联想学习组织案例分析[5篇范例]

第一篇：联想学习组织案例分析

《联想：缔造学习组织》案例分析

一、学习型组织的特点

1、建立共同愿景

2、团队学习

3、改变心智模式

4、自我超越

5、系统思考

二、联想集团“学习型组织”

1、鸵鸟理论。

联想总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”，他认为，当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小，当你是只火鸡，人家是只小鸡的时候，你总觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大，只有当你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。这个理论是联想学习型组织的理论基础，柳传志是在提醒联想人不要太高看自己，要懂得谦虚，发现自身的不足，发现别人的优势，从而取长补短。

2、建立共同的愿景

自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的，有规模的高技术企业”的新年，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强，同事，柳传志也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引着大家向着目标前进。

3、企业文化认同

柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用，而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效进行组织学习。因此，企业文化认同在促进组织学习方面有独特的作用。

4、领导以身作则

联想集团认为，成熟的领军人物有4项标准：

1、要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺长寸短。

2、要能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满。

3、要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评。

4、要善于总结，勤于思考，努力找出规律。由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者，而制定推广领导班子议事制度与决策机制，这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。

5、及时调整组织结构

在短短的十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬，从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台......联想几乎每年都在变，但是经过了N次折腾，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代化企业管理模式；通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的瓶颈，从而不断走向成熟，这种调整，更多的是为了远离市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。

6、人员流动

伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动，在联想集团的人员流动一般有以下几种情况：一是为了培养后备干部而进行的工作轮换；二是在人岗不相称的情况下，诚挚的要么给更大的舞台，更重的职责，要么尝试新的岗位，而不称职者降职；三是由于先工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整，通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，增长才干，二球可以发现人的潜能，以做到人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。

7、建立健全管理制度

在不断调整组织结构的基础上，联想也在不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。今天，联想集团已发展成拥有六大子公司，几十个事业部，成百上千个分公司，成千上万名职工的大型企业集团。如何将这些人凝聚起来，协同配合，共同作战，是对联想的一次新的考验。自1997年业务整合之后，联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式，如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度、建立全员培训制度等。它们也构成了组织学习顺利进行的必要保证。

第二篇：联想案例分析范例

市场营销案例分析

——关于联想产品策略的分析

专业名称 班 级

小组组长 XXX 小组成员

XX 执 笔

XX

2014年

X月X日

目 录

摘要..............................................................................................2

一、联想集团简介......................................................................2

（一）现状阐述......................................................................................2

正文..............................................................................................2

一．案例简介......................................................................................2

SWOT分析......................................................................................3

二．联想企业如何作市场分析..........................................................5 三.目标市场........................................................................................5

（一）市场细分...................................................................................5

（二）目标市场.......................................................................7

四.产品策略........................................................................................8

（一）产品特性...................................................................................8

（二）产品生命周期............................................................................8

（三）营销策略.................................................................................10 总结...................................................................................................11 附录（参考文献）........................................................................12 摘 要（黑体三号粗居中）

本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。

一、联想集团简介（黑体四号粗）

联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）

（一）现状阐述（黑体小四粗）

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

正文

一．案例简介（1000字左右）

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。高性能服务器事业部和研究院服务器研究室密切配合，推出高性能机群系统iCluster1800系列产品。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度实测峰值达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家鉴定组的鉴定。2002年11月，权威机构全球高性能计算机TOP500排行榜再次公布，联想深腾1800万亿次服务器排名全球第43位，成为首家正式进入排行榜前 100的中国企业。联想万亿次计算机的研制成功对中国高性能计算机的产业化具有重要意义。2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。2003年7月31日联想科技巡展2003(Lenovo Tech Show)在“东方明珠”上海成功启航。巡展历经全国三十余个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”（legend，英文含义为传奇）代替原有的英文标识“Legend”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。

联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500 万台(电脑)；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。

二、SWOT分析（重点）

（一）优势分析(Strengths)

1、截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。（经济日报）

2、在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。

3、联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。

4、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。

5、产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。

6、联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。

（二）劣势分析(Weakness)

