企业核心竞争力 一

第一篇：企业核心竞争力 一

企业核心竞争力一

企业核心竞争力论文范文

【摘要】：

在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作。

【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化„„ 【正文】：

在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。

一、企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

企业核心竞争力通常具有如下特征：

1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。

2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。

3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。企业核心竞争力主要包括以下内容：

1、高水平的人力资本。知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资本对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能，使企业所拥有的“豪华战车”不致白白浪费。

2、领先业内的核心技术。坚实的竞争力来自执著的专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的市场，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

3、不竭的创新动力。企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。翻开国内外许多企业的发展史，其实就是一部部创新史。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展。

4、突出的管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。近年来，河北华斯裘皮有限公司之所以成为国内裘皮业的老大，就是因为公司注重管理能力的提高，形成了以“狠严细实快新”为特点，同时极具人性化的管理模式。

5、稳固的营销网络。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

6、良好的品牌形象。品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产，它的基本功能是把不同企业之间的同类产品区别开来，使之以不同的形象存留于消费者心中。沧州好日子超市有限公司是华北地区拥有便利店数量最多的商业企业，也是商务部推广“千乡万村”的试点企业，其加盟店数量的急剧膨胀，就是因为诚实可信的品牌形象赢得了客户和消费者的信赖。

7、有魅力的顾客服务。顾客特色服务是企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益和心理上的满足感、信任感和安全感。黄骅信誉楼商贸有限公司依靠所特有的“无因退货”、“顾客永远是对的”等等理念，近距离贴近消费者，企业营业额直线上升，目前扩张速度逐步加快，已在华北地区拥有十几家加盟店（大型商场）。

8、产生强大影响力的企业文化。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

虽然不同的企业实际表现出来的核心竞争力不尽相同，但企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。在知识经济时代，企业的核心能力已经成为市场竞争优势之源，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业开始重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、当前我国企业核心竞争力分析

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。“2005年中国企业500强排行榜”公布的最新数据显示，“2005中国企业500强”的营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于“2005世界企业500强”同类指标8.4%、7%、6%和“2005美国企业500强”同类指标的17.2%、12.5%、18.2%。

各项与世界企业５０

０强对比的数据表明，我国企业５００强无论在规模还是企业素质和经营能力、竞争力方面都有很大的差距，与我国经济在世界经济中快速上升的地位相比，我国企业的竞争力明显不相匹配。这些财务指标差距的背后是体制、机制和综合竞争力等等一系列的差距。

1、技术创新方面的差距较大。技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3%左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超过10%。而中国企业在这方面差距很大：2000年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9%，只有84家超过5%。按照国际上比较一致的看法，研发基金(包括技术和产品)占销售额1%的企业难以生存，占2%仅能维持，占5%才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。从地方来说，这种差距更加明显，2004年，河北省沧州市选取本市15家较有实力企业做过一次调查，结果显示，与国内外同行业领先企业相比，58%的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61%的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是技术创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2、缺乏有效的多元化经营能力。实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术，能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。比如，河北三井醇酒有限公司，原是一家酒业公司，现在，企业将多年积累的技术、营销、管理都优势扩展，开展乳品、饮料、纯净水等多种经营。但是，对于中国的大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。

3、适应市场变化的能力不强。市场的可变性要求企业不断推陈出新，以适应变化了的形势和环境。但是，对于中国的大公司和企业集团来说，虽

然某些企业的市场规模已经足够大、产品销量已经足够多，但是管理体制不顺，经营机制不健全、管理手段现代化程度低、产品升级换代周期长等等一系列问题，使得企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式，以消除不利因素带来的影响，建立通畅的产品更新渠道，确保企业的产品永不落后。残酷而变幻的市场就像“寒冬”，企业没有足够强的抵抗力，要么惨遭折磨，无法快速发展，要么熬不过“漫长的冬天”，中途殒落。一个懂得根据市场变化灵活变化的企业，才能主动地创造市场和扩大市场，在竞争中赢得先机。

