第一篇：工商管理毕业论文《小企业如何应对市场变化》
浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 I 页
摘要
去年以来，人民币升值，能源、原材料价格上涨，劳动力成本提高，美国次贷危机，欧洲经济陷入困境影响等等不利因素，把众多小企业逼到生存的墙角。在这种市场变化的情况下，小企业应当通过加强科学管理、技术创新、市场拓展、结构调整、产品优化等方式，在培育企业核心优势的同时，注重发挥企业综合优势，提升小企业在体制、管理、技术、资本、劳动力、产品市场、结构等方面的整体生存能力和综合竞争实力，努力实现小企业发展的国际化、信息化、市场化、规范化，合理化综合发展目标。
从某种意义上说，一个小企业只有从上述诸多方面下功夫，花力气，在这些方面能够有明显进步和提升，那么这个企业的综合实力就能得到提高，其整体生存能力和综合竞争力就会有实质性增强和提高，才能在全球金融危机下立于不败之地。关键词：小企业，危机，资源，营销 浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 II 页
目 录 引言......................................................................................1.1研究背景............................................................................................................................1 1.2小企业的界定标准和概念.................................................................................................1 1.3金融危机的概念................................................................................................................2 小企业发展新路径：管理、创新与综合竞争力...............................3
2.1小企业发展战略目标：提升综合竞争力.........................................................................3 2.2创新是提升小企业综合竞争力的关键途径.....................................................................3 2.3信息化是小企业实现管理现代化的重要路径.................................................................4 2.4人力资本是小企业发展壮大的根本基石.........................................................................4 2.5案例1——来自一个企业实现创新型发展的实践...........................................................5 技术创新：自主为本.......................................................................7
3.1
企业家精神与才华.............................................................................................................7 3.2
充分利用社会资源和国家政策.........................................................................................7 3.3
技术创新的持续精神：持续创新、技术保密.................................................................7 3.4激励机制与技术创新.........................................................................................................8 3.5案例2——丰田：以制度激励员工共同创新..................................................................8 人力资源管理：注重人文关怀......................................................10
4.1建立合理的薪酬制，重视对人才的物质回报...............................................................10
4.1.1 薪酬基础和标准设定................................................................................................................................................10 4.1.2 薪酬结构和薪酬设计................................................................................................................................................11 4.1.3 员工发展和薪酬提升................................................................................................................................................11
4.2注重对员工的在职培训...................................................................................................12 4.3注重对人才的精神尊重与激励：尊重、包容和人文关怀............................................12 4.4建立畅通的上下沟通机制...............................................................................................13 4.5案例3——好企业更要培育好员工................................................................................13 浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 III 页 营销管理：从销售到营销..............................................................14
5.1维护企业的信誉和品牌...................................................................................................14 5.2实现企业的营销渠道多元化...........................................................................................14 5.3合理分布营销渠道的时间和空间...................................................................................15 5.4
案例4——东艺启示录——传统小企业国际化经营.....................................................15
参考文献.............................................................................................17 致谢....................................................................................................18
浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 1 页 引言
如何应对金融危机的挑战,确保小企业平稳较快发展？思路决定出路，在当前许多不确定因素的困扰下，再加上小企业自身的“先天不足”（资金、人才、技术匮乏），发展小企业需要转变思路，另辟新径。
如果领导者有强者的心态和勇气，那么危机只会令小企业越来越强。从某种程度上来说，危机反而可以视为改革与成长的机会，要知道危机与困难只是表象，变革与创新、发展才是实质。而我们要做的，就是在危机中找到突破口，变压力为动力，让机遇成就自己！
1.1 研究背景
