IT项目-知识管理系统开发项目

第一篇：IT项目-知识管理系统开发项目

仲 恺 农 业 工 程 学 院

课 程 设 计 报 告

**公司知识管理系统开发项目

目录

一，知识管理系统开发项目需求分析...........................................................................................2 二，知识管理系统开发项目范围分析WBS....................................................................................4 三，知识管理系统开发项目进度安排...........................................................................................4 四，知识管理系统开发项目费用安排...........................................................................................5 五，知识管理系统开发项目可能存在的风险...............................................................................5

一，知识管理系统开发项目需求分析

1，知识管理的困境与问题：知识管理混乱：我公司大部分项目资料分散在各部门个人电脑中、企业内的公共存储设备中或人企业各应用系统数据库中，没有相关的知识管理制度，没有企业内统一数据查询入口、没有统一的知识共享发布应用平台，不能统一规划、统一管理，导致企业知识资产状况无法了解，项目知识成果无法有效传承与共享，无法深入挖掘知识管理规律，无法及时获取服务设备和运营成果第一手相关资料、无法及时总结项目管理成果，增加各部门知识应用成本。

2，知识资产流失严重:我司人员规模较大，日常工作60%的工作成果都以知识的形式保存下来，但这些花费了大量人力物力创造的知识资产，因为缺乏有效的管理系统，会因为人员的流动、机器的变动而流失，对我司的无形资产造成了一定的隐患。

3，知识共享困难，形成信息孤岛：在日常工作过程中，部门与部门之间，岗位与岗位之间，存在着大量知识共享的需求，一般通过邮件、硬盘共享的方式传递，既不方便也不安全，在员工出差的情况下，就更难以调用公司的知识信息。在企业中各个部门之间由于种种原因造成部门与部门之间相对的孤立，各种信息（如产品信息、各种计划信息等）无法或者无法顺畅地在部门与部门之间流动，形成了信息孤岛，不能使企业知识资源配置最优化。

4，知识安全难以保障：在企业中形成的知识财富属于企业的资产，是企业花费大量人力、物力，经过工作实践而形成的重要资产，也是我们企业在市场中生存，面对激烈竞争的重要能力来源，因此必须加强知识的安全保护措施，避免知识的外泄，形成知识密级和权限体系。

5，知识再利用不足：公司的业务经验、资料、方案等知识利用率较低，员工需要找准确的资料和知识时，往往没有统一、准确、及时更新的数据源，仅凭借自己的经验做出决策，或者是从头再来，从零做起，导致重复劳动，不仅效率低下，而且没有充分借鉴前人经验。

6，知识资产量化不足：对公司知识资产的统计不足，没有真正树立起知识资产也是公司无形资产的重要部分的理念，不能明确的了解各部门的知识存量状况，知识贡献状况等。

7，知识培训与考核：我公司尚未建立起以知识库为核心的培训考核体系。基于知识库的培训考核体系，能够依赖于庞大的企业知识资源，对员工进行及时的、广泛的、有效的培训考核。实现知识、培训、考核一体化。对新员工、晋升员工的知识培训还停留在一帮

一、传帮带的传统模式上，没有充分利用知识平台让员工自主的学习。

8，岗位知识传承和优化：组织中的岗位一般都是相对固定的，但人员是不断流动的，员工离职后其岗位知识、经验等也就随之流失掉，导致了岗位知识得不到有效的固化、传承，后继者没有可借鉴的信息资源。个人知识无法转化为企业知识，员工是公司的财富，他们头脑中有很多很好的经验和知识，应该充分鼓励，进行挖掘。

二，知识管理系统开发项目范围分析WBS

知识管理系统开发项目WBS

三，知识管理系统开发项目进度安排

知识管理系统开发项目进度表甘特图

四，知识管理系统开发项目费用安排

知识管理系统开发项目费用表

五，知识管理系统开发项目可能存在的风险

1，知识管理各阶段的风险

战略支撑风险：知识管理战略规划，必须从企业整体战略出发。知识管理战略规划成果应当支撑企业战略。企业面临的风险在于，如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略。上文也提及，战略重点决定了知识管理应用的重点。这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败。

组织设计风险：对于大型企业而言，知识管理工作需要一个专门的组织完成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成。不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理的推动力。

变革推进风险：企业顺利开展知识管理，必须将员工绩效考核策略直接挂钩。这对于很多企业来说，绩效考评的调整会受到既得利益者的反对，如何推动这场变革，企业面临很大的风险。

共识达成风险：企业内部不同部门和团队，对于知识管理的理解、看法都不同。有些部门对此感到恐惧，担心部门利益受损。这与大家对知识管理的认识程度差异密切相关。企业必须考虑如何让知识管理在企业内部达成共识，让所有人理解知识管理对于他们的意义和价值。

文化惯性风险：企业原有的文化，有可能与知识管理不相匹配。企业需要逐步调整和塑造企业文化，以支撑知识管理工作的顺利开展。固有的企业文化存在一定时间的惯性，如何尽快调整文化的惯性，是企业面临的一个挑战。

知识遴选风险：在知识梳理阶段，如何选择能够支撑核心业务和管理活动开展的知识，企业面临知识遴选的风险。若梳理的知识为非核心知识，则KM无助于企业业务和管理活动的顺利开展，将导致企业员工对知识管理的不信任感增强。

知识协同风险：不同部门、团队的知识，存在协同的风险。在未实施知识管理前，不同部门之间的知识没有缺乏正式的沟通渠道，很多企业存在“部门墙”。打破这堵墙，实现知识协调，会面临各利益团体的挑战。

流程调整风险：知识梳理前，企业通常需要开展流程梳理和调整的工作。明确核心业务和管理流程后，才能明确关键控制点上的知识。流程调整后，员工的工作方式和流程会发生改变。如何让员工适应这种调整，企业需要做很多工作。

知识共享风险：这是知识管理面临的最大挑战之一。在企业内部塑造知识共享的文化，让所有员工积极主动的共享他们的显性知识和隐形知识，对于许多传统企业来说是很难做到的。项目控制风险：企业在实施知识管理项目的过程中如何有效把握项目的进程，如项目推进组织不力、项目时间和进度失控、实施成本超出预算、实施质量难以保证等等。这是知识管理项目的控制风险。

制度保障风险：若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑，而不能通过制度来保证企业知识管理活动的进行，进而塑造新的企业文化，那企业知识管理活动就存在失败的风险。知识管理项目的最终用户是全体员工，让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件工作很大而且困难的事情。如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共享知识呢？除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。

