第一篇：组织行为学复习提纲
组织行为学复习提纲
1、考试方式：案例分析，其中一篇以富士施乐收购为背景，企业文化为考试范畴。
2、写作要求 ●理论分析 ●决策分 ●解决方案 ●行动建议
3、篇幅要求：每篇不少于400字。
4、考试范围：组织沟通、组织冲突、组织文化、组织变革
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一、1、2、3、4、5、组织沟通
沟通的功能（控制、激励、情绪表达和信息）
沟通的过程（发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪声、反馈）沟通的方向（上行沟通、下行沟通、横向沟通）组织沟通（链式沟通、轮式沟通、全通道式沟通）沟通模式
口头：会议、视频会议、电话。
书面：信件、ppt、电子邮件、即时通讯、文本通讯、社交媒体、博客、其他。非语言沟通：肢体语言
6、沟通渠道的选择
信息丰富度（口头>书面>非语言）信息安全性
7、说服性沟通
自动处理和控制处理、兴趣水平、先验知识、人格、信息的特点
8、有效沟通的障碍
过滤、选择性知觉、信息超载、情绪、语言、沉默、沟通恐惧、撒谎。9、10、全球化层面的意义（文化障碍、文化情景、文化指南）小结
沟通与员工满意度之间的联系；信息不确定性越低，工作满意度越高。信息的失真和模棱两可，言语信息与非信息之间的不一致，都会提高不确定性，进而降低员工满意度。
11、对管理者的启示 ●沟通方式的选择一定程度上决定了沟通的有效性
●不管通过何种方式沟通，都要从员工那里获得反馈，以确保信息被正确理解。●书面沟通产生的误解比口头沟通多；尽量以面对面会议的方式和员工进行沟通。●确保所采用的沟通策略适合接受者以及信息类型。●留意沟通中的障碍，比如性别和文化。
二、1、组织冲突 冲突的定义
当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之产生的一个过程
2、冲突的类型和范围
类型：任务冲突、关系冲突、程序冲突； 范围：二元冲突、群内冲突、群际冲突；
3、4、冲突过程(（潜在的对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果）谈判
谈判策略（分配式谈判、整合式谈判）谈判过程
准备与计划、确定基本规则、阐述与辩论、讨价还价与问题解决、结束与实施 第三方谈判（调停人、仲裁人、和解人）
5、本章小结
冲突对群体或组织单元的作用具有建设性或破坏性。
冲突的水平可能过高或过低，任何一种极端情况都会削弱工作绩效。
冲突的最优水平是它可以防止迟钝、缓解紧张感、激发创造性、促进变革的萌芽、同时不会干扰或妨碍群体或组织内的协作。
6、对管理者启示
●发生紧急情况——权威式管理 ●需要兼顾各方——寻求综合方案
●事情微不足道，或者优先级不够，或者无法平衡利益——回避 ●需要表达通情达理、维持合作、建立信任——迁就 ●目标十分重要但不值得独断——折中
●看重短期效果、不需要维系长期关系——分配式谈判
●在谈判中，要确信你制定了更高的目标并设法找出创造性的方式使双方都能达到目标，尤其当你更看重双方长期关系时。并不意味着要牺牲自身利益，相反，这更需要你努力找出有创造力的解决方案满足双方真正需求。
三、1、2、组织文化
什么是组织文化（指组织成员共享的一套能够将本组织和其他组织分开的意义体系）组织文化做什么
●界定边界，区别其他组织 ●组织成员的身份感 ●促使组织成员认同 ●增加社会系统的稳定性 ●引导和塑造员工的态度和行为
组织文化的束缚（制度化、变革的障碍、多样化的障碍、兼并和收购的障碍）3、4、5、组织文化的创建与维系（原有状态、碰撞、调整、结果：生产率、组织承诺、离职率）员工如何学习组织文化（故事、仪式、象征、语言）
创建道德的组织文化（做一个清晰可见的角色榜样、传达道德期望、提供道德方面的培训、公开奖惩、提供保护机制）
6、创建积极的组织文化（利用员工优势、奖励多于惩罚、强调活力和成长、积极组织文化的局限）7、8、9、职场灵性与组织文化（特征：仁慈、强烈的目的感、信任与尊重、思想开放）全球化层面的意义（不同国家文化敏感性不同）本章小结
组织文化作为一个中介变量。根据组织对冒险的宽容度、对团队的重视程度以及对员工的支持程度等因素，员工对组织形成一种总体的主观的认识。这种总体认知实际上会成为该组织的文化或个性，并影响员工的工作绩效和工作满意度。组织文化越强有力，产生的影响就越大。
10、对管理者启示
●组织文化在短期内是相对稳定的。要想实现有效变革，高层管理者必须参与其中制定长期战略。
●雇佣那些与自身价值观和组织价值观一致的人。“不适应”会造成高的离职率。●员工的绩效表现和社会化很大程度取决于组织文化。
●作为管理者，塑造组织文化的同时，它也会反过来影响你。认真思考灵性的含义以及它在创建积极组织的组织文化发挥的作用。
四、1、2、组织变革
变革的动力（竞争环境的变化、社会潮流的不稳定）有计划的变革
3、变革的阻力
源自个体（习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工）
源自组织（结构惰性、有限的变革范围、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁）
克服方法（教育和沟通、参与、提供支持和作出承诺、发展积极的关系、公平地实施变革、操纵和收买、选择接受变革的人、强制）
4、管理组织变革的方法
勒温的三步骤模型（解冻、移动、重新冻结）
科特的八步骤模型（建立紧迫感、权力联盟主导变革、创建新的愿景指导变革、组织宣传、扫除变革障碍鼓励冒险和创新、规划实现和奖励短期成果、巩固成果、验证成功并加以强化）
5、6、创建一种支持变革的文化（形成一种创新文化、创建学习型组织）文化压力及其管理
压力模型（潜在压力源：环境、组织、个人；个体差异、文化差异，压力后果：生理症状、心理症状、行为症状）
管理压力（个人途径：时间管理、减压；组织途径：沟通、培训、绩效反馈、重新设计工作、身心健康计划）
7、本章小结
想要在竞争的环境中运转良好，组织及其成员就必须经受得起动态变革。
8、对管理者的启示
●组织变革的推动者制定的决策及塑造的行为榜样，将会塑造组织中的变革文化。●管理政策和活动将决定组织能够在多大程度上了解并适应不断变化的环境因素。●有些压力能够带来积极影响；
●精确匹配员工工作量，为员工提供应对压力的资源； ●积极主动地对早期的迹象保持警惕；
第二篇：组织行为学(复习提纲)
组织行为学（复习提纲）
（一）名词解释：
1、组织行为学是指：一个研究的领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
2、人格：是指个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。
3、价值观：代表人们最基本的信念；从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式存在状态更可取。
4、晕轮效应：当我们以个体的某一种特征（智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响；晕轮效应并不是随机发生的。研究表明，在下面这些情况下，晕轮效应出现的可能性最大：当被知觉的特质在行为表现上模凌两可时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。
5、知觉：指的是，个体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础，所以这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。
6、选择性知觉：任何人物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性，因为我们不可能接受自己见到的所有内容，而只能接受某些刺激。我们无法关注周围发生的所有事件，因而只能进行选择性的知觉。
