德龙钢铁：以客户为中心的服务文化

第一篇：德龙钢铁：以客户为中心的服务文化

德龙钢铁：“以客户为中心”的服务文化

宋继军

在德龙文化1.0—创业文化升级为德龙文化2.0—德文化之后，经过数年实施推进到2010年，在制定德龙集团“十二五”规划推动德龙第三次崛起时，德龙集团董事长丁立国基于如何将德文化深化细化具体化、如何能够使人感受到“德文化”的力量、如何能使德龙钢铁由生产制造商转型为供应服务商的思考，提出“下一步德龙要建设服务文化”。显然，这是一个在更深层次、更高层面的战略思考。

一、“以客户为中心”的服务文化体系探索

“十二五”期间，钢铁企业要进行战略转型、结构调整和产业升级，首先需要的是观念突破、理念升华和文化创新的支撑。也就是说，对于处于战略转折时期的德龙集团而言，在支撑其快速成长10年中的“德文化”，也需要随着企业战略转型和产业结构调整优化而升级为德龙文化3.0。尤其是促使传统意义上的生产制造商型企业向供应服务商型企业转型，这就意味着钢铁企业必须由过去以产品生产经营为中心、以市场促销为导向，强调生产制造过程而转向以客户为中心、把企业内部价值链作为满足客户需求的供应链，强调服务先行、为客户全过程服务、为客户创造更多的价值上来。

德龙集团在实践中认识到，原来钢铁企业以产品生产经营为中心的管理模式和与之相适应的德文化体系的构建与践行，从根本上来说，仍然是企业内部的以人为本、以企业为本的，因而在客观上，从企业内部到与客户、与消费者关系，实际上仍有一定的差距，以客户为中心、一切为客户着想、一切为客户满意而服务的市场观念还没有在真正意义上深入到企业内部全体员工之中；德文化的理念、内容在 企业内外还缺乏对象化、具体化，也使人们未能明显感触到德龙企业文化的力量。但由生产制造商企业向“以客户为中心”的供应服务商企业转型，需要把企业的价值链倒置过来无缝对接市场转化为供应链，使企业内部既有的生产经营管理的关系转化为供应服务关系，由销售体系代表客户，拉动企业内部其他体系业务对接市场需求，使企业内部的以人为本要更多地体现为以客户为本，聚焦于客户价值的创造；销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；以此拉动企业内部组织功能和服务功能的建设，为创造客户价值提供系统性的组织能力和专业化服务能力的支持；这种能力，也就是最终体现为创造客户价值的能力。从价值链管理到供应链管理演化为业务模式整体的转型，即使价值链每一个环节组织联接的上游为下游、上道工序为下道工序、销售为客户、管理部门为生产基层、生活后勤为广大员工、辅助系统为主体系统、各级领导为下级等，都需要按供应链进行组织联接并同时形成服务关系，结成为环环相扣的“服务链”。由此，“服务链”环节之间的下游、下道工序就与上游、上道工序形成“内部客户”之间的服务关系，使企业每一道工序、每一环节都明确“以客户为中心”的服务理念，制定服务内容、服务措施，籍以规范企业部门之间、工序之间、环节之间、人员之间的关系和行为。由此，德龙集团以CS战略、价值链和向供应服务商转型的三个理论为基础，建立了“以客户为中心”的服务文化体系。

二、德龙服务文化理念系统的构建

在德龙服务文化建设中，德龙集团在已有“立德立业立回报”为核心价值观的德文化理念系统基础上，根据德龙集团发展战略需要，调整、充实服务文化理念，形成以下理念系统：企业愿景：打造百年德龙，创建一流企业；企业战略：实施“精品品牌+重组扩张”的一业为主多元化经营集团化运作战略；核心价值观：立德立业，为员工、2 为客户、为股东、为社会创造更多价值；经营理念：德龙成功在客户心中——用品牌化产品为客户提供更有竞争力的服务，以专业化能力为客户创造更多的价值；企业精神：创业、创新、超越、卓越；行为准则：按照说的做，按照做的说；服务方针：抓服务、保目标、创优势、促发展；服务观：服务无限，持续改善；服务本质观：人人都为他人服务，人人都是服务对象，服务好客户就是成就自己；服务管理观：每个人都是服务者，每个人都是管理者，每个人都是改善者；人才观：德才兼备，以德为先；质量观：产品即人品，质量是生命；安全观：安全大于天，事故零容忍；环保观：尽社会责任，创绿色财富；学习观：未来唯一持久的竞争优势是有能力比你竞争对手学习得更快；德龙信条：以客户为中心的服务是德龙人的永远追求！

