第一篇：工商管理毕业论文
安徽广播电视大学本科毕业论文
题目：企业固定资产管理存在的问题及对策
姓
名：
XXX
专
业：
工商管理
学
号： XXXXXXXXXXXX 指导老师：
XXXXX
内 容 摘 要
固定资产管理是企业资产管理的重要组成部分，是一项具体而又复杂的工作，随着时代的发展越来越为人们所重视。通过加强企业的固定资产管理工作，保护固定资产完整无缺，充分挖掘潜力，不断改进固定资产利用情况，不仅能够提高固定资产的使用效益和物品使用期限，而且还可以节约企业基本建设资金，实现资产的保值增值。本文深入分析企业固定资产管理中存在的问题，并建议性的提出解决问题的对策，为企业的固定资产管理发展提供参考和借鉴。
关键词：企业；固定资产管理；存在的问题；对策
目
录
一、企业固定资产管理内容………………………………………………3
（一）企业固定资产的定义………………………………………………3
（二）企业固定资产管理的特点…………………………………………3
二、企业固定资产管理中存在的问题……………………………………3
（一）观念淡薄,流失严重 ………………………………………………3
（二）疏于管理，基础工作薄弱…………………………………………3
（三）基础工作还未得到充分重视………………………………………4
（四）信息共享程度较低，利用效率不高………………………………4
（五）折旧计比例不合理,核算不规范…………………………… ……4
三、加强固定资产管理工作的重要性和必要性…………………………4
（一）新形势下财务工作的需要…………………………………………5
（二）进一步强化管理意识的需要………………………………………5
（三）进一步完善管理制度的需要………………………………………5
四、如何解决企业固定资产管理存在的问题……………………………
5（一）建立健全完善的资产管理机构……………………………………5
（二）加强意识，强化资产管理的观念…………………………………5
（三）利用现代化手段，对固定资产进行管理…………………………6
（四）建立固定资产清查和盘点制度……………………………………6
（五）确定相关责任人……………………………………………………6
五、参考文献………………………………………………………………7
企业固定资产管理存在的问题及对策
进入21世纪以来，随着我国市场经济的发展深入，企业间的竞争逐步加剧，企业要想取得竞争优势，必须走可持续发展道路。据统计，一般企业的固定资产要占企业总资产的50%左右，可见其管理好坏足以决定了企业整体资产管理的好坏。本文就企业固定资产管理中存在的问题进行分析，对在新形势下如何加强企业固定资产管理、提高使用效率提出一些对策。
一、企业固定资产管理内容
（一）企业固定资产的定义
企业固定资产是指企业使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用年限超过2年的，也应当作为固定资产。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。从会计的角度划分，固定资产一般被分为生产用固定资产、非生产用固定资产、租出固定资产、未使用固定资产、不需用固定资产、融资租赁固定资产、接受捐赠固定资产等。固定资产的价值一般比较大，使用时间比较长，能长期地、重复地参加生产过程。在生产过程中虽然发生磨损，但是并不改变其本身的实物形态，而是根据其磨损程度，逐步地将其价值转移到产品中去，其价值转移部分回收后形成折旧基金。
（二）企业固定资产管理的特点
企业固定资产具有使用期限较长、单位价值较高、在使用过程中保持原有实物形态的特征。固定资产管理是企业财务管理中一项复杂的组织工作，涉及企业中计划、采购、使用、财务等许多管理部门，必须由这些部门共同联手参与管理。
二、企业固定资产管理中存在的问题
（一）观念淡薄,流失严重
“缺位、空位”的内部管理监督体制是导致资产闲置、浪费的内在原因。财务部门与使用部门相互脱节，缺乏制约。固定资产的管理现状是资产的价值形态由财务部门管理，实物形态由使用部门管理。由于相互之间沟通不够，缺乏制约，造成“有账无物、有物无账、账实不符”等普遍现象。企业固定资产的来源主要有新建、改扩建、购入、调入、接受捐赠。当前企业的固定资产管理仍停留在只管使用、不注重管理的传统管理模式，离现代企业管理的要求还存在一定差距。一方面由于固定资产的入账价值不准确，造成价值虚增或虚减，使实物与账面价值不相符。例如，安装固定资产的安装费、购买固定资产的运杂费等不计入固定资产价值；在原有固定资产的基础上进行的改建、扩建固定资产只增加了发生的支出，却没有减少变价收入,造成固定资产价值的虚增。另一方面,房屋、建筑物完工之后,不及时办理验收入账手续就投入使用;一些企业用自筹资金购置的固定资产不到相关职能部门验收入账；接受捐赠的固定资产不办理固定资产增值手续等，形成账外固定资产，致使固定资产流失严重。企业的现况存在账外资产，存在“物随人走”现象。一些企业的固定资产管理，缺乏定期盘查制度，管理意识淡薄，重购买、轻管理，账外资产、有账无物现象严重，对于固定资产没有一套完整的验收、保管、使用等管理措施，购买时一味追求“小而全”“超前”“高标准”，没有充分论证设备的使用效益或脱离了企业的实际，造成设备使用效率不高，闲置浪费现象严重；有的企业在资产使用、报废处理等手续办理上不严，疏于管理，致使有账无物。在账目上该减少的不减，该增加的不加；账实严重不符，固定资产账卡形同呆账。不断增加的账外资产，往往流失个人手中，随着退休调离而“物随人走”的现象，造成固定资产的大量流失。
（二）疏于管理，基础工作薄弱
资产类别划分机械，缺乏“折旧”项目，存在“管理流于形式”现象。企业的固定资产种类繁多，规格不一。固定资产的划分，既要以财务规则为依据，又要结合本企业的实际。不同类型的企业，占有、使用的相当一部分固定资产的性质差异很大。例如：企业在购买普通型照相机，大批购买的办公桌椅等这些固定资产时，按低值易耗品处理，不去按固定资产类管理。而在使用过程中，管理不善，使用几次后，就物易其主了，为个别人侵吞造成可乘之机。企业只关心对固定资产的投入，不关心对固定资产的管理，追求对固定资产投资的规模，忽视对固定资产的有效利用。资产的“闲置、浪费”现象的产生，也就有了某种“必然性”了。“随意性”管理机制是造成资产闲置、浪费的主要原因，甚至“仅仅是为了某种特殊利益”，而不惜造成“资金的大量浪费和资产的大量闲置”。
（三）基础工作还未得到充分重视
长期以来，固定资产管理基础工作不如资金管理基础工作那样受重视，形成了在固定资产管理认识上存在着片面性，制度管理上存在不完整性，购置上存在重复性，管理上存在随意性。例如：企业上大部分人停留在“反正我没要，反正我没拿”层次上，只要不占为私有，不必要花工夫去管。受这种思想左右，形成了固定资产“重投入，轻管理”的局面，导致了固定资产管理权责不分，产权不明，极容易出现重复购置，盲目购进等现象，有的甚至发生固定资产流失的问题。重视实物形态而忽视货币形态，企业固定资产由于拨付性所定，在会计核算中以当年批准的实际支出列为费用直接冲销了企业拨款，因此，长期以来形成了在管理上只重视实物形态而不重视货币形态，造成价值上的流失。
（四）信息共享程度较低，利用效率不高 部分企业对办公设备追求一味齐全，相互攀比，造成不必要的资产浪费，降低了资产使用效率。一些企业购置固定资产后就产生固定资产闲置现象，另有一些企业又重复购置固定资产，固定资产未发挥应有的效能，未达到预算使用效果。对大型贵重仪器设备只重预算安排，不重实物管理。不仅浪费了大量资金，并且浪费大量的人力、物力、精力。由于难以做到集中管理、调剂余缺、资源共享，在固定资产有效使用期内不能得到充分利用，从而造成固定资产的闲置与浪费。加强利用效率，以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的规范，实现固定资产管理“零”死角。固定资产精细化管理并不是指单纯管理现有的固定资产，而是指从固定资产形成阶段就开始跟踪，直到其报废清理的全部过程都进行管理，将固定资产管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度，不断挖掘固定资产的利用潜力，充分发挥固定资产在训练、生活、财务管理等方面的作用，提高固定资产的使用效能，扩大资金使用的效果，以满足企业不断发展壮大的需要。正是因为现行企业固定资产管理存在着上述问题，提出企业实施固定资产管理的重要性和实施方法进行论述，以期使企业固定资产的管理趋于规范化、科学化、系统化，让固定资产发挥更大的作用。
（五）折旧计比例不合理,核算不规范
会计制度所规定的折旧年限，与固定资产实际寿命相差甚远。据调查，一般情况下，经营历史越长，技术含量越低，受政策影响越大的企业，固定资产折旧计提比例越低。目前，企业普遍使用直线法计提折旧，固定资产价值无法在产品销售收入中得到补偿，难以转化为货币资金。这一方面导致企业固定资产净值不实，另一方面致使企业更新改造资金严重不足，设备老化，跟不上社会主义市场经济对生产资料的更新需求。同时，企业的折旧方法各地并不完全相同，相当多的国有企业还是使用平均年限法计提折旧，也有的国有企业是使用加速折旧法计提折旧的。在使用平均年限法计提折旧的国有企业中，折旧年限过长、折旧率偏低的现象还是存在的。购置固定资产的资金列支渠道不规范，有的企业故意在成本、费用中列支，冲减当期利润。有的长期在应收款下挂账；也有的为扩大业绩，将备品备件虚挂固定资产。任意多提、少提或不提折旧，折旧成了某些企业调节利润的调节器。有的企业大修费用只列不摊，业绩虚假。
三、加强固定资产管理工作的重要性和必要性
（一）新形势下财务工作的需要
根椐当前财务工作面临的形势和任务，必须进一步加强固定资产管理基础工作，不断总结经验，创新举措，用科学的态度，改革的方法，做好固定资产管理工作。财务部门负责企业固定资产招投标的管理、固定资产购置计划的审批、固定资产的验收及固定资产账的核对等工作。财务部门负责固定资产购置经费的预算安排、固定资产的入账价值的审核、固定资产数量与金额总账的设置,并进行总量控制,掌握固定资产总值。资产使用企业应有一名领导负责本企业固定资产管理,并配备专职或兼职资产管理员。资产管理员负责本企业固定资产账的基础性录入,建立固定资产卡片,将固定资产实物落实到具体使用人员名下,保管、养护本企业固定资产,参与本企业固定资产的处理与清查工作。
（二）进一步强化管理意识的需要
“重购置、轻管理”的固定资产管理意识依然存在，认为固定资产是大宗物品，看得见，摸得着，管不管一回事，忽视了固定资产管理。加强固定资产管理工作就是要通过完善制度、规范操作、强化监督、科学管理的方式，让使用部门注重资产的使用和保管，甚至可以由资产管理部门调剂使用，杜绝你有我有，你用了的我不用的现象发生，要利用固定资产的流动价值，让其发挥固定资产共享。如果各个部门之间缺乏沟通与协调,导致固定资产账物不符、账账不符、数据失实、口径不一等。“计划性”投资体制是造成资产闲置、浪费的根本原因。结果是：企业只关心对固定资产的投入，不关心对固定资产的管理，追求对固定资产投资的规模，忽视对固定资产的有效利用。资产的“闲置、浪费”现象的产生，也就有了某种“必然性”了。
（三）进一步完善管理制度的需要
现行的固定资产管理在制度上存在不严密、不规范的问题，一是制度一成不变，适应性差。如计算机设备如何确定报废标准，生产设备、车辆管理与维修的标准制度等。二是制度不够完整。缺乏必要的责任追究制度，对于固定资产管理过错责任人追究起来无据可依。这就需要不断地研究管理中的新问题，对管理制度体系不断修定和完善固定资产的日常管理是固定资产精细化管理的重要工作内容。企业固定资产的日常管理主要包括完善各项规章制度,明确各部门资产管理人员职责,建立固定资产指标考核体系等,保证固定资产的安全和完整,推动资产的合理配置和有效使用。固定资产管理制度包括计划审批制度,采购验收制度,登记与审核制度,保管、使用及养护制度,资产变动与调拨制度,资产清查制度,损失、丢失赔偿与报废制度,内部控制等一系列制度以及具体的业务管理规范、管理流程等。制定各项规章制度要注意以下事项，要符合国家的有关法律法规;同时要注意制度体系的完整性与可操作性,要与其他职能部门的管理制度之间衔接与协调,在具体执行过程中如果发现问题应及时改正,堵塞漏洞。
四、如何解决企业固定资产管理存在的问题
解决固定资产的管理存在问题是一个系统的工作，庞大的资产仅仅依靠财务部门进行管理是不够的，需要实施全员和全过程管理，才能管好用好固定资产，发挥应有的效益。
（一）建立健全完善的资产管理机构
加强组织领导，建立健全管理机构，强化固定资产管理体制，明确各职能部门的责、权、利，一方面不断完善固定资产管理的各项规章制度，对资产的申报、招标、采购到资产的验收、保管、使用、维修、处置等各个环节都予以明确责任，对固定资产的增减、管理、效益等方面加以监督和考核。实现固定资产精细化管理：建立固定资产管理体制和健全各项规章制度，明晰产权关系，实施产权管理，保证固定资产的安全和完整，推动固定资产的合理配置和有效使用；建立适合企业的固定资产管理信息系统，合理地设置固定资产总账、明细账、分类账和明细卡片，定期或不定期地对固定资产进行清查盘点，定期核对账、卡、物，保证账账、账卡、账物相符。
（二）加强意识，强化资产管理的观念
要提高对固定资产的认识，必须使每个人都认识到加强固定资产管理的重要意义。固定资产是企业赖以生存和发展的根基，必须全员关心、重视固定资产，并且要加强对财务部门、管理者对监督。固定资产是主要资产之一，要从思想上认识到固定资产的地位和作用，树立资产效益的意识；加大前期论证力度，树立节约的意识，让资产真正发挥应有的作用，实现保值。同时建立固定资产管理问责制，企业固定资产的管理及使用应坚持谁使用，谁管理的原则，实行固定资产分级管理，责任到人，物尽其用。为此，要在系统内建立资产问责制，做到资产购建、资产配置、资产使用、资产处置等各个环节都要有人管，有人负责，能及时发现问题，处理问题。一方面，财务管理部门要严格履行职责，加强固定资产的日常管理，做到资产明细账与固定资产卡片进行核对，定期组织资产清查盘点，保证账物相符。又要做到固定资产的预算、采购计划、维修与保养等心中有数。另一方面，固定资产使用部门或使用人要承当相应责任。实行固定资产管理问责制，要将每一件固定资产确认到具体的使用企业和人，并明确各企业领导、资产管理员、使用人的职责范围。
（三）利用现代化手段，对固定资产进行管理
固定资产名目繁多，分布广泛，固定资产的管理也必然是一项情况复杂、工作量庞大的工作。为了及时管理和掌握固定资产的流动，合理调配资源，建立科学有效的网络管理系统，一方面可以及时登记和掌握固定资产的增减变动、库存情况，避免重复购置，另一方面可以合理组织和调配闲置的资产，促进闲置资产的再利用，避免浪费。做好日常办公设备配置管理工作，随着办公化的不断推进及工作需要，各种现代化专用设备相继购置，资产配置成为不可勿视的重要环节，要采取多种措施，做好日常办公设备配置工作。切实根据需要，配置急需所用的物品，不能有盲目攀比的观念，并且制定配置标准，严禁超标配置，要有节约意识，最后充分发挥办公设备的作用。积极探索实现资源共享的方式，这要求在办公设备配置时要有统筹考虑，要完成提高办公设备使用效率的管理方式。
（四）建立固定资产清查和盘点制度