4、国际化程度很低，国际竞争力弱。在当前国际化程度急剧加快，国际化大集团纷纷进入中国的大背景下，我国企业在管理、技术等方面的竞争力相形见绌，在外资雄厚的资金实力和强大的行业优势面前，国内许多行业难挡一击，难逃被蚕食的命运。同时，在对外贸易中，我国企业过分偏重初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资仍然偏小，在非贸易性海外投资项目中，近40%属于低附加值、低技术含量的劳动力密集型项目。据统计，到2004年底我国累计对外直接投资不过３７０亿美元，只占累计外商在我国投资总额的6.58%，凸显我国企业的国际化差距。即使像海尔集团这样国际化经营取得显著成绩的我国企业，2004年其来自海外生产销售的收入也不足10亿美元，不到其当年全部销售收入的8%。以零售业为例，美国沃尔玛、法国家乐福等国际零售巨头在进入中国时，都声称三年不要利润，用来打开中国的市场。结果，这些外企所到之处，附近就会亏损几家国企。沃尔玛在深圳开设第一家连锁店时，其周边的商场营业额随即下降了5%－10%。

以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞争力方面，我国企业还有很长的路要走。

三、企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。

1、积极打造水平高、适用性强的人力资本

目前，我国企业缺

少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。黄骅信誉楼商贸有限公司现在是以裂变的速度在发展，得益于其强大的人才培养机制。各分公司或各个班组，都致力于培养两套人马，也就是副经理必须具备经理一样的能力，这样，当公司出于扩张需要，调走经理时，副经理可以马上顶上，而他的下一个主要任务，就是再培养一个可以担当重任的副经理。其次，根据形势变化引进高水平的人才。企业的不同发展阶段，对人力资源水平会有不同的要求，这就需要企业适时而动，人的能力与企业的发展水平相比，不能过高，也不能过低。当年振动一时的华帝集团七位出资人退隐，转而聘请职业经理人，就是典型的例子，企业过大，出资人难以驾驭，必须聘请水平更高的经理人。第三，通过合资、合作、出让股权等形式，加快与国外企业的融合，提高自己的人力资源水平。上海广电集团近年来为培养国际人才，除了选送人才出国深造外，还把国企后备人才选派到合资企业挂职锻炼，这些人员回来后都担任了企业中层或高层主要领导岗位。实施同样举措的还有上海华谊（集团）公司，公司把下面的合资企业作为培养、使用经营者的基地，安排年轻的后备经营人才到合资企业任职，2－3年后再安排到国有企业当经营者，通过这种方式学习合资企业的管理理念、管理制度和管理方法，提升国有企业经营管理人才的管理水平。总之，企业应通过各种学习形式，不断地将核心竞争力的培育贯穿于整体的学习和进步之中。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新，从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健康和可持续的成长发展。

2、以“技术应用创新”提升核心技术能力

在未来企业核心竞争力的培育中，中国企业必须将技术进步作为一个极其重要的方面，这是毫无疑问的。从经济学的角度来看，生产能力的崛起，必定是从大量的、低附加值的制造为主，转为以自主研发的、高附加值的核心技术取胜。很多国家的发展历程都可以证明这一点，例如，韩国如今在消费电子领域足以与日本抗衡，正是得益于掌握了先进技术；上个世纪90年代的美国，之所以在网络技术上先拔头筹，就是因为在技术上领先一步。研究表明，一个发展了5年的企业如果没有创新必然走向衰落，一个销售了3年的产品如果没有创新必然走向死亡。这充分说明，暂时的技术优势只能使企业在短时间内保持竞争优势，企业要想长期地牢牢占据市场的高端，必须立足于技术创新能力的培育，注重企业自身优势的持续提升，以降低成本和形成产品差异为目标，不断形成专利性技术，保持企业长久不衰的领跑能力。我国企业普遍存在的设备陈旧、技术落后等等问题，正是由于技术创新能力的缺乏所至。因此，企业必须持续不断地进行技术创新，才能实现产业升级和产品升级，在市场竞争中赢得先机。