7、目标管理：强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的，可检验的和可测量的，它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标眼神至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。
8、员工卷入：我们把它界定为利用员工的投入来增加他们对组织成功的承诺的一种参与过程，其隐含的逻辑基础是让员工参与到与自己有关的决策并增加他们对组织的忠诚度，提高他们的生产率及工作的满意度。
10、情绪智力：是指擦巨额喝管理情绪线索和情绪信息的能力，包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。
11、正式群体：是指由组织结构界定的，工作分配很明确的群体，在正式群体中个体的行为由组织目标规定，并且指向组织目标。
12、群体思维：它与群体规范有关，指的是这样一种情景：由于群体中从众压力的影响，严重影响了那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点，群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。群体思维表现出的症状：群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化；对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力；那些持有怀疑态度过着不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点不一致；存在一种无异议错觉。
13、员工导向领导者：密歇根大学的研究小组将领导行为划分为两个维度，成为员工导向和生产导向，员工导向的领导者被描述为重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。员工导向的领导与关怀维度相似。
14、信任：是一种对另一个人的积极与其，我们通过对方的言语、行为或者决策相信他不会采取投机行为，在这个界定当中有两个最重要的成分——熟悉性和风险性。
15、心里定格（框定）：是一种使用语言来管理意义的方式。领导者可以利用它来影响人们
看待事件和理解事件的方式，它指的是选择和强调课题的一个或者几个方面而忽略其他方面的活动。
16、权力：指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符
合A的希望，这个定义意味着权力是潜在的，不一定非要通过外在表现出证明它的效果，而且它是一种依赖关系。
17、冲突：它定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利的影响或将
要产生利的影响时，这种过程就开始了。这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相
互冲突时所进行的各种活动。它包括了再组织中人们经历的各种各样的冲突，另外，这个定
义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平，从公平。暴力的活动到微妙的意见不一致。
18、谈判：定义为，双方或多方互相交换产品或服务，并试图福it马志坚的交换比率达成协议的过程。包括分配谈判与综合谈判。
（二）选择题解析：
1、P46-48传记特点包括，年龄（与缺勤率之间存在负相关）、性别（女性更乐于遵从权威，男性更具有进取心并且比女性有更高的成功预期，但这些差异很小）、种族（员工倾向于帮
助与自己同种族的同事，不同种族对待鼓励雇佣少数民族和妇女，雇佣的决策不公）、任职
时间（任职时间与满意度正相关）
2、P54可变比率强化程序在变化的产出次数基础上给予奖励，对行为的影响具有非常高的绩效水平，并且消失缓慢。
3、P315（哪种沟通网络与满意度最高？）每种忘了的有效性取决于你所援助的因变量，轮式结构有利于领导者的出现，如果关注的是成员的满意度，则全通道结构最佳，关注的是精确性的话，链式结构最佳。
4、P52行为塑造的方法：.积极强化.消极强化.惩罚和.忽视
5、P130对他人认识的偏差属于晕轮效应的影响。
6、P109表中马来群岛的权力距离最高。
7、P54组织行为校正五个步骤：识别关键行为；开发基线数据；确定行为结果；开发并
实施干预策略；评估绩效改善状况。
8、P97人格特质对组织行为的影响，核心自我评价（自尊和控制点）、马基雅维里主义、自恋、自我监控、冒险性、A型人格、B型人格、主动型人格。【认为自己可以控制命运的是哪种？】
9、P162【哪个是激励因素？】成就、公司政策和行政管理
10、P268效率最低的是内聚力高而绩效规范低的11、P351路径——目标理论，一、与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明
或者压力过大时，指示型领导回带来更高的满意度，二、当下属完成结构化的任务时，支持
型领导会带来更高的员工绩效和满意度，三、对于认知能力抢货经验丰富的下属来说，指示
型领导可能被视为多余，四、内控型下属对参与型领导更为满意，五、当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。
12、P128归因理论认为我们队个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释，取决于三要素【区别性、一致性、一贯性】
13、P160Y理论为积极型的人性假设，X理论为消极型假设。
14、P159ERG理论的需要理论（存在需要、关系需要、成长需要与马斯洛的自尊及自我实现的需要）跟挫折理论概念认识
15、P253群体当中正式群体是由组织结构规定的、工作分配很明确的群体。
16、P52强化行为有积极强化、消极强化、惩罚和忽视，这些是行为塑造的四种方法。
17、P8成功管理在社交时间占的比例最大，有效管理在沟通时间占比例最大。
（三）简答题
1、P69什么是认知失调，它与态度有什么关系？
答：认知失调又名认知不和谐。(Cognitive Dissonance)认知失调是指一个人的行为与自己
先前一贯的对自我的认知（而且通常是正面的、积极的自我）产生分歧，从一个认知推断出
另一个对立的认知时而产生的不舒适感、不愉快的情绪。然而改变态度就是其中一种解决办
法之一，当他们没有选择的余地时，则不大可能改变自己的态度。认知失调可以帮助我们预
测员工在态度和行为改变方面的倾向性。
2、P270什么是群体思维，它对决策的质量有什么影响？
答：群体思维是指：受从众心理压力或者其他的因素影响，造成群体的观点倾向一致；由
于群体中的从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。
群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。也就是说：在群体就
某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见
解，而后人们又会一致通过。群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不
同见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群
体决策往往都是不合理的失败的决策
3、P345费德勒模型的三维度变量是？并指出任务取向的领导者和关系取向领导者分别在什么样的情况下做的最好？
答：费德勒模型的三维度是指：领导者——成员关系、任务结构、岗位权力。费德勒预期，任务取向型的领导在高和低控制的情境中干的最好，而关系取向的领导者在中等控制的情境
中干的最好。