一方面，提高财会人员的素质，增强财会人员的高度责任感和工作态度，在财务入账时认真审核，与资产部门加强沟通，确定行之有效的方法，将资产视同资金管理，及时与资产部门核对，确保账账相符，账实相符，在条件许可的情况下实行计算机联网管理；另一方面，建立固定资产盘库制度，不定期地进行固定资产盘点清查。通过清查，及时发现问题，堵塞管理中的漏洞。实现固定资产管理电算化，以计算机为依托，正确运用固定资产电算化软件对固定资产进行会计核算，并实行图文和数据管理。如：建立固定资产电子卡片，做到一物一卡，对达到一定额度的资产使用图片及文字说明。对固定资产原始凭据、报废文书等资料，及时录入增加和减少资产卡片信息，确保数据真实性。
（五）确定相关责任人
固定资产管理工作由财务部门、采购部门和使用部门、其他部门共同实施。严格执行固定资产保管、使用制度，做好对各项固定资产的购置、入库、保管和领用工作。定期对固定资产进行清查，要建立完善损失赔偿制度，落实岗位责任制,对固定资产造成损失、浪费的要追究责任，属于个人责任事故的应由责任人给予经济赔偿；对造成巨大损失和浪费情节严重的，要依法追究领导和责任人的行政和法津责任；对于因决策失误、管理不善渎职和贪污腐败等不法行为造成的损失浪费，要依法追究其经济责任和法津责任。
综上所述，我们必须应对企业固定资产所存在的诸多问题，转变思想观念，强化管理意识，完善相关的管理制度，加强固定资产管理，确保固定资产完整无缺，充分挖掘潜力，不断改进固定资产利用情况，提高固定资产使用的经济效果，降低成本，节约资金，以有限的资金发挥更大的效果，这对于加快实现企业的现代化,具有重要意义。
参考文献
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在毕业论文写作期间,我得到了铜陵广播电视大学xxx老师的无私帮助和悉心指导，xx老师治学严谨,思维敏捷,学术基础扎实；其认真负责,精益求精的工作态度和精神非常值得我学习。并且,我的专业知识在这次毕业论文的写作过程中也得到了加深和提高。
X X X
2013年10月24日
第二篇：工商管理毕业论文
中南财经政法大学自学考试本科毕业生论文
论文题目: 企业人员绩效考评问题研究
考生姓名： 李克文 专 业: 工商管理 准考证号： 014409215501 通讯地址： 武汉冶金管理干部学院 邮政编码： 430081 联系电话： *** 日 期： 2011 年 6 月 11 日
中南财经政法大学自考办制
摘要
我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
关键词：绩效，绩效管理，绩效考核
Abstract
China has joined the WTO, our country enterprise with international standards to become a kind of urgent need.Performance evaluation of the improvement of the enterprise and the performance of the employee the important tool is becoming more and more important.Performance assessment is the basis for promotion and training work.Through the regular check, also can make your employees understand what has been improved, in what aspects and inadequate.Performance evaluation for the organization of all kinds of personnel to provide a speak freely opportunity, a chance to reveal the low efficiency work behavior can also help strengthen existing employees the correct behavior.Performance evaluation or the reasonable basis for reward.In reality, many enterprise performance evaluation all became “ZouGuoChang”, in the process of assessment standard procedure no, thus has not put the performance evaluation role plays out, even moved towards its opposite.Therefore, to our country enterprise performance assessment work for analysis, and proposes the countermeasure and the set of scientific performance evaluation system is not only feasible but also is necessary.Keywords: performance, performance management, performance evaluation
目 录
摘要……………………………………………………………………2
一、绩效考核的相关概念………………………………………………5
（一）.什么是绩效评估？………………………………………………………5
（二）.绩效评估的目的是什么？………………………………………………5
（三）.考评的原则 一致性………………………………………………………5
（四）.绩效考核的一般程序……………………………………………………5
（五）.绩效评估有哪些方法……………………………………………………6
二、我国企业绩效考核的现状分析………………………………………………7
（一）.没有重视工作分析………………………………………………………8
（二）.绩效考核的标准设计不科学……………………………………………8
（三）.绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄……………………………9
（四）.绩效考核没有反馈，结果没有合适利用………………………………10
（五）.绩效考核的过程中考核者的心理作用…………………………………11
三、对我国企业绩效考核存在的问题的解决对策……………………………12
（一）.科学的进行工作分析……………………………………………………12
（二）.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法………………12
（三）.合理的选择考核者和考核信息…………………………………………13
（四）.对考核者如何避免有关心理偏差的培训………………………………14
（五）.进行绩效沟通和绩效反馈………………………………………………15 参考文献……………………………………………………………………………16
一、绩效考核的相关概念
（一）.什么是绩效评估？
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
（二）、绩效评估的目的是什么？
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2、组织对员工的绩效考评的反馈；
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、对员工的薪酬决策提供依据；
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6、了解员工和团队的培训和教育的需要；
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
（三）、考评的原则
1、一致性
2、客观性
（四）、绩效考核的一般程序
1、人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表
2、员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分
3、直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语
4、业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工
5、由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果
6、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核
（五）、绩效评估有哪些方法？
1、等级评价法
2、目标
3、序列比较法
4、相对比较法
5、小组评价法
6、重要事件法
7、评语法
8、强制比例法
9、情景模拟法
10、综合法
二、我国企业绩效考核的现状分析
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：
第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业
可以归结到此类型。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
由一案例凸现我国企业绩效考核中存在的问题，由于我国企业从事绩效考核的历史还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，我们首先来看一个案例：
A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效
考核。
到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再见考核标价给人力资源部经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总是，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。
A公司绩效考核在我国企业中有一定的代表性
（一）、没有重视工作分析
在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
（二）、绩效考核的标准设计不科学
A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
类似于A公司，大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。A公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上司B先生。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
（三）、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。
第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，一般要比上级的评价更准确。因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。同样，上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确，因为他们更全面地了解人，而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。
（四）、绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：
1、是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
2、是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。
3、是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，A公司对于绩效考核的利用都走向了误区，目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：
一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。可以说这种绩效考核工作知识走形式没有实质性的作用，A公司属于这种情况。另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
（五）、绩效考核的过程中考核者的心理作用
绩效考核的过程中考核者的心理作用也十分重要常见的有：
1、晕轮效应(halo effect)。
2、感情效应(emotion effect)。
3、居中趋势（central tendency）
4、错觉归类（faulty category）。
5、偏松或偏紧倾向（strictness/leniency）
6、个人偏见（bias）。
三、对我国企业绩效考核存在的问题的解决对策
（一）、科学的进行工作分析
在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做
到有的放矢，不会走过场。
由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。
（二）、明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。
明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。
在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。
（三）、合理的选择考核者和考核信息
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。
员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
（四）、对考核者如何避免有关心理偏差的培训
由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。
（五）、进行绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。结语：现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
参考文献