增强企业的技术应用创新能力，必须根据不同企业的实际情况选择不同的自主创新之路。第一，对那些国外技术水平远高于国内企业，但能够引进的先进技术，国内企业一定要走出去，大胆引进来，同时在引进的基础上注重消化吸收，为我所用。比如河北东塑集团，去年新上了一套具有国际先进水平的保鲜膜生产线，但在中途外方技术人员全撤走后，企业依靠以前的积累和与外方技术人员相处的短暂时机，迅速掌握的整套技术，仍然自主独立完成整条生产线的安装、测试、生产。第二，对那些国内企业具有规模优势和较大市场潜力的产业领域，要坚持以我为主，有效整合国内外科技资源，重点推进集成创新。国内两家汽车生产企业黑龙江的“哈飞”、辽宁的“中华”走的是这样的道路，“中华”的口号说得好：“中国的品牌，世界的智慧”。第三，对那些国内企业难以引进的技术，要大力推进原始创新，力争在基础理论和关键技术上取得新的突破。天士力集团提出了科技创新是企业发展灵魂的观念，企业投资数亿元建成天士力现代中药研究所、生物制品研究所、化学药品研究所，形成了具有国际一流水平的产品研发体系，并开发出一批高效、速效的中药新产品。天士力研究院与日本庆应大学、德国吕贝克大学等世界知名科研机构建立起跨地域、跨行业合作的国际一流研发平台。目前，企业已经完成了在东南亚及南美等国家和地区的市

场布局。

3、建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式

从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。

首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。比如，邯钢的“成本倒计算法”，就是结合钢铁企业损耗大，浪费严重的实际情况制定的；比如，海尔的以客户为起点的管理流程或模式，使海尔的市场销售所向披靡，一个简单的例证就是海尔自从推出“定制冰箱”后不到一个月，竟收到100多万台订单，创造了行业奇迹。

其次，建立适应国际化趋势的管理模式。企业的扩张欲望和国家经济发展的需要，使得企业早晚有一天要走出国门，参与国际化竞争。这就更加需要国内企业学习国外先进的管理模式，与自身实际相结合，创造自己独特的管理方式与跨国集团竞争。以海尔为例，不管是在美国还是在欧洲，基于“OEM”等的一系列中国式管理模式，与当地实际相结合后，同样大放异彩。

4、利用品牌整合资源，形成优势

品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人的精华整合到自己名下。一个相反的例子是张裕干红“解百纳”因为没有及时注册成为品牌，使这个好产品没有形成独占的核心竞争力。

在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果企业有自己的品牌，即使在某些方面暂时落后，也可以把别人的精华拿来，放在自己的整合平台之上，加快形成自己核心技术和竞争力。虽然我国现在很多企业的技术水平和实力还不足以支撑大多数企业做一个整合者，但一定要明白自己的努力方向，重点打造自己具有竞争优势的品牌。奇瑞就是走的这样的道路，在众多国外汽车品牌进入中国时，奇瑞坚持使用自主品牌，以自己的品牌为平台来整合世界的先进技术。车型的设计，他们请日本人来做，从13个车型中先选出3个，提出意见经对方修改之后，再从3个中选出1个。发动机设计，他们与奥地利一家世界著名的公司合作，按照“跟着干，接着干，自己干”的三部曲，逐步建立起自己的研发体系。因为有自己的品牌，别人的好东西都变成了自己的了，加速了自己核心技术的形成。

5、扬长避短，培育竞争优势

对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的，竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌准备取而代之。这时，可持续性则意味着不断进步，否则现在优势将难以保持。同时，不要闭门造车，自己的进步只是相对的进步，超越竞争对手的进步才是绝对的进步，企业应当根据自身的优势、劣势和外部因素来制定正确的战略走向，扬长避短，依靠自己独特的优势，在比较中完善进步，形成核心竞争力。

