浅析中小企业的知识管理范文合集

第一篇：浅析中小企业的知识管理

南京财经大学本科毕业论文（设计）

浅析中小企业的知识管理

摘要:20世90年代以来，国内外企业面临的外部环境和内部环境发生了巨大的变化。知识化、信息化、WTO、全球经济一体化、企业再造、企业重组各种创新，各种变革风起云涌，纷至沓来。中国的中小企业不仅面临着与发达国家跨国公司的激烈竞争，而且还必须迎接新技术和新生产方式的挑战。在这知识经济时代,企业处在信息化、知识化的竞争环境中,其兴衰成败已不再仅仅取决于企业拥有的物质资本,还在于知识和有效信息的积累和运用.知识管理作为知识经济社会对企业核心资源的重要管理形式，对企业的发展起着重要的作用。知识管理与一般的生产管理、信息管理、资本管理相比, 知识管理具有极大的智力优势。关键词： 中小企业 知识管理 问题 对策

Analyses the knowledge management of small and medium-sized enterprises Abstract: 20 world since 90s, domestic and foreign enterprises face internal environment and external environment of the great changes.Knowledge, information, WTO, global economic integration, restructuring, enterprise restructuring...All kinds of innovation, all sorts of change blustery, follow.China's small and medium-sized enterprises and the developed countries not only faced with fierce competition of multinational companies, but also must meet the new technology and new production method challenge.In this era of knowledge economy, enterprises in information, knowledge and competitive environment, its vicissitudes has not only depend on enterprise owns the substance capital, but also in the accumulation of knowledge and the effective information and use.Knowledge management of enterprise knowledge economic society as the important management form the core resource of enterprise's development, plays a very important role.Knowledge management and general production management and information management, capital management, knowledge management compared with great intellectual superiority.Keywords: small and medium-sized enterprise knowledge management countermeasures.南京财经大学本科毕业论文（设计）

目 录

一、知识管理的内涵

（一）知识管理的含义

（二）世界知识管理发展历程、杰出代表人物和理论特点

（三）企业的知识管理

二、我国中小型企业在知识管理方面的现状和问题

（一）中小企业的整体状况

（二）关于我国中小企业只是管理的问题

三、中小企业面对实施知识管理中的问题的解决途径

（一）建立起有效的组织机构

（二）成立知识管理机构有专门的人才负责项目的实施

（三）推动企业信息化向更高层次发展

(四)建立起鼓励知识共享的管理制度和企业文化(五)创建学习型企业

四、对于中小企业知识管理的优越性

（一）知识管理的目标与核心

（二）知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法

（三）知识管理是技术

（四）知识管理是管理

（五）知识管理是哲学和文化

（六）企业知识管理对员工的作用

（七）企业知识管理的共享

五、结束语

六、参考文献

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引言 0世纪60年代初，美国管理学教授彼得.德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识，在这个社会中知识工作者将发挥主要作用。并在20世纪80年代以后，提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策和自我管理”。“知识管理”在上世纪90年代，成为商务界讨论的时髦话题。而在现今的知识经济时代，知本(知识资本)将逐渐代替以前传统的资金、土地、劳动力成为现代企业最重要的资源已成为现实。在当今信息交换速度不断加快产品生命周期日益缩短的大形势下，知识管理成为了必要。而效益的来源在于领先对手一步，企业要想在市场竞争中保持持续的领先只能依靠不断的创新。各个层面的创新并非空中楼阁，只能建立在对企业各层次员工对知识资产的掌握与了解的基础上，因此知识管理对企业的创新与发展至关重要，也是企业拥有持久竞争力的基础。然而国内企业在知识管理方面还刚刚起步，尤其是中小企业，因此本文对中小企业和知识管理方面的知识进行了分析探究。

一、知识管理的内涵

（一）知识管理的涵义

知识管理就是通过知识共享，运用企业集体的智慧和力量，来提高企业对当前情况的应变和创造能力。企业知识管理的出发点都是把知识作为最重要的资源，最大限度地去掌握和利用知识，从而提高强化企业竞争力。知识的最重要载体是人，因此可以说人力资源管理是知识管理最重要的组成部分。