王玺：《最新企业绩效考核实务》，中国纺织出版社2004年版 中人网：《平衡积分卡开始在中外运远航》http://www.chinahrd.net 王玫：《员工绩效的评价》，企业改革与管理2002/5 P43～44 程文文：《绩效考核中常见的错误》，人事管理，2000/8.P26-27 赵筠：《绩效管理的问题及解决之道》，中国人力资源开发，北京，2002/08 中人网：《由一则案例引发对绩效评估的探讨》，http://www.chinahrd.net 谢康:《企业激励机制与绩效评估设计》,中山大学出版社2001年版。
储企华：《现代企业绩效管理》，文汇出版社2002年版
第三篇：工商管理毕业论文
工商管理本科毕业论文
范文
上海电视大学
毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：
分校（站、点）： 年级、专业： 教育层次： 学生姓名： 学
号： 指导教师： 完成日期：
目 录
内容摘要...........................................................3 ABSTRACT...........................................................4 文献综述...........................................................5
一、基本理论：饭店品牌战略的基本内涵...............................9
（一）品牌......................................................9
（二）饭店品牌.................................................10
（三）饭店品牌战略.............................................10
二、历史回顾：锦江品牌的形成......................................10
（一）历程概述.................................................10
1、锦江饭店..............................................10
2、锦江联营公司..........................................11
3、锦江国际管理公司......................................11
4、锦江国际（集团）有限公司..............................11
（二）锦江品牌的内涵...........................................11
1、商标..................................................11
2、经营模式..............................................12
3、企业文化..............................................12
4、锦江人................................................12
三、现实挑战：锦江品牌发展的内外部环境分析........................13
（一）面临日趋激烈的品牌竞争...................................13
1、锦江品牌拓展受到外国饭店管理公司的竞争挤压............13
2、锦江品牌拓展也受到国内饭店管理公司的挑战..............13
（二）自身存在的主要问题.......................................13
1、品牌国际认知与规模问题................................14
2、品牌形象识别问题......................................14
3、品牌竞争素质问题......................................14
4、品牌竞争素质问题......................................15
5、品牌销售网络问题......................................15
四、未来走向：锦江品牌的发展对策..................................15
（一）实施分品牌战略...........................................15
（二）强化品牌营销.............................................15
1、加强广告宣传..........................................15
2、开展联合营销..........................................16
3、改革品牌推广..........................................16
4、建设订房系统..........................................16
（三）扩张品牌规模.............................................16
1、扩张目标..............................................16
2、扩张方式..............................................16
（四）提升品牌质量.............................................17
1、提高服务品质..........................................17
2、加强质量监控..........................................17
（五）打造品牌支撑体系.........................................17
1、塑造品牌职业经理人....................................18
2、健全全员培训体系......................................18 附录：本土集团18强：锦江.........................................19 跨国酒店集团竞争情报........................................21 参考文献..........................................................25 致谢..............................................................27
内容摘要
本文围绕把锦江国际集团创建为一个国际著名饭店管理品牌的主题展开研究，在研究架构上，主要以锦江品牌过去、现在和未来的时间发展顺序来架构，整个研究文章分四大部分：在对与品牌相关的基本理论阐述的基础上，回顾总结锦江品牌形成的历史过程及其品牌丰富内涵，审视揭示了现阶段实施锦江饭店品牌战略所面临的一些亟待解决的瓶颈问题，进而思考提出了如何努力把锦江品牌构建为饭店管理的世界著名品牌的战略对策措施。
在研究方法上，主要采取了三种方法：一是文献资料参考法，查阅了有关锦江品牌发展的历史资料以及现状材料，查阅了有关品牌及其相关问题的一些书籍、刊物和网上文章，了解事实，掌握理论，以便理论联系实际。二是案例分析法，剖析了一些国际饭店管理公司实施品牌战略的情况，更好地知已知彼，并借鉴成功经验为我所用，“他山之石，可以攻玉”。三是中外比较法，围绕中外饭店管理的品牌竞争力问题进行了对比分析，在综合分析基础上，明确锦江的现实差距和努力方向。
关键词 锦江 品牌 饭店品牌 品牌战略
Abstract
At present, JinJiang International Management Co., Ltd has been the Number one company of China top ten restaurant companies.This paper expands researches encircling the topic of establishing an international notable brand for JinJiang International Management Co., Ltd.It reviews the historic formative process of JinJiang Brand and summarizes the rich contents of the brand, it scans and posts some bottle-necks that need to be solved urgently for JinJiang International.And then puts forward the strategies and countermeasures that how to establish the world famous brand for JinJiang as a restaurant management company.I mainly chose three research methods: the first one is Literature Data Reference Method.I referred to historical and current materials about the development of JingJiang International’s brand, including books, journals and internet.The second is Case Analytical Method.I analyzed some cases about some international hotel companies and their brand strategies, and use their successful experience for reference.The third is Comparative Method.I compared and analyzed the brand competition issues about the management of China and foreign countries’ hotels.Basing on the synthetical analysis, I made clear the realistic gap and struggling direction of JingJiang.KeywordsJinJiangBrandHotels BrandBrand strategy
文献综述
一、关于品牌
品牌是现代营销管理研究中一个重要范畴。美国市场营销协会关于品牌的表述为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来1。
著名营销学大师菲利普·科特勒指出，品牌从本质上来说，是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。他认为，一个品牌能表达属性、利益、价值、文化、个性、使用者等方面的含义。他还指出，各种品牌在市场上的力量和价值是不同的。一个有力量的品牌被称为有高的品牌财产价值2。
美国哈佛大学商学院教授大卫·阿诺(David Arnold)认为: 品牌是一种类似成见的偏见，成功的品牌是长期、持续的建立产品定位及个性的成果，消费者对它有较高的认同，市场领导地位及高利润自然随之而来。
英国著名品牌专家彻纳东尼认为，一个成功的品牌是一个好的产品、服务、人或地方，使购买者或使用者获得最能满足他们需要的价值。品牌的成功源于面对竞争能够继续保持其附加价值。品牌产品中有形的功能效用对顾客的影响力只有20%，却占去了其生产总成本的80%；无形价值（附加价值）部分对顾客的影响力高达8%，但其成本只占总成本的20%。品牌竞争优势表现在能够使企业增加市场占有率，同时降低成本、提高绩效。
二、关于饭店品牌战略及管理的研究
饭店品牌战略管理是品牌管理的重要范畴，随着服务业在经济增长中的比例日益增加，包括品牌战略在内的饭店管理的重要性将日益突出。但是，客观地说，与众多品牌战略研究文献相比，饭店品牌战略或者饭店品牌管理的研究文献还比较少，对它的研究尚处在起步阶段。以中国期刊网（www.cnki.net）查询，截止 1美国市场营销协会，转引自（美）菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪译，《营销管理：分析、计划、执行和控制》（第8版）[M]，上海：上海人民出版社，649 2（美）菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪译，《营销管理：分析、计划、执行和控制》（第8版）[M]，上海：上海人民出版社，第17章 2006年3月1日，有关品牌战略研究的各类文献为11001篇，关于饭店品牌管理的文献近86篇，占0.78%。2000年以前的相关文献8篇，2000年以后的文献共78篇。
（一）饭店品牌的内涵及其本质
吕建军对酒店与名牌的关系，作出了精辟的阐述。他认为，构成酒店品牌的核心要素是稳定的服务质量、高额的市场占有率、鲜明的企业形象、高水准的经营、有效的管理、较高的文化含量以及由此产生的高效益。从法学角度而言，酒店名牌是一种知识产权；从经济学角度来看，它是一种无形资产。吕建军指出，中国酒店要创品牌，必须达到高质量、高知名度、高市场占有率、高经济效益的“四高”特征，要靠质量、广告、商誉三个支点，托起酒店的品牌3。
黄前进、石瑜认为，品牌是商品上的标志，是企业产品质量、特征、性能、用途、等级的概括性象征，凝聚企业的风格、精神和信誉。饭店集团的品牌资产能加强消费者对购买产品的认知，增加产品的附加值，促进消费者对其优先选择，尤其是饭店产品的质量差异日益缩小，集团品牌已经称为消费者选择的重要依据。实现饭店集团化，其目的是就是发挥品牌优势，借助品牌忠诚，提高集团的市场竞争力，扩大集团市场占有率，增强集团凝聚力。因此，集团品牌是饭店集团差异化战略的基础4。
（二）我国饭店品牌管理的发展及其问题
魏小安在《中国饭店业品牌化发展的战略及思路》一文中勾画了中国饭店品牌化的四个阶段：（1）不需要品牌的年代，20世纪80年代前半期。（2）引入品牌的年代，20世纪80年代中期以后到20世纪90年代前期，当时“洋”的就是好的。（3）创造品牌的年代，20世纪90年代后半期到现在，大家对品牌的认识在逐步提高。（4）品牌融合的年代，这是未来的趋势5。
社会环境缺乏品牌企业生长的土壤，饭店业管理理念落后，缺乏品牌意识，从业人员总体素质较差,无法树立品牌6。