系统支撑风险：挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理，存在系统支撑风险，主要包括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软件时的选型风险。软件功能不符合企业需求、集成开放性不足、成熟稳定性差强人意、缺乏软件供应和服务商的评估手段、选型时无所适从、盲目决策等都会最终造成知识管理项目的失败。

系统使用风险：主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后，企业员工却不能经常性地使用系统，也不能对知识管理系统进行维护，从而难以保证知识管理系统中知识的数量和质量，在“恶性循环”中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设。

战略模糊风险：知识管理项目结束后，其他的战略会随着时间的推移逐步调整，知识管理战略也需要紧密跟随企业整体战略做调整，否则很容易出现战略模糊风险，导致KM在支撑企业战略方面力度不足。

组织涣散风险：全职或兼职的知识管理团队，在项目期间会投入很大的精力参与工作。进入项目结束后的持续改进期，团队容易出现精力不集中，企业知识管理工作也面临组织涣散的风险。

人员流失风险：知识管理项目结束后，一批专业的KM从业人员已经成长起来，企业必须采用一套好的绩效管理体系维持这批专业人员的稳定性，否则企业将面临KM专业人士的流失风险。

持续发展风险：主要是指企业对知识管理的长期变革特性认识不足，以为只要软件系统上线，项目就大功告成了，从而给企业的知识管理带来了一个发展中的风险问题。知识管理技术在发展，企业对知识管理的需求也在不断变化，如果以静态的观点来看待知识管理项目，则难以从知识管理中充分“榨取”效益，也不能使知识管理在企业中得到持续推广。随着业务的发展、流程的调整，企业的知识管理工作需要进一步提升。

文化弱化风险：企业的文化需要不断塑造和加强，否则会逐步弱化，企业员工的知识共享文化和精神也容易逐步淡化。企业需要采取各种措施，做大量企业文化强化的工作，保证良好的企业文化指导和影响企业所有员工的行为方式。

第二篇：系统开发项目监理报告

联大图书管理系统开发项目监理报告

项目介绍

北京联合大学校本部图书馆始建于1978年，1999年新馆建成，现有纸质图书97万余册，种外文期刊千余种，种外文数据库近30个。

文献资源保障体系的建设是我馆服务教学与科研的核心。图书馆建立了现场采书、远程推荐等多途径读者参与文献采访的机制；加大了电子资源的引进与建设力度，引进了中国知识资源总库、万方数据资源系统、springerLink、美国工程索引等30余个中外文电子资源库；为弥补纸质图书不足，本着资源共享的原则，由校本部图书馆牵头购买了涵盖各学院、各专业电子图书60万种；

自动化网络化建设是图书馆现代化建设与管理的重中之重。图书馆于1998年开始，启用图书馆自动化集成管理系统，实现了图书馆业务管理工作的自动化，并逐步建成图书馆局域网，并与校园网接通，每天24小时不间断服务，读者可以在校园网上任一台终端利用图书馆的各种资源，并已实现馆内无线上网。

小营校区图书馆馆舍整体布局合理，功能齐全，环境优雅，文献资源实行藏、借、阅一体化，实现了开放、综合的现代化管理与服务。读者信息素养教育是图书馆读者 培训工作的重要内容，为用户提供了网上学习的各层次电子讲义，建立了虚拟参考咨询服务，营造了开放式学习的气氛和环境，初步形成了具有我校特色的用户信息教育体系。我校图书馆积极参与北京高校网络图书馆文献资源共建共享服务体系的建设，为学校的科研、教学提供信息服务。

项目开发阶段划分及每个阶段的重点工作及交付物

由承建单位单位提交《北京联合大学图书管理系统可行性分析报告》最终稿给监理公司审核，审核如果不通过则返还给承建单位，由承建单位修改，如果通过则提交评审结果给联合大学，审核通过后承建单位派人来获取联大图书管理系统的需求，承建单位进行需求的获取，需求分析，需求定义，需求验证，需求跟踪，需求复用，版本管理等工作，而监理方负责整个过程的跟踪管理和评审需求，并且完成对需求阶段的控制工作。此过程中由承建方编写需求说明书，由监理单位审通过则交给北京联大审核确认，由监理方提交评审意见，然后进入设计阶段。此过程中监理方出示《图书管理系统需求说明书》监理评审报告。

设计阶段

承建单位提交详细的图书管理系统的设计计划和实施方案给监理单位，由监理单位提交评审意见给建设单位参考，审核确认通过后由承建单位对联大图书管理系统进行设计分析，设计评审，并最终设计确认，此过程中北京联大需要进行配合，提出意见和建议，并最终进行确认，而监理单位在此过程中需对设计阶段的质量，进度，投资组织协调各方得关系。并且编写设计阶段成果监理评审报告。设计阶段的成果先由监理方进行评审，评审通过后提交评审意见，并且将设计成果交由北京联大进行审核，审核通过进入实施阶段。

进入实施阶段： 软件编码阶段

由承建单位提交《图书管理系统编码的详细计划和实施方案》，监理单位评审通过后提交评审意见给北京联大审核确认，审核确认通过后进入编码过程。承建单位在编码过程中需进行管理，测试和成果评价，在此过程中北京联大需要听取汇报并进行监督检查，而监理单位需要在实施阶段进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作，并编写软件编码监理记录，编码过程测试检查记录，完成编码后由承办单位进行内部的测试验收工作，由监理单位进行审核，承建单位对测试过程中出现的问题进行修改，最终交由北京联大审核，通过后进入测试验收阶段。在此过程中，监理单位提出软件编码成果监理评审意见，整改记录等文档。

承建单位：提交《图书管理系统编码的详细计划和实施方案》，管理，测试和成果评价

监理单位：提交评审意见，实施阶段进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作，提出软件编码成果监理评审意见，整改记录等文档。

承建单位需出示的文档：《图书管理系统编码的详细计划和实施方案》 承建单位需出示的文档：软件编码监理记录，编码过程测试检查记录，软件编码成果监理评审意见，整改记录等文档

网络系统施工

承建单位提交《图书管理系统网络施工阶段的详细计划和实施方案》

监理单位进行评审，并提交评审意见，北京联大确认审核确定后由承建单位进行设备，材料配件的采购，进行系统集成施工管理，并且安装调试程序。监理单位在此过程中需要进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作