美国施乐公司执行董事Paul Allair说过：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”知识管理的最终目标分为六个方面：第一，发布知识，第二，确保在需要是随时可得到知识；第三，有效开发新的知识；第四，鼓励并支持从外部去获得知识；第五，确保在组织内部宣传扩散新的知识；第六，南京财经大学本科毕业论文（设计）

确保组织内部所有人都知道需要的知识在那里。知识管理运用集体的智慧提高应变和创新能力, 它是为企业家实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。知识管理不同于信息管理, 信息管理主要侧重于信息的收集、检索、分类、存储和传输等, 对信息管理者的创新能力并没有提出特殊的要求。而知识管理重视的是企业的创造力和创新能力, 它的外延和内涵远比信息管理丰富得多, 它并不是一门技术, 而是各种可行的解决办法的综合。

首先，知识管理的内容资源层面，强调知识管理主要是对各种知识内容及其过程的管理；第二点是知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“ 人、过程、技术”的有机集成；第三点是知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为，它有利于提高个人和组织的智商，有利于实现企业的业务目标和知识远景，有利于取得直接的经济绩效等。所以，实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的工厂硬环境的支撑，而且要以软环境为基础，包括战略和领导的支持、文化、价值观等，所有这些都需要综合考虑。也就是说，知识管理就是要实现知识内容、知识活动以及知识价值的总体平衡。

（二）世界知识管理发展历程、杰出代表人物和理论特点

对于知识管理，世界各国都在从不同的角度进行研究，例如彼得.圣吉的“学习型组织”、沙利文的“智力资本管理”等，但是，以彼得.德鲁克博士）和斯威比博士为代表提出的“知识管理”理论深为各国专家们、特别是企业界人士的推崇和欢迎，他们对知识管理领域的开拓和发展作出了杰出贡献。

德鲁克博士无疑是二十世纪最伟大的管理思想家和百科全书式的管理理论大师。他的远见卓识对于二十世纪的管理具有深刻的影响。德鲁克是最早感知和预言知识经济时代来临的人物之一。他的著作对广大管理人员理解、认识知识经济, 接受知识管理以及现代知识管理的研究和实践都产生了深刻的影响。

与学院派的德鲁克出身不同,卡尔〃斯威比博士既是企业家又是企业分析家的背景, 导致他对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩。如果说德鲁克的理论主要着眼于知

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识管理的发展大势, 斯威比的理论和方法则更着重在帮助企业家有效地认识和管理核心资产-无形资产, 创造更大的价值, 经营知识经济时代的成功企业。

由于斯威比博士相信学习的过程应该首先是个实践的过程, 有效地实践离不开有效的工具。所以，他所独创的知识管理战略工具(KMAP)、无形资产监控表（IAM）和知识管理培训工具（TANGO）等为企业的知识管理实践提供了极具实操性的工具和手段，这些工具对迄今为止的全球知识管理产生了巨大的影响，并且成为一些国家和专业机构（包括瑞典, 欧盟(EU)和经济合作与发展组织(OECD)等）制定新财务专业标准的重要基础，斯威比博士也被誉为“知识管理之父”。

（三）企业知识管理

所谓企业知识管理就是面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争的需要。企业进行知识管理的基础条件是信息和知识的积累。企业的知识管理必须有一定的行为规范，即遵循一定的原则：主要包括有效性原则、创造性原则、综合性原则、突出性原则。企业知识管理作为管理的一个重要内容具有三个特征：大规模性生产转向规模个性化生产、纵向管理转向水平管理、产品从现实开发转向虚拟开发。企业知识管理要取得成功，根据国际经验必须具备的因素：知识管理要能带来效益；要建立良好的、有效的技术和组织基础；要有厚实的企业文化；要重视企业危机的预测和防范。企业知识管理要取得成功，必须选择一系列的战略模式与实施方法。可供选择的战略模式有：把知识管理作为企业经营战略；建立知识管理系统，促进知识转移；以客户为重点的知识战略；建立企业员工对知识责任感；无须资产管理战略。可供选择的实施方法有：构建支持知识管理的组织体系；加大对知识管理的资金投入；开发支撑知识管理的信息技术；建立知识管理评估系统。