没有明确的战略先行意识，没有赋予品牌明确的文化内涵，也没有系统的 3456吕建军，《关于酒店与名牌的思考》[J]，旅游科学1998(2)黄前进、石瑜，《论饭店集团品牌战略的实施》[J]，商业研究2000(3)，97-99 魏小安，《中国饭店业品牌化发展的战略及思路》[J]，饭店现代化2003(3)，18-23 栾凤、董慧莲，《我国饭店业实施品牌战略初探》[J]，渤海大学学报（哲学社会科学版）2005(3)，96-99 CI识别策划系统及品牌宣传与保护的意识；有的在输出管理时，为管理而管理，并没有输出自己的品牌、文化和经营理念，也没有在管理过程中有力地宣传推广品牌7。
（三）构建饭店品牌战略的策略
黄前进认为，饭店集团要创建品牌，要在质量、技术、管理、创新、营销等方面下功夫，有其长期性和艰巨性，不可能一蹴而就，因此，发展品牌经营，要有政策，有良好外部环境8。
张伟强等研究指出，在我国饭店业表面强大的市场阵容下，经济效益的状况不容乐观。饭店盈利严重“缩水”的一个重要原因，不是饭店太多，而是缺乏“品牌”。他认为，中国饭店品牌必须解决三个问题：（1）服务体系化，即规范化服务、个性化服务、超值服务、金钥匙服务等融合，形成的一个综合的服务体系。（2）建立基于高新技术和分时度假改革的营销。（3）管理问题，处理好素质与质量、加强市场研究和细分等。
李俊梅、余维祥认为，饭店发展战略的制定必须建立在饭店外部环境和内部条件分析研究的基础上，它是对饭店未来发展的一种长远的、系统的和全局的规划。饭店的品牌、声誉及其所包含的企业文化、组织能力、服务质量等相关因素以及营销渠道、价格策略、技术资源等品牌代表着企业的形象，蕴含着企业的文化氛围、组织能力及服务质量、产品层次等内容，未来在市场中谁拥有著名品牌，谁就能掌握竞争的主动权，因此中国饭店必须强化品牌意识，并加快品牌建设进程。
品牌建设中中国饭店必须注重商标的设计与注册，因为商标可以从法律层面对品牌实施保护，好的商标也有助于饭店品牌形象的树立和传播。由于品牌建设是一项复杂的系统工程，需要饭店漫长的、复杂的积累，具有很强的入径依赖性（path dependency），使竞争者不易模仿，所以品牌建设有助于饭店战略的制定与实施。如香格里拉饭店的品牌建设就十分成功。香格里拉本意指“世外桃源”、“人间天堂”，饭店取这个名字就给消费者以美好的想象，认为该饭店一定是一个舒适、美丽的地方，后来饭店经过不懈的努力也营造出同消费者心目中一样的 78王兴琼，《国际饭店管理集团品牌输出在中国》[J]，北京第二外国语学院学报2003(5)，94-98 黄前进、石瑜，《论饭店集团品牌战略的实施》[J]，商业研究2000(3)，97-99 形象，成为企业重要的无形资源9。
陈春琴、曾路，我国饭店企业在决定品牌战略时，有四种类型可供选择，即多品牌战略、单一品牌战略、连锁品牌战略以及企业名称与个别品牌并用战略，它们分别具有自身的优缺点和不同的适用条件10。
王兴琼撰文指出，我国饭店可借鉴国际饭店管理集团的做法，以自身的品牌、文化及声望在世界范围内进行宣传推广，并针对不同的细分市场输出恰当的品牌，包括企业文化、经营理念和管理模式等11。
9李俊梅、余维祥，《浅析基于资源的中国饭店发展战略》[J]，商场现代化 2005(10)，11-12 《论我国饭店品牌营销战略》[J]，商场现代化2005(28)，249-250 王兴琼，《国际饭店管理集团品牌输出在中国》[J]，北京第二外国语学院学报2003(5)，94-98 1011对锦江集团实施饭店品牌战略的思考
目前，世界饭店行业已经成为集中化程度相当高的行业，全球200家最大的饭店管理公司已经基本上垄断了国际饭店市场。未来数年，这些饭店管理公司品牌扩张的重点将是中国。当今世界是品牌竞争的世界，入世后的中国饭店管理业将更直接面对全球市场，要与国际知名跨国饭店管理公司展开日益激烈的品牌竞争。现在，从规模上讲，锦江国际管理公司已居中国十大饭店管理公司的第一位。但如何使具有半个世纪历史的锦江品牌在新形势下进一步提升品牌价值，使之跻身于国际著名品牌的行列，这是一个值得思考和必须回答的严峻现实问题。只有站在中国饭店管理市场新一轮国际竞争的大潮前，实施正确的品牌战略，采取有效的对策措施，才会使锦江饭店品牌走向世界，成为国际饭店管理的一个世界著名品牌。为此本文选题“对锦江集团实施饭店品牌战略的思考”进行研究，试图探索锦江集团实施品牌战略应对国际竞争的可行对策及路径。
一、基本理论：饭店品牌战略的基本内涵
（一）品牌
关于“品牌”概念的定义有很多，至今还没有一个共认的统一定义，就目前中外研究情况来看大致可以分为：符号说、综合说、关系说和资源说，以下列举其中的一些。美国市场营销协会（AMA）的定义：品牌是由名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合，它可以用来辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与同竞争对手的产品和服务区别开来。王海涛等在《品牌竞争时代》中说：广泛意义上的品牌包括三个层次的内涵：首先，品牌是一种商标，这是从其法律意义上说的；其次，品牌是一种牌子，是金字招牌，这是从其经济或市场意义上说的；再次，品牌是一种口碑、一种品味、一种格调，这是从其文化或心理的意义上说的。哈佛大学商学院博士候选人David Arnold（1989）认为：品牌就是一种类似成见的偏见，成功的品牌是长期持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它有较高的认同。中国台湾学者陈伟航指出：品牌会渗透人心，形成不可磨灭的无形资产，品牌资产的妥善运用可以给企业带来无穷的财富。
事实上，随着经济活动的不断深入发展，品牌涵义日益丰富。表现在：首先，在现代市场经济中，品牌已不仅仅局限于商品、标记、符号等有形要素，而更多的包含企业或产品所蕴涵的自身个性、企业文化和经营特色等无形要素；其次，在当今品牌竞争和品牌消费的年代，人们对品牌的作用及其在企业中的地位有了新的认识，它已从以往识别竞争对手产品的战术性工具转变为企业的战略性资源，成为企业管理的一个核心；第三，强势品牌已经成为企业的一项重要无形资产，通过输出品牌，进行低成本扩张已成为一些企业实现收购、兼并等战略运作的一种主要手段。12王海涛等著，《品牌竞争时代》[M]，中国言实出版社，1999年1月第一版。综上所述，我们可以看出品牌至少包括了价值、形象和质量这几个方面的涵义，它是精心设计的商业系统，其范围从最初的原材料的选择一直延伸到最终的用户服务。所以本文所探讨的品牌战略是基于企业价值链的每一环做出的决策和行动，是一种“全方位品牌管理”。
（二）饭店品牌
如同对品牌的定义一样，饭店品牌的概念也尚未形成一致定论。这里借用国内学者邹益民的观点：饭店的品牌是指饭店为了识别其饭店或产品，并区别于其它竞争者所用的一个具有显著特征的标记。品牌的外形要素通常由名称、标志和商标组成。而品牌的内涵要素则是饭店经营理念、经营方针、经营方式、服务理念、服务特色、服务质量等方面的有机组合。饭店的品牌经营，是通过品牌设计、品牌推广、品牌保护及品牌资产评估等活动，以提高客人的满意度、忠诚度和饭店企业的知名度、美誉度。
（三）饭店品牌战略
品牌战略及对品牌的营销管理是一种新的市场营销方法，西方发达国家对品牌战略营销系统的研究和实践也是在80年代末才开始的。国内研究品牌战略的著作较少，大部分是在品牌营销学或市场学里面进行简单的阐述，如：中国的第一本专著屈云波的《品牌营销》，刘凤军的《品牌运营论》，艾丰的《企业名牌战略》等。品牌战略的研究姑且到这个程度，在旅游行业尤其是在饭店业的研究更是少之又少，饭店品牌战略仍是一个新兴的研究领域。饭店品牌战略是指饭店企业在市场营销过程中，树立长期的品牌意识，以打造强势名牌，维护品牌为目标，重视品牌延伸与拓展，在滚动中寻求发展的战略。它是一种以培育和经营品牌为核心的系统工程，塑造成功的品牌是品牌战略的重要内容，而成功的品牌又是品牌战略的基础和保证。饭店品牌战略的核心要素是稳定的服务质量，高知名度，高美誉度，高市场占有率，鲜明的企业形象，高水准经营，较高的文化含量以及由此而产生的高效益。
创建品牌，实施饭店品牌战略具有重要的意义。世界著名品牌战略研究权威，美国加州大学伯克莱汉斯商业学院教授阿克·戴维在《创建强势品牌》(Building strong Brands)一书中指出“一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富”，可见创建品牌，实施饭店品牌战略具有重要的意义。具体来说，实施饭店品牌战略其现实意义主要有以下几个方面：其一，有利于培养忠诚的顾客，提高市场占有率；其二，有利于实现网络化、集团化经营，提高我国饭店的国际竞争力；其三，有利于促使企业注重自身无形资产的保值增值以及有偿使用，提高经济效益；其四，有利于实施品牌战略营销，提高饭店企业的整体形象；其五，有利于赢得品牌差异化竞争优势，开拓潜在市场。以下将对锦江集团实施饭店品牌战略过程中产生的问题及解决的对策进行探讨与研究。
15113（美）卡尔·W·斯特恩、小乔治·斯托克，《公司战略透视——波士顿顾问公司管理新视野》[M]，上海远东出版社，1999年9月。
14邹益民、黄浏英，《品牌经营：21世纪中国饭店业的战略选择》[J]，《南开管理评论》2000年第6期，查尔期·W·小兰姆等著，《营销学精要》[M]，东北财经大学出版社，2000年。第22-24页。
5二、历史回顾：锦江品牌的形成
（一）历程概述
1、锦江饭店。“锦江”作为一个品牌，自1951年锦江饭店开业至今已有50多年历史，早在1935年3月，上海市政府盘下锦江川菜馆和锦江茶室的全部资产，并沿用“锦江”字号，将华懋公寓改名为锦江饭店，于同年6月正式开业。数十年来，因圆满完成党和国家领导人及外国元首接待任务，受到高度评价，“锦江”声誉遍及全国乃至世界。
2、锦江联营公司。1984年3月，以原属上海市政府机关事务管理局的锦江等八家涉外饭店、宾馆和友谊汽车服务公司为基础，组建了上海市锦江（集团）联营公司。1986年底，锦江集团确定了现在的“JJ”图案作为注册商标之后，在集团的精心培育下，“锦江”品牌在社会上有了较高的知名度。
3、锦江国际管理公司。1987年4月，锦江集团利用品牌优势和管理优势，受托对北京五星级的昆仑饭店实施管理，首开中国饭店业输出管理之先河。开始了“锦江”品牌输出的历史，继而又先后管理了其它地方的若干个饭店。1992年12月锦江国际管理公司（JIN JIANG INTERNATIONAL MANAGEMENT CO., LTD）注册，1994年6月正式组建，1996年初开始实体化运作。
4、锦江国际（集团）有限公司。1999年9月经上海市政府批准，锦江、华亭两大集团实行资产重组，2003年6月又与新亚（集团）有限公司进行重组，成立了锦江国际（集团）有限公司。至2005年底，锦江国际集团旗下已拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游、锦江地产、锦江食品、锦江商贸、锦江金融和锦江教育8个事业部，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，其核心产业是酒店、餐饮服务、旅游客运，而锦江酒店更是其核心产业中的核心，本文研究范围仅限于锦江酒店的饭店品牌战略。
截止2006年2月，锦江酒店投资和管理的酒店数在200家左右，客房总数达到3.6万间套，分布25个省市。其中，经济型品牌“锦江之星”实现超常规发展，“锦江之星”于1997年创立第一家锦江乐园店，产品从第一代发展到第三代，经营管理形式从自营发展到委托管理、租赁、收购和特许加盟等。2003年以来，“锦江之星”从当时的15家发展到2005年底的115家(含筹建)，有客房13000多间，餐位6500余个，连锁店从长三角拓展到全国，遍布于上海、北京、天津、重庆、江苏等19个省市、37个大中城市。因此，锦江国际集团作为专业化的饭店管理公司不断壮大，其规模在2005年7月美国《HOTELS》杂志的排名上列第29位，成为中国最大的饭店管理公司。
（二）锦江品牌的内涵
饭店品牌的组成要素有商标、经营理念、经营方针、经营方式、服务理念、服务特色、服务质量等方面的有机组合。经过半个世纪的发展历程而形成的锦江品牌，是一笔宝贵的历史财富。锦江品牌所包容的丰富内涵，择其要点至少有这么几方面：
1、商标。“锦江”商标历史悠久，在中国乃至世界饭店服务业都具有一定的知名度和良好声誉，是目前在饭店服务领域为数不多的，能与国外同行名牌竞争的民族品牌。最初的“锦江”和“JJ”商标于1994年10月21日被核准为“旅馆、餐馆”服务项目的注册商标，并于1999年1月被新定为上海市著名商标。该商标还被国家工商总局认定为中国饭店业第一个“驰名商标”（见图1），列“中国500最具价值品牌排行榜”第40位，上海地区第4位。
图1：中国驰名商标——锦江商标注册
2003年6月在与新亚（集团）有限公司重组后，集团将原有的商标重新进行了设计（见图2），新商标蕴含了深远的意境：其中“C”代表中国，“J”代表锦江和NO.1，构图以立体旋升的椭圆形C为主体，以拥有天地宇宙和博大向上的无穷力量为契机，奇异的锦江英文以中式毛笔笔锋诉说着东西方多彩文化交流体验的渴望和趋势，屹立在C之核心部锦江的J，是创造无限美好生活的卓越团队，现代与未来相结合的企业蓝色，诉说创新、睿智、典雅和锦江人锐意进取朝气蓬勃的全新姿态，以跃动腾飞的锦江国际集团扬帆远航走向世界。
图2：锦江国际（集团）有限公司新商标
2、经营模式。改革开放以后，锦江积极探索以国宾接待服务的水准服务于普通宾客的新思路，在总结所属饭店几十年经营管理经验的基础上，结合国家旅游局规定的饭店星级标准要求，并借鉴国内外同行的专长编辑而成《锦江集团饭店管理模式》。该模式坚持保持特色，以质取胜，严格管理的原则，以确保锦江下属饭店服务的高水准和质量的稳定性。初步形成了一整套与国际接轨、适合于中国国情、具有锦江特色的饭店专业化管理规范。锦江受托管理的饭店在经营水平、服务质量、经济效益和社会效益都居同行的前列。同时，集团先后对硬件进行了三次创新，形成14套连锁管理模式的标准文本，建成了质量管理、管理服务操作和运营支持保障三大系统。公司建立了自己的预订系统、网站、会员俱乐部和大客户系统等。
3、企业文化。企业文化包括企业的经营理念、企业精神、价值观念、行业准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感等，其核心则是价值观，其落脚点是实现企业的品牌发展战略。多年来通过锦江的企业文化建设，使锦江的价值得到了更大的实现。锦江的企业文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段是形成准确的文化体系，即从锦江川菜馆的“君若满意，请告诉朋友；君若不满，请告诉我们”，到现在的“共同的团队，如一的热情，不变的目标”的经营理念和价值观；第二阶段是形成这一文化在公司的导入，使全体员工从精神、理念、风格、言行直至符号和环境都有充分的认同和自觉，锦江文化成为全体员工的自觉行为；第三阶段是使锦江企业文化被社会和消费者所认同。由此使锦江形成了具有鲜明服务个性和富有中华民族文化特色的企业文化，也正是这种企业文化推进了锦江品牌的发展，培育了忠诚的客人和赢得了市场的信赖。
4、锦江人。数十年来，锦江已形成一支具有良好素质和专业技能的高、中级管理人员和技术骨干队伍，他们为锦江品牌优势的创立和强化做出了不懈努力。锦江品牌也造就和培养了一支专业化的管理队伍。据2000年的统计，管理公司受托管理的上海地区全资和控股饭店中包括外派人员情况：饭店总经理助理以上管理人员130名；饭店部门级管理人员695名；中高级厨师844名；中高级服务技师463名；管理公司成立以来共外派管理人员384名、厨师134名。