三、推行“服务链”管理，培育服务文化

1、服务链机制的形成

当德龙集团把“以客户为中心”的客户服务市场机制引入企业内部，与每一个环节相互关联的价值链形成了环环相扣的“服务链”时，在服务链节点上的每个人责任心又构成了价值链上“责任链”，并且，责任链作用于服务链，服务链作用于价值链。责任链、服务链与价值链是无缝衔接，完全重叠的，且方向目标完全一致的。这样，“三链一体化”的有机结合、相互关联、相互作用运行，即形成服务链机制。

服务链机制，就是企业服务链每一个环节中的每一个员工都处于企业“内部市场”中，都面对“内部客户”，每一个员工不仅要对上级负责，更要对他的“内部客户”负责；所有员工之间的关系是一种服务关系又是一种管理关系。人人都为他人服务，人人又都是被服务对象；人人都是管理者，人人都是改善者。人人都有一个“内部客户”，下道工序就是你的“客户”；人人都是一个“内部客户”，你就是上道工序的“客户”。根据闭环和不断优化原则，上下工序的关系是相互 3 服务而又相互管理，我给你提供更好的服务，相应你就应该给我更好的评价；如果我服务得不好，下道工序就应该给我提出质量异议或处罚赔付，或与考核挂钩的一次考核X元。因此，服务好“客户”也是成就自己。

服务链机制的运行使企业内部单纯的行政管理机制、业务关系转化为“内部客户”服务关系和相互咬合的业务流程链。从而将企业“以客户为中心”的外部客户服务目标转化为企业价值链或说是供应链上的“内部客户”服务目标；“内部客户”服务目标再转化为内部每个工位上的个人目标，个人目标的效果转化为个人绩效考核。以此来保证企业价值链中每一个环节上的“产品”质量和服务质量，进而把价值链上第一个环节上的正确性和每个环节上的“产品”质量和服务质量逐环节地传导到供应链的终端用户，确保形成企业供应链整体上的“高质量精品+优质化服务”的品牌化经营。

2、加强服务链机制建设和管理

服务链机制的形成是企业管理模式、管理理念的变革，服务对象、服务内容、服务标准、服务措施、服务责任和服务考核与奖惩体系的建立，形成了企业服务链管理。要推动和保持服务链正常、有序、有效运行，需要强化责任，需要加大监管力度。

首先，强化责任链意识。在服务链的每一个环节，每一个人都要制定服务标准、服务措施；在服务措施落实中要体现责任、强化责任。在服务链中，每一个环节、每一个人都很难孤立地工作着，都是为某一项共同的工作共同的目标而分工协作。一项工作的完成、一个目标的实现，不仅要求每一个环节、每一个人都要尽到责任，对本岗位工作负责，更要对整体工作完成和整体目标实现负责，这样服务链上每一环节每个人的责任心就构成了“责任链”。经验证明，一项工作的成效，不仅取决于某一个环节某一个人的责任心有多强，更取决于所 4 有参与这项工作的群体组成的“责任链”的强弱。强化责任链意识，要求每个环节每个人在服务中必须责任到位；每项工作任务都要落实“四个责任”，即：划分责任区（项）、明确责任事、落实责任人、严格责任制；整个“责任链”运作做到“四联”，即联心、联动、联责、联效。只有责任到位，才能保证执行到位，才能确保任务目标的实现。为了保证服务责任到位，各单位要积极探讨建立上下道工序间的“内部客户”问责制及激励考核机制。

其次，要与精细化管理相结合，加强服务链管理。精细化管理是通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程，对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式，体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则；精细化管理过程的紧密性和科学合理的管理手段，能有效地调动员工的工作责任心、激发其工作的主动性和内在动力。精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由制定——实施——监督——提高四大环节构成。在服务链机制运行和管理中，结合精细化管理需要抓好每一个环节每一个人的10项服务管理，即：要有明确的服务对象；要有明确的服务理念；要规定具体服务内容；要制定服务标准；要制定服务措施；要履行职责形成执行集成；要重视检查督导工作；以经济利益为杠杆，将服务管理纳入各单位绩效考核范畴，与薪酬奖金激励机制挂钩，以增强服务管理实效；要持续改善；要定期或不定期开展服务文化建设评价活动，促使评价成果转化，在于推进服务链机制的持续改善。