1、全球PC市场所占份额较少。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。

2、公司员工众多，成本过大，人力资源管理较为困难。这也导致近年来联想频频裁员。员工质量和效率有待提高。

3、联想电脑过于大众化，自收购IBM的个人电脑业务后，很难形成自己的核心尖端科技。

（三）机会分析(Opportunity)

1、国内电脑市场发展迅速，电脑市场空间比较大。

2、人民生活水平日益提高，购买电脑消费者越来越多。

3、IT行业竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想由于其坚实的行业基础，将在竞争中具有一定的优势。未来可能继续扩大市场份额，提高市场占有率。

4、IT技术日新月异，将会刺激电脑更新换代的速度。

（四）威胁分析(Threats)

1、大量国外公司在我国建厂，国际著名品牌的进入，对联想造成了不小的竞争压力。

2、优势产品太过单一，除PC机以外的产品没有竞争能力。

3、国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。国外大厂商如戴尔、惠普等目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。

4、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱

三、联想企业如何作市场分析（重点从市场需求和消费人群来做）

2013年5月8日，联想服务发布了联想3C服务战略：开发满足消费客户数字生活需求的服务产品和解决方案，构建覆盖广泛的线上、线下以及线上到线下(O2O)的服务销售和实施网络，建立3C产品软硬件服务支持能力，打造专业、值得信赖的消费客户首选3C服务品牌。

四、目标市场

（一）市场细分（从市场定位的标准和方法）

市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于1956年提出来的就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。

1、联想的地理细分

针对新兴市场，联想制订了三大市场策略--打造区域增长发动机、建立强大渠道体系、构筑专属运营体系，把产品第一时间推向市场，更好地满足客户需求。打造区域增长发动机。联想将对新兴市场施行灵活的区域管理，让每个区域市场的管理团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。建立强大的渠道合作伙伴关系。多年来，联想能够在中国市场持续领跑的一个重要原因，就是拥有牢固的大联想合作伙伴体系。

在新兴市场拓展渠道的时候，联想将借鉴中国经验，与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系，建立联想的长久竞争力。构筑新兴市场专属的运营体系。新兴市场大部分为发展中国家，所处的社会发展阶段大多是中国经历过的。因此新兴市场在产品需求、品牌认知、渠道发展等方面，与中国市场非常相似。而中国作为全球最具成长性的消费电脑市场，它所具备的规模优势，让联想能为多元化的新兴市场提供更具竞争力的产品。同样，由于这种规模优势，联想还可以为新兴市场建立专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开 发、供应链及时响应在内的全面支持。

2、联想的人口细分

今天的中国消费市场正在呈现出愈加细分化的发展态势，不同的细分人群对消费PC的需求存在着很大的差异，而精准洞察并充分满足细分人群的需求，已经成为厂商在这个市场取胜的关键因素。在中国大本营，联想将重点关注年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的群体，深刻把握这四类用户的需求并提供相应的产品服务，为他们带来前所未有的乐趣体验，继续巩固联想消费电脑业务在中国市场的领导地位，让年轻白领轻松享受idea带来的乐趣生活。年轻白领注重生活品质、追求简约，希望在忙碌的工作与生活中不断寻找平衡。为此，联想针对年轻白领推出了创新的ideacentre A600一体电脑和ideapad Y系列笔记本。为了把idea所倡导的新鲜而充满乐趣的生活态度传递给更多用户，今年联想将在全国各大城市展开针对年轻白领的线下活动，让他们亲身品味idea的乐趣。

让游戏玩家身临其境尽享游戏激情。游戏玩家希望通过精彩的游戏舒缓压力、释放激情，对电脑的影音、数据处理性能有着极高的要求。针对这些特点，联想定制了性能强劲的ideacentre K锋行和ideapad Y550。其中K锋行采用16：9的全高清屏幕，独显四核，即使在多任务环境下也可以表现出色；而强悍的Y550也采用了16：9高清LED显示屏，显示效果极佳。这两款产品卓越的配置和性能，能为游戏增加无穷的动力和超速的体验。为了更好地让游戏玩家体验联想电脑的超强性能，联想在已成功举办两届IEST 电子竞技大赛的基础上，今年将再次启动这一赛事，并推出“IEST online”的全新平台，让更多的游戏爱好者参与其中，体验联想领先科技的独特魅力以及游戏的激情乐趣。