承建单位：《图书管理系统网络系统施工阶段的详细计划和实施方案》，进行设备，材料配件的采购，进行系统集成施工管理，并且安装调试程序，内部测试验收工作并随时做出调成

监理单位：提交评审意见，对实施阶段进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作，提交审核意见

承建单位需出示的文档：网络系统施工实施计划和实施方案设备，材料配件管理制度，网络施工隐检报告

监理单位需出示的文档：《网络系统施工实施计划》监理评审报告，到货测试验收记录，网络系统安装测试检查报告，施工变更监理评估意见

测试验收阶段：

承建单位：提交《图书管理系统验收测试阶段的详细计划和实施方案》，组织验收测试工作，提交用户手册，操作手册，测试问题列表和整改方案，验收分析测试报告

监理单位：提交《验收测试阶段的详细计划和实施方案》评审意见，监理单位协助验收测试，《测试验收报告》监理意见，验收测试效果和评审报告

培训阶段：

承建单位：提交《图书管理系统培训方案和培训教材》，培训执行情况和效果报告

监理单位：提交审批意见，提交《图书管理系统培训方案和培训教材》监理意见，提交培训执行情况和效果评估意见

北京联合大学：审核确认培训，组织人员参加培训

试运行阶段：

承建单位：提交《图书管理系统运行测试详细实施计划和方案》，运行管理和操作规范，试运行数据汇总表，试运行效果和评价报告。

监理单位：提交《运行测试详细实施计划和方案》监理评审报告，试运行管理和操作规范的评审意见，试运行效果和评价报告评价报告

北京联合大学：提出测试中出现的问题

项目管理总结

每个阶段出现的问题及解决方案

1、对于工程的特点：点多、面广、给监理工作带来了很大的难度。

2、个别监理人员责任心不强，不能全面的熟悉设计文件。

3、在巡视过程中，没有准确抓住工作的重点、难点，给监理工作带来了不便。

4、在监理工作过程中，没能全面的贯彻和领会指挥部的各项精神。

解决结果：认真阅读承办单位递交的各种报告，更加认真的监督每个点的工作。亲身体会图书管理系统中每个功能是否实用，是否更切合实际，满足客户需求。

工作成果 ：按时保证系统的完成，满足了北京联大的图书管理系统的基本需求

第三篇：金门电信公司综合营业管理系统开发项目评论

金门电信公司综合营业管理系统开发项目分析

物流管理承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。

5-22

2012

1102 牟笑楠 201124029 金门电信公司综合营业管理系统开发项目评论

承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。尤其是软件行业，一个中小型软件企业，其项目管理水平的高低能够直接影响到企业的生存与发展。项目管理包括对企业内部冲突、沟通、组织及战略的管理。项目管理是项目变化的有效模式，在实际中，项目管理却一直存在于一个不安稳的环境中，也正是这样的不确定因素才导致了种种问题的出现。就金门电信而言，该项目组一直以来都没有形成有效的组织形式。虽然弱矩阵模式能够在一定程度上带动了团队创新的灵活性但却失去了团结性及组织性。松散的组织是没有办法营造一个稳定的环境来进行研发的。因此这就导致了项目负责人接二连三的更换，公司总部及金门电信的销售人员纷纷撤离，更使得全组人觉得该项目前途渺茫，随时都有解体的可能。

1明确目标： 而面对这样的情况，用户的不信任是自然的，面对没有任何资源支持的情况下，新来的项目经理只好做出了三点措施来明确目标。

该项目经理到达金门后在了解到项目开发组极不稳定的情况下，项目经理发挥了人际关系能力及领导和管理能力，安抚了内部员工，并明确项目目标，为整个团队指出明确的方向。就暂时稳定队伍和用户按照项目管理规律来讲，明确的项目任务目标，确实可以激励工作的人，看到前景和希望。一个没有尽头的，任何人都没有完成的信心和愿望。9个月的项目，不能算短。9个月只完成了8个功能之中的3个，就会让人感到没有希望了。项目经理在面对这样的局面下，果断地提出三项措施，虽不能算完全抓住了问题的核心，但是，确实是当时能够稳定团队、安慰用户、保证项目能继续进行，为更彻底地解决项目存在的问题赢得时间、打下基础的一步。稳定队伍明确项目奖励和激励机制，安排轮休的人性化管理，是项目管理特别强调的正激励作用。

2．项目计划

如果说解决内部混乱，明确目标为第一阶段的话，那么该项目经理遇到的的二个问题便是修订一份双方都认可的项目计划。我将其归类为第二阶段。

项目经理发挥了应付危机及解决冲突能力将金门方面的不满意见加以汇总并迅速报告上风。而双方在他的协调下得到了良好的沟通，并最终拟定了计划。项目经理也终于为项目拿到了“一纸婚书”。项目计划在安排成果交付中，特别强调了接收方签字确定，此项尤为重要，也是一般项目执行中最不认真的地方。这份项目计划，虽然是项目进行了9个月以后的第一份双方签字认可的项目计划，但亡羊补牢，为时未晚。在亡羊补牢项目进度计划编制过程中，根据定义活动、活动排序、活动历时和制定计划4个主要步骤，并按照阶段目标、内容、交付成果、开始和完成时间、直接责任和配合责任等进行定义，各项内容还是比较清晰、明确的。

确定阶段计划使项目在局部、当前阶段目标明确、范围清晰、任务落实。虽然计划确定以后，变更的可能性还很大，但是关键在于这个计划是与用户共同制定的，即明确了用户的阶段需求，又是约束双方的有力武器。用户开始有了自己也要按章办事的意识。这是双方平等合作的开始，也是双方都要“守规矩”的开始。从项目整个发展情况来看，特别是越到后期，这个作用越明显。