目前，小企业发展正在进入一个十分重要的阶段。首先，世界经济全球化正在进一步加大，国际资本流动和跨国投资进一步深化和发展，外国直接投资正在从生产领域向服务业领域进一步转移，小企业发展的环境正在发生十分深刻的变化。其次，中国国内经济正在进入一个科学发展、和谐发展和创新发展的重要时期，中国企业需要全面转变传统的发展方式，需要推动自主创新，需要实现科学发展与和谐发展，小企业同样不能例外，需要适应国内经济结构调整和体制机制变化的新环境和新条件。第三，小企业发展正在面临中国经济发展的高成本的约束和挑战。随着中国劳动力供求结构的变化以及人口红利的逐步消失，中国经济发展过程中的劳动力成本正在逐步上升；同时由于国际能源和资源价格、土地成本等不断上升，以及国内税收政策的调整，引起国内发展的成本也不断增加，小企业发展的成本因素正在成为制约因素之一。最后，由于中国市场经济尚未完全建立，许多体制和机制的障碍，使得小企业的发展仍然面临融资渠道不畅、技术创新缓慢、人力资本短缺等问题和矛盾。
1.2 小企业的界定标准和概念
小企业是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企业。为了更好地促进中小企业发展，尤其是小型企业的发展，世界各国都根据本国的经济发展实际情况，对小企业的范围和特征作出了明确的规定，并相应地确定中小企业的概念。对小企业的界定因地域、行业和时间的不同而有所区别。我国界定小企业的标准是依据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定的。
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1.3 金融危机的概念
金融危机又称金融风暴(The Financial Crisis)，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标（如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数）的急剧、短暂和超周期的恶化。金融危机可以分为货币危机、债务危机、银行危机、次贷危机等类型。近年来的金融危机越来越呈现出某种混合形式的组合。浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 3 页 小企业发展新路径：管理、创新与综合竞争力
2.1 小企业发展战略目标：提升综合竞争力
任何一个国家都存在大量的小企业，它们在国民经济与社会发展中发挥着重要的作用。小企业提供了广泛的就业岗位和经济增长的动力，成为社会经济持续发展和社会稳定的重要因素，甚至马为一个国家综合国力和竞争优势的决定性的成分之一。但是，小企业又是社会经济群体中的弱者，一般都存在着市场准入、资金、融通、人才引进、信息共享和科技应用等五个方面的困难。这些困难造成不少小企业产品质量欠佳、劳动生产率低下、市场竞争力不足、亏损率高等问题。这些都是不能忽视的。
提升小企业综合竞争力是指在全球化背景和国际竞争日益加剧的形势下，小企业应当通过加强科学管理、技术创新、市场拓展、结构调整、产品优化等方式，在培育企业核心优势的同时，注重发挥企业综合优势，提升小企业在体制、管理、技术、资本、劳动力、产品市场、结构等方面的整体生存能力和综合竞争实力，努力实现小企业发展的国际化、信息化、市场化、规范化综合发展目标。
2.2 创新是提升小企业综合竞争力的关键途径
小企业综合竞争力的发展和提升依靠什么？这就是科学管理和创新。
江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。
美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
具体来说，创新有五种形式，即产品创新——生产新产品或提供一种产品的新质量，技术创新——采用一种新技术或新生产方法，市场创新——开辟一个新市场，管理创新——采用一种新的管理方法和手段，组织和制度创新——实现企业组织和制度的形式。
一个企业进步和持续发展的灵魂与动力在于不断地进行创新，特别是全球经济竞争日益加剧的情况下，创新已成为提升小企业核心竞争力的一条根本有效途径。浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 4 页
2.3 信息化是小企业实现管理现代化的重要路径
信息化，一个起初仅限于通讯、计算机领域的专业名词，经过数十年的发展，如今已与当今经济社会的各个方面紧密联系在一起。尤其对于目前处于全球金融危机背景下的企业而言，信息化更有着非同一般的意义，甚至可以说是企业发展的灵魂。具体而言，企业成功与否在很大程度上取决于领导的决策，而决策过程本身就是信息收集、归类、传递和分析的过程。所以，信息对于企业经营具有举足轻重的作用，信息的广泛搜集是企业实现成功的必由之路。而在实际的经济运行环节中，企业可充分借助因特网，使企业管理信息化，最大限度发挥网络的优势，去跨越部门、跨越国界收集有关信息、资料，提升企业效率，捕捉商机，利用信息和促进信息在组织内的传播。企业应紧跟时代步伐，充分应用电子商务并通过网络快速寻找业务、拓展业务，真正将产品、服务、运营和管理纳入信息化轨道，向用户提供更加适合网络时代应用的产品和更快、更好的各项服务。
2.4 人力资本是小企业发展壮大的根本基石
人力资本，以人类自身的智力资源直接内化为经济增长的动力和源泉，自其理论诞生开始就引起了来自各方的关注，如今在知识经济的国际背景下更越发成为时代发展所关注的焦点。而作为当今微观经济的重要单元——小企业，对于人力资本更是有着迫切而现实的需求。21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上说，人力资本不仅是小企业得以稳定运行的基石，交将决定其最终命运。
就小企业而言，人力资本开发可首先着眼于强化企业发展中的人力资源开发和人力资本储存，通行的做法是在公司发展过程中建立自己的企业人才库并进行分类管理。例如可将其分为三大部门十大能手：行政部门有A.地方关系能手；B.信贷能手；C.创业能手；D.周转资金能手；E.采购供应能手；F.清讨债务能手。销售部门有G.销售产值能手；H.产品高售价能手。生产部门有I.技术创新能手；J.生产创新能手。如此做法不仅有利于企业人才的日常管理，更重要的意义则在于从企业制度上提供了员工积极性和合作性统一的平台，有利于最大限度地发挥整个企业人力资本的整体优势，为企业运行和发展提供最重要的保障。
总之，在当今各国经济逐步共融、行业竞争日趋激烈的全球背景下，小企业要构筑和提升企业综合竞争力，并获得持续的生存和发展，唯一有效的根本途径就在于实现科学管理和推动创新。此外，信息、人才和资金对于小企业的健康发展也至关重要。只有将上述诸方面有机地结合起来，才能真正实现小企业发展的国际化、信息化、市场化、规范化的综合发展目标。浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 5 页
2.5 案例1——来自一个企业实现创新型发展的实践
上海某仿丝棉有限公司是一家国内合资有限责任公司。该公司以前曾专业生产喷胶棉、仿丝棉、远红外棉和床上用品、针织产品系列。产品主要销往服装厂、床上用品公司等各大出口企业。该公司在总经理的带领下，把一家连年亏损、濒临破产的公司发展成为一家逐年盈利并且技术创新能力不断增强的高科技企业。
★产品创新是小企业生存和综合竞争力发展的核心
积极推动企业产品创新。产品创新是一家企业起死回生的关键。该公司在产品创新上花大力气，做大文章。公司认识到，在计划经济时代，企业只要能生产产品就能生存。然而在市场经济中，如果一家企业没有适销对路的产品，没有科技含量高的新产品，就没有市场竞争力，最终必然会失去市场，而失去市场的企业，也就等于失去了生命。这是前几年公司上下经受的沉痛教训，因此，公司新领导班子根据这个正确的认识，把开发新产品作为冲出低谷的第一步，研制开发了红外棉等三大系列新产品。通过发展高科技产品，该公司迅速摆脱了困境，逐步获得了企业发展的比较优势和市场竞争优势，培育企业在剧烈的国际国内市场竞争中的核心竞争力。
★技术创新是小企业在竞争中持续发展的生命力
加快推进企业技术创新。技术创新是企业持续发展的根本。在经历了新产品开发中的“酸甜苦辣”以后，该公司进一步认识到了一个企业有没有核心竞争力以及核心竞争力的大小，很大程度上取决于产品的科技含量。科学技术是第一生产力，开发高新产品首先需要高新技术和高新人才。针对人才资源和技术要素缺乏的现状，该公司采取借用“外脑”的办法，千方百计推动企业技术创新，积极与上海的高等院校和科研单位联系并建立合作伙伴关系，走“科教兴业”之路，重点推动企业技术创新和进步。经验进一步证明，技术创新是企业获得持久发展的根本保证。
★管理和制度建设是促进创新和提升小企业综合竞争力的组织保证
在创新中进一步完善和强化企业管理。管理创新是企业发展的保证。由于历史的原因，管理落后一直是妨碍我国经济发展的症结所在，也是众多企业效益低的重要原因之一。如今，我国对管理和管理科学已经有了深刻的认识，管理出效益，管理也是生产力。在现代社会和现代生产力系统中，管理是一种十分重要的生产力要素。生产力诸要素中的劳动者、劳动对象、劳动工具等，都浸透着科学技术，在未有机结合之时，仅仅是分散的因素，潜在的生产力，因而只有通过管理把生产力诸要素合理地结合成为一个有机的整体，才能形成强大的生产力。该公司根据民营企业的特点与实际，在实践中不断探索和创新适合自己的管理制度和管理方法，取得了较好的成果。尽管当时资金短缺，但该公司还是采取“四两拨千斤”的办法，将原有的“老爷”设备进行改造，不仅提高了产量，也大大地保证了产品质量，并根据生产需要，先后建立相关的管理机制，制订了浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 6 页
行之有效的岗位责任制；在企业利益分配上，管理部门和车间干部实行年薪制；在员工中推行奖勤罚懒、根据贡献大小按劳取酬、多劳多得等制度，从而大大激发了员工的责任心和积极性。在企业管理中，该公司特别注重以人为本的人本管理。在市场经济中，企业的员工与企业实际上构成了一个命运共同体，领导与员工也是互相以人为本。以人为本就是以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人、调动人的主观能动性作为企业管理的基本出发点。要弱化由于企业间分工不同而形成等级化、阶层化，与员工建立起互相为本、互相理解、互相友爱的良好关系。只有这样，才能充分挖掘广大员工蕴藏的巨大潜能，发挥他们的主人翁精神，从而奋力为企业创造更多的财富，作出更大的贡献。于是，该公司大胆引进人才，并不惜代价聘用善管理、懂经营、精技术的干部与员工，合理使用人才，从而涌现了“销售明星”、企业“老黄牛”、“拓展业务骨干”等一大批先进人物。
