如何写一份风投喜欢的商业计划书(二) 人人都是产品经理（五篇范文）

第一篇：如何写一份风投喜欢的商业计划书(二) 人人都是产品经理

如何写一份风投喜欢的商业计划书

（二）人人都是产品经

理

增哥导读：执行摘要是 BP 的浓缩版、精华，要涵盖BP的要点，以求一目了然，这是对创业者描述自己的公司和笔杆子工夫的最高挑战。如果创业者了解他自己所做的事情，执行摘要通常用 二页纸的篇幅、6-8个段落就足够了。

<img class=“aligncenter wp-image-121624” src=“http://image86.360doc.com/DownloadImg/2015/07/0310/55631445_1.jpg” alt=“2” width=“588” height=“293” /></a><br />执行摘要执行摘要是 BP 的浓缩版、精华，要涵盖BP的要点，以求一目了然，这是对创业者描述自己的公司和笔杆子工夫的最高挑战。如果创业者了解他自己所做的事情，执行摘要通常用 二页纸的篇幅、6-8个段落就足够了。如果创业者不了解自己正在做什么，就可能要写10页、20页纸。执行摘要就好比是让 VC 在第一眼、用最短的时间将“珍珠从沙粒中挑出来”，然后再比较“珍珠”质量的高低。虽然执行摘要是 BP 的“迷你版”，但它并非要包含 BP 的每个方面。基本上，只需要几句话的内容即可：1）用一、二句话概括公司的投资亮点。你应该用最具诱惑力的话解释为什么你的项目/公司是个大买卖。通常，可以直接、简练说你解决某个重大问题的方案或产品。另外，如果可以提到一些重量级的名字，就最好了——比如重量级的顾问、合作伙伴、知名的天使投资人等；2）用一、二句话来介绍公司的产品或服务，以及它解决了用户的什么问题。你需要清楚地描述当前的、或是将会出现的某个重大的问题。公司给客户提供什么产品或服 务来解决这个问题？软件、硬件、服务，还是综合的？用通用语言，具体描述公司的产品或服务。不要用各种术语之类的，这只会让VC烦。另外，如果有一个客户 是知名的大公司，一定要讲出来；3）用一、二句话来清晰地描述公司的商业模式——怎么挣钱的？你需要明确公司在产业链、价值链上的位置，合作伙伴是谁，他们为什么要跟你的公司合作？如果已经有收入了，有多少？如果没有，什么时候会有？4）用一、二句话来描述公司行业、行业细分、巨大的市场规模、成长性和驱动因素、以及美好前景。不要用空洞、宽泛的语句描述市场机会。当前规模小但处于快速成长的市场，会比相对较大稳定的市场更有吸引力；5）用一、二句话来概括公司相对于竞争对手的优势。无论如何，你都有竞争对手，至少，你是在跟你的目标客户当前使用的产品或服务提供商在竞争。更常见的是，你 正面对一些直接竞争者。不要想让VC信服你拥有的“先行优势”，想都不要想。用正面的、积极的词语来描述公司的目标和竞争优势。VC是看重你能做什么，而 不是别人什么东西做不到。比如：“相对于Cisco的解决方案，我们的解决方案可以……”；6）用一个表格来展示公司的历史财务状 况和未来的财务预测。如果是初创公司，历史财务部分可以省略，但3-5年的财务预测，要能满足VC的投资回报预期才行。另外，最好能匹配上收入的驱动因 素，比如客户增长等。但财务预测如果太过离谱，让VC不相信的话，所有的工作就前功尽弃了；7）用一、二句话来陈述公司本轮期望的融资金额及主要用来做什么？这个通常是公司发展到下一个重要阶段所需要的最少的钱。如果VC愿意多投一些，当然最好。8）用一、二句话来展示创业者和核心管理团队的背景及“辉煌成就”。不要用一些标准的套话，比如“CEO有10年的互联网、新媒体运营管理经验”之类的，而是 要具体到“CTO曾在Intel公司从事3年数据存储方面的研究”。另外，如果你只不过在Google做过一个月的暑期实习，就不要说你在Google工作过。记住，上面的提纲不要完全呆板地照搬，没有一个模板是可以适用于所有公司的，只要把每个要点都照顾到就行了。你需要考虑的是，对你的公司而言，哪些是最重要的，哪些是无关紧要的，哪些需要强调，哪些可以一笔带过。不要罗列太多毫无意义的话或者形容词，这些都是多此一举的“屁话”。每个创业者都认为自己的商业模式是“下一代的”、“创造性的”，产品是“智能的”、“易于使用的”，财务预测是“保守的”，你跟你老爸是怎样介绍公司的，跟VC也这么介绍。下面就是一家做电子图书/杂志的互联网公司（ABC 公司）的执行摘要样本：