4、P399请介绍五种权力基础并指出哪些来之正式权力，哪些来之个人权力？
答：五种权力基础是指：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权
力。其中强制性权力、奖赏性权力、法定性权力属于正式权力，专家性权力、参照性权力属
于个人权力。
5、P8对比有效和成功管理者有什么区别，这些研究对管理者有什么意义？
答：首先有效管理者在四类管理活动当中（传统管理、沟通与交流、人力资源管理、社交
网络）沟通时间占的比例最大，社交时间占比例最小，与成功管理者对四类活动的重视程度
差别很大，强调的重点几乎正好相反，成功管理者社交时间占的比例最大，人力资源管理占的比例的最小。
这些结论展示了一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用，贯穿于
管理者的职能、角色、技能、活动和方法中有一条共同的主线：这些观点都认识到对人的管
理的极端重要性，不关它被称为“领导职能”、“人际交往的角色”、“人际技能”，换是被称
为“人力资源管理、沟通及社交活动”，显而易见，管理者要想在工作中有效而且成功，必
须开发自己的人际交往技能。
6、P129判断他人时常走捷径有什么好的结果？
答：.判断他人走捷径一般通过选择性直觉，晕轮效应，对比效应，投射作用，刻板印象，能使我们迅速做出正确的知觉，并为预测提供有价值的资料。然而，它们并不是绝对安全安
全可靠，并会使我们陷入麻烦之中。判断他人时常走捷径有助于我们认识到它们可能带来的失真
7、P203 什么是收入分成，请解释为什么它十分流行？
答：（1）收入分成是一种基于公式计算的群体激励计划。群体生产力从一个阶段到另一
个阶段过程中的提高，决定了他们可以分配到的工资问题。生产率带来的收入部分，在公司
和员工之间则可以按多种比例分配，如五五分成。
8、P309 指出沟通在群体或者组织内的作用，并说明沟通的各种功能
答：作用：沟通可以提高群体工作绩效，人们需要沟通来把信息和想法才会传播开来沟通的功能：1.控制：员工们必须遵守组织中的权力行者无疆用正式指导原则
2.激励：明确告诉员工应该做什么，如何做，没有达到标准时应该如何改进工作
3.情绪表达：用来释放情感，满足员工的社会需要
4.信息：传递资料为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评
估各种备选方案
9、P430请指出功能正常与失调的冲突，这两种有什么区别？
答：功能正常的冲突能支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，但有一些冲突阻
碍了群体的工作绩效，这就是功能失调的冲突！失控的对立与冲突带来了不满，导致共同纽
带的破裂，并最终使群体灭亡
10、P233 介绍一下情绪智力，并说明情绪智力与领导效果有什么关系？
答：情绪智力是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力！包括五个维度：1.自我意识：
体味自我情感的能力 2.自我管理：管理自己的情绪和冲动的能力 3.自我激励：面对挫折和
失败依然坚持不懈的能力4.感同身受：体味他人情感的能力5.社会技能：处理他人情绪的能力关系：高成就者的典型特点是情绪智力，而不是认知智力！成功的关键品质是情
绪智力
（四）案例分析（主要去看书里，下面只是一些主要字眼）
1、P347介绍费德勒模型
答：费德勒权变模型由弗雷德 费德勒提出！其中指出，有效的群体结交取决于以下两
个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度
确定领导风格：影响领导成功的一个关键因素是个体的基本领导风格，一个人的领导
风格是固定不变的界定情境：领导者与成员关系，任务结构，岗位权力
领导者与情境的匹配，任何取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作
效果更好
2、P172公平理论（亚当斯）
答：员工可以使用四种参照比较：
1.自我—内部：员工在当前组织中牌不同职位上的经验
2.自我—外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验
3.他人—内部：员工所在组织内部的其他个体或群体
4.他人—外部：员工其他个体或群体
员工可能与他人比较，也可以与自己过去工作经历比较！选择哪种参照对象，不仅
受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响，而且受到参照对象吸引力的影响。我们关注
四个调节变量——性别，任职时间，在组织中的地位和教育程度或专业水平
3、P164麦克莱兰
答：麦克莱兰的需要理论
1.成就需要：追求卓越，达到标准，争取成功的内驱力
2.权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要
3.归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望
大家看完之后，发现其中有什么不足的，继续做为下一棒完善、、、、、、、、、、
第三篇：组织行为学
组织行为学
组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究
2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究
组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解
缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感
2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通
缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素
问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：
5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法
组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性
第一章 个性与个体行为
基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人
2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式
基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性
2.继发性
卢因B=F(P*E)B是个体行为
p是内部驱动力、特征
E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性
情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。
个体行为的心理过程:1.认识过程
2.情感过程
3.意志过程
第二章 个体心理与行为
需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：
价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果
3.影响忍耐力
4.影响相容性
工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬
3.支持性的工作环境
：1.研究成员对认同程度的核心指标
2.了解成员的态度及动机
3.是不被接受的信仰态度及行为合理化
4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系