该公司的成功经验充分说明，在国际国内竞争日益激烈的背景下，小企业要获得生存和发展的比较优势和竞争优势，要构筑和提升企业核心竞争力，唯一和根本的有效途径就在于不断推动创新，以创新求生存，以创新求发展。可以说，该公司在企业发展中特别注重推动企业的技术创新、产品创新、市场创新以及管理创新，并且取得了巨大的成功。
浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 7 页 技术创新：自主为本
企业在日益激烈的市场竞争形势面前，技术对企业内外部层面的影响程度越来越大。技术创新，被视为企业面对外部市场竞争的一种战略性的工具，技术与企业战略的高度整合，已成为企业战略管理的核心。
3.1 企业家精神与才华
一个小企业的运营好坏在很大程度上依赖于企业家本身的素质。在技术力量方面，同样如此。一个懂管理的企业家并不一定是一名精通工艺、技术娴熟的工人，但他一定要懂得怎样使用那些技术工作，懂得把握市场机会。
因此，技术创新与企业家的创新精神和对市场的敏锐度关系密切。一个好的企业家应该“耳听八方”，具备未雨绸缪之力，在一个新技术尚未被人开发之时，抓住机遇，迅速进入，而当该技术已日趋成熟时，要“知难而退”，因为“强弩之末，势不能穿鲁缟”，这时应再寻找其他的技术“空白带”。
企业家本身就是通才，在处理技术创新的商机上当然也不例外，因此企业家在平日里应培养自身素质，关注本行业技术动向，捕捉商业信息，时刻准备利用技术上的优势大干一场。
3.2 充分利用社会资源和国家政策
企业如果自身技术开发人员有限，可考虑与当地科委、高校等相关部门及专业单位联手，利用这些单位的人才、技术优势为企业服务，不失为高明的途径，小企业家要积极利用本地科研资源。大学研究成果往往可以为企业的技术创新发挥很大的贡献作用，对于高校集中的地区，相对各领域科研力量齐备，资源相当丰富，身处这种优势环境下的小企业应下功夫挖掘高校资源为企业服务。
此外，政府对于小企业日益，也陆续出台了许多针对小企业缺乏技术创新资金的政策措施，国家科技型小企业技术创新基金（简称“国家创新基金”）就是其中之一，如果利用得好，便是企业通过科技致富的一大契机。
3.3 技术创新的持续精神：持续创新、技术保密
由于技术的进步日新月异，技术创新不可能是一劳永逸的事情，当原先的技术进入生命周期的晚期，已出现更为先进的技术取代它时，原来的技术就不能继续为企业带来丰厚的超额利润。因此，企业应不断地进行技术创新，不能沉溺于已取得的成绩，否则浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 8 页
就会遭遇被淘汰的命运。
因此，企业在进行选择怎样的技术创新以及创新到什么程度的问题上，都要进行深思熟虑，不可草率行事，否则不仅达不到提高生产效率、增加利润的初衷，反而加大成本，得不偿失。一定要事先进行可行性论证和效果预测，以此初步保证技术开发出来后在一定时间内能在同行业占有领先地位。
对一些拥有高尖端技术的集约型生产企业，对于内部已有的技术人才，要注意技术保密工作，不能将核心技术集中在一个人身上。要防止掌握企业核心技术的人流失到同行业别的企业，一旦发生即可能对本企业造成致使的打击，这样的故事在现实生活中可谓屡见不鲜。对于这种现象，有很多解决办法，如让技术人员入股本企业，将其自身利益与企业兴衰成败挂钩起来，应该不失为一种高明有效的办法。当然，最直接的办法是签订一些严禁泄密的协议，如跳槽到同类企业将被罚款多少金额，甚至诉诸法律等等。同样，技术研究成果出来以后，应积极保护自己的知识产权，及时申请专利，并利用专利进行产品升级，更新换代，把握机遇，使企业上台阶，上层次。
3.4 激励机制与技术创新
虽然应利用社会上大量闲散的科技力量资源，但企业内部也必须配备相应技术人员。而若想在技术上有所创新，最终依靠的还是人，只有人才能进行技术创新和新技术的应用，而员工的激励与业绩成正比是亘古不变的真理，因此，应制订出一套行之有效的激励制度，激励技术员工进行及时、领先的技术创新。
在具体做法上，一方面可通过专项制度的建立，将创新活动日程化、惯例化，使之直接融入企业日常运转中；另一方面则可考虑将某些适用于长期的激励政策引用到鼓励创新方面来。如推行年薪制、股票期权等制度并将其与企业各年度的创新成果直接挂钩，以此激励员工，促进创新成果转化为现实生产力。
3.5 案例2——丰田：以制度激励员工共同创新
早在20世纪50年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。丰田公司首先设立动脑筋创新委员会，制订了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。
为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度等紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5-20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 9 页
20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。
“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集到183条建议。至70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。
同样，美国通用电气公司也于90年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，每位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。
通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至认为，这是一条摸清企业发展脉络、培养未来人才最基本的好路子。
浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 10 页 人力资源管理：注重人文关怀
人不单是企业创造财富的工具，我们也不能仅仅把员工看作追求经济利益的劳动者，还要把他们看作追求自我价值实现的人，把他们看作企业的主体，充分体现其主人翁精神，并认同其多元化的价值取向。基于此，给予员工“人文关怀”就显现得十分重要和必要。
所谓“人文关怀”即是对员工生存状况的关注、对员工尊严与符合人性的生活条件及个人需要的肯定。企业“人文关怀”揭示的应该是员工价值主体地位的发展和确立。缺乏人文关怀的企业，员工人格和尊严无法得到充分的尊重，生活条件得不到必要的基本满足，个人发展和自我价值的体现得不到承认，员工只是被高层管理者视作是没有独立价值的某种附属物，因而，短视的管理者通常会用牺牲大多数员工的利益去换取所谓的“利润最大化”，而结果往往是适得其反。“人文关怀”就是要根据每一位员工的能力和特点，帮助他们实现职业发展目标，让蕴藏在员工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心，以及自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，自然地倾泻出来，使他们在一个良性竞争的环境中努力得到精神上的认可，从而实现人与企业的和谐发展。人文关怀体现的是企业“人本管理”的理念，即管理者不再把员工视作管理的对象，而是战友和同盟军。人文关怀更多的体现为企业的一种文化，而非林林总总的员工激励技术和方案，但两者的目的是一致的，并且是相互支持的。
4.1 建立合理的薪酬制，重视对人才的物质回报
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。4.1.1 薪酬基础和标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 11 页
超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。4.1.2 薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。4.1.3 员工发展和薪酬提升
合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 12 页
4.2 注重对员工的在职培训
任何企业在当今市场经济日益成熟的时代，都面临着日趋激烈的竞争，要想立于不败之地，不仅要在资金、规模、技术上占优势，更要在人力资本上独占鳌头才能赢取最终的胜利。而要使企业跟上时代发展、进步的步伐，就要使人才的知识积累不断超越现状，处于领先地位。
注重对本企业员工的再培训，这不仅是对员工的知识更新，更是提高企业整体竞争力的途径。
首先，员工是企业的员工，员工的进步一定首先会给企业带来正的“外溢”效应。员工的素质提高会使他更胜任本职工作，工作效率更高，因而企业的效益也会相应提高。其次，某个员工培训后的进步会给周围员工带来示范效应，一旦培训的“羊群效应”产生，大家趋之若鹜，企业良好的学习风气会随之形成。第三，不用担心对员工进行培训后，咬牙切齿跳槽的情况，因为你提供的培训已经体现出你的企业相对于其他企业的优势，员工怎么会主动舍弃一个为自己提供学习、深造机会的优质企业呢？
任何投资都是有成本和收益的，在一定成本范围内对员工的相关培训对企业来说绝对是利大于弊、收益大于成本的，是一种双赢的投资。
4.3 注重对人才的精神尊重与激励：尊重、包容和人文关怀
