第一篇：中小企业人力资源管理制度
人力资源管理制度
第一章 总则
第一条 本公司人力资源管理的目标是吸纳优秀人才，建立高素质员工队伍，为公司发展提供人力保障。
第二条 综合管理部是公司人力资源管理职能部门，根据公司发展需要和国家有关人事政策，负责公司人力资源计划制定和员工招聘、录用、考评、晋级等工作。
第三条 本公司所有员工分为两类：正式员工和试用期员工。
正式员工与公司签订劳动合同，由公司统一办理社会保险，享受公司的福利待遇。
第四条 公司新聘人员一般需经过三个月的试用期才可聘为正式员工。
第二章 招聘、录用及考核
第五条 综合管理部根据各部门招聘申请，提出公司招聘计划，报总经理批准后执行。
第六条 员工招聘应有明确的职位、岗位和职责。招聘方式采取面向社会公开招聘或由公司内部员工引荐。
第七条 招聘基本条件
1、身体健康，品行端正，素质优良，无不良记录；
2、年龄在18--40岁之间，特殊情况不超过50岁；
3、具有大专以上学历，法律、会计专业从优。第八条 招聘流程
1、填表：应聘人员先到综合管理部填写《应聘登记表》，并提供相关证件的原件和复印件，近期一寸免冠照片2张。
2、初选：综合管理部负责校验应聘材料，根据应聘岗位的不同，分别转交给相应的求才部门，求才部门确定初选名单后，由综合管理部电话通知对方面试。
3、笔试和面试：公司成立招聘小组，负责对人员的筛选。招聘组至少3人，分别有人事、用人部门和公司领导组成，公司招聘小组对应聘人员进行笔试、面试，填写《应聘人员面试评估分析表》，报总经理审批。
第九条 录用
1、确定录用名单后，综合管理部负责通知拟录用人员。
2、应聘人员接到录用通知后，到县级以上医院进行常规项目体检，体检不合格者，不能正式录用。
3、应聘人员接到录用通知后，三日内如不能正式报到，取消其被录用资格。
第十条 报到
1、被录用人员在三日内到综合管理部报到，报到事项有：（1）提供体检健康证明；（2）签订服务自愿书；
（3）申领办公用品及其他物品；
（4）接受企业文化、企业理念及相关规章制度的学习培训。
2、新录用员工根据岗位不同，确定三至六个月的试用时间，试用期间按试用期工资标准执行；试用期不满一周因个人原因离职者不发工资。
第十一条 聘用
1、部门经理对试用期员工的工作绩效进行考核，并结合公司《员工考评个人档案》，提出提前结束、按原定期限、延期、解聘之建议，送综合管理部审核后报总经理批示。
2、员工由试用期转入正式聘用，填写《员工转正申请表》由综合管理部备案存档，并签订正式劳动合同，享受公司正式员工待遇。
3、公司根据有关规定，确定员工在试用、正式录用时的基本工资、绩效工资及其他福利。
第十二条 除试用期员工外其他人员的考核由综合管理部负责。
第三章 晋升及岗位调动
第十三条 管理干部任免
1、公司管理干部任免通过聘用制实现，即聘用和解聘。
2、公司总经理室成员及财务负责人的任免，由总经理提名报董事会批准，并留存档案。
3、公司其他中层干部的任免由总经理决定。第十四条 职级升降
1、公司建立正常职级升降机制。
2、职级升迁由部门经理推荐，综合管理部考评后，报经总经理审定，由综合管理部行文通告。
第十五条 岗位调动
1、为了做到人尽其才，允许员工在公司内部进行岗位调换。
2、员工岗位调换的审核权限：
(1)一般员工部门内调换，由部门负责人审核，报综合管理部备案。跨部门的调换，由原部门和拟调部门负责人协商，由综合管理部报总经理批准后执行。
(2)中层干部调换，由综合管理部提议，总经经理办公会讨论通过后执行。
第四章 解聘、辞退和辞职
第十六条 解聘、辞退和辞职管理必须严格依据国家劳动法规、政策和劳动合同执行。
第十七条 员工有下列情形之一的，公司将予以解聘或辞退：
(1)在试用期被证明不符合录用条件的；(2)严重违反公司规章制度和劳动纪律的；
(3)严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损失的；(4)患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的；
(5)不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任的；
第十八条 员工辞职应提前30日提出申请。
本制度自公布之日起执行，由综合管理部负责解释、补充。
二〇一六年五月 附表1应聘登记表
附表2招聘面试评估分析表 附表3员工考评个人档案
第二篇：中小企业人力资源管理制度样本
重庆*******有限公司
人力资源管理制度
一、招聘：
1、招聘原则：
源头性，从品行、能力、学历、经历等各方面严把入门关，德才兼备，以德为先。有效性：围绕岗位要求拟定正确、合理、与工作性质相符合的考察项目。
客观性：招聘者应克服自身主观因素的影响和应聘者身份等因素的障碍，做到公平、公正。
可靠性：评判结果能反映应聘者的实际才能、学识高低。
广博性：广泛考察应聘者所要担任的工作的每一种能力。
2、招聘的程序及过程。