ABC 公司商业计划书执行摘要投资亮点： ABC公司为集团客户和个人用户提供图书及杂志的数字版权内容，满足用户通过网络对海量、优质内容的检索和合法使用。产品及服务： 公司已与全国200多家出版社及1000多家杂志社签订数字资源合作关系，通过其专利DRM（数字版权管理）技术，对数字内容进行加密管理，实现安全可靠传播；通过其专有算法保证数字图文内容的高保真显示。公司为学校、图书馆、企业等集团客户提供数字图书馆及在线支撑软件；为个人用户提供客户端/在线两种方式的免费阅读服务和打印、拷贝、标注、聚合、去除广告等收费的增值服务。商业模式： 公司通过与出版社及杂志社合作，获得授权的数字内容，所有销售收入与之分成。集团客户的开发通过公司销售团队和全国50个省级代理商共同完成；公司已与合作 伙伴ZY发行集团签约，通过其分布全国的超过50000个网点推广销售个人用户充值卡。同时，公司还会通过网络推广和网上支付。对于集团客户购买数字图书数据库，收取镜像安装包库费或IP段使用费；对于个人用户，通过充值的方式，收取增值服务费。市场机会： 中国出版科学研究所第5次国民阅读调查显示，互联网阅读率为36.5%，仅次于报纸（74.5%）和杂志（50%）排第三位，图书阅读率仅为34.7%，网 络阅读首次超过图书阅读。据调查，2008年电子图书/杂志的市场规模为100亿人民币左右，预测到2015年，市场规模将增长为2000亿人民币。新出 版的图书和杂志中95%将可以通过电脑、手机、手持阅读器进行阅读。竞争优势： 公司主要竞争对手是F公司、C公司、S公司和L公司。其中F是直接竞争对手，其技术水平与公司相当，领先与其他3家，并解决了C和L公司在内容上大量侵犯版 权的行为，实现与出版社及杂志社的共赢。此外，公司在数字内容的选取和互联网平台应用上，避免了L公司的局限性。此外，公司通过与合作伙伴的紧密合作，拥 有领先对手的庞大资源优势和线下销售网络。目前公司在专科学校、独立学院图书馆等渠道领域超越竞争对手，授权合作出版社及杂志社数量位居全国第二，正版数字内容数量位居全国第二。历史和预计财务收入 <img class=“aligncenter wp-image-121804” src=“http://image86.360doc.com/DownloadImg/2015/07/0310/55631445_2.png” alt=“112704-b6ad6cba0be92451” width=“504” height=“206” /></a></p></blockquote>融资计划及用途： 计划募集1000万人民币。主要用于研发、市场营销、购买数字资源及运行流动资金。管理团队：--林**，总经理，15年IT传媒和互联网经历，擅长内容和市场营销，曾供职于人民邮电出版社、国家信息中心某网站副总经理、赛迪网市场总监。还曾创立2本期刊并任总编。--刘**，CTO，12年Unix操作系统、数字版权保护技术（DRM）、电子商务等领域软件开发经验。曾任A公司技术总监、B公司总经理。作者：CAP;转载自：简书

第二篇：风投喜欢哪种商业计划书

风投喜欢哪种商业计划书？(2012-04-18 11:25:14)转载▼

标签：风投 分类： 专题计划书 杂谈

你的创意再好，商业模式再新颖，如果递交给风险投资人的商业计划书一塌糊涂，恐怕对方看了扉页，就没心思往下看，将计划书丢进垃圾桶。所有打算走创业道路的同学，一定要学会怎么写一份出色的商业计划书，不然千辛万苦找到风投，最后恐怕也空手而回。

图文 / 冰磊

通常来说，一份好的商业计划书，它必须回答好以下问题：

理想：你想建立什么样的公司？

使命：顾客为什么要购买公司的产品或服务？

目标：打算用什么标准来衡量公司的成败？

策略：如何推动公司业务？

计划：公司势必完成的工作？

看看国内“行尊”示范——

周鸿袆:

教你打造十页完美商业计划书

1.用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗?比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。

2.你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能。

3.你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。

4.说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做?是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱?这只是个比方。否则这件事谁都能干，为什么要投资给你?你有什么特别的核心竞争力?有什么与众不同的地方?所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。

5.再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场的未来是怎么样。

6.说明你将如何挣钱?如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。

7.再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎

样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。

8.突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。

9.倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么。

10.最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。

一个包含以上内容的计划，就是一份非常好的商业计划书了。

听听大洋彼岸的声音——

Tim Berry: 涵盖VC的期望内容

Tim Berry是entrepreneur.com网站“商业计划书”栏目的教练，也是硅谷知名科技公司Palo Alto Software

Inc.的总裁，该公司提供业内领先的商业计划书写作软

件。

仅仅依赖商业计划书本身——不管写得多么好——都不足以吸引对方，但你必须有一份不错的商业计划书来打动投资人。投资人的最终决定取决于许多其他因素：整个经营团队及其过去的纪录，你要销售的产品，你的竞争优势和所处的市场，等等。

同时你需要明白，投资人不是一个模子里刻出来的。投资链顶端是来自几百家VC企业的数千名风险投资人，底端则是你的朋友和家人，中间是成千上万的私人投资者，习惯上被称为“天使”。天使投资人的投资模式就很难总结，但大部分天使投资人的关注点与VC一样，不过有一部分天使投资人喜欢小额投资，甚至不介意成为唯一的投资者。若面对的是你的朋友和家人，相信你比我还有办法。

VC是最严格要求的，每年只有少数商业计划书能得到他们的青睐。因为他们是用别人的钱来投资，所以必须尽量规避风险。因此以满足VC要求为标准撰写商业计划书，保准没错。当你提交商业计划上去时，确保里面包含了VC的需求。他们进行投资，所期待的是：

1.具有良好纪录的管理团队。

是的，这意味着他们不会投资给没有经验的人，但没有人投资你就很难获得

经验。这就是现实。如果你的问题症结就在这里，那就去找天使投资人或家人朋友。

2.具有竞争优势的独特产品。

实体产品的发展前景比服务型产品更容易预测，这是VC很少对服务业产生兴趣的原因。当然也有特例，比如大受市场欢迎的DVD租赁上门服务公司Netflix。

3.合理估值。

用你的计划融资额除以用于交换的股份比例。比如，想用公司50%的股份交换500万美元资金，意味着你认为自己的企业价值为1000万美元。太离谱的估值会让投资人觉得你不切实际。

4.一份清晰的投资协议。

向律师咨询这一投资交易的合法性，包括用多少股份交换多少资金，还有日后融资中预计出现的股权稀释等情况。

5.VC可能还会对其他一些情况感兴趣：

有可能在三到五年内将公司价值提高100倍，不管现在值多少钱。投资额至少在300万美元左右的商业计划，事实上越多越好。必须在商业计划书中表现出对资金需求有认真规划，而且确实需要这么多钱。

有其他投资人准备一起投资的商业计划。VC往往觉得人越多越安全，所以他们通常不喜欢成为交易中的唯一投资者。

明确的退出方法。投资人希望看到你已经提前做好了安排，让他们能在交易中拿回自己的钱并获得回报

（此文章版权为《赢未来》及其作者共同所有，不得用作其他商业用途。如有

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第三篇：读书笔记：人人都是产品经理

《人人都是产品经理》读书笔记

一、推荐的书本和博客

《UML基础案例与应用》

Ued.taobao.com

《用户体验的要素》

《设计心理学》

《情感化设计》

UCDchina.CSDN专家博客

《产品经理实战手册》

《美帝奇效应》

《水平营销》——P203例子

《别做正常的傻瓜》

《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》

《跨越鸿沟》

白鸦个人博客：uicom.net

《软件观念革命：交互设计精髓》

《黑天鹅》

《统计数字会说谎》

《excel图表之图：如何制作专业有效的商务图表》

《把时间当作朋友》

二、发现问题——转为需求——任务——完成任务——维护与跟踪

三、互联网产品设计五个层次：战略，范围，结构，框架，表现

四、产品经理应聘问题

谈谈我们生活中经常用到的一个产品，它解决了什么问题，要是你来改进打算怎么做看电视，书，电影么？举个例子分析一下他的目标用户

说说你是怎么准备这次面试的五、做

研究几十家公司的产品经理招聘广告，把研究结果做成一份漂亮的调查。

了解excel的一些简单功能

六、用户——用户研究——需求采集，分析，筛选，管理——需求开发

七、需求分析：把用户需求转为产品需求。“尽可能地多放弃”