三、现实挑战：锦江品牌发展的内外部环境分析
随着中国经济市场开放程度和市场化进程的日益深化，国外饭店管理公司利用其资金、技术、管理、品牌优势，大举进入中国饭店市场，国内饭店管理公司也正以迅猛之势加速发展。锦江正面临着来自国内和国外饭店管理公司的双重竞争压力，同时集团自身也存在一些阻碍进一步发展的问题。因此，实施饭店品牌战略，打造出一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势品牌，已成为锦江国际集团必然的战略选择。
（一）面临日趋激烈的品牌竞争
1、锦江品牌拓展受到外国饭店管理公司的竞争挤压。目前，强势品牌的市场占有率集中度越来越高，像雅高、香格里拉、万豪、希尔顿、喜来登等知名国外饭店管理公司已纷纷抢滩中国，市场集中度将会进一步提高，多层次品牌会愈演愈烈，这预示着品牌竞争时代的来临，饭店产品的竞争越来越表现为品牌的竞争。据了解，希尔顿、洲际等环球知名饭店集团高层表示，已基本完成在中国大城市的五星级饭店布局，接下来将继续在地区级城市拓展五星级饭店,并有明确的目标和计划。喜达屋、雅高、万豪、凯宾斯基、香格里拉等集团在中国布局五星级饭店速度也极快,几乎都是30到80家的计划，且以高星级国际饭店品牌冠名非常普遍。此外，国际集团的经济型饭店品牌也已经登陆中国并展开战略性快速扩张，如雅高集团的宜必思(IBIS)、胜腾集团的速8(SUPER8)等,这意味着中国经济型饭店市场也将重新洗牌。国际品牌公司以其品牌优势与管理资源分享着中国饭店业的主要利润，仅占全国饭店总数20%的国际品牌饭店获得了占全国饭店利润总额的80%。按国际品牌进入中国的这种惊人速度，数年之内，国际饭店品牌大有把本土品牌全部挤出中国高端饭店市场之势。
2、锦江品牌拓展也受到国内饭店管理公司的挑战。中国国内饭店管理公司大举扩张的势头也与日俱增。例：饭店数量较多的为首旅饭店公司、凯莱饭店管理有限公司和建国饭店管理有限公司。他们代表了三种不同的扩张轨迹。“首旅模式”为典型的政府行政干预型，采取“整体划拨”，使成员饭店迅速增加。第二种为“凯莱模式”，它以股权拥有形式为主体，资本为纽带，避开了许多市场和非市场的进入避垒，并带动管理输出，其托管饭店起初全部为母公司投资的饭店。这与外国饭店管理公司中的香格里拉模式相同，具有典型的亚洲饭店管理公司的色彩。第三种为“建国模式”，它立足于原有的与外国饭店管理公司合作的经验积累基础上，在获得相应的市场知名度后，进行自主发展，由于它整合了中外饭店管理的优势，因而显现出强大的品牌发展潜力。
中国国内外饭店管理公司日趋激烈的市场竞争，实际上是一场激烈的品牌之争，要在日趋激烈的品牌竞争中，使锦江品牌立于不败之地，已面临着严峻的现实挑战。
（二）自身存在的主要问题
经过数十年的努力，尤其经过1999年和2003年锦江与华亭、新亚两大集团进行资产重组以后，锦江的规模得到了突破性的扩大，锦江已跃为全球饭店管理公司第29强。但要保持目前地位，并跻身于国际著名饭店管理公司的目标，锦江自身尚存许多不足之处，还需解决许多问题和做出更为艰苦的努力。亟待进一步解决以下几个方面的问题：
1、品牌国际认知与规模问题。“锦江”作为饭店管理公司在国内已有相当的知名度，但在国际上的知名度还很低，究其原因主要由于：一是“锦江”下属饭店星级不一，品牌繁多，市场不易识别。二是“锦江”联号饭店少（联号经营能比较直接地体现规模效应），在公司所属及管理的200家饭店中，使用“锦江”字号的企业仅30家，只占总数的15%。三是“锦江”管理的饭店多在中国境内，国际覆盖面小，缺少市场冲击力。虽然“锦江”在国内已经是最大的饭店管理公司，但与国际前十名饭店管理公司相比其差距是十分明显的（见图3）。
图3：锦江国际管理公司和国际前十名饭店管理集团规模比较 16《李华生董事长谈抢救中国饭店品牌》，《饭店现代化》杂志主编王大平专访集团董事长李华生先生[N]，2005年10月29日。锦江卡尔森(美)凯悦(美)喜达屋(美)最佳西方(美)希尔顿(美)精品国际(美)雅高(法)万豪(美)圣达特(美)洲际(英)0***8***************0000600000*********6520860客房间套数管理饭店数
资源来源：2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计数据。
2、品牌形象识别问题。一是单个饭店图形商标多。集团系统70%饭店有各自的注册商标，而在这些注册商标中，近60%是图形商标；还有一些饭店使用没有注册的图形作为自己的标志，这些图形商标在各自的饭店使用比较多，比较突出，因而形成大多数饭店主要都用各自品牌的状况。而这些图形宣传广告力度较小，并非精心设计，离开单个饭店很难见到，因而缺乏影响力。二是“锦江”在饭店业品牌形象不够突出。由于没有使用“锦江”品牌的统一规范，大多数饭店一般只在印刷品上注有“锦江集团”、“锦江国际集团有限公司”等字样，很少有对“锦江”二字的突出使用，其效果远不如万豪、雅高等商标显著，因而“锦江”在饭店业的品牌形象较为模糊。再加上对“锦江”品牌的宣传、促销工作不够重视，都局限了锦江品牌的传播和扩大。
3、品牌竞争素质问题。著名品牌必须具有自己鲜明的个性内涵，应以其先进的经营理念、科学的管理模式、优质的特色服务等，来确保其在市场竞争中的综合竞争力。当前，锦江品牌的内在竞争素质各方面还有许多薄弱的地方，与一些著名的国际饭店管理公司相比，还有明显差距。例如：美国万豪饭店的特色是让顾客100%满意，一旦客人表示不满意，饭店即全额退回住宿费。为做到这一点，饭店规定每个员工都有2000美元的处置权，如果客人将箱子落在饭店，但已乘飞机离开当地，则服务员不用请示任何人，就可买机票，追赶客人，物归原主。这就是万豪的特色，别人很难仿效。“锦江”要创出别人模仿不了的特色，才能在国际大市场中占有一席之地。“锦江”旗下的饭店，在这方面还很薄弱。
4、品牌销售网络问题。国际饭店管理公司的最大优势就是拥有自己的全球预定网络和销售中心，为所管理饭店提供强大的客源支撑。而饭店网络往往又和计算机、电子商务紧密结合。而锦江在计算机应用方面还处于起步阶段，尽管在香港、新加坡有锦江的定房中心，在2005年10月28日，锦江国际又与美国德尔集团签署战略合作协议，双方将共同开发具有国际先进理念和高端技术的酒店分销网络，打造一个中国最大的酒店业集中分销系统。但仍没有形成全球网络，对托管饭店缺乏强有力的支撑。
5、品牌人才支撑问题。人力资源是保持和强化品牌优势的第一要素。尽管“锦江”的旗下已聚集了一大批经验丰富、具有相当素质的饭店管理人才，但就其总体来说，观念还滞后，市场意识不强，职业化、国际化程度不高，外语水平普遍较低，经验型的人才居多，从严格意义上来说，不很适应当前激烈竞争的市场经济大潮。
四、未来走向：锦江品牌战略的实施对策
实施锦江品牌战略的指导思想是先谋势，后谋利；战略目标为创国际著名品牌；战略重点是品牌规模优势的创建和强化；战略措施是营造品牌实力，创立品牌形象。根据饭店市场的竞争趋势和锦江实际情况，锦江品牌战略首先应对现有品牌体系进行整合，建立覆盖各星级饭店又体现不同饭店产品的体系。在此基础上采取谋势与谋利并举，一方面，通过加大统一广告宣传力度、建立统一销售网络、统一质量标准并强化监控、建立品牌维护规范等手段，保持和增强品牌优势；另一方面，发挥锦江现有品牌优势，建立锦江销售网络，采取品牌有偿许可使用手段，使锦江品牌优势产生直接的经济效益，显示其价值。具体措施归纳为以下五方面：
（一）实施分品牌战略
根据锦江国际管理公司目前受托管理的饭店星级不
一、档次差别大、品牌繁多、市场识别性不高的状况，参照国际上著名饭店管理公司分品牌经营管理的做法，拟采取分品牌战略，以提高市场识别度，扩大市场影响力为目标，将受托管理饭店分为“七大品牌系列”，即：经典型饭店、五星级饭店、四星级饭店、三星级饭店、经济型饭店（“锦江之星”）、度假村饭店和饭店式公寓等。逐步形成分品牌经营，分品牌管理，分品牌发展格局，既突出锦江统一整体形象，又能对应并区分各层级饭店及产品，并便于市场识别及经营管理，以提高“锦江”品牌的市场影响力和识别度，建立品牌知名度。
实施分品牌战略的主要步骤有：制定统一的品牌饭店的经营理念、企业文化；编写不同品牌的饭店管理模式和硬、软件的标准；树立各品牌的样板饭店，形成具有各品牌饭店特色的运作系列；导入不同品牌饭店细分市场营销宣传目标；开展广泛的客源市场国际化宣传活动，扩大品牌影响力，提高知名度等。
（二）强化品牌营销
针对目前锦江品牌形象识别与销售网络问题，提出如下对策：
1、加强广告宣传。制定统一的宣传计划，每年固定投入一定费用，统一进行宣传广告策划，突出品牌在宣传中的地位，突出品牌形象，增强“锦江”品牌对相关公众的吸引力。
2、开展联合营销。与他人建立战略伙伴关系，共同进行广告宣传，由单个品牌的宣传向地区宣传过渡，以某个地区为宣传整体，旅游、餐饮、饭店以及其他服务业联合起来作广告，以加深顾客对广告的印象和节省大量的广告费用。
3、改革品牌推广。进行主体系企业形象的塑造工作，使主体系企业总体形象上保持一致，同时各品牌之间又有所区别。通过服务环境的塑造，使各品牌在饭店建筑物、客房、餐厅、出租车等服务场所都有规范统一的体现。在塑造企业形象和服务环境形象的基础上，确立品牌使用和管理规范，建立品牌体系管理的长效机制。借助于CIS（企业形象识别系统）导入，与产品形象设计（成员饭店的服务项目、输出管理的软件等）、企业形象设计（“锦江”品牌）与销售环境设计有机地统一起来，抓紧建立营销网络，选择加入国际订房中心，并拟定相应的整体形象宣传计划、营销框架和实施步骤，大力加强“锦江”品牌的宣传，加大整体营销的实施力度，在国内饭店管理市场上打响“锦江”品牌。
4、建设订房系统。加快订房网络建设，提高在饭店客源市场上的竞争力，缩小在订房网络上与国外管理公司之间的差距。第一，进一步加强在境外建立订房中心的探索，探索在主要客源国和潜在客源国建立订房中心的可行性，力争1—2年内分别在日本、美洲、欧洲等建立4-5个国际订房中心；第二、结合公司自身特点和实际情况，以加入国际国内互联网为主，不同品牌饭店加入相对应的国际成熟订房网络，同时积极探索网络建设的新途径，力图完善锦江网站，争取在客源招徕方式上实现新的突破；第三、探索加入中国四大航空公司建立的GDS系统，以拓展订房渠道。
（三）扩张品牌规模
针对锦江品牌经营规模问题，提出以下对策：
1、扩张目标。锦江品牌扩张目标在数量规模方面，到2006年底，要从目前的200家要发展到300家，“锦江之星”旅馆达到180家左右，到2010年世博会召开时将要有600至800家的规模，力争在全球排名上升到第25位。在未来发展的布局上，要致力于建设六个区域性公司——北方地区、华东地区、华中地区、南方地区、西北地区、西南地区。到2006年底争取在全国主要省会城市和经济发展、旅游发展热点城市和地区（含中西部地区），都有管理公司受托管理的饭店或“锦江之星”旅馆、物业管理项目。同时，到2006年底，以亚洲地区为市场目标，争取有1-2家在国外投资或管理的三星级以上饭店或“锦江之星”旅馆。
2、扩张方式。实现品牌扩张的方式主要有以下几种：第一，连锁经营的品牌扩张。在锦江各饭店已经初具“拥有连锁”（公司所属控股饭店）、“租赁连锁”、“管理合同连锁”（各地业主委托管理饭店）的一些主要共性特征的基础上，借鉴国际著名饭店管理公司均大力采用连锁经营和管理输出（见图4）的经验，进一步强化分品牌跨区域的连锁，确立“高效率、共享性、低成本”的竞争优势。例如：锦江旅馆投资管理公司，可通过投资的加盟方式，在上海地区增加旅馆网点；苏州和无锡连成一片，并向江浙等其它城市推进；上海与宁波沿线各城市抓好布点；在北方，以大连和北京为中心，开发区域性连锁经营。第二，合资合作的品牌扩张。探索合资、合作的品牌扩张之路，或与国际、国内大公司挂钩，直接进入国际大循环；或与港、澳、企业建立经济联系，逐步进入国际大循环；或与国内实力公司联手，共同抵御外来竞争冲击。构建一个强势的锦江品牌，跻身于国际著名饭店管理公司行列。第三，输出管理的品牌扩张。继续加大锦江输出管理的力度争取更多的市场份额。一方面，进一步强化和拓展现有的全权委托管理、合资管理，顾问管理、开业管理等多种方式；另一方面，积极探索工程咨询管理、特许经营管理、租赁管理等多种新的形式，全面应对不同业主需求，以求得管理规模的迅速扩张。
图4：国际著名饭店管理公司的分布与结构
******0010000256323圣达特5798巴斯5684561755681雅高998759***02043519136凯悦喜达屋乔埃斯国际20希尔顿565372296710卢浮社会威斯特蒙特所在国家和地区（个）马里奥特特许连锁（家）管理输出（家）资料来源：《饭店世界》，2000年第5期P55。
（四）提升品牌质量
针对锦江品牌素质问题，提出以下解决对策：要致力于打造一个赋有个性内涵的“锦江”品牌，制定适合自身的品牌理念，建立健全标准化管理模式，以此来提升品牌服务品质和加强质量监控工作。具体要抓好二个方面的工作：
1、提高服务品质。服务品质一般是指服务符合规定的程序和要求的程度，或指服务符合顾客要求的程度，或指顾客付出的代价和获得的利益的统一程度。在“锦江”既定品牌理念的引领下，着力在服务设计质量和行为质量上下功夫，强化饭店的经营方向和服务产品及其质量控制标准的组合，不断提高员工的外在表现水准、对顾客的热情及对工作的忠诚等，牢固树立服务质量意识，将更多的宾客牢固地凝聚在“锦江”品牌的旗帜下。
2、加强质量监控。健全现有的各类管理服务标准，进一步统一完善品牌的质量标准，还要抓紧制定和完善不同品牌饭店的质量标准及控制体系，不断总结和推广有效经验提升服务产品的质量。通过多种渠道加强对饭店服务质量的检查考核，加强对体系内质量的监控，确保品牌所代表的服务质量的一致性和稳定性。同时，也要注意确立饭店业的输出管理的总体规划和原则，以免对“锦江”品牌质量的一致性和稳定性带来负面影响。
（五）打造品牌人才支撑体系
针对品牌人才支撑问题，拟通过两个途径加以解决：
1、塑造品牌职业经理人。要通过体制、机制和政策创新加快形成一支受聘于管理公司、职务能上能下、薪酬能增能减、进得来、出得去、具有较高专业化经营管理能力的职业化饭店经营管理者队伍。通过完善饭店经营者业绩市场化考核机制，提高激励效能，实行优胜劣汰，全面提高经营者的素质，努力造就一支品牌职业经理人队伍。要面向社会吸纳人才，与“人才市场”合作，实行人才市场代理制与项目聘任制，吸引社会优秀人才为我所用。在管理项目所在地区招聘当地优秀人才，实行项目责任制，实现管理人才属地化。要面向市场激活人才，转换用人机制。饭店经营者和外派管理人员由现在管理公司聘任，逐步过渡到项目聘任制。搞活分配机制，饭店经营者薪酬分配，要与饭店的经营业绩挂钩。
2、健全全员培训体系。建立总经理、副总经理培训体系。以集团所属全资和控股的高星级饭店为带教培训基地，根据受训者的需要，采取挂职见习、专业带教的办法，制定培训计划，由管理公司统一考核评估。通过人才市场招聘的饭店总经理、副总经理要先进行管理公司及饭店运作模式培训后再到带教培训基地挂职见习。更新知识的培训。通过组织国内国外考察活动，专题知识讲座等，不断更新管理知识，提高经营管理能力。进行外语强化培训，全面提高总经理层面的外语水平。