用人部门与人力资源管理部门共同确定岗位及任职标准，包括年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。
选择招聘地点：人才交流中心，各专业技术学校，自荐，他人推荐。
严格审核各类证件的真实性和含金量。
审核个人履历，对不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查。
招聘人员共同依据岗位标准对应聘者做出评价。
录用人员于报到后，试用开始前，应在企管部门办妥下列手续：
妥本公司员工档案；
②缴验学历证件及身份证；
③最近半身正面免冠照片2张。
二、任职
1、有下列事情之一者，不得任用：
曾犯刑事案件，经判刑确定者；
通缉在案，尚未撤消者；
吸食毒品者；
身体有缺陷、或健康状况欠佳，难以胜任工作者；
未满十六周岁者。
试用
新进人员除另有规定外，自到职日起三个月为试用期，必要时可视其试用期间成绩表现之优劣予以缩短或延长之。
试用人员成绩表现优良者，由其直属单位主管填报试用人员任免签报单呈报总经理核准正式任用。
试用人员成绩表现欠佳者，应由其直属主管权宜延长试用或停止试用，并填报试用人员任免签报单层呈总经理审核。
3、本公司各级人员的职责，除依岗位职责外，如未经该职责书列载，而经上级主管指派办理者，应尽力完成，不得拒绝。
4、本公司员工均应遵守下列规定：
遵守本公司一切规章及公告。
尊重工厂信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。
尽忠职守，保守业务上的一切机密。
执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故稽延。
爱护工厂财物，不浪费，公物非经许可不得私自携出。
待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
注意本身品德修养，切戒不良嗜好。
出勤管理应依员工出勤管理制度规定办理。
5、调迁
本公司基于业务上的需要，可随时调迁员工的职务或服务地点，员工不得借故推诿。调任人员应依限办理交代并报到完毕，如主管人员逾限五日，其他人员逾限三日，即视同自动辞职。
调任人员在接任者未到前离职时，其所遗职务由其主管或其主管指定之其他人员代理。调任人员之薪资自到新职日起，按日计算。
6、本公司员工出差按员工出差管理制度执行。
7、请假
员工请假一天以上者由所属主管核准后，呈总经理核准，并送企管部登记后，始为准假。
凡未经准假而擅离职守或未经批准续假而缺勤者，除因临时大病或重大事故经证明属实，并于事后三天内依规定呈核外，应以旷职论处。
员工请假不论假别均应书明理由，病假超过三天者（含三天），应检附医师证明文件。惟外伤可显示者可酌情免附。
请假逾期，均以旷工论处。
因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视其病况与在工厂资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病假。
请假期内不发薪水
8、停职
⑴、员工有下列情况之一者，应予停职：
违犯本公司规章之嫌疑，情节重大，但尚在调查之中，未作决定者。
②违犯刑事案件，经司法机关起诉，判刑但未确定者。
⑵、前条各款如经查明，无过失或判决无罪者，可申请复职，如准予复职，除因非本身过失而致停职者外，不得要求补发其停职期间之薪水。
⑶、第三条 在停职期间，薪水停发，并应即办理移交
9、其他管理办法参见本公司各项规章制度。
三、培训
1、本公司视业务需要举办定期或不定期的业务、技能或质量之培训。
2、有关培训，其应参加人员、课程、时间、地点悉依既定计划办理。
3、本公司为培训之执行可指派各有关人员担任讲师或学员，被指派者不得借故推诿。
4、本公司视实际需要，可聘请外来专家担任讲师或指派有关人员参加外界举办之有关业务讲习。
5、各种培训或讲习，于期满后均应举办测验，或提出心得报告，其成绩作为员工考核资料之一。
四、考核
1、考核目的：绩效管理的直接目的不在于对员工报酬的评定，而在于对员工技能和工作表现的评估上，不断提升员工的综合素质，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性。
2、考核原则：公开、公平、公正。
3、考核办法：
副总经理、部门经理、助理及其他需要单独考核的员工之考核由总经理评核。每月考核一次，并以次为基
础计付绩效工资。考核标准按各自岗位相应标准执行。一般员工的考核，由其直属主管逐层评核后转总经理核定。
一般员工的考核：
各级主管人员对其直属员工，负有记录平时工作优劣之责任。
一般员工应每季进行一次综合考核，按《员工通用考核表》及其他相关实施细则将各项人员之工作情况，逐一详列于考核表中，详细评核其工作绩效，并将结果分为A、B、C、D、E五等，凡列A等及E等者，均应详述理由，呈总经理核阅及保存，作为考核、培训等的参考依据。
综合评判为“D”者，人力资源管理部门将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