价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）
知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质
2.社会实践 3.个性因素
性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统
2.培养坚强的意志
3.形成自我教育的能力
情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。
第三章 群体行为基础
群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用
从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用
2.群体压力抑制成员的独立性
3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论
群体互动过程：1.协同效应
1+1大于2相互作用效果增大
2.社会促进效应
激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向
如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足
2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表
非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用
对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体
3.注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章
沟通
沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上
网络对沟通的影响:1.沟通方向
破除传统的沟通界限 2.沟通方式
灵活组合3.沟通网络
提供了更好的技术平台
跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异
跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
2.加强跨文化培训
3.海外管理人员本土化
第五章
团队
团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理
第六章 冲突
群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员
4。把蛋糕做大
5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章
组织结构与变革
组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用
2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求
古典组织理论：1.泰勒科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，例外原则
2.法约尔行政管理理论
提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路
3.韦伯官僚模型理论
近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论
3.霍桑实验，XY理论
现代组织理论:系统理论
阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论
组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度
有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观
解冻—变革—再冻结
2.急流险滩观
面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变
组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买
4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用
3.通过持续对话增加主管与员工的沟通
第八章
组织文化
组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性
组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段
组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化
组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合
第九章 组织学习
个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统
3.组织主动影响个体
组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型
组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可
学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力
学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致
学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
十章领导
领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人
领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间
2.将时间打包，互补干扰
3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：
一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人
二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点
目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点
十一章 激励
激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向
激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励
激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则
第四篇：组织行为学
中国农业大学
结课论文
论文题目： 论工作压力的预防和疏导
课程名称：
组织行为学 任课老师： 班
级： 学
号： 姓
名：
摘要
随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。
关键词:工作压力 预防 心理疏导
目
录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1
1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素
„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1前言