第一，形成产品特色。在某一产业里，大公司在核心技术层面相差无几，其区别主要靠产品特色进行特色竞争。以汽车产业为例，“奔驰”讲求豪华庄重，“宝马”漂亮时尚，“沃尔沃”安全可靠，“丰田”舒适节能，而在竞争激烈的市场中，奇瑞异军突起，车系中的“QQ”以靓丽时尚，小巧迷人的特色吸引大批青年追随者。一般来讲，这样形成的核心竞争力往往比较稳固，因为技术在不断进步，而特色一旦形成，就成了自己独特拥有、别人复制不了的优势。第二，拥有独特创意。用一种创意把自己拥有的资源和优势有机结合起来，获得自己的知识产权，形成独具特色的管理模式或产品模式，然后打造一个有影响力的品牌，作为知识产权发挥作用的载体。“可口可乐”、“沃尔玛”都是如此，在我国，也不乏这样的智慧，比如，沧州市好日子超市有限公司所独创的在中等城市及乡村兴办便利店的商业模式，使其拥有了强力

扩张的资本，目前，在华北范围内已经拥有了300多家直营店和加盟店。

第三，塑造优势环节。对于国内企业来讲，可能在整个产品的生产体系中都不占有绝对优势，但在某环节上却有别人难以比拟的优势，抓住了优势环节，同样可以造就自己的核心竞争力。格兰仕就是靠其独特的生产作业模式，形成了国外企业难以达到的成本优势，从而确立在市场中的领先地位。相反，国内最先生产VCD的万燕，却没有确定某一环节优势，被跟上的其它厂家迅速超越。

6、创造具有中国特色的领先的企业文化

中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。

首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀管理资源。

其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属于谁？企业文化如何体现企业特色？很明显，企业文化属于企业自身，而不是他人。建设企业文化的关键是要真正捕捉到企业内在深邃的东西，也就是企业之神，并且在实施中能够得到大部分员工的认可和执行，最后形成共同的行为模式。中药企业“同仁堂”，它的文化很简单，就是“修合无人见，存心天地知”。在这样的核心价值观指导之下，不难发现，中国药铺遍地都是，但唯有同仁堂存活300余年，这就是文化的力量。

7、政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作

（1）制定有利于大企业成长的国家战略

要出台相关的政策措施，鼓励有条件的大企业到境外投资，促使企业尽快在国际化的大熔炉中早日成熟；要制定并实施保护本国企业的相关措施，以有利于本国企业在国内市场与外资抗衡；要重要筛选一批有资金和技术实力的大企业，通过税收优惠、优先贷款、重点项目落实等方式，着力扶持发展，从而培养一批具有国际竞争力的大企业。

（2）出台提高企业核心竞争力的相关政策

政府应当在企业核心竞争力的培养上给予政策的支持，具体建议是：第一，通过出台相关的政策，鼓励和促进人力资源的流动和开发，在全社会形成尊重知识、尊重人才的社会氛围。让优秀的人才，特别是优秀的企业家在社会上有声望，在政治上有地位，在安全上有保障。第二，通过出台相关融资制度，改变目前投融资环境恶化的局面。融资体制的弊病和融资环境的恶化严重束缚了我国企业核心竞争力的培育。目前，应该尽快改变融资环境恶化的趋势，积极拓宽融资渠道，提高融资效率和质量，在全社会构建良好的商务信用。第三，通过出台技术创新政策，鼓励企业大力提高技术实力。制定产业政策，引领企业向产业的高端迈进；要建立鼓励技术进步的优惠和奖励措施，引导企业走技术领先之路。

（3）充分发挥社团组织和中介机构的作用

形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企业成长的服务支撑体系。

总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀

管理和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

[参考文献]