5、绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
6、工作考核应于员工到职届满三个月后之当年年底办理。由其直属主管依据平时工作考核成绩及勤惰情况予以评核。评核等级分为A、B、C、D、E五等，A等或E等的考核，均应详细列述具体事实及理由。其在考核中曾受记过以上处分或请假超过规定期限或旷工累计达三天以上者，不得考列A等以上。
7、凡考核优异者，经总经理报请董事会核准后发给特别年终奖金（数额由董事会商定），其中列D等者不发给年终奖金、列E等者予以辞退。
五、奖惩
1、奖惩标准参见公司《奖惩制度》。
2、员工之奖惩事项，由各部门主管列举事实，逐级核定，并呈请总经理核定。
3、本公司《奖惩制度》其他未列举的其他应予奖励或惩诫事项，可视情节轻重分别予以奖惩。
4、员工奖惩可累计，同一功过不得相互抵销。
六、附则
本制度经总经理核准后公布实施，如有未尽事宜，可由总经理核准修订。,
第三篇：关于中小企业人力资源管理制度的研究
关于中小企业人力资源管理制度的研究
1，中小企业管理制度完善
(1)主要包括哪些制度
(2)制度范本
2，中小企业上市的人力资源要求与人力资源措施
（1）上市对人力资源存在哪些需求
（2）上市需要人力资源做哪些改进和支持
3，中小企业中高层招聘
（1）招聘渠道
（2）招聘组织
（3）薪酬安排
4，中小企业人力资源制度完善
（1）包括哪些制度
（2）每项制度的基本内容
（3）人力资源制度体系
一，中小企业管理制度完善
1，主要包括哪些制度
（1）
（2）
（3）
（4）战略管理 营销管理 采购管理 财务管理
（5）计划管理
（6）网络管理
（7）行政管理
（8）人力资源管理
（9）生产管理
（10）质量管理
（11）仓储管理
2，制度范本
。。后附
二，中小企业上市的人力资源需求与人力资源措施
1,上市对人力资源存在哪些需求
2，上市需要人力资源做哪些改进和支持
更多关注法人治理结构是否完善，机制是不是健全和具有激励性，以支持公司未来的成长，完善相关人力资源工作，特别是社保、公积金缴费基数。需要派遣的转为派遣工，大体如下： 企业上市之前要规范化人力资源管理，包括以下内容：明确企业的长期战略，以及企业人力资源管理战略，配合公司发展规划，审核和制定人力资源发展规划，控制人力预算，合理配置人力资源；
价的上涨，对于他们来说，收入的增加对他们有着很现实的激励性，但是也还应该要由长期激励，毕竟他们是企业的中流砥柱，他们的流失是企业的亏损。
四，中小企业人力资源制度完善
1，包括哪些制度 2，每项制度的基本类容（1），职位分析
根据其他部门提供的信息，编制职位说明书；与其他部门进行沟通.修订职位说明书。
(2),人力资源规划
*战略规划：根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针.政策和策略的规定
*组织规划：对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集.处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查.诊断和评价，组织设计和调整，以及组织机构的设置等。*制度规划：人力资源管理制度体系建设的程序.制度化管理。
*人员规划：对企业人员总量.构成.流动的整体规划，包括人力资源现状分析.企业定员.人员需求与供给预测和人员供需平衡。
*费用规划：企业人工成本.人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预测.核算.审核.结算以及人力资源费用控制。
（3），招聘与配置
招聘：*根据规划确定招聘的时间和范围，人员的需求量*发布招聘信息
*对应聘人员进行初步筛选
*配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选*为新员工办理各种手续*招聘评估
配置：*空间配置：劳动分工等
*时间配置：工作轮班，班次等（4），绩效管理
绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈
*制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别.周期.方式.步骤等.*指导各部门确定考核指标的内容和标准*对管理者进行考核培训*组织考核的实施*处理员工对考核的申诉*保存考核的结构
*根据考核的结果做出相关的决策（5），薪酬管理
*企业员工工资总额管理*企业员工薪酬水平的控制*企业薪酬制度的设计和完善*员工的福利与保险
*日常薪酬管理工作：薪酬市场调查薪酬激励计划
员工满意度调查
人工成本进行核算考评调薪（6），培训与开发
*制定培训体系，包括培训的形式.培训的项目.培训的责任等。*汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划*组织实施培训计划*收集反馈意见（7），员工关系管理