在一个企业中，往往是20%的人创造了80%的利润，所以要考虑重点培养和激励这20%的核心成员来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而促使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
企业应让人才得到物质和精神上的双重报酬，这样才能稳定人心。只有很好的激励机制才能最大限度地调动和发挥人才的积极性，只有将员工的表现与利益奖惩挂钩，才能将他们的潜能最大限度地释放出来。
无论身处哪一个层次的员工，管理层都不能对他们抱鄙夷的态度，整个企业就好比一支军队，只有统帅一个人是无法战斗的，不起眼的小卒对全盘胜利也是不可缺少的。为稳定职工队伍，企业应充分人情化，实行必要的福利制度，如对员工的住宿、交通费用进行补贴，报销外地员工假期回家探亲的费用等，还可以定期组织员工去外地旅游，增强凝聚力，在闲暇中增加工作的动力和责任心。总之应把员工当作活生生、有血有肉的人来看待，而不是视其为冷冰冰重复运转的机器。
要使员工凝聚在一起，就要适度地包容他们的缺点，看到他们的优点，充分利用他们的长处为企业服务。人性化管理是颇受推崇的一种方式，用爱心去感化、教育员工，当他们在工作中犯错时，用委婉的方式进行批评，而不是对其进行全盘否定。爱护每一浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 13 页
个员工，使员工树立信心和尊严是非常重要的。这也许要花费一定的时间，但久而久之，员工会对企业充满信任感和依赖感，毫无保留地为企业奉献自己的全部智慧。
4.4 建立畅通的上下沟通机制
企业家要充分重视每一个员工的想法，并建立合理、有效的渠道让他们将内心的想法表达出来，和上层沟通。如设置总经理（董事长）信箱，建立一周一次的座谈会或者上层管理人员定期下察制度，以及时了解基层员工的想法和心声。
只要是有利于企业发展的建议、意见，企业家应虚心接受，即使是不合理的要求和想法，也要耐心倾听，细心解答。建立这样畅通的沟通渠道有利于稳定人心，增强企业的凝聚力，促进企业的发展。对于许多企业做得不够的细小的问题，一线的员工往往了解得更为清楚，这些看似微不足道的小问题如果长期得不到解决，将成为企业发展的隐患和“定时炸弹”，影响企业的长远、健康发展，可谓“千里之堤，溃于蚁穴”！可见，建立良好的上下沟通机制是何等重要，企业不仅要使之畅通，甚至可以实行“奖励箴言”制度，鼓励员工反映企业运行中真实存在的种种情况。
4.5 案例3——好企业更要培育好员工
南充来的农民工彭立铭是家乡的大名人：8年时间里，他从一个月收入几百元的农民工成长为广厦重庆一建分公司的经理。同时，他还先后从家乡带出了1600多人。彭立铭认为，自己的成长，是从夜校学习开始的：“最初，我只是个抹灰工。通过夜校学习培训，有了管理意识，带上了一个班组。后来，又管理集团所属的设备租赁公司和劳务公司，手下上千号人。”办农民工夜校是广厦重庆第一建筑（集团）有限公司的一大特色。作为重庆首家兴办农民工夜校的企业，2002年以来，广厦一建农民工夜校开课达400多次，受益的农民工近6万人次。
广厦一建的员工90%是农民工，平均年龄30多岁，受教育的程度较低。为使他们迅速成为企业的合格员工，公司组建了农民工夜校，定期在各施工项目地开办学习班。内容从文化知识、建筑业务、公司章程到法律法规，应有尽有。公司副总经理、总工程师、技术和质量部门的经理任正副校长，各项目部的书记、工会主席和相关技术人员任教师。为保证教学质量，夜校还不定期地对农民工进行考核测评。2002年来，夜校帮助不少农民工取得了电焊工、泵工等工种的操作证和专业技术等级证书。通过农民工夜校这所“熔炉”的“锻造”，很多农民工由“小工”成长为技术工人，乃至成长为管理人员。
不少农民工告诉记者，夜校改变了他们的生活方式。以前很多人下班，不是看录像就是瞎逛，要不就在宿舍睡大觉。夜校的学习，不仅让他们学到了很多现在能用的知识，也掌握了一些将来用得上的技能，越学越有劲。浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 14 页 营销管理：从销售到营销
5.1 维护企业的信誉和品牌
小企业要注重企业的信誉的培养，只有建立企业的信誉，让客户认可企业才能避免顾客跟着销售人员流动给企业带来的不利。整合营销理论指出，要把营销的理念从“客户请注意”，转变为“请注意客户”，从客户的角度来说，客户希望得到稳定的货源，并且产品的质量能够得到保证，其次才是价格的高低问题。有些企业一味强调价格而忽视了客户对产品的其他要求。
企业营销一定要以满足客户的需求为目标，企业不断满足客户的需求，就是在不断积累企业的信誉。企业积累信誉的过程也是积累企业在同业中的竞争实力。在同业的竞争中，产品一定要与竞争者相区别，并且客户在使用产品时，能够明确这就是该厂生产的产品。
小企业很少重视自己的品牌建设，小企业也不可能投入大量资金来建设自己的品牌，但是在产品的包装和产品的外观上标新立异，明确与同类产品的不同，能给客户留下深刻的印象。同时要依靠产品出色的质量，满足客户需求的能力，给客户留下好的印象。如果在客户循环购买中，能想到该企业生产的产品都能达到他所要求的品质，这也就达到了小企业信誉和品牌建设的目的。
总之，在小企业的营销中，当产品差异不大时，一定要注意产品的细节应满足客户的需求，产品要有明确的企业标志。在与客户的交易过程中，不断积累企业与客户关系，形成稳定的结算方式，节约交易成本并且增加客户对企业的认知度，最终形成企业的信誉。若这种信誉最终能够形成企业品牌建设的雏形，那么企业将会在未来获得更好的发展空间。
5.2 实现企业的营销渠道多元化
企业的营销方式和可以选择的营销渠道很多，企业应当选择什么样的渠道来销售产品很重要，同时也要考虑到选择渠道过程中的复杂性和困难。企业在选择渠道之前一定要评价自己的实力，在该渠道中是否具有同其他厂商竞争的实力，企业的产品在同类产品中，是否具有自己的特点和竞争力。并且在进入渠道之前就要明确企业首要发展的客户，和可以接受的谈判底线，目的是节约谈判成本，给厂家和客户双方带来便利。
小企业的自身实力有限，不可能用很大的资金来做自己的渠道，所以首选的方式就是依靠大企业的渠道。在小企业的产品一定要满足行业要求的基础上，一方面可以选择浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 15 页
作为大企业产品的某一个零件，把自己的产品放在大企业产品销售过程中，但这种销售风险都转移到大企业中去了，小企业的利润必然会是有限的。另一方面，可以做一些与大企业产品成为互补的产品。大企业的产品通常是为了满足更多人的要求而设计的，没有把人群进一步细分，小企业就可以做一些与大企业产品配套的产品，进一步细分人群，以满足不同人群的需要。
小企业通常会努力进入某个已经成熟的分销体系，进入分销体系也就意味着产品和企业实力进入了一个新的层次，也就成为某些已经进入该分销体系同业厂商的直接竞争对手，一方面，成为了他们的直接竞争对手，引起同业的重视有助于扩大企业在行业内部的影响力；另一方面，在这种竞争与合作的环境中，可以提升企业内部管理和外部沟通的能力，改革企业治理结构和组织结构，为企业进一步做大做强打基础。
企业的销售渠道同许多其他企业的销售渠道互相交叉、融合。小企业要懂得利用这种交叉的渠道，在已经有了比较稳定的渠道时，要在该渠道的基础上，积极拓展渠道，而不能固步自封、安于现状。
5.3 合理分布营销渠道的时间和空间
小企业由于自身能力的限制，其渠道的地方特色很强，小企业集聚和小企业合作的大量存在，也表明空间上的集聚有利于小企业的发展。小企业建立销售渠道除了要考虑渠道的空间分布，还要考虑建设渠道所要经历的时间。小企业营销不能只依赖销售人员，更不能一味以降低价格达到扩大市场的目的，而是要以企业的长期发展原则，制订企业的销售原则。整个销售团队要按照销售原则，以企业和产品为中心，发展销售渠道。在发展销售渠道的过程中，要注意销售渠道的空间布局和销售渠道的时间积累，要脚踏实地、一点一滴地积累实力，慢慢拓展渠道，不能好高骛远，急功近利。
5.4 案例4——东艺启示录——传统小企业国际化经营
温州东艺鞋业有限公司前身是成立于1986年6月的温州东风工艺皮鞋厂，注册资本只有4.6万元，十来个职工，日生产皮鞋20多双，产品无名无牌，仅是一个小小的家庭作坊。而2003年的东艺，拥有了两万平方米的厂房，固定资产高达1.1亿元；设备上投资3000多万元，不断更新设备，使它已拥有800多套设备，8条现代化皮鞋流水线。时至今日，东艺鞋业已发展成为年销售额超过3亿元的制鞋大企业，产品畅销俄罗斯、东欧各国、日本、韩国、东南亚数国，少量出口美国、约旦、西欧各国，并远销中非、南非等国，成为浙江制鞋行业的最大企业之一，全国制鞋业的出口大户和创汇大户。东艺的经验主要有两条：
一、有效地发挥比较优势：东艺鞋业成功进行国际营销的重要基石 浅析金融危机下小型企业如何应对市场的变化 第 16 页
对于发展中国家的大多数产业，要想成功地开展国际营销，重要的是有效地发挥比较优势，以优越的性能价格比来获取市场。
东艺的比较优势：一是劳动力优势，在成品鞋的成本构成中，劳动力成本的比重是最高的。东艺的用工政策是，劳动力绝大部分来源于国内西部较不发达地区。二是产业链优势，主要是指由于行业内的劳动分工而形成的最终产品总成本的降低优势。温州具有生产鞋的悠久历史，改革开放以后，围绕皮鞋生产，鞋材生产业、生皮加工业、鞋五金配件业、鞋设计业等诸多相关业种发展成熟，温州形成了良好的产业链。三是规模化优势，东艺鞋业自创办以来，一方面将产品定位于大众消费，通过积极营销不断地提高鞋产量，另一方面通过形成拳头产品，最终形成了明显的规模化优势。四是生产专业化优势，东艺鞋业自创办以来，不搞任何多元化经营，将有限的资金充分地投资于制鞋工艺的改进。
二、灵活机动的市场策略：东艺鞋业成功进行国际营销的重要方法
企业开展国际营销的基本模式是：先国内、后国外，生产的过剩是导致走上国际化道路的主要动因。然而，东艺的模式是：外销为主、内销为辅，先攘外后安内，创业初始就积极抓住改革开放和国际市场营销机遇，在国际市场上立足，而后再拓展国内市场，这可谓是我国民营小企业开展国际营销的一种创新，其最大特点是灵活机动。