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张得：《企业文化构建》，清华大学出版社，2000年第一版。

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迈克尔?波特：《竞争论》，译者：高登第、李明轩，中信出版社，2003第一版

格里?约翰逊：《战略管理》，译者：王军，人民邮电出版社，2001年第一版。

第二篇：企业核心竞争力

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摘 要

企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径

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前言

在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。

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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。

坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。

企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

1.2.5稳定的营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。

2.1 技术创新方面的差距较大

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2.2 缺乏有效的多元化经营能力。

实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。

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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。

第三章 企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。

3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。

目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10

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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。

从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合资源，形成优势。

品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12

西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。

3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。

中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14

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之路。

3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。

形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

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第三篇：企业核心竞争力

浅谈我国企业核心竞争力的构建

[摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业急需构建企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出构建我国企业的核心竞争力的基本对策，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。

[关键词] 核心竞争力、核心技术能力、核心竞争力管理

一、企业核心竞争力的基本概念

1、企业核心竞争力的内涵及特征

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使其各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：(1)价值性。企业核心竞争力具有战略价值，一方面给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2)独特性。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，难以被其他所模仿和替代。(3)渐进性。企业的核心竞争力是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。(4)延展性。企业核心竞争力是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

2、企业核心竞争力的战略意义

企业核心竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争升华为企业整体实力之间的对抗。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机，双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。企业核心能力的建设，依靠的是经验和知识的积累，核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。一方面是竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多

1地从企业整体战略的角度考虑问题，并及早投入企业核心能力的建设之中。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式。企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络。企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋，却凭借公司的销售网络和品牌，支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。

5、专有的品牌形象。品牌是企业的无形资产。树立良好的品牌形象，提高品牌价值，对提高市场占有率，获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。

6、有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

三、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业，比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖，急功近利的思想依然很大程度上左右企业的科学决策等等。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚，因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心经竞争力难以提升、培育。

3、企业研发投入相对较小，缺乏技术创新能力

中国企业受长期计划经济的影响，企业对研发投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。

4、企业缺乏高水平的人才

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员，这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人才的积累和储备，在需要的时候临时招聘，使得公司的发展大大折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱；在使用人才上论资排辈，学非所用，用非所学，造成了人才闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍了企业的发展。

四、我国企业核心竞争力的构建

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础

(1)首先要求企业家注重自身的发展壮大，加强学习，更新知识，更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧；其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制，为企业家的培养和造就创造适宜的环境。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础，选择和培养人才应考虑如下几点：一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法；二是企业积极创造条件精心培育，实现人才价值的升值；三是废除论资排辈，安序升级的用人一览制，实行公开招聘和竞争上岗，像GE，东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。

2、培育企业的核心技术能力

企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。思科的CEO钱伯斯曾说过：“（核心）技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，体现在管理方式也有所差别，要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中，以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车，这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索，尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节，创造了准时生产、自律化、自动化、看板、行灯等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各车间，各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示，是工序都按照看板所标明的要求去做，大大促进了生产线的合理化，减少了成本，保证了产品的质量，提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式，应该得到我们企业的学习与借鉴。

4、打造品牌，实施名牌战略

我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足，意识不明，急于求成，以广告代创品牌，只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此，要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略：建立保证品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。

5、建立学习型组织

不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；能让成员在工作中体验到生命的意义的组织；能通过学习创造自我，扩展未来能量的组织。

6、培育先进的企业文化

要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

(1)积极实施企业文化战略：企业文化战略是指以企业文化建设为特

征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。如果给品牌注入高品位的附加值，就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。