建立中层管理人员培训体系。充分发挥教育培训中心作用，运用瑞士洛桑饭店的培训软件，分批分期分专业举办系列培训班，进行普及型和提高型培训。建立相应的优胜劣汰机制，经过严格考核，培训合格者录用，培训不合格者淘汰，培训优秀者作为上一级后备干部。
建立紧缺人才培训体系。中、高层次的市场营销人员、计划财务管理人员和餐饮管理人员为紧缺人才、关键岗位人才。紧缺人才通过社会人才市场和内部招聘，由管理公司有关职能部门拟定培训内容，教育培训中心制定培训计划并组织实施，由管理公司组织考核录用。
建立输出管理人员培训体系。新接管的受托管理项目经营管理班子入岗前均需进行成建制培训。输出管理项目人员的成建制培训由管理公司人力资源部制定计划，教育培训中心组织实施。
建立员工培训体系。在教育培训中心指导下，按统一培训标准和岗位素质要求，由各饭店制定培训计划并组织实施。坚持先培训后上岗，择优录用；坚持不培训不得上岗，培训不合格不得上岗。
加强培训基地建设。要加大全员培训力度，必须加强产、学、研三结合的教育培训中心的建设，发挥培训基地的“造血”功能。在五年内要着重做好以下工作：一要加强师资队伍建设。要通过教师下饭店挂职、见习、调研和赴境内外饭店考察，扩大国内外校际的交流，教师要吸得进、流得出，不断优化教师队伍结构，采取专职与兼职等有效措施和途径，逐步造就一支专业理论水平较高、实践经验丰富的专、兼职相结合的师资队伍。二要发挥培训实体功能。要按照管理公司对饭店业人员培训的要求，完善各层次培训体系的培训管理规范，加强培训的计划性、实用性，努力提高培训质量和培训水平。三要借鉴国际著名饭店管理院校能力测试评估方法，结合管理公司所属饭店实际，建立起一套科学的、适应饭店中、高级管理人员能力测试评估系统。四要力争创出培训品牌。要充分利用洛桑饭店学校的培训软件和培训基地先进设施设备，以饭店中、初级管理人员培训为突破口，力争创出和管理公司地位相对应的锦江特色的培训品牌。要编写与国际饭店业接轨、符合中国国情的成套高、中、初级管理人员培训教材，制作不同对象不同形式的培训模块，建立规范的培训质量考核监控体系，提高和确保培训质量，扩大“锦江”品牌的社会影响力。
加入WTO后，中国企业面临的竞争无疑更加激烈和残酷，从国内饭店市场来看，中国的饭店行业已呈现“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的态势。这些国外饭店管理公司都具有超强的综合竞争力，是拥有国际著名品牌的“巨无霸”。锦江作为目前中国最大的饭店管理集团，理应有一种深刻的危机感和沉重的历史责任感。只有奋起应对挑战，使自己成为“狼”才能“与狼共舞”，在市场竞争中获胜。
中国是一个旅游大国，也应该成为一个饭店管理业的强国。中国加入WTO，使锦江人获得了前所未有的参与国际竞争的事业发展空间，拥有了锦江品牌走向世界并发展成饭店管理业著名国际品牌的机遇。同时也要看到，构建锦江品牌是一项系统工程，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，只要锦江人抓住机遇，直面挑战，不懈努力，锦江品牌一定会成为饭店管理业的一个国际著名品牌。
参考文献
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注：全部电子版参考文献均被收录在所呈交的„毕业论文光盘‟中。
致 谢
终于完成了《对锦江集团实施饭店品牌战略的思考》的毕业论文。我感觉写论文的过程也同时是一个学习的过程，在写论文的过程中，我搜集大量的资料，并且运用了文献资料参考法、案例分析法、中外比较法，对锦江的发展历史和现状有了更加感性和理性的认识，比较全面的把握了锦江集团存在的不足以及将来的发展趋势，并对改进其品牌管理提出了相关的建议。
本论文在选题、结构的安排、提纲的拟定和撰写、修改、定稿的过程中都得到了我的导师张华老师的悉心、细致的指导和审阅。张老师在百忙之中，抽出时间，帮我多方联系指导，她严谨的治学态度、执着的敬业精神和在学习中对我们的严格要求让我受益终生。在此我向导师致以崇高的敬意与最诚挚的感谢。
我同样还要感谢在本科三年学习中，抚育我、培养我，为我授课的上海电视大学工商管理系和徐汇财贸分校的全体教师，包括我的班主任顾楚娟老师，曾经为我授课的杨家禄老师、祝小兵老师、林东华老师、竺梅老师、方青云老师、张书源老师、高杰老师等，他们都曾给我许多有益的指导和启迪。
我要感谢我的同班同学，他们在我三年的学习和生活中给了我很多支持和帮助。我还要感谢我的同事、领导协助我完成了部分资料的搜集和工作时间上的安排。
最后我要感谢我的家人，他们为我挤出了许多业余时间和精力，为我的学习放弃了自己的休息时间，在此对他们表示深切的谢意！
第四篇：工商管理毕业论文
工商管理本科毕业论文
范文
上海电视大学
毕业设计（论文、作业）
毕业设计（论文、作业）题目：
分校（站、点）：
年级、专业： 教育层次：
学生姓名：
学
号：
指导教师： 完成日期：
目 录
内容摘要...........................................................3 ABSTRACT...........................................................4 文献综述...........................................................5
一、基本理论：饭店品牌战略的基本内涵...............................9
（一）品牌......................................................9
（二）饭店品牌.................................................10
（三）饭店品牌战略.............................................10
二、历史回顾：锦江品牌的形成......................................10
（一）历程概述.................................................10
1、锦江饭店..............................................10
2、锦江联营公司..........................................11
3、锦江国际管理公司......................................11
4、锦江国际（集团）有限公司..............................11
（二）锦江品牌的内涵...........................................11
1、商标..................................................11
2、经营模式..............................................12
3、企业文化..............................................12
4、锦江人................................................12
三、现实挑战：锦江品牌发展的内外部环境分析........................13
（一）面临日趋激烈的品牌竞争...................................13
1、锦江品牌拓展受到外国饭店管理公司的竞争挤压............13
2、锦江品牌拓展也受到国内饭店管理公司的挑战..............13
（二）自身存在的主要问题.......................................13
1、品牌国际认知与规模问题................................14
2、品牌形象识别问题......................................14
3、品牌竞争素质问题......................................14
4、品牌竞争素质问题......................................15
5、品牌销售网络问题......................................15
四、未来走向：锦江品牌的发展对策..................................15
（一）实施分品牌战略...........................................15
（二）强化品牌营销.............................................15
1、加强广告宣传..........................................15
2、开展联合营销..........................................16
3、改革品牌推广..........................................16
4、建设订房系统..........................................16
（三）扩张品牌规模.............................................16
1、扩张目标..............................................16
2、扩张方式..............................................16
（四）提升品牌质量.............................................17
1、提高服务品质..........................................17
2、加强质量监控..........................................17
（五）打造品牌支撑体系.........................................17
1、塑造品牌职业经理人....................................18
2、健全全员培训体系......................................18 附录：本土集团18强：锦江.........................................19 跨国酒店集团竞争情报........................................21 参考文献..........................................................25 致谢..............................................................27
内容摘要
本文围绕把锦江国际集团创建为一个国际著名饭店管理品牌的主题展开研究，在研究架构上，主要以锦江品牌过去、现在和未来的时间发展顺序来架构，整个研究文章分四大部分：在对与品牌相关的基本理论阐述的基础上，回顾总结锦江品牌形成的历史过程及其品牌丰富内涵，审视揭示了现阶段实施锦江饭店品牌战略所面临的一些亟待解决的瓶颈问题，进而思考提出了如何努力把锦江品牌构建为饭店管理的世界著名品牌的战略对策措施。
在研究方法上，主要采取了三种方法：一是文献资料参考法，查阅了有关锦江品牌发展的历史资料以及现状材料，查阅了有关品牌及其相关问题的一些书籍、刊物和网上文章，了解事实，掌握理论，以便理论联系实际。二是案例分析法，剖析了一些国际饭店管理公司实施品牌战略的情况，更好地知已知彼，并借鉴成功经验为我所用，“他山之石，可以攻玉”。三是中外比较法，围绕中外饭店管理的品牌竞争力问题进行了对比分析，在综合分析基础上，明确锦江的现实差距和努力方向。
关键词 锦江 品牌 饭店品牌 品牌战略
Abstract
At present, JinJiang International Management Co., Ltd has been the Number one company of China top ten restaurant companies.This paper expands researches encircling the topic of establishing an international notable brand for JinJiang International Management Co., Ltd.It reviews the historic formative process of JinJiang Brand and summarizes the rich contents of the brand, it scans and posts some bottle-necks that need to be solved urgently for JinJiang International.And then puts forward the strategies and countermeasures that how to establish the world famous brand for JinJiang as a restaurant management company.I mainly chose three research methods: the first one is Literature Data Reference Method.I referred to historical and current materials about the development of JingJiang International’s brand, including books, journals and internet.The second is Case Analytical Method.I analyzed some cases about some international hotel companies and their brand strategies, and use their successful experience for reference.The third is Comparative Method.I compared and analyzed the brand competition issues about the management of China and foreign countries’ hotels.Basing on the synthetical analysis, I made clear the realistic gap and struggling direction of JingJiang.Key words JinJiang Brand Hotels Brand Brand strategy
文献综述
一、关于品牌