让大学生随时随地实现影音娱乐、无线沟通。作为在互联网中成长的一代，大学生群体乐于在网络中分享快乐、表现自我，依赖通过网络观察世界、思考生活。对于大学生来说，电脑不仅是实现影音娱乐、无线上网等应用的工具，酷炫时尚的电脑外观更是他们彰显个性的标志。为此，联想推出了全新时尚设计的S10-2。其时尚轻薄的外观、“always online”的应用，能让大学生随时随地获得影音娱乐、游戏以及网络资讯的需求。今年，联想还专为大学生打造了NBA纪念机型，充分融入了NBA的元素，契合了大学生对于笔记本酷炫外观的需求。

让农村用户真正得到电脑的好处。作为最早开拓中国农村市场的PC企业，联想发现如今农村用户在购买和使用电脑中，依然面临着“不实用”、“不好买”、“不会用”和“不便修”等困扰。针对这一现状，联想推出了包含产品、渠道、培训、服务在内的一揽子计划，并借助“电脑下乡”，将3大品类、15款拥有高品质、适农、易用的产品送到用户手中。这些产品中，既有以教育功能见长、在 农村市场广受好评的联想家悦电脑，也有为希望尝试移动体验的用户准备的G系列笔记本和S系列上网本，更有时尚新潮的一体电脑。其中强大的“娱乐地带”、“联想100分学校”、“致富信息通”等功能，全面满足了新农村用户对于家庭娱乐、子女教育和增收致富三大需求。

此外，联想还将新认证3万名店面销售工程师，为用户提供专业贴心的购买指导。最后，联想将通过服务下乡的“四个一”工程：一万名服务工程师、一万个服务

网点、一套智能网络服务工具、一条“下乡”服务专线，保证产品“修得快”，彻底消除农村用户的后顾之忧

除了为四大用户群提供针对性的产品和服务，联想还把握住了3G发展的重大机遇，在第一时间推出了以ideapad S10-2为代表的支持3种制式的3G应用产品。联想已经与中国移动、中国联通、中国电信三大运营商展开了深入合作，将让中国用户更早迈入3G时代，享受无线宽带的乐趣生活。

分析总结

通过对不同市场、不同地区、不同消费人群的分析，联想适时调整发展战略，在国内市场和海外市场都取得了不俗的成绩。这一点，值得我们关注和研究，为我们的民族工业的发展找到一条新路。

（二）目标市场战略分析（目标特点，覆盖模式，经营战略）

1、联想的目标市场选择

联想选择的目标市场是：年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户等四大人群，联想将笔记本用户分为工作类和娱乐类，又将企业目标市场分为排挤型、分占型、独占型和联合型。联想将深刻把握这四类用户的需求并提供优质的产品和卓越的服务。

2、联想的目标市场覆盖模式

市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量,层次和企业的条件而不同，其市场选择的类型大致可以分为四类:(1)排挤型 即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场.(2)分占型 即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象.(3)独占型 即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作 伙伴取得成功.(4)联合型 即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作 生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便.3、联想的目标市场经营战略

联想在多年的市场打拼和管理实践中，探索并形成一整套完善的、独具特色的商业模式，即双模式商业模型。双模式包括交易型客户模式（简称T模式）和关系型客户模式（简称R模式）。这两套模式全面系统地覆盖了更广泛的客户群，为客户提供差异化针对性的产品与服务，极大提升了满足不同客户需求的能力，保障了公司在日新月案件的IT竞争中立于不败之地。

为了实现发展目标，必须制定经营战略。制定经营战略还必须先有制定战略的指导思想。柳传志在宣布联想集团发展目标的同时强调了联想集团制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”；二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。