这也说明，规范的项目运作，并不是不可能的，用户也并不是不讲道理的。那种以用户为借口，不敢、不愿意认真推行计划管理的人，实际上问题的源头，还是在自己方面。

3．成本概念。不得不说，该项目经理确实为项目解决了很多问题，但是，由于前几次项目负责人的频繁更迭，导致了没有人为该项目成本做出一个详细的资源使用计划。没有成本的概念的项目组，从来不问合同金额是多少，费用已经花了多少，预计还要花多少。项目负责人根本不考虑公司是赚钱，还是亏本，完全没有成本的概念。所以，在考虑问题、处理工作的时候，不可能从公司的角度去考虑，有些决定和要求，也不可能考虑是否符合公司的实际，这就导致有些意见和建议，公司不能满足的时候，就不能理解公司的想法这是由技术经理兼任项目经理在认识上，比较难克服的“通病”；从另一方面客观地讲，对于那些不负责任的工程师来说，不论项目成败与否，工程师第一照样可以拿到高薪、第二可以学习技术和熟悉业务、第三可以练手。项目一完，满意的可以在公司继续干，不满意的可以到一个新公司，因此没有人会考虑公司方面的成本问题。以至于造成了后期项目资源的短缺。因此公司必须通过项目的切实计划，把“黑洞”项目变得计划、成本可控。项目组和公司之间，在成本控制上如果没有基本的沟通，没有共同的努力目标，在人员待遇、激励政策的落实上，就很难达到认识一致。花钱的（项目组）不知挣钱的（主要指项目的利润，实际挣钱的也是项目组）难，公司可能也不了解项目组的不容易。而专职项目经理始终把在用户满意和认可的前提下，按时、尽快、以最小的代价完成项目，看成是自己的第一责任。于是项目经理发挥了系统观念及战略管理能力，拿出了一个折中的方案，提出等到终验完再交，金门能得到完整的系统，而第三方也只是做维护工作，公司也能得到大部分回款。

总结 其实就金门电信这一案例我们能够明显的看出项目经理所发挥的作用。在弱矩阵所带来的一系列问题下，安排专职的项目经理，是改善项目管理最根本的措施。我们从项目后续发展中可以看到项目经理的作用，以目标、计划管理为核心、重点放在与用户协调的项目经理，这是技术经理兼任所做不到的。项目经理发挥了人际关系能力、领导及管理能力、系统观念及战略管理能力、应付危机及解决冲突能力，在两家公司间惊醒了有效地调节、促进了团队内部的信任。保证了项目的目标与企业的目标相一致，对企业分配的资源进行了有效地管理，与企业高层进行了有效的沟通，保证了项目的整体性并最终经一个岌岌可危的项目带回了安全的港湾。

第四篇：项目管理

第一章

到你最喜欢的搜索引擎上输入关键词“项目”和“项目管理”。随机选择搜索结果中的三个链接。简要概述你的发现。

答：链接1：全球领先的非盈利项目管理会员制协会——PMI（中国）

PMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会，本链接是针对PMI的介绍以及项目管理资格认证的考试情况的介绍,这说明随着社会的发展，项目管理在企业的日常管理中占据的作用越来越大，人们对项目管理资格的认证也越来越重视。

链接2：项目管理——百度百科

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中

运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或

超过设定的需求和期望的过程。本链接主要简要介绍了项目管理的基本内容和过

程，让人能对项目管理有一个基本的了解。

链接3：项目管理者联盟

国内知名项目管理门户，汇集项目管理文章与资料、项目管理沙龙讲座，最热

门的项目管理案例、问答、论坛、圈子互动平台。本链接是一个相对综合的网站，介绍的有关项目管理的东西也很丰富。案例分析1-1 米格科技有限公司

1.项目管理给米格公司带来的行业竞争优势是什么？ 答：米格公司感觉到了来自世界其他汽车零配件供应商的竞争，并通过项目管理改善和提高了它自身的竞争优势。具体的优势主要有：

产品的更新频率加快，新产品推向市场的速度变快。

公司内部的操作效率提升，成本和时间得以有效控制。（3）员工在分配时间和资源的方式得以改善。

2.在本例中，引导企业相信项目管理会改善其运作过程的市场因素有哪些？ 答：（1）北美自由贸易协定和其他国际贸易条款的出现带来激烈的市场竞争，给米格的高层管理者带来压力，从而寻求依据项目管理来改善这种状况。各个供应商的新产品更新速度提高，市场变化较快。

（3）技术变革带来市场的变化，并由此影响公司内部的效率

案例分析1-2 汉姆林医院的信息技术部门 1.招聘新员工从事服务性工作有何优缺点？ 答：（1）优点：能够锻炼员工的个人能力，更快地融入到医院工作中来；

能够分担团队的任务，提高工作效率使项目任务的分配更合理；

能让新员工熟悉整个工作的流程，便于日后的工作。

（2）缺点：新员工对整个的工作环境比较陌生，工作起来有难度； 对工作的不熟悉会导致整个项目进度推迟造成损失 人力资源不能得到最有效的利用

新员工能力有限可能不能承担自己的任务

要求项目团队成员同时参与多个项目有什么潜在问题？潜在优势有些？ 答：（1）问题：员工能力和时间有限，会使员工疲惫 项目若难度比较大，会增添员工的工作量和难度；

多个项目的沟通问题比较困难。（2）优势：能够培养员工工作能力，发掘员工自身优势； 能够实现对整个人力资源的高效利用；

能够培养员工跨部门跨任务的工作能力，提高工作效率。3.哪些现象表明项目经理在部门中居于最高职位？ 答：（1）从程序员到系统分析师再到项目经理是一直提升的职位 五个项目经理监督项目使其不断更新。第二章

案例分析2-1 劳斯莱斯公司

1.劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些人？如何针对干系人关注的问题来设计干系人管理战略？ 答：（1）项目干系人有：客户、竞争者、干预群体；

（2）对客户而言，主要问题就是订单的问题，要争取从客户处取得尽可能多的订单；对竞争者而言，采取的策略要合作与竞争并存，充分利用对手的优势来弥补自身的不足，力争取得更多的市场份额；对干预群体而言，要积极的适应和调整交易方式代来的不便，使自身的利润能够最大化。

2.考虑开发喷气式发动机固有的财务风险，从正反两反面分析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？ 答：（1）正的方面：有利于进行技术的交流，相互促进，相互发展；

有利于进行资源互补，充分利用资源；

可以向客户提供更好更优质的服务。（2）反的方面：联盟关系风险较高

利益不能合理分配导致项目失败；

可能丢失核心技术，损害企业利益。

网上练习：选择一个公司，登录该公司的网站，找到它的组织结构图。这个图说明该公司是以什么形式组成的：职能、项目、矩阵或者其他形式？根据我们在这个章节的讨论，该公司项目管理活动的优缺点是什么？