*制定企业文化建设的方案并组织实施*建立沟通的机制和渠道*听取员工的各种意见*规划员工的职业生涯*劳动安全卫生管理*处理员工纠纷3，人力资源制度体系：
第四篇：中小企业人力资源3
〔作者简介〕罗眉(1972—),女,四川眉山人,四川行政学院工商旅游系,经济师。
〔收稿日期〕2004-09-06 民营企业人力资源管理的局限与突破 罗 眉
(四川行政学院,四川成都 610072)内容提要 在我国民营企业中,人力资源的管理多数受家族管理模式的制约,表现出人力资源管理与配置的封闭
性、排他性、激励与约束不对等、用养失衡、雇佣意识浓厚等局限,要突破这些局限必须树立现代人力资源管理理念, 冲破家族本位思想束缚,建立现代企业制度,健全企业规章制度,实现人力资源管理的科学化、制度化,以及构建先 进的企业文化。
关键词 民营企业 人力资源管理 局限对良策
【中图分类号】F272.92【文献标识码】A【文章编号】1008-6323(2004)05-0070-04
一、民营企业人力资源管理家族化的局限性(一)人力资源配置的相对封闭性和排他性 我国大多数的民营企业人力资源的配置格局 主要是以亲友为主体、亲情为纽带,企业主控制 一切。民营企业这种相对封闭的人力资源配置方 式有其合理性:一是企业具有强烈的创业冲动和 创造欲望;二是能在短期内凝聚到企业发展所需 要的人力资源,从而使家族企业能快速和低成本 创业。但其劣势也非常明显:一是近亲繁殖。企 业以“家族成员”利益为中心,企业内从财务到 人事等核心部门充斥着本家族人士,造成人力资 源质量难以保证。二是经验管理。满足于自己已 有的经验,总是把自己的经验放大成游戏规则, 不尊重员工的智慧。三是非契约性合作。即以血 缘亲缘为主要纽带的合作使得成员之间的行为及 责权利缺乏契约的刚性约束,导致管理的随意性 很大。四是因人因亲设职设岗,使非家族人员倍 感压抑,特别是使一些优秀员工和中层管理人员 感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。五 是制约企业发展规模。封闭式的人力资源管理只 能适用于较小规模的企业,一旦企业规模扩大, 管理层级增加,超出了家族企业创业者的能力控 制范围,便很容易导致企业的溃退。(二)激励与约束不对等
在民营企业的人力资源管理中,激励与约束 的不对等主要表现在两个方面:一是对家族以外 的成员约束大于激励,处罚多于奖励,将外聘人 员视为人力成本,而不是作为人力资本,他们除 了享有劳动收入,即工资外,几乎不存在任何形 式的激励性收入,甚至连超时劳动也不予补偿。这种员工不能参与企业剩余分割,不按能力和贡 献大小进行分配的模式,就没有体现人力资本的 作用,抹杀了员工对企业积累的贡献,从而影响 企业员工的积极性。二是由于内部特殊的人际关 系格局,对待家人和“圈外人”的态度有明显的 不同,在用“圈外人”时,不信任感较强,常常 ·70· 许多的处罚条款加以约束,而对待家人则可
以放弃管理原则,甚至用家规代替企业的管理制 度,其结果使企业的管理制度在家庭成员面前失 灵,造成企业管理混乱,效率低下。(三)人力资源用养失衡
许多民营企业管理者缺乏开发培养、合理使 用、有效管理人才的观念,把人力资源视为成本 和“蜡烛”,在他们看来,人力资源的使用是一 种成本,既然是成本,在管理时自然会把注意力 放在如何节约成本上,忽视人的主动性,不重视 企业的人力资源开发与管理,因为开发培养是要 付成本的。企业为了节约成本,对人力资源常常 过度使用。据有关调查表明,多数民营企业存在 超时或超强度劳动问题,对计件制工人按工作量 付酬,而对一些技术和管理岗位的员工加班,则 常常是象征性地发一点加班工资,或者根本就不 发加班工资,劳动强度远比一般国有企事业单位 大。民营企业在人力资源开发培养上还存在急功近利思想,过分看重所聘用人才带来的回报,尤 其是近期效益。许多民营企业在招聘人才时往往 要求有工作经验,最好是招进来就能用,在人才 培养方面表现为不等、不养、不储,把对员工的 教育培养视为是社会和政府的责任,普遍存在着 “只用不教”或“重用轻教”的现象。这种用养 失衡的现象,无疑会影响企业员工整体素质的提 高,也影响着企业核心竞争力的提高。(四)员工雇佣意识浓厚
由于民营企业产权的封闭性,企业主与员工
之间缺乏合作互利的意识,员工把自己定位于打 工者,被企业主雇佣干活拿钱,企业主则认为企 业是花钱雇人干活。在雇佣观念的支配下,其人 力资本在企业中缺乏应有的地位,在企业内部没 有一种合作互利的机制,员工的积极性和对企业 的关心度被严重地削弱,企业的未来对员工缺乏 吸引力。企业员工不关心企业,企业自然也就难 做。由于民营企业的雇佣意识较强,加之根深蒂 固的家族观念,管理的随意性较大,使员工的自 尊和归属感受到损伤,从而导致企业员工的频繁 流动,而企业员工频繁流动,又导致民营企业在 人力资源方面的缺陷与不足,从而严重影响企业 的成长。
二、突破民营企业人力资源管理局限的对策(一)树立现代人力资源管理理念,冲破家 族本位思想束缚
在民营企业,要树立现代人力资源管理理