二、我国中小型企业在知识管理方面的现状和问题

（一）中小企业的整体状况

近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，对经济增长的贡献越来越大。有关

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资料表明，目前我国中小企业已达4200万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间，国民经济年均增长9.5％，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28％左右。截至2006年底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58％，社会零售额占59%，上缴税收占50.2%，在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。在从事跨国投资和经营的3万户国内企业中，中小企业占到80%以上，同时很多大企业都是由中小企业发展而成的，如联想、海尔、海信、华为等。

中小企业正成为我国创新的主力军。目前，中小企业完成了我国65％的发明专利和80％以上的新产品开发。不少中小企业已经从早期的加工、贸易等领域，向基础设施、高新技术等领域拓展，目前中小企业在不少地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，成为大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视的力量。

当前我国中小企业发展状况不容乐观，受当前国内外经济形势变化的影响，中小企业生产经营压力逐步增大，外贸出口受阻、内销下降、效益下滑，亏损上升等等。大部分中小企业受到自身规模或者自身素质的限制，无法承受这样的冲击，经营面临困难，甚至出现倒闭的情况。在这现状中存在着很多问题有待解决，然而我们首先应该从自身的角度出发不断地完善企业的整体素质，提高竞争的能力，知识管理当首当其冲。随着知识经济时代到来,企业处在信息化、知识化的竞争环境中,其兴衰成败已不再仅仅取决于企业拥有的物质资本,还在于知识和有效信息的积累和运用。知识管理作为知识经济社会对企业核心资源的重要管理形式,对企业的发展起着非常重要的作用。

（二）关于我国中小企业的知识管理情况 1.对知识管理理念的总体认知程度极低

知识管理KM2002 中国问卷调查就“与知识管理概念和理论相关的学术文献的了解程度”的调查显示:仅有约6.3 %的被调查者选择了“非常熟悉”,而“有一定了解”和“不熟悉”的则分别占约58.7 %和约35.0 %。同时,约有73.9 %的被调查者认为，南京财经大学本科毕业论文（设计）

目前国内机构对知识管理的实践应用仅处于“刚刚开始”阶段。这一调查说明,虽然知识管理的理念在中国已经得到一定程度的传播,但在实践上仍处于启蒙阶段。而我国中小企业由于自身经营状况的原因,吸引高素质人才加盟的难度较大,各个岗位上人员欠资格上岗的现象较为严重。由于人员素质较低,因而在接受新概念和新信息方面显得比较迟钝,有相当一部分企业管理人员对这一概念表现得非常陌生。这些严重制约了知识管理在中小企业的实践和运用。2.知识资本匮乏,创新能力低下

首先,由于中小企业的知识资本意识淡漠,员工素质普遍低下,缺乏获取新知识的动力,创新没有成为多数中小企业的自觉活动。作为开发和创新的主体,中小企业市场目标不明确,不是把创新作为竞争取胜之本,而是安于现状,缺乏危机意识,紧守眼前利润,缺乏从外部获取知识源进行创新的动力和活力。其次,模仿创新是中小企业科技创新的主要形式。我国中小企业的自主研发能力差,多是靠模仿创新发展起来的。模仿创新尽管有投资少、周期短、见效快的优点,但也存在致命的弱点,就是知识产权模糊。我国已经加入WTO ,知识产权的障碍将使得模仿创新的路子越走越窄。最后,由于我国中小企业人员素质低下,又缺乏吸引和留住高素质技术人才的管理机制和企业文化,科研机构、大中专院校又没有真正面向市场,以企业为主体的产学研相结合的创新机制尚未完全形成,从而使得我国中小企业创新能力很低。3.现有知识大多数以隐性知识方式存在

一方面,由于我国企业特别是中小企业忽视知识产权的价值,大量科研成果在没有知识产权保护的情况下就以成果鉴定、发表论文和学术讨论的形式公布于众,成为同行企业共享的知识成果。另一方面,由于人员素质低下,不能有效地对企业现有知识进行搜集、整理、萃取、提炼,不能使他们转化成为显性知识,因而,大量的知识保存在员工个人的大脑里,伴随着人员的流动而流失,从而导致大量的知识流失。同时,由于知识存在于员工个人的大脑里,未进入流通环节,因而也不能实现价值的增值。4.企业信息化程度低,影响知识管理的有效开展