经过3年的艰苦拓展工作，目前东艺的内销取得了丰硕的成果。东艺产品也被全国保护消费者协会指定为推荐产品，东艺商标还被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。
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参考文献
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致谢
非常感谢老师在我大学的最后学习阶段——毕业设计阶段给我的指导，从最初的定题，到开题报告，到写作、修改，到论文定稿，老师给了我耐心的指导和无私的帮助。为了指导我的毕业论文，老师放弃了自己的休息时间为我指点，这种无私奉献的敬业精神令人钦佩，在此我向他表示我诚挚的谢意。同时，感谢所有任课老师和所有同学在这几年来给我的指导和帮助，是他们教会了我专业知识，教会了我如何学习，教会了我如何做人。正是由于他们，我才能在各方面取得显著的进步，在此向他们表示我由衷的谢意，并祝所有的老师培养出越来越多的优秀人才，桃李满天下！
第二篇：OTC市场的变化毕业论文
广东食品药品职业学院 毕业论文
我国OTC市场现状分析及营销策略 毕业生姓名：何剑威
毕业生学号：111543102013 毕业生班别：市场营销2班 专业名称：市场营销 所属学院：管理学院 指导教师：高琳
论文提交日期：2014年4月16日 我国OTC市场现状分析及营销策略
【摘要】社会经济的不断进步，致使医药 OTC 市场竞争激烈化，各个医药企业都在争取占领市场，发展企业。然而，如今销售模式同质化日益严重，单一的销售策略已难以维持市场。对于如今国内大多数制药企业而言，核心竞争力主要就体现在销售策略的优劣。产品同质、道路共享，如果推广策略体现不出差异。就无法形成“比较竞争优势”。也可以这样说：对所有已充分竞争的行业来说，与其说是卖产品还不如说卖营销，产品力的不足使产品本身已沦为“道具”，企业真正竞争的是营销策略！作为一名药品营销人员，面对激烈的市场竞争，必须对各式各样的营销策略加以选择，使自己立于不败之地。【关健词】OTC 市场医药营销营销策略销售模式
一、OTC市场发展和现状
医药行业是和老百姓的生活息息相关的一个行业，它的每一步变革都会“牵一发而动全身”，关系老百姓的切身利益。随着医疗改革的进行，人们自我保健意识增强了，“小病进药店，大病进医院”已经有一定的人群。随着生活节奏和自我保健意识的提高，人们得小病时已非常讨厌到医院进行挂号、门诊、检查、划价、交费，太费时间和金钱，比如说一个普通的感冒病人只要到省级医院看病，差不多就得几十元甚至上百元。对于医院，每一个病人对之都有着复杂的情愫，而且，并不仅仅是钱的问题，其中滋味，不说也罢！而小病小痛治疗直接到药店拿药，则无须耗费大量时间去医院就诊，又节省了医药开支，可谓一举多得。而伴随着这种趋势，非处方药的市场营销管理也要日趋完善，才能跟上医疗改革的步伐。在我国目前的医药市场上，OTC 营销的具体工作中，虽然还存在着很多问题，但其破竹之势已不可挡。面临着加入世贸组织的大形势，我们的 OTC 市场也将面临更大的机遇和挑战，在这个十字路口上，退避不是我们的选择。我们只有迎头面对，在实际工作中，仔细分析我国的 OTC 市场现状，在世界的医药大潮中，根据我国实际，研究应对工作，探讨 OTC 药品的市场营销前景。只有这样，才能闯出 OTC 自己的一片天地来。
随着生活质量的改善，素质的提高，保键意识的增强，现代人懂得了自我医疗，“大病进医院，小病进药店”的观念开始流行，药店消费成为了人们新的增长点。周边地区，特别是经济较发达的沿海农村，由于用药水平的提高，人们进药房购买日常保健药，成为了新的可能。再加上公费医疗改革，使得自费购药群体不断扩大，又 OTC 药品消费方便、省时、省力，而且价格较医院便宜，消费者更能接受。如遇上感冒、轻微的身体不适，只要是常见病，人们往往选择药房买药。在国外，OTC 药品逐渐成为治疗疾病的主流方式，而国内 OTC 药品消费近
几年才开始，市场还需要进一步培育。可喜的是，OTC 药品日益被人们重视，随着政策的引导促进，商家的宣传推广，OTC 的无穷魅力将尽情展现，很有可能几年后成为市场新贵。所谓非处方药是指不需要凭医师处方即可自行购买和使用的药品。它们都是在临床使用多年，经过科学评价，被实践证明由消费者自我使用比处方药更安全的药品。非处方药是消费者依据自己所掌握的医药知识，并借助阅读药品标识物，对小伤小病自我诊疗和选择应用的药品。在美国称之为“可在柜台上买到的药物”，即 Over The Counter，简称 OTC。非处方药由消费者自行判断、购买和 3使用，对促进我国药品监督管理模式与国际接轨，保障人民用药安全有效，增强人们自我保健、自我药疗意识，都具有十分重大的意义。
二、研究目的及意义
随着我国经济的强劲发展，医疗保险制度改革的不断进步和完善，再加上人们所受的教育程度的增高，自我保健意识的逐步增强，非处方药逐步进人了寻常百姓家，OTC市场也成为我国乃至世界上增长最快的市场之一。我国OTC市场越来越大，前景也越来越广阔，对OTC药品生产企业来讲，既是机遇，又是挑战。企业只有做好详尽深入的市场调查，为竞争日益激烈的非处方药市场寻求全新的营销理念，在了解消费者行为的基础上，制定出使目标顾客的需要和欲望得到满足和满意的营销策略，才有成功开发市场的可能，才能在日趋激烈的OTC药品市场竞争中有一席之地。
三、非处方药相关概述
2.1非处方药和处方药的区别
OTC药品一般源于处方药(RX)，直接作为OTC药品的较少。OTC药品通常是经过较长时间、大规模人群使用后公认是安全、有效、廉价和方便的、非医务人员也能安全使用的处方药，经药政部门申批后，才能转变为OTC药品。它与处方药的区别参见下表：
非处方药
处方药
主要用途
以解热镇痛、胃肠道用药、维生素及微量元素补充剂为主
涉及医学各科疾病，大多有明确适应症及严格剂量限制
疗效特征
以缓解症状为主
以治疗疾病为主
药理特性
活性成分为传统典型症状性用药，有多年临床使用经验和文献记载，让明为有效、低毒、安全范围大的药物
活性成分作用较强，有明确适应症范围，经-l临床研究评定疗效，有学术文献记载，有严格的剂量限定
使用
使用方便，不需特殊专业知识，按标签或说明书的指导来使用
使用必须通过医生指导和处方，有些使用期间需必要的观察
剂型包装
以口服，外用为主
一般较小，多数不超过一周剂量，包装上必须用通俗语言表明适应疾病或状况，服用或使用方法，注意事项，保存条件等
除口服，外用，还有注射等
包装根据临床需要差异较大，小包装上也要标明剂量，适应症，使用方法、储存奈件、有效期、包装内说明书应有更详尽的资料，如作用与用途，毒副反应等
终端客户
消费者
医院、诊所医生和药师
营销渠道
中间批发商，连锁药店，超市
代理批发商：医院、诊所、药店
推广方式
公共媒体广告、店铺销售、赠样试用等促销活动
大多以学术性科研成果数据为主，兼专业服务为辅
四、OTC 市场营销策略
由于 OTC 本身具有的特色，使得“医”“药”分家愈加明显，市场行为将起到决定性的作用。经营者对产品的包装、对营销的重视、对广告的投入，以及对终端的把握，就非常有利于促进产品的销售推广，品牌策略在未来的 OTC 药品营销中，最为可取。市场启动策略
OTC 市场营销类似于保健品营销，有效策略是制胜的关键因素。一些被保健品行业运用得熟视无睹的策略，对 OTC 药品来说依然新鲜。如斯达舒胶囊、溶栓胶囊、金施尔康等，都以合理的定位，导入市场，主抓策划推广，重视网络维护，各种手段奇妙使用，市场造势手法势不可挡，整合策略立体推进。手段或先进，或老土，条条道路通罗马，都可取得必要的成功。OTC 的市场启动策略，可以总结得出如下要点：
1、先攻周边，后开城市，走农村包围城市的道路，最后一举取得城市市场的胜利；
2、集中优势，各个击破，资源合理调配，集中不分散，；
3、长远规划，生根运作，争取开发一个成熟一个，牢牢把握市场占有率；
4、力争投入最少，产出最大，最有效的使用资金，有钢要用在刃上；
5、注重策略创新，事事胸有成竹，充分论证策略的可行性，只许成功，不许失败；
6、主管要带好头，既要懂营销，又要懂管理，培训下属，提高整体队伍素质，面对多变市场，制定不同的营销对策；
7、做好公关，处理好宏观环境，为产品启动铺平道路；
8、注意开拓，注意防御，不为他人作嫁衣，时刻准备创造必胜的条件。
在完成基础辅货工作后，可以通过宣传活动，打响知名度，迅速促进销售。例如金施尔康的营销方式。宣传可分为高空与地面两种宣传形式，高空如电视、报纸、专业杂志、报纸等，地面宣传有终端布置、终端促销、灯箱、海报等。高空宣传有一定的风险，当关键要选好媒体，选合适的时机，巧做市场。地面宣传成本较低，风险较小，但启动速度较慢。以何种宣传策略，关键根据企业自身战 4略规划。与临床结合，医生的推荐对 OTC 销售有相当大的促进作用，如感冒药，大多数消费者喜欢在药房购买，这与医生推荐感冒药有关。从而促进了感冒药的广告力度，都在争夺 OTC 市场。
（二）营销渠道策略
1、医院通道
医院是传统的药品销售渠道。医院的开拓一般是厂方医药代表通过联络院长、药剂科主任，打通这些环节让药品流进院内的药房。随后建立与医生的联系，通过医生开自家的药给患者，从而实现销售之目的。医院需要前期作一定的投入，其销售量比较稳定，但竞争激烈，而且销量达到一定程度上升的空间较小。许多药品都是以这种方式进入医院的。厂商运作医院，大多是“黑箱”操作，弊端显而易见。一旦政策有变，其操作难度将会越来越大，现在不少企业就开始转型，大力开拓 OTC 市场。
2、药房终端 “医”“药”分家后，大部分非处方药与一些处方药都开始选择药店零售通路，将产品直接面对消费者，接受市场挑战。在零售药房，消费者可以自由选择自认为很合适的药品，而无须专业医生指导。此时，营销中的推拉策略显得尤为重要。随着竞争的加剧，国内的医药企业将面临着严峻的生存考验。由于药品属于特殊的消费品，没有病消费者不会吃，即使有病也不敢冒然“吃药”，因此专业的宣传指导非常重要。一些有实力的企业为求持续发展，开始走品牌经营之路，适当地投入一定的宣传，做知名度，争取知名度与购买率，扩大产品的消费几率与消费频率。
五、品牌策略