念,首先是要树立“以人为本”的管理理念。人 本管理是现代人力资源管理的基本价值观,它强 调人是具有多重要求的社会人,要求尊重员工需 求,关心员工的成长与发展,重视员工的主体性 和参与性,反对把员工仅仅看作是生产工具。民 营企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的 思维模式,确立将人视为管理的主要对象和最主 要资源的人本管理理念,坚持把人才作为企业运 行的第一要素,无论在企业人才结构的战略设计 上,还是开发、利用、培养人才的规章制度上都 应以员工为核心,体现人本管理思想,运用各种 手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造 性,发挥其最大潜能,为企业发展提供智力支 撑。民营企业的经营者要重新认识人力资源在企 业发展中的重要作用,人力不是成本,而是资 源、资本,是能创造更多价值的资源和资本,因 此,人力资源管理要把注意力放在如何开发人力 的潜能,使人力发挥出更大的作用,让人才的知 识、能力充分为企业创造价值。其次,确立市场 化的用人观,跳出家族成员的圈子,按照科学
化、社会化、市场化的要求选人、用人。无论是 家族内部还是家族外部的人才,都应有平等的竞 争机会。企业应大胆选择懂管理、善经营的人才 担任要职,家族成员不适应管理的应放弃管理位 置,对家族外的管理人才赋予实职实权。第三, 树立人才战略管理观,以持续经营的战略眼光广 纳贤才,克服人力资本经营、培养、引进和使用 中的短视弊端。民营企业的人力资源战略管理包 括两方面:一方面要根据组织的发展战略,制定 出切实可行的、科学合理的人才培训开发规划, 建立健全企业的培养机制。把培训当作一项投 资,在全年的工作预算中,划出一定比例的培训 经费,专用于对内部员工的培训;另一方面应改 ·71·
人事部门及人事管理职能的传统看法,企业
人力资源管理部门应逐步从作业性、行政性事务 中解脱出来,更多地从事战略性人力资源管理工 作,企业人力资源管理部门应由原来的非主流的 功能性部门,转而成为企业经营业务部门的战略 伙伴,将自己的注意力从当前的操作层面向未来 的战略层面转移。要提高人力资源开发与管理部 门的战略地位,加大对专职人力资源开发与管理 人员的配备和培养,提高其素质和能力,真正使 人力资源管理者具备开发新的人力资源管理实践 的能力,通过培训、工作流程再造等提高效率和 降低成本的手段来扩大员工对企业的贡献。(二)建立现代企业制度,促进民营企业人 力资源管理科学化
现代企业制度作为一种适应社会化大生产和 市场经济要求的,产权明晰、权责明确、管理科 学的新型企业制度,它的核心是公司制,其基本 特征:一是产权明晰,二是所有权与经营权分 离。民营企业要从家族产权制度模式转为所有权 与经营权分离的现代企业产权制度模式,是一场 深刻的革命。对于产权关系明晰的民营企业来 说,遇到的问题就是如何处理所有权与经营管理 权的关系问题。目前,许多的民营企业想改变所 有权与经营管理权不分的现实,但又处于两难的 境地:一方面是企业的发展需要所有权和经营权 分离;另一方面又有种种顾虑,担心所有权和经 营权分离后出现受托人与委托人的利益不一致, 委托人难以监控受托人,产生受托人内部控制现 象,等等。在现阶段,我国民营企业实现现代企 业产权制度主要应突破两大障碍: 1.突破企业主惜变和拒变心理。由于主客
观原因,现阶段我国不少民营企业主都或多或少 存在着惜变和拒变心理,不愿把自己辛苦积累造 就的企业交给领薪经理层,自己退居二线掌握企 业的所有权。就其原因:一方面是他们对自己来 之不易的私有财产的珍惜。中国改革开放前的三 十多年间一直处于极度贫困状态,很少有家庭能 够拥有一些自己的私人财产。改革开放政策唤醒 了中国人内心追求财产的强烈欲望,正是在这种 背景下涌现出中国新一代民营企业家,他们以其 敏锐的经济头脑以及不畏艰难的创业精神,造就 了自己的企业王国,积累了以前不敢奢望的财 产。在这种情况下,要让他们自发地进行企业制 度创新,把企业的经营权移交给他人掌管,确实 很难令其从心里接受,有的甚至明知道自己难以 管好企业,但由于这种心理文化的影响,还是不 愿放权。另一方面,怕担变革的风险,从心理上 就拒绝变革,宁可守着陈旧的“奶酪”也不愿意 通过变革享受新的“奶酪”。当然,民营企业选 择什么样的企业体制和管理方式,要由企业根据 自身的实际情况选定。
2.突破家族制,建立职业经理人制度。必