答：（1）该公司是职能型组织。优点：a、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能；

b、公司的权利过于集中；

c、有利于公司项目发展与管理的连续性

缺点：a、没有一个直接对项目负责的的权力中心或个人；

b、不是以目标为导向；

c、协调较为困难

第三章

第四章

案例分析4-2 发掘情商，成为一个真正的领导者

讨论凯西在情商方面的缺乏是如何影响她对新项目的有效管理的。答：（1）工作方式：她没有关注到不同地域的工作方式之间的差异，超负荷的工作引起了成员的懈怠，从而导致了一种消极的态度，进而导致了项目的失败。

（2）当出现问题之后，她并没有及时的解决问题，而是尽力的将项目推进以尽快产生绩效，但是却没有收到效果，从而使项目停顿。

在情商的多个维度中，她看上去缺乏哪个维度？并给出你的证据。答：缺乏：移情

（1）长时间、高负荷的工作方式并不适合本地的员工，但她并没有顾及本地员工的感受；（2）在发现问题之后，并没有没有采取合适的方式去解决，反而尽力去推进项目，不但没有解决问题，反而使项目最终失败。

网上练习：识别你心目中的企业领导者，在网上搜寻这个人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你认为他是一个领导者？ 答：华为总裁任正非

任正非对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识去对华为的方方面面进行管理。《华为的冬天》对企业进行危机管理的必要性作了描述，他所推出的《华为基本法》产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”还有他所提倡的独特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作为一个卓越领导者所必须的。

第五章

案例分析5-1 加尔各答地铁

假设你是加尔各答的市长，要为地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创造的方法？ 答：（1）描述与范围：强调项目的必要性及可行性； 风险和利害关系：识别项目面临的风险并评估项目风险； 接受标准：明确提出详细的接受过程和标准； 方法：找出里程碑事件及变更流程；

（5）资源需求：制定详尽的资源需求计划；

（6）估计时间和成本：确定项目终止时间，明确目标成本 2.在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳引起的？证明你的观点。答：（1）没有理解项目范围：初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对

施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。

（2）运气不佳：官僚作风。

第六章

案例分析6-3 约翰逊&罗杰斯软件工程公司

1.你将如何劝导凯特去解决这些问题？分析她上午的谈话。哪些地方是正确的，哪些地方是错的？ 答：（1）在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，提高效率及改进方式。充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论

（2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走，不采用单独方式和电子邮件的方式。错误的地方在于仅仅单独考虑了自己而不管其他成员。2.凯特的下一步行动应该怎样做？ 答：（1）改善沟通方式上，创造良好的氛围。分析各个成员所在地的时区问题，制定一个大家都可以接受的会议时间；制定规则，确保每个成员都必须参与讨论；

她如何使用互联网与远程会议技术开促进团队的发展并提高绩效？

答：使用互联网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。

网上练习：访问一个职业运动团队的网站。针对团队与团队工作的重要性，你能从网站上发现什么线索？给出两三个特定的例子。答：网站：洛杉矶湖人队官方网站

（1）唯有团结，才能取得最后的胜利。据ESPN统计结果显示，两届总冠军得主迈阿密热火队已经超越洛杉矶湖人，成为全美最受欢迎的NBA球队。能获得总冠军是每一支球队的目标，虽然没有得到，但是他们依然团结向前。

（2）CBS消息，美国时间周三，科比-布莱恩特在他的圣巴巴拉篮球训练营的记者会上，表示他希望拜伦-斯科特做湖人教练。教练是整个球队的核心，整个团队能取得的成绩与教练密不可分。（3）科比在自己的篮球训练营与记者会面中，当被问道于甜瓜搭档的可能性时，科比回答：“It would be more than fine。”(这将远远不能用“好”来概括)。团队中成员的合作是至关重要的，尤其是对于像篮球这样的5人运动，队友之间的配合是能否取得胜利的关键。

第七章

案例分析7-2 塔科马海峡吊桥

1.这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？计划者何时开始承担未知的或不必要的风险？讨论在这个桥梁的风险管理过程中项目约束和其他特点。这些问题被纳入考虑范围了吗?为什么？ 答：（1）整个项目过程中没有出现大的问题，项目的执行算是比较顺利的；其次整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的。计划者在项目建设中就以开始承担风险。

（3）约束：物理构造；关键部件被替换；地点选择。物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围，但是存在不合理的地方。而关键结构部件被替换却没有被发现的和解决的。

2.对这个项目进行定性或定量风险分析。识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。你如何评估这个项目的风险？为什么？

答：项目本身初衷是好的，但其风险也是不容忽视的。主要的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆的安全。最重要的风险因子是：桥梁的动态载荷。项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。

你认为这个项目可以采用哪些形式的风险缓解策略？ 答：（1）保证施工质量

（2）合理设计吊桥的结构；

（3）选择合适的建设地点；

网上练习：使用关键字“项目风险管理实例”在网上搜索，找到一个最近遇到风险的项目实例。在这个实例中，项目组织采取了哪些措施来识别和缓解风险因素？ 答：三鹿集团的的破产倒闭其中的原因就有不当的风险管理。在发现婴幼儿配方奶粉有问题之后，三鹿集团将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。但是三鹿并没有就问题奶粉的事件对外公布，对经销商和代理商采取了欺瞒的做法，没有使风险得以降低，而是使得更多的婴儿遭受了不幸。与此同时，三鹿并没有对政府就问题进行上报，危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。从而将一场危机变为了一场灾难。

第八章

案例分析8-2 伦敦的千年殿宇 考虑下面的说法：“像千年殿宇这样由政府资助的项目是面子工程，这类项目的成功与否不能根据费用来判断”，你同意这样的说法吗？为什么？

答：不同意，作为一个项目，成本得到有效控制是一个项目是否成功的标志之一。从这个角度上看，政府即使不盈利，也要保证纳税人的利益不受损害，而与是否是面子工程无关。2．O2接管之后又花费6亿英镑来重建的决策合理吗?在什么情况下这一建筑会为投资者带来收益呢？ 答：（1）合理。由于政府成本估算失败及过高的预期，导致项目亏损1.5亿美元，政府为此付出了巨大的代价。2000年后，千年殿宇又停止开放了长达5年之久。与其闲置，不如卖给O2公司，由于原来的模式不能适应盈利的要求，故投资6亿英镑对其进行改造，以期待重新获取利益。

（2）若O2公司改造后的千年殿宇能够较好的满足人们的娱乐需求，在前期建设整个项目的过程中考虑的较为周到，在后期的运行过程中也比较顺利，就能为投资者带来收益。3． 从该项目的失败中你学到了什么？这是由于何种原因导致的失败？因为预期收益估算错误，或仅仅是因为英国政府的过度乐观？ 答：（1）在进行一个项目之前，要用严谨的思维和慎重的态度去进行成本估