(2)企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性；同时要关注和服务企业所要面队的人。

五、政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

1、“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”是建立现代企业制度的基本要求

政府要摆正自己的位置，帮助企业建立现代意义的企业制度。同时，政府的管理形式、管理理念、管理职能和管理体制相应的转变。

2、建立健全市场的规则，促进公平竞争秩序的建立

根据WTO的规则，修改、制定、完善相关的法律法规，为企业提供一个比较完善的法律环境。同时加大政府的决策的透明度，实现管理的信息化，提高办事效率。

3、制定提高企业核心竞争力的相关政策

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会氛围，保护企业家正当的利益。

(2)完善企业的融资制度。融资体制的缺陷和融资环境的恶化严重损害了我国企业的竞争力，一方面，大量的民间资本找不到合适的渠道进行有效投资，导致银行资金大量闲置与浪费，另一方面，企业的持续发展的资金非常有限，竞争力的形成受到限制。因此要保持我国企业的竞争力，要积极的拓宽融资的渠道，提高融资的效率，同时要建立有效的商业信用机制，改变当前的信用恶化的趋势等。

(3)出台一系列有利于提高企业竞争力的产业政策。目前，我国无论在大型企业集团，还是中小型企业都急需产业结构的升级和合理化改革，竞争力亟待提高，相关的产业扶持政策要适应。

企业核心竞争力战略决定着企业的长远利益和竞争优势。一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。国内许多企业对核心竞争力还很薄弱，根本无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的构建，通过各种途径提高企业的核心竞争力，最大限度发挥自己的优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：企业核心竞争力

讲完了企业核心竞争力最重要的特点—独特性，那下面就让我来给大家讲讲企业核心竞争力的培育吧。

（1）过程：①企业内部条件分析

②外部坏境分析

③确定战略重点，部署竞争力

竞争力的战略部署

外部环境优势（集中相对优势形成一定的竞

争力）（形成核心竞争力）

企业内部劣势

（不作为发展重点）（试图培育相对优势）

外部环境劣势

④形成核心竞争力

（2）企业核心竞争力培育的方法

①知识积累——提升核心竞争力的基础

②知识创新——核心竞争力跨跃式提升的关键

③学习型组织——提升核心竞争力的组织创新

④知识管理——提升核心竞争力的管理创新

以上就是我们小组对于企业核心竞争力的理解，感谢大家的倾听。图企业内部优势

第五篇：企业核心竞争力之我见

企业核心竞争力之我见

俗语有云：没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。我经常用这句话来勉励那些抱怨生意难做的生意人，生意是做出来的，不是说出来的。三百六十行，行行出状元，你倒了，他站起来了。由此可见，无论你选择从事何种行业，这一基点不是最重要的，正如你成为人一样，关键在乎于你决定并且最终成为何种人。纵观商业体系里，任一行业都存在无数个企业，它们形成了社会的独立个体单元。那么，如何能让一个企业在如林的竞争者中长期屹立不倒，实现自身利润最大化并能因此脱颖而出？这是个值得深思的问题。

个人拙见，一个企业与其与之共存的其他企业的核心竞争力在于“思想”二字，即企业的思想，即作为企业先决条件的人的思想——即经营者、管理者（决策者）、团队（执行者）、市场消费者（企业生存带动者及决定者）的思想，这其中存在必然的联系及相互推动的作用，简述如下：

一、经营者的宏观决策思想的重要性。

必须了解企业本身的需求

谈到影响企业竞争的因素与优势，很多人会罗列出大堆足以影响和制约企业发展的要素。如，人才、服务、档次、地段、产品„„但是，当你更深层次去思考这一问题时，你将会发现上述诸种因素的思考角度仅仅只是一个微观的分析角度，上述的结论亦只是从微观角度分析而得来的结论。当一个企业的经营者仅仅从微观因素解决企业面临的客观尴尬局面时，将会发现企业本身真正需要的并不是如此那些。企业在经历不同的阶段时产生不同的需求，因此，了解企业最深层次的需求显得尤为重要。就好比，一个初生婴孩的需求无非吃喝拉撒睡，定时满足他这些需求后，他就会健康成长；当他成为一个青少年时，他的需求就会随着年龄的增长而逐渐增加，届时，受教育等需求就会强烈涌现；到了青壮年阶段他可能就会产生情感需求，需要恋爱、结婚、成就等等。同理，经营者的思维不可被禁锢在具体的、细化的微观点，从而站在主观角度分析这一宏观课题，因此导致不能对症下药，甚至只能治标不治本。如此，经营者必须站在大而多边的角度去剖析企业所遭遇的问题，方能切入主体。一个经营者需要关心的应是关乎企业生存的全局性问题，而不是诸如“为什么地上有处垃圾没有清理干净等”此类。适者生存原理