须解决以下三个问题:一是企业主对职业经理人 的信任问题。民营企业引入职业经理人最大的制 约因素在于不同观念的碰撞和家族对职业经理人 的不信任。在不少人的思想观念里,家族式企业 理所当然的应该由家庭成员来掌管,由外人来掌 管不放心,认为职业经理人不是自家人,对其忠 心和可靠性表示怀疑。二是职业经理人对企业的 忠诚度问题。职业经理人的忠诚度不是从天上掉 下来的,而是在一定的制度环境下形成的,它反 映一定的社会文化和社会共同遵循的道德规范、行为准则。目前许多民营企业对于职业经理人的 约束制度不健全,多数仅靠口头承诺建立合作关 系,没有成文的协议固定下来,这会成为日后分 歧和分手的隐患。因此,要避免职业经理人不忠 诚的问题,除了加强思想道德教育、法制教育 外,必须完善相应的制度,从制度上加以约束。三是如何激励和约束职业经理人问题。在激励机 制方面形式很多,除工资、奖金、绩效挂钩,以 及其他诸如住房类的重要物质激励外,最根本的 是要通过如年薪制、风险收入机制、人力资本信 誉机制等激励其行为长期化,而且依据长期的经 营业绩支付报酬的比例要大,真正起到促使他们 行为长期化的作用。在约束机制方面,主要是健 全企业内部的治理结构,充分发挥董事会、监事 会、股东大会对经理人行为的制衡作用;同时建 立健全企业的规章制度,通过契约形式明确经理 人的职责和义务,强化经理人的责任意识,并要 求职业经理人提供一定的财产担保,若没有完成 ·72·
或损害了委托人的利益时,可以直接追究其 责任或用私人财产补偿,使其承担一定的代理成 本。
(三)建立健全企业规章制度,使人力资源 管理制度化
民营企业要从制度上建立和完善人力资源管 理体系,应从以下几个管理环节入手:第一,科 学地制定人力资源规划,根据企业战略目标和未 来的实际需求,制定人力资源的获取、利用、保 持和开发策略。第二,扩大招聘范围,打破人力 资本的封闭运作体系,对不称职的家族成员要有 退出机制,面向社会吸收更有价值的人力资本。第三,建立和完善激励和约束机制。激励机制包 括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估,并 以此为依据公平地实施奖酬;约束机制最重要的 是法理约束,通过法律规范等来规定当事人的权 力、义务和责任。此外还有道德约束、情感约束 等。第四,帮助员工制定职业生涯计划。开发员 工的知识与技能,使之了解自己的专长、兴趣, 在此基础上,使员工所长与公司所需相一致,在 实现企业目标的同时实现个人目标。(四)构建企业文化,培育员工对企业的忠 诚
民营企业不仅要信奉“以人为本”的理念, 记人之功、用人所长、待人以诚、容人以过,而 且要建立与理念一致的文化环境,努力创造信 任、和谐、合作的环境和氛围,用企业自身独特 的文化精神理念指导员工的行动,贯穿于人力资 源开发管理的整个体系和所有环节。通过建设有 自身特色的企业文化、营造一种尊重员工、关心 员工、体察其需求,发挥其才能的人性化的企业 文化氛围,在员工和企业之间建立起一种互动依 赖的关系,使员工产生一种归属感,并使其进一 步转化为一种积极的工作动力。目前,我国不少 民营企业的文化建设相当薄弱,有的甚至是空 白。民营企业要想发展,就必须结合自身实际情 况,建设有特色的企业文化,并使企业文化在人 力资源开发中发挥更广泛的作用,用文化的认同 力量把家族外的成员凝聚在企业内部,创造出一 个团结奋进的企业整体。参考文献: [1]卢福财、胡大立.21世纪民营企业发展方略[M].经 济管理出版社, 2003.[2]刘智勇.WTO与民营企业人力资源管理[J].政策与 管理, 2002, 2.[3]郭娅娟.加强管理迎接挑战———民营企业人力资源管理 探讨[J].淮阴工学院学报, 2003, 4.[4]李东.民营企业的人力资源管理[J].学术交流, 2001, 6.[5]胡在铭、刘志刚.民营企业的人力资源管理[J].人力 资源开发, 2003, 12.[6]刘正芳:我国民营企业持续成长的内在机理研究[J].四川行政学院学报, 2004, 2.责任编辑:李 翔
Limitation and Break-through of Human Resources Management of Enterprises Run by Civilians Summary of the essay:Among enterprises run by civilians in China, the major management of human resources is restricted by the family management mode, displaying such limitations as closing, exclusiveness, lacking scientific process, and encouraging and restraining from asymmetrically, using and fostering being unbannanced, denseness of the consciousness of employment.To breaking through these limitations.we must establish concepts of the modern human resources management, break through the fetters of family standard thought , set up modern enterprise system , establish and improve system of enterprise’s rules and regulations, make the human resources management scientific and institutionalized.Key words:Enterprises Run by Civilians, management of human resources, limitation ·73·