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知识管理离不开信息技术的支持,因为知识的存储和交流都需要信息技术提供保证,如建立知识数据仓库,通过信息技术在局域网上实现知识和信息的交流与共享,因而,知识管理的水平在很大程度上取决于信息化建设的程度。然而,据中小企业信息化发展研究年度报告显示,截止到2006 年10 月底,我国中小企业目前信息化率还不到10 % ,近68 %的中小企业还没有计算机, 真正建立独立网站的企业只有37 % ,大部分没有独立网站,有的挂在别的网站上。独立网站中的85 %仅仅是宣传、查询信息,还没有真正开展网上交易,真正网上实现交易的只有11 %。我国中小企业信息化的现状严重制约了知识管理的实施。

5.缺乏共享知识的企业文化

中小企业往往缺乏良好的企业文化,因为很多企业的企业文化十分不利于知识的共享。在这些企业文化氛围当中,个人出于职业安全及个人地位等方面的考虑,不愿将个人所掌握的知识与同事分享和交流,公司也没有明确提倡和强调要加强共享和交流,再加上制度建设滞后,往往导致个人知识不能转化为企业的知识。很多企业甚至出现企业资源部门化,部门资源个人化,个人资源独享化,给企业的经营安全带来的很大隐患。

三、中小企业面对实施知识管理中的问题的解决途径

（一）建立起有效的组织机构

在中小企业传统的管理模式当中,直线职能制一直占据着组织结构设计的主流。直线职能制的最大特点是管理幅度小而管理层次多,但是在今天,这种组织结构已不能适应知识和信息大量传播和高速流动的需要,而宽幅度、少层次的扁平化组织结构正符合了这种需要,所以,已经实施知识管理的企业开始逐步改革传统的直线职能制组织结构,使组织结构越来越趋向于扁平化。但大多数企业目前所实行的仍然是直线职能制组织结构,为适应知识管理的需要,使知识的交流和共享变得更为快捷和有效,中小企业应将组织结构进行适应的调整和优化,精简中间层,使中间层与高层、基层的联系更加直接和快捷,加快信息的传播和交流。

（二）成立知识管理机构有专门的人才负责项目的实施

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任何一个管理项目的实施都需要相应的组织并落实相关的责任人,才能保证项目的成功实施,知识管理作为企业管理当中一项长期的系统工程,更需要成立相应的组织机构,并确定主要负责人。中小企业由于规模相对较小,其知识管理机构可以单独设立,也可将知识管理职能划归企业战略研究部门或信息管理部门,选拔熟悉企业各方面管理业务知识并有丰富的企业信息化实践经验的专业人员担任企业的知识总监(CKO),直接负责知识管理项目的实施。设立了专门的机构或明确了知识管理的职能之后,还需要组织知识管理的专家团队,专家团队的成员可以是专门的知识管理人员,也可以是企业各个岗位上的专业人员,可以是专职的,也可以是兼职的。专家团队的主要职能是研究和设计知识管理的方法以及建立保障知识交流和共享的制度,并在企业内建立以知识共享为核心的企业文化。

(三)推动企业信息化向更高层次发展

知识管理需要用信息技术作为技术支持平台,由于目前中小企业的信息化水平仍处于很初级的阶段,目前已经实施企业信息建设的企业多数以网站、财务或OA 等单一功能为主。推动企业信息化向纵深发展,并拓展其功能,将是中小企业信息化的主要任务。

（四）建立起鼓励知识共享的管理制度和企业文化

知识只有交流才能发展,只有使用才能增值,只有交流和反复使用才能不断地派生出新的知识,而知识共享是其中的关键,它直接制约着知识的生成和交流,更关系到知识管理实践的成功与否。如何实现知识的交流和共享,第一个层面是制度层面,即通过建立相关的制度鼓励员工将隐藏在自己大脑中的隐性知识共享出来,如“师带徒”培训、案例培训等;同时通过一系列制度使涉及工作流程和方法的知识公开化,如通过网上办公等,使员工不得不把办公的整个流程呈现在内部网络上。另一个层面是企业文化层面,即在企业内建立起鼓励知识交流、共享以崇尚创新的企业文化,促进知识在组织内顺畅的传播、共享、创新和应用。建立这一文化的前提首先要消除员工对个人职业安全的顾虑,让员工意识到知识的共享对每一个人都是有益的。倡导大家把个人知识转化为组织知识,让每个需要这些知识的员工随时能够在组织内寻求到解决办法,这种组织知识的不断丰