八、把“会议”看成一个产品

确定目的——资源确定——现场执行——结束之后

九、伟大的需求分析是可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，在给出更好的解决方案，或者说是用户真正需要的东西。

十、陌生名词：

UGC：用户产生内容

Wiki软件

PD

TC

Agile

Dreamweaver

Photoshop

Portal页面---E网打进

SEO

敏捷开发

Flickr.com

Myspace.cn(聚友)

瀑布模式

十一、1、做产品考虑：商业，产品，技术

2、性能影响用户

Google ——技术型

Apple——产品型

阿里——商业型

3、学习华为“任正非”

4、设计三个层次：

本能水平设计——产品要有用，能满足用户的某种需求

行为水平设计——产品的保证，要能用，好用

反思水平设计——需求的情感化，产品要用得爽

5、职位描述：职位的出现降低了用人单位与求职者两边的沟通成本

十二、做菜单

分析商业目标和用户目标

针对特定人群细分——情侣（一往情深等菜名，男人一般不太介意价钱）朋

针对事件和事件细分——6月大学生散货饭

十二、如何分析客户内在需求

小明要一个电钻——解决方案

实质小明要一个温馨的家——因此可给他一套实施方案（带上电钻和油画上门安装）

十三、用户需求+产品需求=需求分析

十四、小明要吃火锅（用户需求）

饿了（本质）

给两个馒头（产品需求）

十五、需求满足的三种方式

改变现状（开发某种产品）

降低理想

转移需求

十六、把需求分为“基础、扩展、增值”

如手机的基础功能是打电话发短信，扩展时给电话录音，增值是更结实

十七、如果腾讯成功结合了其他的垂直电商，阿里应该如何面对

第四篇：人人都是产品经理-读书笔记

《人人都是产品经理》读书笔记

看自己的书，终有所学

这本书是很多人推荐我们刚入门的人看的，于是便买了，在读的过程中却经常听到一些负面的言语，这本书讲的都是没用的、就是吹牛逼一类的言辞。但无论是怎么样，我想我至少应该读完它，才有资格去评价。

我感觉这本书是成功的，至少它的定位非常准确，-1到3岁的产品经理，我正处于-1的阶段，完全不懂什么是产品经理，产品经理在工作中都是什么样的，所有的人事关系如何，为什么产品经理是经理却没有人真是属于你？等等这一系列的问题，这本书都有所涉及，虽然主讲的是阿里的工作情况，每个公司具体情况有所不同，但还是有很多可以借鉴的内容。

对于产品经理，在我看来这本书系统的阐述了：为什么要做产品经理，产品经理都做什么，如何做产品经理。给未进门或者刚进门的产品们一个预防针，产品经理虽然看着什么都没做，但确实事事要考虑周全，负责的。

从在生活中抱怨某个东西设计的不合理，开始有自己的想法，到有激情做一个产品经理准备从菜鸟开始的勇气，再到对于做不做，做多少有自己的决定，最后能提出需求带领一个团队完成自己的项目，你就完成了一个产品经理的进化过程。需求从何而来，又到哪里去

提出需求并不是凭空瞎想，我们必须明确，我的要做的东西是为了谁做，从用户中来到用户中去，才能实现产品的价值，用户是需求之源。为了获得用户需求，我们可以采用调查问卷、用户访谈甚至是先模拟好产品样本，让用户做可行性测试。当然，用户需求并不能决定我们要做什么，第一，对于从用户中采集的需求也不是全部需要满足的。第二，用户告诉你的也许只是最后的需求，我们要深入思考用户的需求到底是什么。理解用户也是我们做产品经理的重要素质之一。

在一轮采集与思考之后，如果你的需求经过内部评审，你的BRD足够吸引老板，被看好了，也许会因为经费和时间的问题面临着一些需求要被砍掉。那也只好如同书中所说：“情愿把一半的功能做到尽可能完美也不要把全部功能都做成半吊子”。少做就是多做。我在做项目中也深有体会，要头脑风暴时想的功能点都想加进去，加完之后，发现自己的产品没有了亮点，变成大杂烩了。所以把握住自己的重心才能体现自己产品的价值。