1、以顾客为中心药品因其特殊性，消费者更加注重被尊重、被关怀。因此 OTC 企业在营销活动中，要认真做到quot以顾客为中心quot，切实做到服务于民，以关怀患者健康为宗旨，进行品牌推广。以顾客为中心，要求厂家用消费者的眼光看问题，各级营销管理人员要去到销售一线，与患者交流，了解其需要，及时处理他们的建议、意见与问题，妥善做好售后服务，这样才能更大限度地赢得市场。
2、品牌核心整合品牌核心是企业的灵魂，是产品的灵魂，也是企业赖以生存的基础。品牌核心价值观通过产品传播出去，以健康服务于社会，以产品造福于人类。如果企业只知盈利，会可能做出偏激的举动，导致急功近利，最终损害的是品牌与市场。明晰的品牌核心价值观，通过有效地传递，可以赢得市场的信赖。如果品牌或企业没有一个强有力的理念支持，可能会走一些弯路，或出现“富不过三代”现象，无法造就有竞争力的品牌。
3、品牌形象规划要创造品牌，必须重视视觉效果传达的一致性，保持品牌形象和视觉识别的统一性。公司名、产品商标、包装、宣传品等，要具有高度的可识别性、一致性和协调性。好名称、好包装本身就是一个好的推销员。如：贵州益佰拥有克刻品牌系列产品，小儿止咳糖浆，感冒止咳糖浆，半夏止咳糖浆，复方甘草口服液，蛇胆川贝液等。
当前的 OTC 市场，充满了大量的同质药品。在目前药品、保健品层出不穷，良莠不分的情况下，许多消费者宁可选用那些久经考验、功效确切的中成药，所以这些同质的药品仍然在药品市场中占有很大的份额。直面同质药品，如何在激烈市场中脱颖而出，获得更大的市场占有率和经济效益，是众多的企业共同关注的问题。注重品牌营销是一个十分有效的方法。做好同质药品的品牌营销应注意以下几个方面：（1）鲜明独特的包装标识（2）挖掘新用途寻找新卖点（3）强调品牌整体形象，突出品牌药品个性在充满竞争的药品市场，生产同质药品的企业应该时时把握住品牌这个有力的武器，宣传推广自己产品的特色，才能赢得更大的市场，获得较好的社会效益和经济效益。
六、广告策略
企业的目的是实现效益的最大化，广告将是它们市场征战的利器。在这个信息化时代，再没有比广告让企业在大众心目中迅速建立起形象，并使之得到持续维护的更好方式了。在 OTC 市场蓬勃发展和同质化竞争日益激烈的今天，广告注定要成为那些具有雄心和韬略的 OTC 生产企业营销产品、阻击竞争对手的最重要手段。一个有力的佐证是：近几年来，我国销售百强榜上的畅销 OTC 药品，几乎无一例外都是通过广告作为主要促销手段的。广告一定要对消费者有科学指导作用，使该药品能深入人心，进而获得较好的销售效益。
1、媒体选择合理
媒体是传播广告信息的载体，其形式可以多种多样。媒体通常按其传播途径，可划分为印刷媒体、电子媒体、邮寄媒体、销售现场（POP）、户外媒体等载体形式。有效地选择和运用广告媒体，充分发挥各类媒体的优势，可以取得理想的传播效果和经济效益。OTC 药品另一种重要的销售媒体是终端药房，对于大多数消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是获得药品信息咨询的地方。因此药店中陈列的POP，为消费者提供了大量的药品信息，并可产生强烈的诱导功效，促进购买行为发生。医生、药剂师等专业人员对 OTC 药品消费，也具有强大的引导作用，因此医学类专业杂志也是重要媒体之一。
2、塑造品牌形象
这是一个品牌形象至上的时代，品牌与声誉比任何具体的产品都重要，对于 6特殊消费品--药品企业来说更是如些。在产品同质化的今天，消费者对药品缺乏真正的了解，只有通过企业品牌形象来辨别自己认为较好的药品。为了扩大宣传，树立品牌知名度，大多数药品厂商多集中在产品上做宣传上，并要注重企业形象的宣传。大型药品厂商往往产品种类繁多，为树立专业形象，扩大利润最大化，这些产品不可能逐一做广告，企业形象传播也就成为必然，通过品牌形象带动单品销量。形象宣传可以树立良好的公众效益，甚至可以建立医生的好感度，为产品促成销售。
3、树立专业形象药品广告的诉求对象分几种，可是患者，也可是医生、药剂师等专业人士。而专业人士具有影响市场的能力，患者比较容易相信他们，他们的推荐比广告重要得多。如果广告吸引医生、药剂师，则其销售可达到事半功倍。尤其是药剂师，他们要卖药，向患者推荐药品，OTC 药品的分销渠道有相当部分被他们所控制。面向药剂师的广告活动可多种多样，除电视、店面广告外，定期召开新产品发布会，联谊会，向客户赠送样品或宣传资料，以此增强宣传效果。
七、药店营销策略
（一）宣传策略
随着消费者自我保健意识的增强，综合素质的不断提高，到药店购药的人愈来愈多，药品营销中药店的药品销售在整个医药市场中，所占份额亦愈来愈重，医药生产企业必须有效地拓展药店这一领域，摆脱单一的医院、诊所的临床营销渠道，学会两条腿走路，才能不断创造企业的销售奇迹。药店零售营销与医院的临床营销有许多不同之处，在运作中需做好以下几方面的工作：
1、做好药店营销基础工作
药店的详细地址、邮编、电话号码。
药店的性质：国有、集体、个体、股份合作厂还是其他什么形式。药店的主要负责人、目标营业员、医师的姓名、喜好、联络方法等。药店的进货渠道、付款方式以及资信怎样。
药店的经营规模，店堂营业面积、经营品种；是否连锁经营，生意状况如何，以及与本企业有关联的同类品种的各种情况
观察店堂内能否开展促销活动，哪一种促销活动形式最为适宜。
了解店堂内终端促销用品，何种终端促销用品效果最好，药店对终端促销用品有何建议。对以上调查内容数据进行详细的分析、整理、归档，并对药店进行级别评定，一般可分为A、B、C三个等级，A级为当地大药店和连锁药店；B级为规模相对较小，但生意较好的药店，人流量较大的中等药店；C级为生活区和郊区便民小药店、小诊所，以及便民药品点等。
2、建立机构，划分区域，制定方案
建立一套与药店零售相对应的机构；进行细致的分工和职能划分，有效地实施营销全方位、全过程的科学管理。
根据调查的数据，对市场进行科学的区域划分，定员、定岗、定职责。
制定一套详细的市场营销方案，如详细的渠道策略、详细的促销策略、详细的人员管理办法及较系统的数据库表格等。
3、铺货率影响药店销售
根据调查资料制定合理的铺货线路，以利于节约时间，提高铺货效率。A、B、C三类药店同时铺货，但A、B类店，要争取较高比率地铺货。
铺货形式一般有：商业推广会形式铺货、自然流通形式铺货、人员拜访形式铺货等，可单独使用，也可以综合使用。
铺货数量第一次不宜大，待摸清月销售量情况后，再制定详细的铺货量；对于现金拿货，可以适当加大铺货量，但亦不能太大。
铺货的地理位置选择，可以先从医院附近、人流量大的地方邻近药店开始，尤其是那些在医院销售较好的药品，会起到医院带动药店零售的效果。
铺货时可多品种一起推广，只要客户愿意接受，但一定要控制数量。可以介绍医院和其他药店的销售情况，以增强药店经营者信心。
铺货一定要按药店、品名、日期详细地填写铺货记录，注明药店当日执班人员，并请其中某人签收。铺货要尽量争取现款现货，第一次可以给一定的铺货奖励；如果是赊销，要严格控制数量。对于小药店和个体药店要坚持现金原则铺货，在启动期如不能铺进，也不要急。
对于个体药店和承包性质的药店，铺货价格应高于医院的铺货价格，以防止其降价竞争，冲乱价格体系。
铺货时业务员应明白，铺货不是目的，销售才是关键，在铺货中不要急躁。同时，对待药店所有人员始终要充满友善、热情、微笑，要树立为客户赢利的理念。
4、加强终端展示，营造市场机会 铺货和拜访时，应加强产品的理货工作。产品就是最好的广告，因此要争取最佳的陈列位置。在具体操作中，本企业产品尽量集中摆放，扩大产品陈列面，且使产品处于最佳视觉位置，或者使用公司统一的陈列架陈列。知名品牌的药品品种较多时，可设立专柜销售。根据不同类型的药店制定不同的宣传布置方案，但必须遵循以下原则： ·广告宣传用品要争取使进店消费者第一眼看到； ·广告宣传用品的粘贴、摆放要规范，要产生美感； ·宣传布置要独特，有个性，宁缺勿滥； ·要与商店协商好，争取支持； ·注意不要违反当地环保法规。
5、正确处理人际关系
拜访、慰问的对象主要是经理、柜长、营业员、店主等。拜访慰问的好处：
·顺利地实现铺货和回款； ·有利的陈列位置和宣传位置；
·营业员和柜长会成为企业的业余推销员，促进产品的销售； ·可以有效防止产品断货和脱销情况发生；
·便于及时掌握市场动态，尤其是竞争对手的情况，做到知己知彼，时刻掌握主动权。
6、促进信息流通反馈
注意收集各类信息，如人员变更、店址变更、进货渠道的变更，以及经营状况、竞争对手相关情况及其他相关情况。
有目的、有准备地收集信息，并进行分析总结归纳。加强信息的双向交流，并保持上下畅通。
7、开展正确营销
电视专题片: 主要在电视中播放，也可在人流量大的A、B类药店中播放，可在星期
六、星期天人流量大时进行。电视专题片要制作精美，具有科学性强，有煽动性与鼓舞性。
报纸广告: 报纸广告因内容多，保留时间长，说理透彻，因此倍受推崇。特别是目前广告宣传受限制较多，报纸广告可以适当打擦边球，因此为多数企业看好。但由于目前报纸广告过多过滥，在操作中应慎重使用。而印刷一些具有科学性、可读性、针对性的宣传刊物，更容易获得消费者的好感。
广播媒体: 根据产品特点，选择合理的广播时段播放，而且成本较低。车体广告:可买断主要线路的公交车进行宣传，因千人成本低较受欢迎。直销与展示活动 :利用节假日，在人流量大的广场、大医院、大药店附近，或其它固定场所，进行直销宣传与展示活动，具体操作如下： ·邀请相关医生，最好为当地名医；
·争取工商、城管、环卫等相关职能部门配合； ·邀请当地新闻机构参与；
·印刷相关资料进行宣传，告诉消费者药品功能，在何处购买。·当场进行咨询服务，赠送纪念品，开展部分销售；
拜访策略
OTC营销，终端营销非常基础，控制终端，就等于控制了市场。国内一些医药巨子，开始进军零售市场，大办连锁药店或加盟药店，足以预见未来终端之重要。随着竞争预演预烈，终端工作难度更大，终端营销更要讲究策略性。
1、找准机会，直述来意
进店堂后，应借机会说明来意，自我介绍，是来谈铺货，还是来查销量；需要店方提供哪些方面的配合和支持，表明诚意。否则，营业员或经理很可能将业务人员当成消费者，极力推荐产品。如果等到他们正兴致很高地作推荐时，得知你是某厂家的，营业员则会很尴尬，有一种被欺骗的感觉，甚至产生反感情绪。接下来的工作开展自然不顺利。