遵循上述指导思想，联想集团逐步形成了“贸工技”的经营战略。所谓“贸工技”经营战略，即规模经销、规模制造、技术创新和高技术产业化。具体内容包括由计算机服务积累资金；进行科研攻关解决西文汉化，开发联想汉卡；以联想汉卡推动外国品牌电脑的代理销售；建立板卡生产基地，为海外电脑生产配套零部件；推出联想电脑，形成自己的电脑整机制造业，打入国际市场，逐步扩大市场份额。

四、产品策略

（一）产品特性

总体上看，联想电脑具有以下几个基本的特点。

1、质量好。联想电脑的最大卖点就是质量。联想电脑生产时是专业化、流水线作业，出厂关都经过严格的质量把关，由专业人员在电磁干扰、高低温、辐射等方面进行严格规范化测试。质量上绝对不是仅靠一把螺丝刀组装的兼容机能比的，其故障率比兼容机要少得多。联想电脑所采用的配件性能并不算优秀，不过联想电脑就是让您在使用中表现得稳定、出色，这也体现出厂家的实力。

2、易用。“一键上网”、“多媒体播放”、“手写输入”等，降低了操作难度，提高了工作效率，让老百姓更容易使用电脑。

3、售后服务好服务：提供了一年包换、三年保修和及时、迅速的上门服务。

（二）产品生命周期

1、初创期。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定 性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。1 984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，成立中科院计算机新技术发展公司，并以1989年成立联想集团，以技术服务为积累资金的重要手段，以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，在权衡了国内外计算机市场发展的趋势下，以汉卡切入中国计算机市场，以主板切入国际市场，并在同年10月推出了联想386PC,1990年联想在国内率先推出486PC，1992年12月推出1+1家用PC。汉卡的成功让公司与越来越多的客户建立起联系，联想开始利用机会开始代理国外品牌PC机。

2、成长期。在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。

1993年联想开始着手大批量自我品牌PC的生产，针对当时国外品牌占领中国市场60%—— 70%的不可一世局面，联想决定以价格和市场占有率下手，与1994年推出经济型E系列PC,从价格上拉开了与国外品牌的距离，以自我品牌和代理他人品牌双拳出击。1994年，联想在香港上市，联想品牌首次在国外市场亮相，1995年4月16日第10万台联想PC下线，同年；联想成为中国著名的代理商，拥有了中国PC产品最大的销售渠道。

3、成熟前期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，联想从一个代理贸易公司转变为一个自有品牌的公司，扛起了民族品牌的大旗。随着企业规模的扩大，公司将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。企业注重在公司层面建立竞争力保障体系，以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前沿性的产品规划能力，研发能力及研发管理体系;贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8月，联想成功推出 万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。2004年底，联想集团实施跨国并购

美国IBM PC业务战略，实现了由国内品牌到国际品牌的实质飞跃。目前，联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

4、成熟后期期。IT行业如今依然是中国的朝阳产业，而联想则是其中的龙头老大，在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。不断提升自己的品牌价值，加强与国际市场的强强联合，巩固并扩大自己的市场地位，从而改变当今的电脑行业格局。

（三）营销策略

联想的4P战略。所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。

1、从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

2、从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多 美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。

3、从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

4、“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。

总结：

目前，金融危机还未完全过去，但全球经济已经初步企稳，人们表现出普遍的谨慎乐观态度。从联想集团对全球电脑市场的直接感觉来说，欧美成熟PC市场已有见底迹象，但何时会显著回升还难以判断，联想一直在为此积极做好准备。联想集团的发展，走通了一条中国式的高科技产业化道路，经过市场的磨炼，他们在国际市场证明了中国企业的能力。联想之路还建立在逐渐完善的现代企业制度之上，处处凝聚着中国企业对企业发展规律的不断研究和探索上。联想不仅要为国家作出经济上的贡献，还将尽己所能，承担更大的社会责任。参考文献：

[1](美)伯特·罗森布罗姆著,李乃和、奚俊芳等译.营销渠道管理[M].机械工业出版社, 2003.月份 [2]百度文库

[3]阳翼.联想电脑下乡策[J].市场观察.2011(03)[4]陈祥兵.网络营销渠道浅析[J].商场现代化.2008(08)[5]联想集团主页： www.xiexiebang.com [6]作者.从中国的联想到世界的联想[J].国际人才交流.年份（期数）