算和预算，以保证项目在后期的执行过程中不发生大的偏差，保证项目的顺利完成。

（2）预期收益估算失错误和英国政府的过度乐观两方面的原因共同导致了这个项目的失败。

第九章

网上练习：选择一个你感兴趣的国家，上网搜索那个国家的项目。搜索产生的一些项目是政府主动发起的项目，从中选择一个，讨论适当的进度计划发挥的作用。分享你的发现，阐述你认为计划对项目非常关键的理由。答：美国海军最新一代核动力航空母舰福特级首舰“福特”号（CVN—78）作为替代即将退役的“企业”号的新航母，“福特”号的建造是由美国政府所主导的。2009年1月15日，美国国防部与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署CVN-21二号舰（CVN-79）的先期筹备工作，包括设计、规划、采买等，总值3.74亿美元；在同年5月初，美国海军与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署先期备料的修正合约，总值7726万美元，这项先期合约于2010年10月执行完成，并在11月11日签署一个后续的设计与工程发展合约（价值1.892亿美元）。“约翰•肯尼迪”号在2011年2月26日于新港纽斯厂切割第一块钢板。但直到2013年8月，美国海军还在于纽波特纽斯船厂就该舰的建造合同进行谈判。由于采用大量新设计，加上美元实际币值的不算缩减，福特级的建造成本一路水涨船高：在2000年前后，CVN21计划认为新一代航母的造价将在50亿美元左右，然而2005年前后这一数字就上升到80亿美元；2008年美国海军与纽波特纽斯船厂签订建造合同时，首舰“福特”号的造价已经上涨至105亿美元，而首批3艘福特级的价格则高达360亿美元。由于没有考虑到通货膨胀及成本增加等问题，使得航母的建造计划延误，没有安排合理的进度计划，使得航母服役时间推后，影响美国航母在全球的部署。计划之所以对项目十分重要，不仅因为它能够为项目提供指导，更在于在项目遭遇不可控因素时，能够及时的改变计划，达到项目所要求的目标

第十章

案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（B）

在对赶工进行权衡时，哪些是支持赶工的因素，哪些是反对赶工的因素？ 答：（1）支持赶工的因素：项目的延迟将使BCC公司缴纳延时惩罚金；对乔而言，延迟将对他以后的职业发展造成巨大的不良影响；公司支持乔用额外的资金，但不能用额外的时间。

（2）反对赶工的因素：需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。2.假设你是该项目的商业区主管，你将如何建议乔？在决定是否对项目赶工之前，你应该考虑的问题是什么？你应该如何评价你的选择？ 答：（1）建议通过对数据的分析，进行时间—成本权衡的决策，决定是否进行赶工。

（2）考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，找出时间和成本均衡的最优点，进行时间—成本的决策。

（3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。

第十一章

第十二章

案例分析12-1 多任务处理导致的问题

1.多任务处理是怎样影响项目团队成员资源可用性的？ 答：由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。2.“现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。”你是否同意这种观点？为什么？

答：不同意。因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言，这才是有效的。对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况，使得资源能够得到最有效的利用。

3.因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。换句话说，项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。请评价这个观点。为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？ 答：（1）因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。

多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化的配置，使得活动历时增加。

网上练习：在互联网上寻找有以下约束类型的例子： 时间约束 资源约束 混合约束 对每个例子，描述你所识别的约束类型。有没有关于项目是如何实现最小化或解决这些约束的证据？

答（1）时间约束：奥运会鸟巢的建设

奥运会从获得举办权到开幕的时间是固定的，如何在短短6、7年的时间建设奥运会所需的场馆是中国面临的一大问题。为解决这个问题，政府组织了一批优秀的技术工程人员，为顺利完成项目作了极大的贡献。

（2）资源约束：蒙牛创立之初向伊利学习

蒙牛创立之初没有资金，没有人员，只能靠自己一步步的慢慢开拓市场，在此其中还打出了向伊利学习的旗号，最终与伊利平分了中国的乳制品市场。

（3）混合约束：比亚迪电池的崛起

比亚迪从名不见经传到现在新能源汽车领域搞的风生水起，开始的时候也是面临着多种资源的约束。最终能在新能源汽车领域不断发力，也得归功于它在电池方面的积累

网上练习：访问与波士顿隧道工程相关的网站，它以“大挖掘”出名。描述项目中必须解决的问题。在项目面对严重的延迟和成本超支时，资源管理扮演了什么样的角色？ 答：（1）项目必须解决的问题：成本问题；技术问题；公众决策的问题；对交通的影响问题；对波士顿居民生活影响问题；工程工期问题。

（2）在面对严重的延迟和成本超支时，资源管理能尽量降低延迟和超支带来的损失，并尽量改善项目所面临的问题，虽然可能不能彻底的解决问题，但也能使有限的资源得到最优的配置，使损失降到最小。

第十三章

第十四章

网上练习：打开一个搜索引擎，输入“项目失败”或“项目灾难”。搜索一个项目实例并进行分析，它终止了吗？如果没有终止，你认为是什么原因使它继续的？

答：美国的美国重返月球计划 即 星座计划。

星座计划是美国国家航空航天局曾经筹备的一项太空探索计划，整个计划将 包括一系列新的航天器、运载火箭以及相关硬件，将在包括国际空间站补给运输以及登月等各种太空任务中使用，虽然NASA长期以来一直对外声称猎户座飞船的首次发射时间是2015年3月，但实际的内定时间则是2013年9月，后来不得不推迟为2014年9月。2010.1.29，美国白宫证实，由于奥巴马政府2011年预算中的财政限制，“（重返月球的）星座计划已经死亡。” 星座计划的终止属于自灭式终止，由于资金的限制而被冻结，前美国总统布 什要求美国人重返月球进而飞向火星，NASA因此花费数亿美元设计、建造和试验能使这一计划成为可能的太空飞船，但由于换了美国总统，加上预算的限制，使得项目不得不终止。

网上练习：在网上搜索有关波士顿隧道的“大挖掘”行动、深海隧道的“水下隧道”、伦敦的千年殿宇，的新闻。尽管成本管理不良，这些项目还是在继续，你认为原因是什么？怎样取消一个知名度很高的项目？ 答：（1）原因是：项目进行过程已过半，取消项目带来的损失会更大；