第三，要与建立健全和贯彻落实企业规章制度相结合。在服务文化建设中，服务链机制的形成，已直接涉及到企业转型和企业管理模式的变革，需要企业管理工作研究制定相关的规则，以使服务链机制及其管理逐步规范化、科学化和可持续化。企业文化是员工的一种习惯。在服务链机制管理中，当员工服务行为形成一种习惯时，才能从 5 真正意义形成服务文化。

推动服务链运行，必须以责任链为核心，以上述10项服务管理内容落实为着力点，以持续改善为动力，以价值链（供应链）为依托并作用于价值链（供应链），向着一个朝向目标凝聚力量，共同打造服务链机制管理方式和“精品+服务”经营模式，形成德龙服务品牌，进而才能为客户创造更多价值，为企业创造更多效益。

四、加强组织领导，形成推进服务文化建设的长效机制 ——列入重要议事日程，形成“领导协同抓”运行机制。德龙集团董事长丁立国一直强调“抓服务文化建设关键取决于高管人员的认同、重视程度和执行”。目前，各单位已基本形成“一把手亲自抓、主管领导专门抓、其他领导配合抓、企业文化部门具体抓、所有部门协同抓”的运行机制，把服务文化建设列入各单位重要议事日程，研究部署工作，并能有组织、有计划、具体推进、及时督导服务文化建设工作。

——建立工作队伍，以创新精神积极研究探讨和推进服务文化建设。以服务文化建设，推动德龙由生产制造型企业向供应服务型企业转化、由德文化向服务文化深化、细化、具体化，推动企业管理模式变革和管理理念升华，这项工作没有先例可循，没有具体经验和模式可学，只有依靠德龙全体中高管人员和员工大胆探索和尝试。为此，各单位充分调动各级领导干部和管理人员以及全体员工的积极性、主动性和创造性，由企管人事部门直接参与、配合，同时建立企业文化工作者、服务文化专员、服务文化宣传员三支队伍予以强力推动，形成了一个全员发动、全员进入、全员认同到全员探索、全员践行、全员推动服务文化建设的新局面。

——加强科学谋划全面布局，推动服务文化建设深入开展。为了推动服务文化建设工作全面、深入开展，从集团到所属企业、公司，运用“课题式研究、项目式管理、工程式推进、台账式督查、绩效式 考核”的工作方式，积极做好服务文化建设的动员发动、学习培训、典型试点、全面铺开、总结提高等各阶段工作，以确保全年工作目标任务完成。

经过一年来的充分讨论、全面发动、学习培训和半年的推进实施，德龙集团“以客户为中心”的服务文化建设已取得阶段性成果。在集团下属两个钢铁厂已有15个单位和集体总结交流了经验，并正在企业深入推广，初步形成从所属公司到生产厂、班组一贯到底的服务文化措施体系和从采购到炼铁、炼钢、轧钢再到销售、客户的服务链机制运行，唐山德龙还率先配套建立起督查、考核机制。德龙集团下一步将重点全面推进和优化环环相扣的服务链机制建设，并同时开展全员培训，以提高员工素质以及服务链机制组织管理能力和专业化服务能力，推动“以客户为中心”的服务文化建设不断深入开展。

（作者宋继军：德龙集团特聘顾问、河北省冶金行业协会副会长、省冶金政研会常务副会长）

第二篇：以客户为中心提高服务品质

以客户为中心, 改善银行服务品质

银行业的激烈竞争，在某种意义上就是服务上的竞争。面对激烈竞争的各家商业银行，工商银行能否在竞争中立于不败之地，重要的是以客户为中心，提升员工的服务意识，改善服务品质，全面提高服务的效率和专业化水准，这样才能在竞争中实现新的跨越。

一、在服务上强调内涵

服务的根本简单说就是两个字：用心。只有真正把客户当成亲人，一切从客户的需求出发，真诚地为客户着想，理解和接纳客户的抱怨，才能使客户感受到亲人般的关怀，把银行当作另一个家，愿意把自己的需要告诉银行，愿意把他所受到的礼遇告诉更多的朋友。所以，工商银行的服务改善措施应该从服务的内涵出发，以真诚为支撑，树立“客户是衣食父母，为客户服务就是为家人服务”的观念。