第三篇：联想电子商务案例分析

联想电子商务案例分析

1．联想的信息平台建设通过ERP系统的实施，联想在企业信息功能和结构方面制订了统一的业务标准，建立了统一的信息平台，并利用这个平台，对整个公司的信息流进行统一的规划和建设。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据能够实时更新，并能在用户之间集成和共享，同时又降低了运作成本，提高了盈利水平和工作效率。例如，财务结账日由原来的20天降低到1天，仅财务结算项目成本就减少了9成。

加强内部信息化建设、实施ERP的同时，联想也没有忽视自身品牌的宣传和企业形象的树立。为了及时向外发布企业信息，让越来越多的人了解企业，联想还建立了实现互动的外部网站，在电子商务领域内迅速占领了一席之地。由于联想网站的用户访问请求响应速度快，页面设置合理，内容丰富多彩，不仅吸引了大量用户，而且还大大提高了品牌的知名度，及时地树立了企业的电子商务形象。

2．联想电子商务核心部件设计联想的电子商务已经具备了基本框架，有网络硬件和信息环境作基础，有ERP完善企业内部管理以及电子商务网站作宣传。接下来，联想开始了电子商务的三个核心部分的设计，即CRM、SCM以及PDM。①客户关系管理（CRM），就是通过构筑客户信息数据库，建立企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问.②供应链管理（SCM），是在ERP基础上通过构筑和前端客户、以及后端供应商的互动系统，来实现产品供应的通畅、合理、高效，既满足供应，又不保留大量库存进而积压，保持供应的高弹性。比如联想正在建设的第三代电子商务系统，将企业和代理商紧密地联系在一起。代理商可以通过W eb了解到当前各产品的供货周期、订单的执行情况、资金状况，而联想则可以即时了解各代理商每个产品的库存情况、销售情况，通过统计分析作出新的市场决策，大大提高了决策的准确性和时效性。同时，在此模块实施过程中，联想还将其中的应用成熟的模块，诸如网上订单处理、网上信用管理、网上支付提炼成i－order，i－Cred it，i－Paym ent

③产品研发管理（PDM），就是通过构筑产品信息数据库，建立一个统一的产品研发系统平台。在这个平台上，所有参与设计的人员通过浏览器就可以共享所有的设计文档与信息，通过浏览器就可以共同完成某种产品的开发设计工作。这样，联想的用户和合作伙伴，都可以跨越时空的限制，参与到联想产品研发设计的各个环节中来，使产品从一开始设计就充分体现用户的需求，这样生产出来的产品才能够真正让用户满意。同时，产品的设计信息将直接进入生产制造系统，与供应链上的采购、生产、销售、商务等各个环节自动连接起来，从而简化工作流程、大大缩短了新产品从创意到上市的时间周期。

正是由于CRM、SCM、PDM等模块的实施，帮助企业实现高效率、低成本，高度满足客户个性化的需求和满意度。联想通过E化的方式，使产品的设计和市场的需要趋于一致，并缩短了企业和客户之间的距离，真正实现了电子商务更丰实的内涵。

第四篇：联想供应链案例分析

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联想的供应链改革案例分析

【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。

【关键字】 联想 黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。

去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。

1.2联想的供应链结构

在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：

首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学

笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。此外，联想供应链的模式是动态发展的。联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的客户60%－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。联想的核心优良分析研究 2.1联想的“黄金供应链”

“黄金供应链”是联想集团渠道管理模式的王牌，“黄金供应链”就是以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团早在2000年就开始采用黄金供应链，在这种供应链下，供应链成本占营业额的比重仅为1.4%，而戴尔为3%，惠普为4.5%，这个数据是联想在2000年实施“双渠道”模式取得的优秀成果。

联想集团的双渠道是按客户分类的，联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据客户的实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。

联想集团的“交易型客户”主要的客户群是针对消费者和中小企业的零散采购，联想集团采取传统的分销。联想设立分销商，使渠道结构和销售网络更加完

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善，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。