由于政府的直接支持使得项目不能不一直进行下去；

项目确实对项目干系人是有利的，其效益是可见的。

（2）取消一个知名项目可以由政府主导强制取消，对于不涉及政府的项目可以采用自灭式的终止方式，减少或切断项目投入让其自主停止

案例分析14-2 永不消亡的项目

1.在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法？

答：自灭式终止。由于上级已经意识到了项目进展不乐观，才逐渐减少对项目 的支持，不想公开的取消项目。

2.当项目打上了终止的标记时，团队成员在积极性上会出现什么样的反应？

答：由于参与了项目的整个过程，成员已经对项目建立了感情，在项目终止时，成员的积极性会大幅度降低。

3.为什么你认为哈里•夏皮罗对项目有掌控权？

答：在哈里被提拔成副总裁之前，他的责任就是启动摄政项目，作为最早的项目经理以及后来的副总裁，哈里是不会轻易放弃摄政项目的，因此哈里对整个项目是有掌控权的。

第五篇：项目管理

关于采油厂勘探开发及项目

管理的建议和意见

尊敬的张总：

今年以来，我们采油厂的勘探，开发工作取得了很好的成绩，勘探方面，发现了一些新的油层和区块，为采油厂今后的发展奠定了一定的基础，勘探，开发形势喜人。产建任务方面，产量也完成的不错，各项工作都有了很大的改观。但是，从目前的管理和生产进度，勘探的效果，原油上产，技改措施,试油，压裂成果，油井稳产方面来看，还存在着很大的问题，离张总和油田公司的要求还有很大的差距，我们不能依目前的大好形势而忽视各方面存在的问题。在工作过程中，我对我们厂的生产管理，油田勘探开发和投产以及组织协调等方面进行了深入的了解和调查，发现的具体的问题如下: 一．油田开发方面

从我们厂的石油开发技术水平来看，虽然，总产量在逐步提高，个别单井产量也比较高，但是,总体来看，单井产量和老井、老区块的产量是很低的，目前产量提升基本上是靠多打井和加密井来维持产量的,投入产出比很低。特别一提的是，有相当一部分油井,井网布置混乱.同时，由于我们的压后抽吸排液技术应用的不完善，导致大部分油井在压裂施工投产之后产量很快就降下来，甚至,很多油井在生产过程中地层吐砂造成卡泵和砂子埋没油层射孔段。前一阶段，我们在樊学的相当一部分油井投产后就出现地层大量吐砂，造成卡泵的情况非常之多，这方面，我们请教了我们公司的专家，大家一致认为，砂卡的原因就是由于压裂方案不合理造成的，后来，经过专家与出方案的技术人员勾通，选择了合理的加砂强度，实施一个阶段之后，这个问题基本得到了解决。

另外，在开发井的实施过程中，大部分油井的施工方案是由我们的协作单位来完成的，他们对周边油田的部分区块的认识比较清楚，但是，他们的主要工作是在长庆油田，研究的对象也在他们单位划分的项目范围之内，据了解，长庆的地质专家和工程专家不可能抽人对我们的油区进行专门的，有针对性的研究，所以，在以前，所做的方案中，好多地方不合理，开发的效果也不明显，我们公司现有从周边油田来的地质专家和工程专家，我们今后应该把一部分开发井的方案由我们的专家来进行研究、讨论、决定，同时，让我们的年轻人来参与之，也可以培养他们的工程设计的能力，我们不可能一直靠协作单位来为我们做方案设计，更主要的是，我们必须要看到我们的年轻技术人员渴望参与和掌握油田地质分析和解决工程问题的积极的一面。

二．井下作业和投产方面

油田的发现和开发，当形成一定的规模时，油田的增产和稳产主要是靠后期的井下作业施工和技术来支撑的。

目前，我厂的井下作业队伍数量完全可以满足我们的修井，新井投产和特作的要求，一般的井下作业技术基本上可以满足正常的修井检泵作业和特作要求，但是，在生产组织，各部门、各单位的协作配合上还存在着比较混乱的局面，生产过程中受制约的因素很多。基本问题有如下几个方面 1．新井投产进度缓慢，工序质量比较差，工作衔接不到位，具体表现在这几个方面：作业大队组织修井队和压裂队，而生产的关键环节如：倒压裂罐，准备油管和钻具等由生产科组织，还有拉水，排液等关键工作也是由生产科组织，这样，组织过程中扯皮，组织不衔接等问题常常发生，现场组织比较混乱。有的井，井下作业队伍到位后，大罐倒不上去，水拉不到位，大罐清洗不干净，水质有问题，压裂用的封隔器经常发生问题，使大量的压裂液变质等等，导致投产井无限期延长，并且，出了问题相互推诿，没有人和单位主动承担责任，各配合单位矛盾很大，对生产组织相当不利。目前，已经影响到整体的生产进度。为此，我通过了解和与有关专家商讨，整个新井投产的所有工作量应该由井下作业大队全面完成，这样，出了问题就查责任人，生产进度肯定在原来的基础上有很大的提升。另外，生产科作为我厂的职能部门，应该把生产计划的制定和安排落实，以及各项工作的进度，质量监督做为该部门的主要职责，不能直接参与生产组织.况且，生产科人员数量很少，对现场的实际情况根本搞不清楚,如何组织生产呢？

2.新井投产的各个主要工序方面技术监督不到位，各个压裂队的工艺技术方面差距较大。我们的压裂机组还需要补充。

油田必须拥有自己的井下作业队伍，这样的机构无论是国内或者国外的石油公司都有。因为，油田所在的地域不同，地质条件不同，技术能力差异，所以，井下作业的内容就不同。目前，相当部分的井下作业（包括试油，压裂，酸化，固井，测井，射孔等）大部分都是由外部队伍承揽。首先，我们都很明确，石油行业是一个技术密集型行业，每一道工序的差错都会导致油井出现不同的结果,而外部市场的井下作业队伍真正的目的就是追求利益的最大化，他们在技术的投资上是很有限的，据我们调查中石油长庆油田的试油队和修井队配备的技术员必须是具有大专以上学历，而且是通过竞争上岗的。为我们油田服务的井下作业队伍中的技术人员的情况就不是很乐观的，很多队伍基本上就没有具有石油专业知识的技术员，根本就谈不到技术投入。特别是有的压裂队设备老化，施工技术水平低，只能凑合而已，根本满足不了我们目前的高质量，高技术的要求，我们所追求的是油井产量最大化，要使产量最大化，就必须投入大量的专用设备、技术和人才。因此，我们必须建立一个具有完成全厂井下作业生产任务和新井高效，快速的井下作业生产组织机构，有计划的，集中的组织实施新井投产任务，同时，井下作业每年的费用很大，应该控制在我们的市场内。