二、注重顾客需求

目前，各家商业银行间的竞争趋于白热化，为增强竞争力，各银行纷纷投入大量人力和财力开发各自的核心产品、特色产品。除了产品成本因素和风险因素银行可依据自身的情况和金融规律进行权衡外，其它所有的要素都应从客户的角度进行考虑。这样才能开发出适销对路的产品，由于产品源于客户，在实施营销和服务时，客户的接受度会大大提高，服务的距离感会大大缩短，才能实现真正意义上的产品创新，适应客户的需求的不断变化。

三、向对待客户一样关心员工

我们在改进服务质量，提高服务水平的时候，总是强调来自银行以外的金融产品消费者，却往往忽略了我们本行的员工，特别是在为我们创造大量经济效益的一线员工，我们的管理者应充分体察他们的各种苦衷，深入了解他们的需求，认真倾听他们的抱怨，及时解决他们的困难，投入资金加强他们的业务技能与服务技巧的培训，以提高服务的知识含量，以优质、高效、快捷的服务赢得客户，并在工资福利和职务晋升方面向他们倾斜，使他们真正产生归属感，爱行爱岗，真诚为客户服务，实现员工满意、客户满意和银行效益的良性循环。

四、挽留住老客户

各家商业银行之间的客户竞争手段层出不穷，这些竞争往往是不加分析、不计成本的。有的银行不是把精力放在丰富金融产品，满足顾客的各种需求上，而是为了提高新增客户率，盲目加入客户争夺战中。一边花费很高的成本从其他银行争夺顾客，一边漫不经心地丢失自己的老顾客，导致经营成本不断上升。其实开发一个新客户的成本是维护一个老客户的四至六倍。多留住老客户有利于降低经营成本，提高经济效益。金融市场竞争制胜的关键是拥有稳定、具有强大凝聚力的客户群体。因此工商银行应该从客户价值的层面出发，调动所有的服务手段，维护和强化老客户的满意度，积极培育老客户的忠诚度，不断挖掘现有的客户资源，由老客户带进新客户，以实现客户资源和经济效益的稳步增长。

五、培养忠诚顾客

银行都以顾客满意为核心，客户越忠诚，银行从客户身上获得的利益越多。更重要的是忠诚顾客在社会上对银行的正面宣传是很难得的免费广告，他们不但自己购买所喜爱的金融产品，而且还推荐给他人。工商银行要发展，必须注重培养高“忠诚度”的客户。因此我们要提供高优质的服务赢得客户的忠诚，挽留住老客户，吸引新客户，提高竞争力，进而提高市场占有率。要真正用心为客户服务，想客户所想，急客户所急，使客户有归属感和安全感。

综上所述，银行服务品质的改善和优质服务的提高是一项系统工程，只有把握市场发展的脉搏，在以客户为中心的正确服务理念的指引下，一切从客户需求出发，逐步强化顾客关系管理，才能有效地提升服务品质，最终实现工商银行与广大客户的双赢。

第三篇：以客户为中心读后感

在我看来《以客户为中心》这本书，瞄准了企业运营最基本的生存点-满足客户的需求，从此散射开来，从企业运行的多个方面阐述华为的价值理念。

我深刻的赞同“以客户为中心”这个企业应该奉行的不二法则。前段时间在集团听XX讲新业务创业，同样提到了创造真实价值是业务逻辑的核心所在，是的，不是利润，因为利润可以通过业务模式复制而创造，真正的创业需要找准满足客户需求的价值增量点。只有满足这一点，企业产品才被客户购买，企业最根本的生存诉求才能被满足，整个新的创业模式才算真正确立下来。

在一个普通的地产基金中，资产管理的职责是帮助投资者进行合理资产配置，监控资产运营情况，将资产运营语言与经济语言进行及时转化上传下达，佐证有力决策，最终实现资产投资组合的收益最大化。对于这个岗位来说，投资者股东和资产运营者皆为是我的客户，我所能够创造的增量价值就是运营中及时防范风险，主动优化资产配置这些动作产生的价值增量。以客户为中心，就是站在股东和资产运营方角度看问题，不单单闭着眼睛分解投资目标给运营端口下指标下任务，更应该深入业务一线，抓住最关键的运营矛盾，及时弥补财务口和业务口的短板，两把刷子都要硬，两个端口都真正的懂。