联想集团还在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，避免分销商之间的矛盾。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。以便于贴近客户，扩大地盘。

2.2联想的VMI 联想的供应商主要在上海、北京、惠阳三个工厂建库房，选用以上三个地点，在零部件的配送上会更加方便，一般几个小时几分钟就可以轻松搞定。联想还采用了VMI（供应商管理库存）的采购模式。

按照联想集团VMI项目要求，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。

VMI为联想的生产与发展带来可观的效益：一是精简了联想内部业务流程；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，在市场需求发生变化时可以做出积极的响应；三是改善库存，保证库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。改进策略

然而，联想集团的供应链也是并非完美无缺的。比如：预测情况是否准确；如果预测不准如何应对；是否满足目标顾客的需求；在供应链采购方面如何协调。联想供应链的问题可以通过以下方式解决：采用供应商协同保持供应链竞争力。在协同方面，首先是保证供应商做到全程协同，比如在产品研发过程当中供应商也要进行同样的开发，其次在产品品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；再次，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。在联想的供应商端应当采用优胜劣汰，寻找联想利润最大化的伙伴而且应当监督平台，加强对供应商的日常的管理，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端应设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于突发问题的解决以及持续改善项目的推

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进。采取电子商务方式提高整体效率。联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。此外，对于客户需求满意方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。小结

在激烈的市场竞争中，联想已经成为了IT产业的巨头，联想集团为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。当今企业的竞争，是供应链的竞争。联想正是抓住了供应链的精髓，成功地实施了供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，以顾客满意度为目标，勇于外包，形成战略联盟，不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。目前，联想已经拥有非常高效的黄金供应链和IT系统。

全球化时代的中国，正需要一批又一批的中国企业走向海外，每个企业都有自己的黄金供应链，只要找到了自己的模式就能提高企业的竞争力，为中国赢得全球化环境中的宝贵的经济竞争力和来自其他国家的尊敬。参考文献 张洁梅;并购企业供应链整合的知识管理研究[J];经济经纬;2009年04期 2 许晓东;联想集团电子商务运作模式浅析[J];企业导报;2012年19期

第五篇：企业战略案例分析—联想

联想公司的企业战略分析

一、案例的背景

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题

从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点

联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：

（一）选择正确的合作伙伴

联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

（二）合理的价值链地理布局

指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

（三）正确的产品定位

产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

（四）公司战略发展的方法

1．总体的战略选择

联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

2．业务单位战略的选择

业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。①低成本

联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

②差异化战略

联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3．并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

4．联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

四、交叉知识点

企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。

信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。

目前，联想采购物流主要有三种供货方式：

1．JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近（一般距离厂区20分钟车程）设立备货仓库（国外叫hub），联想发订单，供应商当天就能送货上门。

2．联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。

3．通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。

今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。

五、边缘知识点

有关联想公司的外部环境分析

（一）波特的五力模型分析

1．行业新进入者的威胁

电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。

2．供应商的议价能力

对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。

3．购买方的议价能力

现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。

终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。

4．替代产品的威胁

以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。

5．同业竞争者的竞争强度

早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。

六、创新知识点

企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

联想企业文化建设的特点

(一)企业领导人的高度文化素养

联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。

(二)高度重视企业文化的建设

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

(三)在发展中形成的企业文化体系

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

七、问题解答

战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点

1．价值定位是前提

2．产业升级是目的3．管理升级是基础

4．资本运营是手段

5．企业文化转型是核心

6．人力资本是保障

7．产权结构改革是“瓶颈”

8．核心能力建设是关键

八、自问自答

那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢？

第一，新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌；

第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品；

第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力；

第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美国罗利（R a le igh）及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过3．5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。

九、个人感悟

研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。

十、基本结论

通过对联想案例的研读，以战略管理四要素来分析，可总结为：

（一）业务组合主要包括：信息产品业务群；移动通信业务群；IT服务业务群。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。

（三）竞争优势

技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。

渠道优势： 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化的道路添砖加瓦。