企业竞争好比人的竞争。这里举一个常见的例子：若干人同时竞聘一个企业的一个岗位，专业的人力资源会运用其专业的知识体系及经验去对这些人进行比较，从而筛选、选定、任用。人与人之间可竞争的因素很多，如我们常说的学历、经验、受教育程度、外观形象、品德等等。那么，在人员选用的标准方面，企业最终会选择最适合自己本阶段发展需求的，而非最优秀的那一个，况且优秀的标准也常难界定。企业不断的发展、循环，人员不断更替，就会出现一部分人员不适应一个企业的另一个发展阶段的情况，从而造成社会劳动力循环流动的现象产生。从企业生存并参与社会竞争这一角度来说，企业同样需要适应市场的需求，所谓适者生存，这一生存法则在任何形态下都同样适用。经营者对市场的敏锐洞察，科学合理的分析，精准的把握和专业的定位是企业参与社会竞争这一商业食物链的第一要素。当然，这需要大量的矢量调查数据作为依托。经营者欲求征服的市场是什么？这一市场真正需要什么？市场的主体消费者需要什么？如何做到迎合并满足他们的需求？抓住如是关键，毕定能站稳市场脚跟，从而激活企业生命力，实现企业利润扩大化。另外，作为企业经营者还必须客观思考一个更为长远的问题，即满足了目前的市场需求后，能否准确把握未来市场定位？能否满足未来市场需求？这就要求经营者站在宏观、国际化的角度去看待这一问题。企业发展过程必须明朗化

企业发展一般会经历如下几个阶段：家族化——本土化——国家化——国际化，但如果决策者的思维区域仅限制于家族化这一小规模阶段，那么，这个企业可能永远就只是家族化的规模甚至面临破产的危机。所以，视野的高端化、国际化、宏观化起到了非常重要的作用。一个头脑里仅想小打小闹的初级服装小商贩邂逅国际时尚巨头乔治·阿玛尼，他自然就会领略到国际化发展眼光所迸发出的强大的企业气场与气流。

二、管理决策者的思维。

作为经营者的代言人，各阶层管理者的作用尤为重要，犹如古时的宰相及朝中重臣。除因此把握军机大权外，亦身负经营管理之重任。此时，管理者最应思考一个问题，即企业的发展需要什么，我能为企业带来什么，我能否满足企业的需求并使之壮大？如何做到这些？当然，一个管理者所具备的开阔思想及视野需要自身不断的学习、提升及经历。因此，管理者须注重并加强自身的专业能力及整体素质提高，如此，方能为企业注入新鲜的血液，并打造高效的运营团队。作为企业的掌门人，既需从企业的角度出发，又需站在员工的利益角度，真正做好经营者与执行者的双重身份。

三、执行者（团队）的思维。

作为执行者的员工，就必须具备微观的思想。正如我们前段所说，为什么地上会有垃圾没有清理？等此类细化问题则应为执行者所考虑之范畴。执行者是企业发展的中流砥柱，他们需要不断去接受任务并完成任务，甚至出色或超额完成任务。那么，员工的思想及自身能力决定其任务接受及完成情况。另外，经营者及管理者的专业态度、风格魅力也会影响团队的发展方向及效率，这就要求管理者科学合理化的管理，培养并打造出一支优秀的队伍。执行者还须具备团队合作思维，运用其所掌握的知识与系统思考如何完成任务并将任务最大化执行。