生孩子容易，养孩子难

我很喜欢作者的这个比喻，把一个项目比做是孩子，从需求到立项再到项目最终上市，是母亲十月怀胎，一朝临盆。过程艰难程度可想而知，但是你的项目上市之后，并没有完，还需要苦心经营，把它养育成人。其中不免会有早夭的孩子。

Kick off 开始立项首先是组建团队，因为虽然你的名字里有经理二字，但是你手上真的没有可以用的人，项目所需的人要跟不同团队主管去要。团建是很有必要的，为了以后大家沟通更方便。之后可以建一个项目督导会，主要是公司的上级，可以以防不时只需帮你被黑锅。项目计划，开发人员更喜欢有条理的工作，把每件工作安排的井井有条可以保障进度又能让大家明确目标。BRD、MRD、PRD统统都归你。写完之后一轮一轮的评审该来了，评审改错，再评审再改错。十月怀胎终于结束了，发布过程既欢喜也劳累。

孩子总算是生出来了，短暂的休息之后，又开始制定计划，如何让它生长的更好，最终给公司带来效益。运营起到了很大的作用。

产品的背后是团队

一个成熟的产品背后注定有一个伟大的团队，大家齐心协力才能完成这个产品。首先是对产品的设计，产品经理的定位，UI、UE的设计，让产品有了样子。其次是技术团队作为坚强的后盾，把一项项功能一一完成。然后是运营团队，通过各种方式让产品被大家知道，回归到用户中。最后还有为整个团队提供资金支持的老板们。一个团队，大家好才是真的好，最后别忘了请大家吃饭。

自我能力的提高

随着产品的上线，我们的能力得到了提高，但不要放弃前进的脚步，互联网行业更新速度太快，机会稍纵即逝，把握自己的位置，确定自己的方向，一步一步去实现自己的梦想。爱生活，爱产品，有梦想，我们才不会变成咸鱼，做一个有价值的产品经理，才能不被时代所淘汰！

第五篇：《人人都是产品经理》读后感悟（推荐）

《人人都是产品经理》读后感悟

花了一整天时间，终于把苏杰的《人人都是产品经理》看完了。说真的，真正为互联网产品经理写的书很少，写得好的更不多，但这一本算是十分不错的。正如书上说的，很适合1-3岁的产品经理看。

本书从需求的收集开始，到项目的管理，文档的写作，团队管理，到自我修养，把产品经理的神秘世界逐层解开。它不是枯燥的理论堆砌，而是颇具指导意义佳作。本书结构清晰明了，语言通俗易懂，彷佛是一个导师以自己的亲身经历在你面前生动有趣地给你简述什么是产品经理，产品经理是做什么的，应该怎么做。他时而严肃，时而风趣幽默，时而轻松俏皮，让你乐在其中却受益匪浅。

本书列举了大量的例子来说明论点，而这些例子都是十分契合，恰到好处，而且就发生在我们身边，读起来很好理解，甚至感觉十分有趣。感谢作者苏杰，把我们带离迷途。

以下为本人在阅读本书时收集的一些重点的，或带给我灵感的让我触动颇深的段落，供大家浏览，想进一步了解本书的精华，请看原著《人人都是产品经理》。

【关于产品经理的意识】

是谁？每次K歌都对着点歌面板评头论足。

是谁？逛超市时总在想“这个商品能解决什么需求？”

是谁？会给自己的个人发展做战略规划。

是谁？一定要在自己的婚礼中讲一个ppT。

是谁？会拿用户调研的方法与亲朋好友交流。

是谁？装修房子的时候抢着当项目经理。

是谁？看电视广告总想在几十秒中提炼出三大卖点。

是谁？会给自己的孩子设计各种“功能点”。

是谁？访问任何网站都能一下子挑出好几个Bug。

……

这个人就是产品经理。我做了3年，体会到这种做事方法与思路真的很好用，已经忍不住用它来解决任何问题，并且想告诉每一个人，尝试着用产品经理的视角看世界吧，你可以看得更清楚，走得更顺利。