品牌是现代营销管理研究中一个重要范畴。美国市场营销协会关于品牌的表述为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来1。
著名营销学大师菲利普·科特勒指出，品牌从本质上来说，是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。他认为，一个品牌能表达属性、利益、价值、文化、个性、使用者等方面的含义。他还指出，各种品牌在市场上的力量和价值是不同的。一个有力量的品牌被称为有高的品牌财产价值2。
美国哈佛大学商学院教授大卫·阿诺(David Arnold)认为: 品牌是一种类似成见的偏见，成功的品牌是长期、持续的建立产品定位及个性的成果，消费者对它有较高的认同，市场领导地位及高利润自然随之而来。
英国著名品牌专家彻纳东尼认为，一个成功的品牌是一个好的产品、服务、人或地方，使购买者或使用者获得最能满足他们需要的价值。品牌的成功源于面对竞争能够继续保持其附加价值。品牌产品中有形的功能效用对顾客的影响力只有20%，却占去了其生产总成本的80%；无形价值（附加价值）部分对顾客的影响力高达8%，但其成本只占总成本的20%。品牌竞争优势表现在能够使企业增加市场占有率，同时降低成本、提高绩效。
二、关于饭店品牌战略及管理的研究
饭店品牌战略管理是品牌管理的重要范畴，随着服务业在经济增长中的比例日益增加，包括品牌战略在内的饭店管理的重要性将日益突出。但是，客观地说，与众多品牌战略研究文献相比，饭店品牌战略或者饭店品牌管理的研究文献还比较少，对它的研究尚处在起步阶段。以中国期刊网（www.xiexiebang.com。
锦江酒店（600754）总股本60324万股，流通A股9836万股，主营宾馆、餐饮等。公司2005年中期每股收益0.14元。每股净资产3.09元，净资产收益率4.62%。公司上半年主营业务收入42452.3万元，同比增长8.1%；实现净利润8610.8万元，同比增长40.1%。酒店管理业务的毛利率98.9%，酒店投资业务毛利率86.38%，餐饮业务毛利率66.9%。2004年酒店管理业务毛利率为97%。
2005年年6月30日，锦江国际集团的酒店规模已由重组时的105家发展到175家，增长66.7%；客房总数由重组时的2.4万间套上升至3.6万间套，增长54.3%：分布区域由重组时的17个省市拓展到23个省市。其中，经济型品牌锦江之星实现超常规发展，锦江之星于1997年创立第一家锦江乐园店，产品从第一代发展到第三代，经营管理形式从自营发展到委托管理、租赁、收购和特许加盟等。2003年锦江国际集团重组以来，锦江之星从当时的15家发展到100家，有客房13000多间，餐位6500余个，连锁店从长三角拓展到全国，遍布于上海、北京、天津、重庆、江苏等19个省市、37个大中城市。先后对硬件进行了三次创新，形成14套连锁管理模式的标准文本，建成了质量管理、管理服务操作和运营支持保障三大系统。公司建立了自己的预订系统、网站、会员俱乐部和大客户系统。
8月18日，锦江与重庆名豪实业签订了10年合作协议，在永川市打造第一个五星级酒店名豪锦江国际酒店，2005年底营业，面积3.8万平方米，客房282间，由重庆名豪集团投资修建，上海锦江负责酒店管理。永川2004年的旅游人流量达到195万人次，预计2005年人流量超过250万人次，永川市目前有2个二星级酒店、1个三星级酒店，目前重庆地区包括万州、涪陵在内的区县二级市场最好的酒店是4星级酒店。
9月16日，上海锦江国际酒店发展股份有限公司与德尔集团公司签署了“关于设立锦江德尔合资经营合同”。锦江德尔注册资本300万美元，其中公司以自有资金出资150万美元，占50%股权。合资期限为20年。美国德尔集团是美国最大酒店投资集团之一，现拥有逾40亿美元的资产，投资于JW万豪（JW Marriott）、丽嘉（Ritz Carlton）、希尔顿（Hilton）、皇冠假日（Crowne Plaza）、喜来登（Sheraton）等酒店，除了投资酒店他还是美国首屈一指的直接投资集团，为通用电气（GE）、友邦/美国国际集团（AIG）、西北航空、波音等财富100强公司管理基金。公司CEO及创办人李-皮尔斯伯里先生是美国饭店旅游业、金融界最具影响力的人物之一。
9月20日，锦江酒店洋总裁贝希伦在2005中国酒店及度假村峰会上表示，锦江国际酒店管理有限公司将以每年60家的速度递增，争取到2008年将星级酒店的市场占有率从现在的56%扩张至76%。锦江酒店目前拥有五星级酒店21家，四星酒店39家，三星酒店23家，经济型酒店72家。从地域来看，酒店较多地集中在中国的华东和北方地区。公司已经在华东、北方、华中、南方、西北、西南成立了六大区域性公司，专业从事星级酒店和锦江之星连锁经济型旅馆，以及餐饮业的投资与经营管理，加强锦江酒店在二、三级城市的布局，包括华东的杭州、宁波、南京和合肥；北方的长春和石家庄；西南的昆明以及西北地区的西安和银川，华中的洛阳和九江，以及南方的深圳、珠海等城市。
10月28日，锦江国际与美国德尔集团签署战略合作协议，双方将共同开发具有国际先进理念和高端技术的酒店分销网络，打造一个中国最大的酒店业集中分销系统。德尔将提供技术，建设酒店中央订房系统和酒店互联网分销系统，为酒店、旅行社以及其他客户提供酒店分销、咨询和信息等相关技术。分销预订系统将在3个月后正式运作，首先在锦江集团麾下酒店中运行，之后将作为专业酒店分销批发商角色进入市场，为集团之外的酒店提供管理。德尔表示，成立合资公司只是双方合作的第一步，接下来将加大在华投资，与锦江方面一起管理、投资中国酒店及相关资产。
11月2日，锦江酒店与集团公司分别按照20%和80%的投资比例，向上海锦江国际旅馆投资有限公司共增资19亿元人民币。上海锦江国际旅馆投资有限公司成立于2004年12月，注册资本为3亿元人民币，增资完成后其资本金将增至22亿元。目前该投资公司所经营的主要资产是锦江之星经济型连锁酒店。截止2005年9月,锦江之星门店已超过100家(含筹建)，绝大部分分布在上海，每家每年收益6万元左右，中期目标是扩张到300家。锦江之星旅馆有限公司负责管理经营，上海锦江国际旅馆投资有限公司负责资金筹措、投资。锦江之星在全国签约逾100家酒店，已开业的有53家，预计2005年底锦江之星开业酒店数量为70家左右。
10月31日，锦江之星旅馆有限公司与温州新丁香投资发展有限公司签署了锦江之星经济型酒店温州地区区域特许经营合同书，授权该公司在温州市区域范围内负责锦江之星的发展和运营。特许区域内的加盟申请经新丁香初选合格后，提交锦江之星评审通过，此后方可正式接受业主的加盟申请，并按锦江之星提供的方案要求进行设计施工。温州新丁香公司是温州市的著名餐饮企业，在全国拥有多家新丁香品牌的餐饮酒店。
12月28日，锦江之星东莞万江店开业，锦江之星经济型酒店达到115家(含筹建），比2004年接近翻番。连锁酒店已覆盖全国21个省市的37个大中城市，万江店是其在华南开业的首家店。锦江之星各连锁店年平均出租率保持在95%以上，营业利润率超15%。
2005年底，锦江之星110家签约酒店，15000间房间数，分布在全国26个省会城市和40多个二线城市。2006年计划开业酒店数200家，5年内达到1000家。
鉴于雅高和锦江酒店的发展和中国市场酒店业的良好发展趋势，锦江和雅高双方决定发展各自的销售和分销系统，锦江雅高酒店分销有限公司经过三年的运营将于2006年2月17日正式关闭。锦江于2005年12月推出自有的多语种网站，并于2006年初建立新的中央预订系统。
锦江国际集团2006年的计划要点一是发展上酒店业的规模要达到300家，锦江之星连锁旅馆要力争达到200家；二是改革上务求“多元——上市”取得突破，搭建境外投融资平台，在国际化发展上迈出实质性步伐；三是效益上确保经济效益持续快速增长，为集团改革发展提供强有力支撑，为提高职工生活水平奠定物质基础；四是产业升级上加快推进由传统服务业向现代服务业转型，包括管理集成（以品牌输出管理，努力成为国际著名酒店管理集团）和产业链集成（既要内部产业链集成，又要向外部产业链上下游延伸）。
跨国酒店集团竞争情报
一、发展现状
部分国际酒店集团的基本情况如下，其中香格里拉和凯悦的资料截止2004年1月，其余是2005年1月最新资料。
1、洲际集团（英）在100多个国家有酒店3250座、房间536318间；品牌为洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood ；特许经营约占88.9％、委托管理约占6％、带资管理及其它5.1％。
2、圣达特（美）有酒店6403座、房间518435 间；品牌为豪生、天天、速8，是全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％。
3、万豪国际（美）有酒店2656座、房间479882间；品牌为万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓。特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％；旗下华美达完全实行特许经营。
4、雅高（法）有酒店3894座、房间453403间；品牌为老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6。带资管理46.5%，租赁饭店21.8%，委托管理15.4%，特许经营16.3%； 索菲特尔和老沃特尔以委托管理为主。
5、精品国际（美）有酒店4810座、房间388618间；品牌为Clarion Hotels、Comfort inn&Quality Suits、Quality Inns Hotel & Suites、Sleep Inn、Econo Loddge、Rodeway Inn、MainStay Suites。特许经营100％，是位于世界排名第二的饭店特许经营公司，并引入战略联盟的新经营模式。
6、希尔顿（美）有酒店2161座、房间349965间；品牌为希尔顿。特许经营23.8%，委托管理3％，带资管理及其它73.2％。
7、最佳西方（美）有酒店4110座、房间310245间。
8、喜达屋（美）有酒店738座、房间229247间，品牌为圣-瑞吉斯、福朋、寰鼎、至尊精选、W饭店。特许经营41.8％，委托管理28.5％，带资管理及其它29.7％。
9、香格里拉（港）有酒店45座、房间18万间，品牌为香格里拉、商贸、嘉里中心。以带资管理为主，委托管理为辅。
10、凯悦（美）有酒店210座、房间14万间，品牌为凯悦、君悦、柏悦。以特许经营为主。
二、在中国的发展情况和发展计划
从1982年起，全球酒店300强中已经有10％进入中国，国际酒店管理公司在中国管理的酒店95％以上盈利。
1、洲际集团。在中国共有２６家假日酒店，１５家皇冠酒店及４家洲际酒店，在华酒店48座均委托管理，投资极少。２００８年以前，酒店数目还将翻番至８０家，表示将以“每星期一家的速度”在中国扩张。
2、圣达特。在中国酒店15座，多为特许经营，计划5年内在华发展40家中档天天连锁酒店，55家速8经济酒店。
3、万豪集团。在中国酒店39座，在全球范围包括中国坚持不带资管理，有7家正在筹建中的酒店，计划两年在华拥有50家酒店管理权。万豪在中国境内管理经营着的26家豪华酒店，25%以上在长三角，这些酒店入住率基本都能达到70%到80%。
4、雅高集团。在中国管理的酒店有35家，其中索非特21家、诺富特12家、宜必思2家。2005年的长三角地区将是雅高重点开拓的领域，未来两年索非特在亚太地区的整体计划是覆盖12个国家47家酒店，这将使索非特成为亚太地区最大的五星级酒店品牌。计划3年内在中国推出20家三星级美居酒店，5年内在所有省会和旅游热点城市拥有一家五星级酒店；在全国开50家宜必思经济型酒店。
5、希尔顿集团。将顶级奢华品牌康拉德引入中国，正在亚洲寻找合作伙伴，准备首次在亚洲区域引入中端酒店品牌希尔顿的斯堪的克，首选城市是北京和上海。在华酒店5座，为委托管理，金茂希尔顿大酒店于2006年元旦开业。2005年3月23日，希尔顿国际酒店集团透露，其最高端的、在全球仅有17家的超豪华酒店品牌康拉德（CONRAD）将进入中国内地市场，首家酒店有望落户上海新天地区域。
6、喜达屋。在中国有19家酒店，2006年计划新开13家；2008年将在浦东再开一家喜来登五星级酒店，设施将更加豪华；2009年上海将首次出现定位时尚个性的W酒店。在华酒店为委托管理、特许经营及有选择的带资管理，喜达屋集团高层透露，到2008年，新开业的酒店将为喜达屋在中国增加4044家客房，使其在中国的高消费酒店客房总数增至12139间。喜达屋计划2006年把旗下威斯汀、喜来登、瑞吉等6大品牌将全部进入上海。
7、香格里拉。总部设在香港的香格里拉酒店集团目前拥有香格里拉和商贸饭店两个品牌，共计46家饭店，分布在澳大利亚、中国内地、斐济、香港特别行政区、印度尼西亚、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、台湾、泰国和阿联酋，客房量已超过21000间。在华酒店18座，带资管理为主，适当扩展委托管理。计划在2007年投资4亿美元在中国兴建9家香格里拉酒店。
8、凯悦。在中国酒店4座，委托管理，计划三年内开9家新酒店，凯悦、君悦、柏悦将全部亮相。北京银泰中心凯悦的柏悦2007年开业。
9、德国凯宾斯基饭店股份有限公司。2005年4月18日，信莱物业公司与凯宾斯基饭店股份有限公司、凯燕国际饭店管理有限公司正式签约，莱钢开发建设的莱钢大厦项目成为青岛莱钢凯宾斯基饭店，总建筑面积8万平方米、主体建筑6万平方米，共28层，有400多间各式客房、套房，2007年初营业。这是凯宾斯基管理的全球第62家饭店。
10、澳大利亚的第一大酒店集团旅游酒店及休闲有限公司（THL）。在上海静安区开出其在华的第一家酒店太平洋国际大酒店，也是目前上海市场唯一一家全豪华套房酒店，有305间客房，全部都是拥有分离式客厅与卧室的豪华套房，根据房型的不同，试营业期间市场价格在1536元至6225元一夜不等，2005年5至6月正式开业。
11、最佳西方。美国最佳西方国际集团是全球单一品牌最大的酒店连锁集团，拥有4100多家成员酒店，分布在全球80多个国家和地区。最佳西方的网上预订量已达到总预订的44%。在过去的5年里，最佳西方的网上预订量以每年54%的速度增长。
12、西班牙环球企业集团。作为西班牙最大旅游集团，环球看好中国酒店业的发展前景，将尽快投资中国酒店行业。环球集团目前正与中国国旅集团积极推动建立战略合作伙伴关系，为中国游客打造新的欧洲、拉美和北非旅游精品线路，并为西班牙以及其他国家游客量身制定中国游产品，促进多边旅游交流与合作。
13、新加坡莱佛士集团。2005年4月18日，首旅集团与新加坡莱佛士集团签订了北京饭店的管理合同。莱佛士集团总部设在新加坡，拥有12390间客房，对全球34个城市的40家酒店进行管理。目前，中国有两家莱佛士酒店，一家是港澳瑞士酒店，另一家是即将在2007年建成的上海宏安瑞士大酒店。
14、新加坡PANPACIFIC。全球拥有70多家酒店的新加坡豪华酒店式公寓集团PANPACIFIC于2005年5月在上海成立中国区域办事处，计划2005年内开出中国区第一家品牌酒店式公寓。
15、新加坡辉盛国际管理公司。新加坡辉盛国际管理公司计划于2至3年内在上海沪开出3家酒店式公寓。