四、消费者的思想。

商品的流通势必经历了生产者、经销者、消费者等几个环节，作为社会中最小的个体——独立的人，都是这样或那样的产品消费者，有些人甚至身兼上述多重身份，有些只是单一身份。那么，如此之大的群体思想就将难以控制和掌握，除前段我们分析过需了解、迎合并满足之外，还须进行正确的商业引导，形成引导性消费，使消费者养成消费习惯并形成固有的消费思维。如此，作为商家就可居于主动地位，在商业活动过程中，独揽主导权。当然，这就体现了我们即将要谈论的话题：企业的品牌文化的价值及重要性。品牌文化的形成、传播、推广、渗透、维护及品牌所带来的延伸性效应这一系列资源须进行彻底、深入的整合。众所周知，世界上很多国家，尤其是西方国家，非常重视企业自身品牌文化的培养，如LV、Gucci、肯德基、麦当劳、沃尔玛等等，都是具有多年甚至百年历史积淀的企业，他们从最早的手工作坊开始，就已经着力于打造并培养品牌文化的形成，逐渐壮大，最终闻名于世。在中国，在我们生活的本土，又能有几个企业能做到如此之长的生存寿命呢？不是较早衰败继而倒闭就是面临体制改革，甚至需要经过不断整合之后不断投放市场，使消费者总是处在不断接受新品牌的认知阶段上，而没有着重于将现存的品牌升级为真正的品牌，这就是浓厚品牌文化所带来的差距性。企业品牌文化的培养如同个人自身气质的培养，要从小开始，并逐步提升。当然，这需要借助很多外力如我们之前所提到的微观要素来予以实现，比如优质的服务、高效的团队、高品质的产品、良好的氛围等。有了上述这些后，我们就可以对消费者进行直接性或者隐蔽性的消费引导。追求时尚的人都知道，每季大牌时尚设计师们都会举办品牌发布会用以宣布本季的时尚新品及最新潮流理念，从而引导和告知消费者，这就是潮流，就是时尚，这种权威式强制性引导就会在消费者头脑中形成固有的理念。由此可见，潮流是人类制造出来的而非衍生的，故而，消费这一行为亦是引导出来的。不知你们是否认真观察过，大凡牙膏广告中，都有一个镜头：将牙膏涂满整个牙刷，其实，我们都知道每次刷牙的用量根本不必如此这多，但是这种隐蔽式引导无形中就会影响消费者的生活习惯并进一步改变他们的消费习惯，牙膏用的多了，那么势必会用的快，势必会加快重复购买的速度。同理，由此势必会增加牙膏生产企业的产量，继而引发包括广告宣传企业、经销商、包装企业等等各环节的商业运作。当然我们在此并没有谈论关于人们会选用何种品牌牙膏的问题。再比如，我们都知道的肯德基，广告语中直接说“有了肯德基，生活好滋味！”肯德基和生活有必然关系吗？其实不然，甚至早在7、80年代前的中国根本不知此为何物。但是，随着社会的进步，国际间的商业流通的加剧，这一直接引导行为便会植入消费者心中，让消费者理所当然的认为肯德基就是优质生活必不可少之一。试计算，肯德基成为中国的家庭，尤其是城市家庭多少孩子过生日的选择地，多少都市白领、学生聚餐欢庆地？一个汉堡约12元，一杯可乐约7元，一包薯条约7元，按人均25元消费计算，它在中国的产出和盈利将多么庞大？作为我司，如在拥有雄厚的品牌文化实力的基础上，就可以理直气壮的告诉消费者，来此消费是必须的，那么一定不会有人怀疑。

综上所述，经营者的思想决定管理者的思想，从而带动执行者思想，最终将引导消费者的思想。一系列人的思想统一、协调并高度化、客观化，那么一个企业战胜其他同行业企业是理所当然的。可见，企业的核心竞争力无非于此。

思想决定出路！