SNS里的抢车位游戏，曾经很流行，也许你考虑的问题是：应该怎样玩才能赚更多的钱？怎样最快地买到想要的车？怎么玩最爽？……而产品经理的视角则是：为什么每个人是4 个车位？如果车位多了会怎么样？不同档次的车为什么停车费是一样的？如果高档车停车费高了，会有什么优缺点？原来，这些都是和商业目标有关的，车位多了，停车费高了，对好友数量的需求就会降低，这意味着用户互动的减少，与商业目标矛盾；而反过来，如果简单粗暴地试图增加互动，用户又会不高兴，也不行。

【关于用户访谈】

在用户访谈的时候，我们可能会遇到用户“说”和“做”不一致的问题。用户经常会骗我们，先看一个经典的索尼游戏机的故事。

索尼找了一些用户来，问他们喜欢黄色的还是黑色的游戏机，结果发现说喜欢黄色的用户比较多。之后，索尼告知用户为了感谢他们的配合，将送他们一台游戏机，颜色可以任意挑选，而同样一批用户选择黑色的游戏机带回家的更多。很明显，有部分用户说喜欢黄色却带走了黑色的游戏机。

用户倒不是想故意欺骗我们，而可能是：他们被问了自己也没仔细想过的问题，又不想回答不知道，就在现场编造了一个看似有理有据的理由，或者他们有讨好访谈者的心理，会回答他们觉得你希望听到的答案，而不是自己真正的想法。

对我们来说，防止被骗的方法恐怕像索尼一样，尽量在用户可以和产品发生交互的场合下进行，让用户在“说”的同时也“做”。

【关于传统行业产品经理与互联网产品经理的区别】

互联网上的产品经理跟传统意义上的产品经理不一样。传统意义上的产品经理侧重的是对已有产品的管理和营销。而互联网上的产品经理侧重的则是产品的规划、需要分析、用户研究、功能设计和项目管理。

【关于改版】

2007年底豆瓣为了庆祝注册用户过100万的改版、2009年百度贴吧的改版，都因为用户的反对声音太大不得已道歉、改回去，我们真的很幸运。

对于改版，对于升级，我们要把“暴力革命”变成温柔和谐的“和平演变”。在改版的时候，我们可以先从部分次级页面改起，或新旧版本并存一段时间，或者做小面积试验。

【关于处理用户的需求】

听用户的但不要照着做。

在开始需求分析之前，我们先回到2007年7月——我写了一篇里程碑意义的博文，是《产品设计体会》的第一篇，也可以看作是为这本书写的第一笔。2007年6月28日，网店版2.0上线，这是我主导的第一个付费产品，之后的三周我基本天天都会在淘宝论坛上泡不少时间，最大的体会就是：要听用户的意见，但不要照着做。

有的用户很“危险”，在提意见的同时还说你们应该做成什么样子，这时候产品经理一定要头脑清醒了，用户提的解决方案往往是站在自己的立场上的考虑的。比如对快递单打印”的功能，用户提出要添加一个他经常用的小快递公司的快递单模板，而我们会发现，这家快递公司可能只是一个区域性的快递，最终的解决方案是做了一个“自定义快递单”的功能。

有时候，用户给出的做法存在明显的逻辑矛盾，就算他给出的解决方案合理，也要再深挖用户内心根本的需求，比如用户描述“新建非支付宝交易订单的时候必须要选择用户不合理，希望能自己填写客户”。这里更深层的需求就可能是他需要把线下客户也管理起来，所以我们或许更应该做一个新增线下客户的功能，而不是在新建非支付宝交易的时候让用户自己填写客户姓名。

我们是产品经理、产品设计师，最终怎么做应该由我们决定。

【关于需求分析】

用户跟福特要一匹更快的马，福特却给了用户一辆车。

对同一个问题，这两套解决方案的区别就是，一个是用户需求，一个是产品需求。而这中间的转化过程，就是这节的主题——需求分析。

小明又出现了，这次他说要吃猪骨头火锅（用户需求），80块吧，但没想到又碰到了大毛。

“真的想吃？”

“想吃！”

“为什么？”

“我饿了……”（找到了本质！）

“哦，这里是两个馒头（产品需求），请你吃，才1块 钱。”

“……”

小明无比不爽，但没办法，真的饿，还是吃了。

大毛是这样分析的，想吃猪骨头火锅，这个用户需求无非两个原因——饿了或者馋了。如果他真的是馋了，那就吃吧，不过如果是饿了，那我完全可以用一个低成本的解决方案——馒头。虽然小明眉头紧锁，但现在经济不景气，毕竟节省了98.75%的成本啊！