XX作为房地产商运营经营性不动产业务，虽然冠名不动产，更应抓住“经营性业务”的本质，经营有道，方能实现不动产的增值。经营业务的逻辑各有不同，回归本源还是对于客户真实增量价值的创造。在明确目标客群后，为什么客户会选择我们？泊寓的目标客群是刚进入这个城市的年轻人，那么泊寓的单价有没有足够低的持续保持市场竞争力，资产效率有没有被发挥到极致？社区营地的目标客群是周边5公里以内的社区家庭儿童，那么这个平台有没有提供充足优质的全龄、全方面课程给客户选择，有没有创造效率最高的平台以服务课程机构？泊时易有没有实现当初产品设计的最初的理念-最快的出场、最便捷付费？等等，这些都是作为资管人员应该站在客户角度去考量的价值，并且将这些运营指标转化为经济数据供投资者及管理层做决策依据和投资参考。这一点和华为在本书中所写：明确自己的目标客户是谁，搞清楚他们的真实需求是一致的，也是当前作为资管应该帮助运营端口去实践的工作。

从战略角度，本书提出了“在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去”。曾经以为的万科在上世纪初创阶段什么都做的年代又复辟了吗？这个观点解答了我之前对于万科大力发展新业务的困惑。在地产白银时代的前提下，要做引领时代的企业，航母需要及时掉头选择新的方向。新业务的百花齐放离不开整个集团的鼓励和容错，这些的确是万科近年来一直在坚持实践的。所以我非常庆幸自己选择了一家有长远战略眼光和前瞻性的企业，敢于集中优质的资源撕开新市场的突破口，具备强占市场制高点的思维。

从技术管理层面，本书提到的对于大数据的重视、对于流程管理的思路都给了我很大的启发。针对不同的业务，制定不同业务发展阶段的运营数据库，细化到每个项目、每月进行数据更新，是我作为资管正在践行并完善的基础工作。站在数据的基础上，通过合理分析才能真正找到运营症结所在，避免盲目行动浪费时间和资源。新业务的节点一拖再拖，牵动所有项目人员的神经，在当前流程和业务新变化的基础上，资管也在联合业务口进行新的流程梳理。

所有从这本书上得来的认知，都将在不久的未来由我们共同努力变成现实。

第四篇：“以客户为中心”读后感

《以客户为中心》读后感

任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。如何理解“以客户为中心”？以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。

客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。企业通过为客户服务产生收入后，不管是给员工、供应商或股东分享收益，还是给政府缴税或对外投资，都是支出。

我们内心深处都认为上级领导才是自己的老板，其实，不管是员工还是领导，都要把客户当成“老板”，客户就是“上帝”，客户才是企业全体员工的衣食父母。企业的股东和全员都要清楚和明白，企业的组织和人员都是以实现客户价值为基础的，为客户创造价值，企业才能生存，客户就是我们企业存在的唯一理由。

华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。物流部门的客户是谁？首先是公司的客户，然后还有业务人员。客户对时效、对服务的需求我们一贯以有没有投诉为标准，很多时候不免掩耳盗铃，当认认真真的去了解、倾听时，才会发现原来还有那么多可以改善、需要改善的环节。如果没有一个不断提高客户满意度的态度，我们的物流体系就不可能进步，永远原地踏步。我们和业务部门之间应该是互为客户的，理论上我们是下游，上游需要为物流提供更好的作业条件。而我们需要了解业务的需求，分主次、分先后、分特点给出有差异的服务模式，而不是铁板一块。

客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。

从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。

在与客户长期的接触中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持个性，在处理问题的态度上，客户是上帝。但在处理问题的方法上，就要区分客户的对与错。我们提倡以客户为中心，并不是一味逢迎客户，也要分析其需求的合理性，需要在我们专业的基础上进行拉通，用成本换取质量是值得的，但满意度毕竟是没有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考验我们物流管理人员的智慧的。