第五篇：浅议中小企业人力资源培训
浅议中小企业的人力资源培训
【摘要】人才强企战略在众多中小企业管理理念中日益提升，人力资源培训是中小企业增强竞争力的重要途径。本文浅析了我国中小企业人力资源培训中存在的主要问题，并从培育企业文化、建立激励机制、完善评估机制等方面，对加强中小企业的人力资源培训进行了对策思考。
人是企业战略目标实现的基石，人才的数量和质量决定了企业核心竞争力的高低。在竞争日趋激烈的市场环境下，中小企业要在竞争中获得一席之地，就必须利用好培训这个“助力器”来提升和拓展员工的素质能力，培养和开发优秀的人才，从而推进人与企业的共同发展。
一、人力资源培训在中小企业发展中的战略地位
在知识经济时代，人力资源已成为现代经济增长的战略性资源，成为企业最重要、最宝贵的资产。对中小型企业来说，加强培训工作、提高企业员工的素质和工作能力，是促进中小企业健康发展的一项战略性举措。
（一）有利于增强企业的核心竞争力。中小企业正面临着市场瞬息万变和竞争更趋激烈的现状，企业要和员工成为命运的共同体，必须着力提高企业员工的素质和注重发挥“人”的作用，并围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训是形成企业核心竞争力的重要渠道。员工经过教育和培训，能够提高整体素质，同时提高企业劳动生产率，最终起到提升企业竞争力的作用，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益。自从1960年美国经济学家舒尔茨创立了“人力资本”学说以后，人力投资的理念逐渐被社会所接受。人力资本理论认为，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。
（二）有效地帮助员工提高知识、技能和能力。任何一个人的知识和技能在短期内都有可能过时，而且许多人的职务水平与实际能力也存在一定的差距，而良好的培训是弥补或拉近这一差距的有效手
段。也就是说，当发现企业员工缺乏适应实际工作所要求的知识和技能时，及时地进行培训，能提高其适应新工作的能力。通过对员工进行培训，以达到更新员工知识、技能、理念以及提高员工综合素质的目的。员工的整体素质得到提升，获得的便是一份终生保值的财富。
（三）培训可以塑造一个“学习型环境”，增强员工的归属感。企业应塑造一种融洽、和谐的学习环境，使员工能够感到愉快、舒适地学习。而人力资源素质得到提高，必然推动和加速企业的技术创新和管理进步，使企业获得长足的发展。企业根据每个员工自身的特点，设计员工自己的职业生涯，最大限度地调动每个员工的积极性，使员工的个人需要在企业的发展中得到满足，以减少人才的流失。
二、当前中小企业人力资源培训中存在的问题
当前，政府对岗位培训和职业训练比较重视，并通过立法建立了相应的法律体系，如《中华人民共和国职业教育法》、《中华人民共和国劳动法》等都对职业培训提出了明确的要求。2002年8月，政府又出台了《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的规定》，这表明职业培训已经越来越受到我国政府的高度重视。但是，在中小企业，员工的培训工作还处于起步阶段。
（一）培训认识不到位。一方面，从中小企业管理者角度看，认为培训是一项成本支出，不能直接产生经济效益，而培训投资的回报率又存在一定的不确定性，因此觉得培训对企业来说既困难又不合算。同时，管理者还有着人才流失的顾虑。另一方面，从员工角度看，并没有把培训与提升自我技能很好的联系起来。此外，很多企业认为“培训是给员工最大的福利”，员工不能从中看到直接的“福利”，反倒造成员工对培训的不重视。
（二）培训目标不够明确，方法单一。企业人力资源培训，目前仍处于初级阶段，培训工作带有一定的短期行为，即仅仅满足短期需求和眼前利益，没有将企业发展规划和员工的生涯设计结合起来仔细设计和强化对员工的培训。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“教师讲、学生听、考试测”，从而使员工对培训感到枯燥无味，使培训效果不理想，职工对培训兴趣不大。
（三）培训评估机制不健全。企业人力资源培训存在的最大问题
在于无法保证有限的培训投人产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估，没有建立完善的培训效果评估体系。仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做有效的跟踪调查、分析，不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置起来，培训后的一次性考试大多数流于形式，实际效果差，有时造成培训与生产经营实际脱节。