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富实际上意味着个人能力的提高。

（五）创建学习型企业

知识资本是知识管理的基本对象,而创建学习型企业要解决的基本问题是知识管理流程中的第一个环节,即知识的生成和获取管理。知识生成和获取的方式是学习,企业应当通过营造一种鼓励学习的企业文化氛围,同时给予正确的引导,统一广大员工的学习目标,鼓励员工通过自我学习和提高,丰富个人的业务知识,进而增加组织的知识资本。

四、对于中小企业知识管理优越性

（一）知识管理的目标与核心

通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。

（二）知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法

所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。

（三）知识管理是技术

这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。

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（四）知识管理是管理

知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。(五)知识管理是哲学和文化

知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程，在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。

在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么做是对，怎么做是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。

（六）企业知识管理对员工的作用

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和创造性；重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，南京财经大学本科毕业论文（设计）

促使企业成长为学习型组织，重视企业文化的建设，在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。

（七）企业知识管理的共享

企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

五、结束语

面向21世纪，从全球范看，一个更加激烈的竞争环境已经基本形成。在未来消费者导向的年代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活快速响应，充分利用当代最新科学技术，依靠创新实施企业的研究开发，有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命，否则企业将被淘汰。

企业已经认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，将把企业的知识资源纳人其管理之中。因此，企业知识管理体系研究是国外知识管理研究的发展趋势之一，特别地建立企业知识管理体系及其知识库已成为企业进一步发展所必需的基础设施以及企业决策所必需的专家支持系统，也是企业在激烈的竟争中保持不败的保证。一些著名的跨国公司已经建立自己的知识管理体系及其知识库，在公司知识生产、分配、获取、共享、利用等知识管理方面发挥了重要的作用。

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六、参考文献

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【2】尚娟.试论中小企业知识管理策略,《经济师》,2006年 第4期 【3】李菊萍.企业知识管理问题、策略与措施J ,安徽工业大学学报, 2007.9 【4】李德升.南开大学国际商学院信息资源管理系 【5】田志刚.对知识管理的不同观点, 2004,百度文库

【6】陈如刚.中小企业发展的现状、问题及对策.价值中国网，2010,(3)【7】陈美娜 秦燕.中小企业管理实践研究，《中国管理信息化》，2008年第6期 【8】《中小企业发展问题研究》联合课题组.2005年成长型中小企业发展报告[R].2005.12.01 【9】郑银玲.中小企业的知识管理及其创新[J].北方经贸, 2010,(05)【10】孟国辉.我国中小企业知识管理中存在的问题及对策研究[J].河南机电高等专科学校学报, 2007,(05).【11】王花丹.浅论知识管理[J].企业与文化, 2009,(Z1)【12】张俊明.浅谈知识管理[J].煤矿现代化, 2006,(01).【13】胡雪斌 中国企业知识管理实施现状以及存在的问题 浙江财经学院 【14】培林,况能富.国内外企业知识管理的比较研究[J].未来与发展, 2007,(01).【16】Malhotra, Y.Deciphering the knowledge management hype.Journal for Quality and Participation, July/August 1998.【16】美刊文章.迎接知识经济，实施知识管理.参考消息，1998.4.26 【17】张俊明.浅谈知识管理 ,煤矿现代化 ,2006.01，第一期

第二篇：试论中小企业知识管理策略

试论中小企业知识管理策略

人类正在跨入知识经济时代,管理知识已成为企业管理的主要内容。实施什么样的知识管理策略对于企业的成功至关重要。知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识，它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理，产生了三方面不良后果：大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权，通过人员流动跳槽而

白白流失；大量资源投入到互不联系的知识研究好范文版权所有领域，这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一，因为许多知识研究没有系统性，没有与生产实践相结合，本身没有可应用性，根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一；知识管理与人才管理脱节，忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性，在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压，没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此，加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验，切实重视知识管理。