从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。
1.1研究背景
耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。
1.2国内外研究现状
在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。
1.3研究的意义
随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择
2工作压力的概念
工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。
3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。
3.1导致工作压力的环境因素
（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等
3.2导致工作压力的个人因素有：
（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。
（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。
（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。
3.3导致工作压力的社会原因
员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。
4工作压力的疏导方法
随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。
4.1在思想方式上疏导工作压力
一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。
4.2企业进行内部疏导工作压力
一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。
4.3建立心理疏导机制
采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。
5归纳与建议
首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。
参考文献
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第五篇：组织行为学
《组织行为学》论文
学号：119094008
姓名： 金 辉
专业：工业工程
班级: 工111班
论激励理论在企业中的应用及个人启示
【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法．并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。
【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能．也是最令人感到困惑的职能．这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。
一、激励理论大致可以分为四种类型
(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。
1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。
2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
3、麦克利兰德的成就需要理论。麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。
4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。(二)过程型激励理论。
我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。(三)强化理论。
这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。(四)综合型激励理论。
综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。
二、激励理论在企业管理中的新进展
（一）、激励向企业经营者倾斜
我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下．企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次．企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。
（二）．侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究
1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论．这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励．这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系．从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步．但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的．难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。
2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能．并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据．设置合理的激励机制和约束机制．对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性．即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发．与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面．采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。
三．激励理论在企业管理中应用的实例
目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。
以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。
此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来；提高员工培训的针对性；采取灵活的培训方式；增强员工培训的危机意识；创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论；同时通过目标设置，激发职员工作的热情。
在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。
四、激励理论在现代企业和个人的启示
在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。
激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。【参考文献】
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