另外，我们在对待聘请的技术人员方面，应该从管理，技术等方面发挥他们的作用，我们目前压裂队是一个技术密集，工艺比较复杂的压裂队，管理人员配制水平太低。3.老井，技改井方面

今年，对老井技改的工作量安排不够，工作做的不扎实，只注重了新井的投产措施，而在技改井方面有所放松。下半年，在做好新井投产的同时，要把技改井作为增产的重点工作来做。

三．勘探开发，地质储量，区块扩充方面 油田的勘探区域不断扩大，点多、面广、战线长的问题越加显得突出，油井的工作量大幅度的增加，由于鄂尔多斯盆地储层“三低”特点以及我们今年的深井多，而引发的工程施工工艺难度大、要求高，同时，也为技术工作的相对集中管理和整体提高增加了难度。

目前，我们在勘探方面步伐太慢，受到的制约太多，几十个钻井队都集中在我们已经探明的区块进行大规模的作业，过于集中，据专家证实，姬塬地区(包括樊学。冯地坑。新安边。吴仓堡。铁边城。堡子湾。罗庞塬和张崾岘等)位于鄂尔多斯盆地的西南部，构造位置横跨天环凹陷和伊陕斜坡两大构造单元，从沉积环境来看，该区三叠系延长统属于中生代延长湖的一部分。鄂尔多斯盆地在晚三叠系为一大型内陆淡水湖盆，经历了完整的湖进――湖退过程。其中长10至长7为湖进期，长6至长2为湖退期，长1为准平原化期。长7为湖盆扩张最盛期，沉积了一套稳定、较后的深湖――半深湖相泥岩，是盆地中生界最重要的生油岩系,位于定边，吴起和环县的生油凹陷中心，具备充足的成藏油源条件。形成了大面积的储集岩系。因此，该地区的长4＋5和长6层具有良好的的开发前景。事实上，在近三年的周边油田勘探开发中和我们在樊学油田的开发中已经取得了重大发现，证实了该地区是盆地的生油、储油中心。

该区长4＋

5、长6为典型的三角洲前缘相沉积，自东向西依次发育，吴仓堡、铁边城、堡子湾和马家山四支近南、北方向展布的分流河道砂体，砂体分别厚度5~~20米，宽7～～10公里，主砂带延长度达80～～100公里，该区长4＋

5、长6以细砂长石砂岩沉积为主。因此，通过周边以近年来的研究发现：该区长4＋5期是继长6之后的三角洲建设期，三角洲砂体规模较大，向南延伸较远。自西向东发现了吴仓堡、铁边城、堡子湾和马家山4条含油有利砂带，从地质剖面序列分析，该区块长4＋5砂体可以分为三期，自下而上第一期（下部砂体）厚度5～～15米，第二期（中部砂体）厚度10～～20米，第三期（上部砂体）厚度在5～～10米。下部砂体在新安边以北，含油性变差，上部砂体分布局限，规模不及中、下部砂体，中部砂体厚度最大，连片性好，含油普遍，是该区块的主力含油砂体，因此，在该区块的主力油层的开发上。要下大功夫进行研究和布置井网。以最大的限度来在主力油层上多打井，提高单井产量。

另外，我们认为，目前，在樊学油田或者其它的油田我们花大气力对长9，长10等深部油藏的勘探是没有必要的，我们必须在主力油层上做文章，对于这一点，不光是加深了井的深度，而且，也增大了资金投入，延长了钻具的周期，同时，也增大了技术的投入，况且，取得的成果收效甚微。因此，我们应该加大力度在扩大区块上下功夫，在主力油层的开发上下功夫，只有我们的区块扩大了。我们的原油产量才又保障。

在勘探井的井位布置方面，争取最大限度的在周边油田探明的区块之内，多布置井位，以降低我们的地质风险和勘探风险，扩大区块面积，大跨度的甩开区域，进行勘探，力争解决与长庆油田的区块问题。我们今年的主要勘探工作都是在已经开始生产的区块内进行，在区域勘探上没有多大突破，造成勘探与开发重叠，浪费较大。四．在钻井生产组织方面：

当前，我们成立了四个钻井项目部，各项目部都集中在同一个区块，干着相同的工作。工作中相互配合交叉，如在樊学的同一个区块，有勘探项目部的井，也有开发项目部的井，两个井距很近，本来不管哪个项目部先钻完井，都要搬到别的地方打井，在搬家距离上增加了很多路程，更主要的是延长了时间。我觉得，成立这么多的钻井项目部是没有必要的，应该实行所有的钻井队统一管理，统一调派，整体安排，这样，才能避免职能交叉，工作重复造成的生产组织混乱局面，以最大限度的提高钻井生产组织的时效。

另外，钻井生产组织上，目前，所面临的具体情况是，由于钻井项目部比较多，组织生产的各个部门的专业人员缺乏，人员的业务不熟悉，工作过程中，他们对钻井工艺不懂，经常出现生产组织出错，延误生产的情况，工作不紧凑，组织不协调，后勤保障不到位，这是影响钻井速度的最大问题。

因此，我建议，我们把目前的单纯的钻井项目部逐步改制为勘探项目部、和产建项目部两个综合项目部，下达给两个项目部具体的勘探任务和产建任务，从钻井到措施以及到投产的全面工作落实制度,把公司的技术和科研的重点工作放在两个项目部，这样，才能真正发挥项目部的作用，同时，也可以发挥采油厂各职能部门的后勤保障作用。以达到我们建立项目，实现项目目标的目的。

最后，在我们采油厂的费用结算管理上，应该实现内部的成本控制，各个单位之间，发生的费用或者与外部发生的费用，必须建立成本控制体系和严格的成本结算体系，把成本控制与基层队的工作绩效和各部门的费用挂钩。在项目管理上，必须搞好单井的全过程的成本控制和核算体系，把项目成本控制作为项目管理的重点。

以上，建议和意见是否妥否!请张总批评指教!

建议人：贺安武

2006-7-20