一、知识管理综述

（一）知识管理的定义

知识管理的定义历来众说纷纭，迄今为止，国内外尚未有统一的定论。研究者基于各自的出发点从不同的角度对知识管理下了众多的定义，根据所掌握的资料，目前关于知识管理的定义多达数十种。其中有代表性的观点有七种，其中国外四种，国内三种。这些观点既有区别，也有联系，其共同点就是突出强调以知识为核心并充分发挥知识的作用。美国管理学家彼得?德鲁克认为,“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要财富”。知识是决定企业成败的重要要素，知识正在改变组织创立、进化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何来理解知识呢？按照世界知识合作与发展组织(oecd)在1996年发布的《以知识为基础的经济》报告中对知识的分类可分为：知事(know-what)、知因(know-why)、知用(know-how)、知人(know-who)四类。前两类属于显性知识，即能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，固化于书本、磁带、光盘等媒体介质中，易于存储、交流和共享的知识。后两类是高度个性化和难以格式化的知识，属于隐性知识。它根植于个人经验，没有有形的物质载体承载，依赖于亲身的体验、直觉和洞察力，是通过直接的、面对面的接触来交换和共享的知识。因此我们可以这样定义知识管理：知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，使知识螺旋不断的向前延伸，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争的需要，并运用现代信息技术和网络手段对相关知识的内外连续管理过程，把最大限度地利用和传播知识作为企业核心优势和竞争力得以提高的关键，把知识集体共享和知识创新视为企业得以持续发展的灵魂，是为企业经营效益不断提高和企业文化全面提升而创造的一种现代管理机制。

（二）知识管理的内容

弄清了知识管理的定义，自然就对知识管理的范畴有了一个比较清晰的界定。根据施乐公司在对美国60名知识管理工作者调查后的研究表明，知识管理至少涉及如下10个重要领域：对知识和最佳业务与经验的共享；知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产的过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资产。由此可见，知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这条线索来辐射企业的管理层面。概括起来大致包括：1.获取知识并消化、吸收知识；2.创立有效的知识共享机制，建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享，在企业内部进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识；3.创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产；4.通过有效的知识创新机制，推动新知识的研究和开发，积累和扩大企业的知识资源；5.保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。也就是说知识管理既包括将组织中现有的显性知识编码化，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享。

（三）知识管理的特征

知识管理是一种全新的管理思想,它既继承了人本管理思想的精髓，又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识管理本身有其独特之处，可以从以下方面把握，为现代企业进行知识管理提供理论基础。

1、知识管理的重点是企业的知识资本和知识工作者

知识资本包括结构性资本和人力资本。结构性资本指不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括企业的组织结构、规章

第三篇：浅谈中小企业消防安全管理

浅谈中小企业消防安全管理

【摘 要】近几年，国家对中小企业的扶持力度不断加大，从而带动了以生产加工为主的中小企业得以蓬勃发展起来。但这些中小企业的快速发展，也导致其消防安全问题越来越突出。在近几年的火灾事故中，中小企业的火灾占火灾总数的将近一半左右，造成了较大的损失及伤亡事故发生。文章对中小型企业消防安全现状进行了分析，同时指出了中小企业消防安全隐患存在的原因，并进一步对加强中小企业消防安全管理的具体措施进行了阐述。

【关键词】中小型企业；消防安全管理；现状；原因；对策

Talking about fire safety management for SMEs

Jiang Nan

(Tianjin Taida Wei Veolia Water Co Tianjin 300457)

【Abstract】In recent years, the state continued to increase efforts to support SMEs, which led to the production and processing of SMEs to flourish together.However, the rapid development of these SMEs, but also led to its fire safety issues become increasingly prominent.In recent years, the fire, the fire of SMEs accounted for nearly half of the total number of fires, resulting in a greater loss and casualties occur.Articles on fire safety status of SMEs analyzed, while noting the reasons for SMEs fire safety hazards exist, and further strengthen the SME specific measures for fire safety management are described.【Key words】Fire safety management;Status;SMEs reasons;Countermeasures

1.引言

中小型企业是指在经营规模上较小的企业，雇佣人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以计算。但这些企业的消防安全管理状况却不容乐观，严重滞后于经济发展和企业发展。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业消防安全管理的科学模式，让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义。