三、中小企业加强人力资源培训工作的对策
（一）培育企业文化，构建学习型企业。所谓学习型企业，是指在终身教育、终身学习思想指导下，以人的发展为本，立足企业实际，适应企业的改革和技术进步的需求，促使全体员工，人人、时时、处处不断地进行学习，提高素质，从而获得持续发展和创新能力的企业组织形态，是教育活动和生产实际相结合、学习与工作一体化的企业。对于中小企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。为了弥补这些不足，企业就应从强化经营理念、培育企业文化方面入手，将构建学习型企业的思想灌输到企业的每一个层级每一名员工，增强他们的责任感和归属感。
（二）选择恰当的培训方法和手段。在选择培训方法和手段时，要考虑到培训对象是成年人，他们在心理和生理结构上已经成熟，都是有一定生活和工作经验的人。另外，培训毕竟不同于学校教育，采取灌输的培训方式不能取得理想的培训效果。合理的培训方式方法，是取得良好的培训效果的保证。因此，企业在培训中要特别注重培训的方式方法，要按需施教，学以致用，提高培训效果。一是采取自学、研讨、模拟、示范、实习等培训方式。中小企业应以不脱产的短期培训为主，鼓励自学。同时，还可以采取一些视听教学、角色扮演、小组讨论等方式，在企业内部形成一种学习氛围。二是针对中小型企业在人力资源培训中资金比较紧张、筹资困难的问题，在筹措资金方面可以采取一些灵活的方式方法。例如，一方面，可以将员工薪酬中的8—10％作为培训基金，鼓励员工自我投资，以减轻企业的经济负担；另一方面，可以与员工签订培训协议，规定其在3-5年内不得离开单位，否则要赔偿单位一定的培训费用。这样就从一定程度上制约了员工培训后跳槽的现象。三是采取培训外包方式。由于部分中小型企业自身没有条件和能力为员工提供比较正规的培训，在这种情况下，企
业就可以选择专业的培训机构。这样不仅可以保证培训工作的正常开展，而且能够降低培训成本，也使培训效果更加明显。四是鼓励员工自我进修。员工可以根据自身的需求，规划自我学习目标，参加各类培训班或进修学历。
（三）建立培训激励机制。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出：“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％一30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％”。这表明了激励机制的重要性。中小企业的培训激励机制可以概括为两方面的内容：一是将培训本身作为激励员工积极向上的一种必要手段。员工在接受培训后，提高了个人素质和工作技能，便会更加努力的工作。二是根据培训的成效对参加培训人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业，参加培训的人都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。
（四）完善培训成果的评估与转化。对培训进行评枯，可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等方面的目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案及培训需求鉴定等方面的工作。培训评估一般分为四个层次：一是学员反应，主要指标是授课满意度；二是学员收获，主要看授课的吸收程度；三是学员应用，主要看实际应用程度；四是成果与影响，主要是把握培训之后个人与组织的成果。因此，要对培训活动随时进行评估，这包括事前评估、事中评估和事后评估，从评估指标来讲，要评估培训的内容、员工的感受、资金的投人和使用状况以及员工的培训效果等。通过全方位的评估，才能及时发现培训中的问题，使培训能够收到实效。而培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，应从塑造转化氛围、高层提供支持、给予学以致用的机会等方面加以考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面，对培训成果的转化进行全面监测。企业还可以要求受培训员工写培训总结，把培训中感触最深、最有用的东西归纳出来，为企业积累经验。
参考文献:
[1]西奥多.W.舒尔茨.论人力资本投资[M]，北京:北京经济学院出版社，1990.[2]赵署明.中国企业人力资源管理[M].江苏:南京大学出版社，1995.[3]何娟.人力资源管理[M]，天津:天津大学出版社，2003.[4]余凯成，程文文，陈雏政．人力资源管理[M]．大连：大连理工大学出版社，2004．
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