但是掌握这个智慧的前提仍然是在树立在以客户为中心的理念基础上，认真去了解客户的真实需求。我们平时对承运商过分的信任甚至依赖，使我们失去了对客户直接感受的感知，不敏感了。没有投诉不代表客户没有需求。比如，送货前能不能提前通知一下？送货的时效为什么比别人慢？为什么最近频繁延误？不是我们自己双手一摊说：天气不好我有什么办法？华为分货慢我有什么办法？。。客户没有得到应有的解释，满意度不会提高。如果我们能主动拉通解释我们的时效是怎么样的？物流能改善那些，需要哪些条件？甚至拉着业务一起做客户的工作。有些满意度其实就是聊出来的，有些小小的改善可能就能让客户体验到我们的诚意和专业度。与此同时，也能达成我们物流部门在企业内部的满意度提高。

在华为，谁离客户越近，谁能代表客户，谁就更有话语权。内部推动邮件里，客户说XXX，客户要求XXX，这样的话最有推动力，没有人敢大张旗鼓的反对客户。我们物流离客户最近，我们应该有这样的话语权。之所以没有，是因为我们没有真正去沟通、了解和改善以及在内部推动。一旦我们做到了这点，相信我们物流的管理人员在公司内部就能具备更大的话语权，物流的价值也才能真正为领导所认可。

我们承诺快速服务、及时服务，逐渐在客户和业务部门形成我们的服务口碑，以后不管物流方面出现任何紧急问题，我们都会在第一时间拉通客户，与客户一起分析和解决问题，满足客户需求。从而赢得客户的理解、尊重和信任。

第五篇：以客户为中心读后感

以客户为中心读后感

（一）施绍平

最近读黄卫伟的《以客户为中心--华为公司业务管理纲要》一书，感触颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头？他们做对了什么？有什么值得我们借鉴？虽然我们的体量、产品、行业不同，具体的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。

“为客户服务是公司存在的唯一理由”.其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。

“及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。”只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。

“要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。”我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。

“只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。”企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。

企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。

以客户为中心读后感

（二）以客户为中心的人力资源管理

文/胡晓琼

华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。

我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……

无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。

华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。

老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的“道”无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓“大道至简”就是这个道理。

在人力资源管理的实务中，所谓的“道”也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的“道”.有很多的现象都在支撑这个“道”.如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的“道”成为一种静态的“道”.元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。

秉承静态的人力资源管理的“道”即很多人经常提到的“为专业而专业”的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提“专业的事情交给专业的人去做”,其时“为专业而专业”的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的“道”已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。

通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢？有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢？

有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。

按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。

既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。

从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。

回到“大道至简”的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。

以客户为中心读后感

（三）第一组 《以客户为中心》读后感

讲师：客户部经理-张小林

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

第六章：追求长期有效增长。

从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市场”,而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心”.公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。

第二组 《以客户为中心》读后感

讲师：市场部经理-潘晔

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

第六章：追求长期有效增长。

以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，(网)但明白不等于执行。在实际中，“以客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。

想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化--原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。

这个例子至少给我们两点启发：

1、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。

2、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。

第三组 《以客户为中心》读后感

讲师：市场部-玉代美

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。

企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。

华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位？为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。

本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。

第四组 《以客户为中心》读后感

讲师：办事处文员-黄雨露

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”,这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”,所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。

“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”,而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。

公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。

但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。

有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”,这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”,我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。

还有一点“诚信”,诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。

品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。

第五组 《以客户为中心》读后感

讲师：副总经理-耿开斌

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和客户。实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用也肩负着必要的责任。企业的发展，只有以客户为中心，赢得客户信任，才能让市场越做越大，才能让每位员工的信心越来越足，企业和员工的价值才能够得到同步的提升。

其次就是产品的质量，如果客户是企业发展的中心那么质量就是企业发展的核心。质量好、服务好、价格好、快速响应客户需求，是客户最基本的诉求，以优质的产品和服务打动客户，满足客户的需求是公司可持续发展的根本。

公司秉承以客户为中心，把服务当做产业来做的发展战略和把职责转化为服务的服务理念。相信公司的明天会更加辉煌、美好。

第六组 《以客户为中心》读后感

讲师：财务部副经理-颜家良

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

华为四大战略的第一条是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”,这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条“客户第一”是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于“以客户为中心”这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出“客户（顾客）就是上帝”这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。

结合我们实际的工作中，如何才能做到“以客户为中心”是我们值得思考与学习的地方。