2.中小型企业消防安全现状

（1）经营者消防意识淡薄。中小型企业业主过分的追求利润的最大化，而对消防安全较为忽视，这样就导致在企业发展过程中，往往为了利益而置各项消防法规于不顾，企业内缺乏消防设施，员工安全意识缺乏，在生产过程中存在着各种安全隐患，极易导致火灾事故的发生。

（2）缺乏消防设施。中小型企业由于资金缺乏，所以其所建设的厂房及办公用房防火级别都较低，而且在建房过程中并没有对消防水源进行特殊的设计，再加之这些中小企业机器设备都较为落后，其消防器材和设施也存在着严重的不足，这些安全隐患的存在都是火灾事故高发的原因。

（3）消防安全制度不够完善。很大一部分中小企业也制定了相关的消防安全制度，但往往都是存在着走过场，形式主义明显，制度缺乏执行的力度，在企业生产活动中制度都没有进行具体的落实到实处，因此消防安全管理制度也就成了挂在墙上的一张纸，没有起到什么作用。

（4）违规作业问题突出。在一些中小企业中，为了有效的节省开支，很多企业都将生产区与生活区连接在一起，在生产生活中存在着私接电线、使用违规电气等情况，存在着较大的消防安全隐患。

（5）员工消防安全知识和安全技能缺乏。中小型企业的员工多为外雇人员，这些人员的文化水平都较低，再加之企业缺乏必要的消防安全知识培训，所以这些员工不仅缺乏必要的消防安全常识，而且对于火灾中的一些自救技能也较为缺乏。

3.中小型企业消防安全隐患存在的原因

（1）思想认识不到位。很大一部分中小企业的业主都对火灾的发生存在着侥幸的心理，觉得火灾发生具有偶然性，不会发生在自己企业当中，由于对火灾隐患的重要性没有一个清醒的认识，所以在管理工作上也存在着应付了事的心理，一旦发生火灾则会带来严重的损害发生。

（2）消防责任不落实。企业业主觉得企业的消防安全工作与自已没有关系，是消防部门的事情，应该由消防部门进行负责，认识不到自己的消防责任，这就直接导致了消防工作无法得到彻底的落实，而且在火灾发生后，也存在着难以追究责任的问题。

（3）消防安全管理滞后。很多中小型企业都缺乏一套必要的科学方法和监督管理手段，造成了消防安全管理工作上的混乱局面。

（4）宣传教育较薄弱。就火灾发生的情况来看，火灾大多是消防安全知识缺乏间接或直接引起的。一些中小型企业对工作人员消防宣传教育不够重视，对“四个能力”建设不落实，对安全知识尤其是消防安全知识教育力度不大，工作人员消防安全知识普遍不高。

4.加强和改进中小企业消防安全管理长效机制的对策措施

俗话说，覆巢之下，焉有完卵？如果没有良好的消防安全环境，就没有经济的快速发展。相信大家身边都不缺乏惨痛的例子。有些人或有些企业辛辛苦苦经营几十年，一把火就给烧回到了“解放前”。多少人或企业被一把火就烧得倾家荡产，这在火灾史上已是屡见不鲜的了。因此，加强企业消防安全管理工作是企业在生存与发展中的一项长远工作。

（1）切实明确各级政府的消防安全职责。《消防法》和《国务院关于进一步加强消防工作的意见》中，均对各级政府的消防管理职责作了明确的规定，各级政府领导要充分认识到消防工作不是消防部门的事情，而是政府应尽的职责。改善中小型企业消防安全状况，首先要从提高基层政府对消防工作的理解、支持和重视入手，切实做到依法管理，通过进一步建立完善政府消防安全责任机制，将消防工作纳入对基层政府的任期目标和定期考评，大力改善消防工作的基层政府环境。充分发挥基层政府在提高中小型企业主消防安全观念上的引导作用。

（2）要完善企业与消防机构联动机制。在当前消防安全工作还不能成为中小企业的自觉、主动行为，加强外部监管促使单位重视和加强消防安全工作是一个有效途径。依据现有消防法律、法规和有关部门法规，发挥工程建设和企业开办行政审批中的前后置审批关系，形成链锁和整体合力作用，通过程序保障消防安全。规划、建设、房管、安监、文化、工商等部门在审批依法须经消防前置审批的事项时严格把关，就能形成加强火灾隐患源头控制的整体合力。公安消防部门切实加强消防监督检查大力查处消防违法行为和督促整改火灾隐患，并与有关部门加强信息通报。