2、善于表现，引起注意
主动介绍自己，递名片，作交流，提醒注意。如果品种好，可在递名片时，将反面朝上，靠独特的品种吸引店员。把握店员心理，推荐畅销药品，吸引对方注意。如果店员一次难以记住自己的名字，可以反复发名片，直至店员记住。
或在发放产品目录时，在显眼处注明姓名、联系电话，以不同色彩的笔迹标出，并对药员强调拔打电话，随时都可提供服务。如果自己是代理商，还可以操作成功的代理品牌引起关注：如某某名牌，就是我公司成功独家代理的。
有时遇到店员不耐烦、态度生硬时，要耐心等待，并主动找机会，为店员帮忙解忧，如协助店员说服消费者购买产品，或赠送随身携带的小礼，融洽关系。
3、瞄准目标，有的放矢
当业务迟迟敲定不下来是，或收效甚微，应该检讨一下自己，是否找错对象。因此，要静下心来，好好思考，弄清谁是经理、柜长、财务主管、一般营业员、厂家促销员。做到不同的事宜，找不同的负责人。进新品种，必须找经理；要结款，必须找财务主管；而大力推介产品，应该找营业员。
4、找准突破口
店员在业务方面容易统一口径，对外宣传一致，如果想说服他们，比较困难。因此，有时需要找准目标对象，如找一个年龄稍长的店员，或较有威信的店员，与之建立良好私人关系，赠送一些小礼品，培养感情。有了这个突破口，其余的店员可以依次打通关节，逐一建立联系，从而达到进药、收款或促销目的。
5、店员联系
药店工作需要一定的任性，需要多次拜访，才有可能成功。这是一场艰苦战，不可能一蹴而就，一劳永逸。要把店员当朋友，注重情感联络，经常关心他们的工作生活，以取得药店支持，争取到最理想的陈列位置，最理想的陈列面积，并获得市场反馈信息，便于营销政策的调整。
八、OTC药品的营销十大趋势
1.款式包装新颖求大。目前的OTC药品开始一改过去小巧包装、药味浓厚的产品形态，追求大包装，在药房终端同类产品中尽可能显眼、另类，在表现方式上，更求别致新颖，从而更具特色。如市场上六味地黄众多品牌新推出的包装样式，可谓千姿百态，包装愈来愈倾向于保健品。
2.独特成分领先科技。当产品原料基本相同时，科技成分就成为区分于竞品的权威利器。银杏叶制剂是治疗心脑血管疾病常见的药物，市面上各种各样的银杏产品多达百种。且这些产品功能基本无差别，因此决定消费购买的最大因素在于品牌、医生处方与专家推荐等。面对长生银杏叶胶囊、天保宁、海王银杏叶片、信谊百路达、舒血宁等众多知名品牌，上海中药研究所新研制的杏灵颗粒则以银杏酮酯为主要诉求点，从剂型与有效成分上区分于其它竞品，力求独树一帜。
3.概念翻新引领潮流。OTC药品越来越重视概念的包装，复合维生素为代表的金施尔康、善存片都在培育一种每天保健的概念；另外从上海补钙药品活力钙的广告语“天天活力钙，活力钙中来”里，也能悟出日常保健的重要性。
4.保健营销推广市场。汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸以及溶栓胶囊的市场营销，都是在按保健品的方式作销售。无论从宣传手段有，还是包装策略上，都是保健品营销模式的翻版，其目的就在于以此扩大消费人群，增加使用频率，扩大市场销量。
5.软文广告诉求功效。软文广告在保健品领域屡试不爽后，在OTC药品行业也颇为有效。金施尔康、善存片最擅长在家庭媒体上，以科普知识或专家指导为由，做软文广告，以此含蓄诉求产品多种辅助功能。
6.硬性广告猛打名气。硬性广告也是OTC药品营销的主导手段，打开电视、翻开报纸、扭开收音机，到处可见OTC药品的硬性广告，传达产品功能语知名度。
7.终端营销争夺顾客。几乎大部分OTC药品企业都意识到终端的重要性，不是拉拢营业员，就是推出回扣政策，吸引零售点推荐产品，同时对软硬终端进行包装，就连少数医院也以提成为由头，促进医生多销产品，争夺市场份额。
8.情感诉求感动消费。情感诉求成为OTC药品争夺市场杀手锏，如感康片的“关心另一半，感冒岂能传染给他？感冒没了，心更近了”！还有将情感与功能相结合的汇仁肾宝，以女性自述“他好，我也好”的情爱沟通，感动消费者购买产品。
9.形象展示树立品牌。市场上的六味地黄以成为大众品牌，全国以上市的不少于50个品种。如何将大众品牌转化为个性品牌，几大主要厂家开始使出浑身解数，展示自己的品牌个性形象。汇仁肾宝、宛西仲景牌展开了立体营销模式，康缘王也以“软胶囊”为独特卖点，试图脱颖而出。
10.两种渠道同时销售。对于大部分OTC药品来说，如六味地黄软胶囊、咳嗽药、感冒药等，只要进了医保，意味着产品打开了两种营销通道。不但可以在医院作临床消费，而且可以按保健品的药房通路、超市专柜进行兜售。两种渠道可形成互动式传播推广，造成了目前OTC药品独有的营销风景。参考文献：
【1】胡兴军：我国非处方药（OTC）市场发展综述中瞳述医药执术与市场2006年1月15 【2】冯国忠、彭嘉莹：我国OTC药品营销的4P和4C战略齐鲁药事2006 【3】刘雪梅、陆瑞新：中国OTC市场营销策略分析 2007年2月 【4】李志华：把握好终端建设策略做好OTC市场营销借鉴 【5】杨彬：OTC营销“红色理论”观中国药店2009年第11期
【6】王慧、王铁男：OTC药品终端营销策略商场现代化2007年4月（上月刊）总第499期
第三篇：工商管理毕业论文
工商管理毕业论文范文.txt等余震的心情，就像初恋的少女等情人，既怕他不来，又怕他乱来。听说女人如衣服，兄弟如手足，回想起来，我竟然七手八脚地裸奔了二十多年！今天心情不好，我只有四句话想说，包括这句和前面的两句，我的话说完了！1.时间性差异的账务处理及其探讨
2.浅论不同社会文化下的企业内信任关系
3.六西格玛质量管理体系在中国服务业的初步应用
4.试议公益广告与企业形象力的提升
5.国有企业文化变革浅谈
6.关于策划品牌经营策略与创建强势品牌的初略思考
7.提升信息透明化条件下贸易企业的客户价值初探
8.物流信息化建设探析
9.关于我国传媒业资本运作的探索
10.塑造当代中国企业文化的初步思考
11.企业激励机制初探———以M公司为个案
12.浅论精益生产方式下的柔性生产模式
13.家族制企业管理与人本管理理论的结合之浅见
14.浅议组织结构和组织结构设计
15.对房屋拆迁引发问题的分析探讨
16.辰星公司薪酬制度研究
17.我国商业银行信贷风险管理研究
18.国内自驾车旅游市场的开发研究
19.三星公司在中国大陆地区的销售策略研究
20.中小型企业品牌战略研究毕业论文
21.土地储备整治发展趋势及体制研究
22.整合营销传播在品牌服饰营销中的应用
Embry Form安莉芳品牌推广商务策划书
大众与另类的迎合——论广告设计中的后现代意识
构建促销个性--论建立在超市品牌差异上的促销
关于建筑物区分所有权相关问题的探讨
国内民营企业寿命研究
频道媒体栏目塑造研究
加入WTO，我国家族企业的发展研究
旅游规划中的度假区规划
浅谈网络虚假广告
试论新型社会保障制度的构建和完善
我国化妆品品牌形象策划研究
中小企业信息化策略研究
中国企业危机管理中的广告策划运用
中国农村家电市场前景分析及预测
中国电视广告创意趋向研究
餐饮企业服务现代化的途径研究
第四篇：工商管理毕业论文
建筑施工企业精准物流管理研究
Abstract： The material cost takes up a greater proportion in the total cost of construction enterprise，through reducing the material cost to reduce the total cost of construction enterprise，and Lean Supply Management is one effective material management way.This paper firstly analyzed the disadvantage of traditional construction enterprise material management pattern，based on this foundation proposing material lean supply chain； secondly analyzed the foundation of material lean supply chain： construction enterprise information，construction processes reengineering based on lean construction and lean construction； thirdly analyzed the model and key factors of Lean Material Flow Management； finally，give some constructive advice to implement the material lean supply chain.Key words： Construction Enterprise； Lean Construction； Lean Supply
1.传统建筑施工企业物流管理的弊端
目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，实时性、动态性差，难于控制，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷：
物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，与工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。
因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。
2.精准物流管理的基础
2.1 技术支持——建筑施工企业实现信息化
建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。
以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消
耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。
2.2组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组
基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。
基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。
2.3组织文化基础——精准建造思想
精准建造（Lean Construction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。
因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。
3.精准物流管理模式
3.2精准物流管理的目标
在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。
3.3精准物流管理模式
精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供应。
精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作：（1）预测物资用量、编制物资供应计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。
3.3实施的关键
3.3.1工程项目物资现场动态平衡
工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。
3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测
现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求
因此，现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。
3.3.3供应渠道的选择
供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。
设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型：
物资采购、租赁总成本最小
利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。
4.结论与建议
精准物流管理是精准建造过程中关键工作之一，一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此，采用精准物流管理，协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系，从整个建造过程精准控制物流，实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省，保证和促进建筑施工企业生产，加速资金周转，降低建造成本，提高产品质量和客户满意度。
因此，精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一，实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中，不应急于求成，要搭建好建筑施工企业的硬件基础后，再逐步实现。
参考文献：
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第五篇：工商管理毕业论文
一、管理的概念与特征
人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。
泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”，“管理就是协调人的艺术”等等。综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。
管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。
管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。
(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。
(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。
(3)管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。
(4)管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。
二、企业管理的职能
最早进行管理职能划分的是亨利·法约尔，后来经过哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过
程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。计划职能
计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：
Why，为什么要做？解决原因和目的的问题；
What，做什么？解决工作的内容问题；
Who，谁来做？即人员的安排问题；
When，何时做？即工作的时间进度安排问题；
Where，在哪儿做？解决空间的安排问题；
How，如何做？解决开展工作的手段和方法问题。
因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：
(1)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。
(2)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。
(3)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。2 组织职能
任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。
组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：
(1)分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。
(2)命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。
(3)管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。
(4)集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。
(5)责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。
如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。
三、人事职责
人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。
人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；
(1)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述．然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。
(2)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。
(3)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。
(4)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。
(5)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。
现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。
四、领导职能
领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：
(1)指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。
(2)协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。
五、控制职能
控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：
(1)确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。
(2)收集信息，衡量绩效。衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。管理者通过收集必要的信息，参照已确定的标准，就可以及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。
(3)分析造成偏差的原因。对于出现的偏差必须经过科学、客观的分析。弄清造成偏差的原因，是执行中发生了问题，还是制定计划时出现了问题。
(4)采取措施。根据分析出的原因，及时采取措施纠正偏差，或是解决执行中的问题，或是修订不合时宜的计划。
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