16、新加坡安国有限公司。上海普陀区首家五星级酒店安国大酒店由新加坡安国有限公司投资建造，投资额7000万美元，由两幢楼组成，其中一幢为酒店。2005年内开工，计划在两年内建成。
三、在中国的优势
1、整体的优势。中国饭店集团20强中，国际酒店集团就占了12席。
2、在高端酒店的优势。我国目前有五星级饭店200多家，其中三分之二左右是国外品牌。北京的五星级酒店中，80%是外国品牌的饭店集团管理，上海五星级酒店75%由外国品牌的饭店集团管理。国际酒店集团将90%以上的精力都花在了四星级以上的酒店，特别是五星级的酒店。2004年中国饭店业务统计透露，跨国酒店集团五星级饭店平均房价高出本土的35%，更高出业主自营的70%，四星饭店却高出了33%和42%。饭店从员工到部门经理的薪金分别高出6%到55%。北京的外资酒店数量占星级酒店总量13%，营业收入却占星级酒店营收总额的56.%。成都喜来登酒店喜达屋集团每年收去的管理费1000万元，而业主获利情况还相当良好。
四、在中国的发展趋势
许多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，在中国发展有以下新趋势：
1、由一线城市向二线城市扩展。国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。
2、由单一品牌向多品牌发展。洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holiday inn等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉-卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级美居品牌引入中国。
3、由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开业的第二个圣-瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店集团在中国开业的第一家酒店。
4、由中高档酒店向经济型酒店发展。在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，计划在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。
5、中国已有20家独立品牌酒店加入了WOLRDHOTELS。2005年4月12日，全球最大的酒店推广组织“WORLDHOTELS”在上海宣布，上海五星级酒店巴黎春天正式加入到WORLDHOTELS，而浦江边的四星饭店上海海鸥饭店也将在2005年5月1日成为其新成员。除了上海、北京这样的重点城市，这个专门为独立品牌以及中小型区域酒店提供销售、推广服务的酒店组织，未来将把重点放在中国的二线城市。与洲际、雅高、喜达屋等知名酒店集团输出品牌、输出管理的模式不同，WORLDHOTELS让加盟酒店在保持自有品牌的同时能享受到国际化的酒店运营服务。目前中国已有20家独立品牌酒店加入了WOLRDHOTELS。
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注：全部电子版参考文献均被收录在所呈交的„毕业论文光盘‟中。
致 谢
终于完成了《对锦江集团实施饭店品牌战略的思考》的毕业论文。我感觉写论文的过程也同时是一个学习的过程，在写论文的过程中，我搜集大量的资料，并且运用了文献资料参考法、案例分析法、中外比较法，对锦江的发展历史和现状有了更加感性和理性的认识，比较全面的把握了锦江集团存在的不足以及将来的发展趋势，并对改进其品牌管理提出了相关的建议。
本论文在选题、结构的安排、提纲的拟定和撰写、修改、定稿的过程中都得到了我的导师张华老师的悉心、细致的指导和审阅。张老师在百忙之中，抽出时间，帮我多方联系指导，她严谨的治学态度、执着的敬业精神和在学习中对我们的严格要求让我受益终生。在此我向导师致以崇高的敬意与最诚挚的感谢。
我同样还要感谢在本科三年学习中，抚育我、培养我，为我授课的上海电视大学工商管理系和徐汇财贸分校的全体教师，包括我的班主任顾楚娟老师，曾经为我授课的杨家禄老师、祝小兵老师、林东华老师、竺梅老师、方青云老师、张书源老师、高杰老师等，他们都曾给我许多有益的指导和启迪。
我要感谢我的同班同学，他们在我三年的学习和生活中给了我很多支持和帮助。我还要感谢我的同事、领导协助我完成了部分资料的搜集和工作时间上的安排。
最后我要感谢我的家人，他们为我挤出了许多业余时间和精力，为我的学习放弃了自己的休息时间，在此对他们表示深切的谢意！
第五篇：工商管理毕业论文
工商管理毕业论文-对温州民营企业管理的反思
摘要：温州民营数量很大，是一个宠大而且还在不断的企业群体，闻名海内外“温州模式”在我国中占据极其重要的地位。经济改革的不断深化，温州民营企业的大发展提供了良好的环境和充裕的发展空间。民营企业的发展，又为国民经济持续高速发展作出了重要的贡献，促进经济结构的转变，加快我国经济国际化和市场化进程的步伐。此外，民营企业在发展经济、繁荣市场、提高人民生活水平、转变观念等方面产生了深远的。
由于宏观经济环境的变化，温州民营企业的发展面临着各种和矛盾。温州民营企业因其在资金、技术、人员素质、管理水平等方面的不足，以及国有企业在改制和改革中竞争力不断增强，竞争环境发生变化，国家给民营的政策优势逐渐弱化，温州民营企业处于不利的地位。特别是加入WTO，温州民企遇到了新的机遇和挑战，如何把握时机迎接挑战是一个应该深入的问题。
关键词：民营企业企业管理
温州民营企业在我国是伴随着改革开放的进程而逐步成长起来的，经过二十多年的艰辛发展，现在正以其强大的生命力日益成为我国经济发展的亮点，其对的贡献也日益彰显。，随着中国国有企业改革的进一步深入，西部大开发如火如荼地进行以及中国步入WTO这个大市场，温州的民营企业面临前所未有的机遇和挑战。
但是，随着企业的进一步发展，民营企业管理弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。
一、温州民营企业存在的不足
（一）、家族式管理制约了用人机制 企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
（二）企业主体决策者素质不高
企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，延误商机。
（三）制度形同虚设，奖惩制度难以执行
制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
（四）员工的主体意识差，员工的聪明才智得不到充分发挥
员工因为自己在企业中没有股份，仅仅是个雇员，多做与少做所拿的是差不多，并且在家族式管理的情况下，他们害怕自己的意见，如与其家族中的人不合，就会被排斥，甚至被开除，大多数人多抱着“多一事，不如少一事”的思想。只要完成上面交下来的任务，其他的均可不用管。万事皆老板说的算，员工缺乏主人翁意识。使得关健人才像是被捆绑了一样，使人才不能充分发挥才能，导致人员管理上的混乱等现象。
（五）缺乏高级知识分子和高技术人员
民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。
（六）企业决策者集三权与一身
民营企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身，经营者行为不受任何人监督，而对所雇职员有随意的处分权。经营权和监督权没有分离，使职工合法权益无法得到保障，职工受到无理解雇时没有自己的机构为职工说理，职工自身利益得不到保障，亦无法全心全意的为企业创造利益。集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。
二、原因浅析
（一）民营的背景决定
首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成 了家族管理企业。
其次市场的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。
（二）企业主要决策者不能主动适应市场变化的需要
温州民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不断出现失误，或者被淘汰。据有关资料显示：民营企业的平均寿命只有4.5年。
（三）不能依法办事 这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的家族或其他合资者的家族，企业里的各种章程对一般职工是可行的，但对于他们来说只不过是些一纸空文，根本不起什么约束作用。他们在企业中漠视制度，我行我素，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系，不能依法办事，公事公办，以至影响业主的决策的贯彻和执行。
（四）家族式管理损伤了员工的积极性
俗话说：国有国法，家有家规，企业也要管理制度。在民营企业中，本来管理制度不够完善，而对违规事件的处理又是“人治”化成分居多，经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁的局面。
从面导致人员管理上的混乱等现象。员式的主体意识差。民企的家族式管理，业主的家长作风，任人为亲的用人机制严重损伤了员工的积极性。合理化建议、技术创新、以厂为家的主要翁意识模糊了，自觉参与、大胆创新的积极性削弱了，员工的聪明才智得不到充分发挥，团结协作精神难以体现。
（五）对人才资源的认识度不够
首先，民营企业的家族式管理和任人为亲的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。其次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。很多温州民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。
（六）决策权与监督权没有分开
首先，温州民营企业是家族企业、业主不仅是最高的决策者，也是最高的监督者。业主绝对不容员工对他的权利的侵犯，为了维护家族的利益，不可能把重要的权利交到别人的手里，业主们始终坚信的是只有把权利全抓在自己的手里，企业才能更好的发展。其次，中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质还不高，在一个信用缺乏的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心。
三、企业改进对策
（一）打破家族式管理模式，努力实现民企的民主化管理
由于家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。
首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速。
（二）提高民营企业决策者的素质
作为企业决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。可以为企业领导培训创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有的培训师和衫的培训课程，要让领导感觉参加这培训“值”
同时，民营企业主也走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。
（三）企业要建立各种健全的制度
一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业不可能发展。而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。”何况在现在，如果不是每个人都遵守企业的规章制度，那么规章制度亦成为无用之物。只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。
企业按照员工的能力和业绩来分配其工资，就可以为企业招徕有能力的人。而他们为了获得更多的利益，必定全心全意为企业办事。这样不仅他们个人获利，企业亦能从中获得巨额利益。各种福利制度和保险制度的建立，为员工解决了后顾之忧，使他们能够全身心的投入到工作中去，充分发挥自己的知识才智，为企业谋利益。
（四）用人唯才 企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。
同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
（五）建设一个平等互利，民主集中的文化
重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。老板是企业文化的主导人物，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性的企业文化，针对民营企业易犯的毛病，提出民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要严防出现老板掌控，唯我独尊，封建等级制度的文化精神。做强企业需要胆略和眼光，需要精神和时间，做大企业则需要文化精神的统一。
（六）建立企业制度
要按照《公司法》建立的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者。经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提
高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向、走向成熟、走向科学。同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去拼搏，为企业创造更多的利益。
因此，只有改变因扰企业的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企不断发展。由“家族企业”向“企业家族”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统”向“现代工业”跨越，把温州民企发展从整体上推向一个更新的档次，使温州民营企业在新浪潮不断前进。
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1、《民营企业管理锦囊》作者：刘金星
2、《温州企业管理创新之特色》杂志
3、《温州民营经济》作者：谢健、任柏强
4、《WTO与中小企业发展》上海财经大学出版社2001年11月主编：林汉川、田东山
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6、《私营企业成功模式解析》中国致公出版社
2002年10月主编：李明
7、《WTO后企业人力资源管理策略与实物》对外经济贸易大学出版社
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