（3）消防监督部门要树立“预防在先、重在建设”的理念。消防监督执法部门首先应树立“预防在先、重在建设”的理念，积极主动帮助民营企业做好消防安全管理工作，加强对企业发展过程中的源头监管。对中小企业的工程项目简化相关受理条件，简化办事程序，关口前移、提前介入消防安全审核与验收，对于要求开办企业而不具备相应消防安全规划和设施的，坚决实行消防“一票否决”制，严格杜绝先天性消防安全隐患。同时还要通过定期检查、专项治理、停产停业、经济处罚等手段，帮助企业提高消防安全意识和管理能力，建立完善消防安全管理制度和长效管理机制，切实从源头上加强和改进中小企业的消防安全管理状况，有效遏制中小企业火灾上升势头和群死群伤恶性事故的发生。

（4）加强企业消防执法监督力度。严格执法、热情服务是做好消防监督管理工作的基本原则，消防监督执法人员必须把服务意识的理念融入到消防监督检查工作中，改变过去工作的方式、方法，以热情服务来改善对中小企业消防监督管理的效果。在消防监督检查中，消防监督人员不能仅停留在看汇报材料上，要把被监督单位确实存在的隐患挖出来，指出管理上的漏洞，提出消防设施上的缺陷，使被管理者在事实面前心服口服，提高隐患整改率，并在检查中既能发现一般问题，又能洞察深层次问题，既讲究工作方法，又不失原则，既树立了执法机关形象，又保障了单位消防安全。

（5）要加强企业消防安全宣传教育。随着消防宣传工作“五进”的不断深入，消防安全宣传教育越来越受到社会的关注。各类企业要坚决贯彻落实公安部61号令，坚决抓好企业内部教育培训工作。运用多种形式或手段，根据企业实际，针对企业员工岗位的要求，分层次、有针对性地开展防火知识和灭火技能的教育培训。将消防安全知识培训纳入企业岗前培训的内容，在源头狠抓员工的消防安全素质，筑牢企业消防安全管理工作的基础，真正实现企业“管理自主、隐患自除、责任自负”。

5.结束语

综上论述，中小型企业的消防安全管理工作是一项复杂的系统工程，做好消防安全管理既需要政府部门的依法行政，又需要相关部门的积极配合，同时还要求消防监督部门从企业发展的实际情况出发，为企业出主意想办法，切实监督企业严格履行好自己的法定职责和法定义务，逐步增强单位消防安全主体意识，全力提高中小型企业抗御火灾的能力。

参考文献

［1］ 杜峻涛，何福来.浅谈当前个体私营企业消防安全管理存在的问题及对策［J］.消防视点，2003.［2］ 陈兴良.浅谈工业园区消防安全状况及对策［J］.科技资讯，2009.［3］ 李涛.当前企业消防安全管理工作的问题与对策分析［J］.

第四篇：中小企业如何进行管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。

第五篇：中小企业如何管理经销商范文

中小企业如何管理经销商

依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，经销商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话？如何才能使经销商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理经销商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商，经销商就会很乐意听从制造商的话。

一、帮助经销商做市场战略规划

经销商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。

关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？

按照以上思路，我曾说服过上百个经销商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。

二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖

市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。

在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。

三、设计经销商的利润空间

要想很好的控制经销商，有一个原则—那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁（所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。

如何来设计呢？我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设

计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧—可惜；做—每年总有固定增长的收入。

四、有策略的对经销商进行培训

现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。

五、不断的对经销商进行思想的灌注

笔者向来憎恨传销—这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。

所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。

六 帮助经销商提高日常管理工作的能力

中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。

七、制定规范的市场管理制度，并严格把关

经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。

光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。

八、适当把控品牌经销的期限和区域

在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他—中心城市可能也不保，不动他—还有大片的市场没做。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。

面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入

到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场—做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。

对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。

九、制造商要不断提升自身的品牌价值

最终，经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？

为什么可口可乐对经销商的要求会这么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径。