项目管理

第一篇：项目管理

综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管

理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。2005年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾2005年，产生这些问题的原因主要有以下几点：第1文秘网-http://

1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄

2005年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。

2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出

在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。

3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。

针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，2006年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。

一、管理规划要有“信心”

由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：

1、2006年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。

2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。

3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。

4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。

5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。

6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。

二、过程监控要有“恒心”

再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。2006年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：

1、项目进度、质量、安全、文明施工及CI综合检查。

①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合公司项目管理工作总结

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第二篇：IT项目管理

甲方IT项目管理概要

一、项目管理要求：

a)对业务行业背景有一定了解。

b)评估方案的合理性。

c)项目整体管理能力。

二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

a)制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-

项目启动会召开……。

三、确认业务需求，明确项目方案：

a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、项目启动工作：

a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。

五、建立项目管理进度汇报制度：

a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b)就项目中需要协调事宜积极对应。

c)项目进度定期向部门领导汇报。

六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。

八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a)检查关键文档，系统转运维。

※在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。

第三篇：项目管理

项目管理作业

1.2.3.4.在项目管理中，你认为哪种一般管理的职能是最重要的？为什么？ 一般项目可行性研究的主要工作和内容是什么？ 项目生命周期所包含的内容是什么，描述典型的工程建设项目的生命周期。一般项目会有哪些不同的相关利益主体？项目相关利益主体之间的冲突有哪些特性，如

何更好地解决？

5.项目经理应该具备哪些基本素质，项目经理的什么技能最重要？

6.项目范围管理有哪些主要的工作，为什么要开展这些工作？

7.项目范围控制的主要内容是什么？

8.项目工期计划实施控制有哪些管理原则，为什么要贯彻这些管理原则？

9.项目工期进度报告的周期为什么要在项目或项目环境出现问题时而缩短？

10.项目成本管理与工期管理是什么关系，为什么？

11.项目范围的核检表的主要内容是什么？

12.项目质量计划的依据有哪些？

13.项目风险识别与风险度量的具体步骤。

14.项目风险应对的主要措施。

15.项目沟通管理有哪些主要主要的工作内容和做法。

16.你认为在项目沟通管理中应该如何进一步加强对于项目信息资源的管理？

17.从心里学的角度说明项目人力资源管理中激励的特性和作用。

18.项目绩效报告的定义及内容是什么？

19.项目管理的职能领域包括哪些？

20.范围规划的依据有哪些？

21.项目风险应对的主要措施有哪些？

22.项目风险控制的目标是什么？

23.项目沟通计划四个方面的具体工作？

24.项目沟通需求的内容？

25.项目沟通计划书的主要内容有哪些？

26.项目绩效报告中包含的细目主要有哪些？

27.采购管理中有哪几种合同？

28.项目采购管理必须分析和确定哪六大因素？

29.叙述采购合同谈判的几个阶段。

30.项目会议有哪些以及会议管理技巧。

31.项目集成管理的主要应用方面有哪些？

32.直线职能型、矩阵型、项目型和组合型特点分别是什么？

33.影响团队绩效的因素？

34.描述项目团队创建与发展四个阶段的特征及项目经理的任务？

35.项目的基本假设前提条件有哪些？

36.什么是工作分解技术，两种分解方法分别是什么？

37.项目范围变动控制系统包括哪些 ？

38.项目质量保障的依据与方法？

第四篇：项目管理

项目是在特定条件下具有特定目标的过程的动态优化来提高效率，达到项目项目管理信息系统（Project nagernent 完工而必须完成的管理活动 一次性的任务，其特点有三个： 目标 Information SyStem-PMIS）这是一种基项目活动排序是指识别项目活动清单1．项目是一个特定的任务，它是在特定环境和约束下利用有限资源进行；

2．项目是临时的任务，有其明确的时限；

3．有明确的目标．

项目管理是临时性的专门组织为创造特定产品或提供特定服务而进行的有时限的活动，其特点有四个：

1．项目管理的主体是一个临时组建的专门机构：

2．项目管理的客体是创造特定的产品或提供特定的服务；

3．项目管理属于活动，这种活动是具有时限性的，即有起点和终点的4．项目管理具有明确的价值取向 项目管理的目标

1．时间：项目在规定的时间内完成，避免延期．

2成本：项目在规定的成本范围内，避免超出预算．3质量：项目达到规定的质量要求。项目生命周期的四个阶段：1概念阶段2开发阶段3实施阶段4收尾阶段 目标管理（Managcmcnt by Objcctivcs缩写为MBO）是20世纪50年代：中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理方法。这种管理方法的特点是使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“闷我控制”，并努力完成工作目标．被称为“管理中的管理”

过程管理(Proccss Managcmcnt)是针对目标管理的不足而提出的管理方法，这种方法是把质盘目标具体分解落实在整个项目活动过程和团队成员’通过对成本控制是使项目实际发生的成本不超出预算范围的工作。

融资是指对需要大规模瓷金的项目所采取的金融活动，包括无追索和有限追索两种形式融资特征 第一，以项目滋生的现金流量和项目资产为基础；

第二，贷款偿还来源仅限于项同本身； 第三，债务追索的性质是无追索或有限追索，追索是指借款人未按期偿还债务时，贷款人要求借款人用除项目抵押资产本身之外的其他资产偿还债务的权利，无追索是指没有这种权利，有限追索是指在具有一定范围内的权利。BOT(Build Operat Transfer，建设一运营一转让)

政府部门把投资项目的特许权授予项目公司，由其负责项目的融资、设计、建造和营运。项目公司在项目经营特许期内，利用项目收益偿还投资及营运支出获得利润。特许期满后，投资者将该项目无偿交还政府部门

国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足 明确和隐含需要的能力特性总和。” 质量管理的定义

质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动 项目质量管理的定义

现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主／客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。

项目质量计划是指为确定项目应该达

1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排，标志着科学的项目管理的出现 1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用于设备维修，使维修停工时间由1 25小时锐减为78小时

1969年美国成立项目管理学会PMI(Projcct Managemcnt Institute)

1991年6月，中国项目管理研究委员会（Proj ect Managemcnt Rescarch CarnmitteC China，简称PMRC）成立。项目组织的类型：1职能型组织架构2项目型组织架构3矩阵型组织架构 项目团队的定义：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工伍 项目团队的特性

1)项目团队是为完成特定的项目而设的专门组织，它具有很高的目的性． 2)项目团队是一种一次性临时组织。3)项目团队由项目作人员、项目管理人员和项目经理构成。

4)项目团队强调的是团队精神和团队合作。

5)项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导．

6)不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成综合管理也叫整体管理，是指在项目周期中从全局利益出发对项目各项工作进行系统协调和配合的工作过程。特征： 综合性，全局性，协调统一性。整体项目计划是指运用对各专业计划进行概括和综合平衡后制定出的，用于指导项目实施和管理的文件。到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排 质量保证是在执行项目质量计划过程中，经常性地对执行情况进行评估、核查和改进等工作。质量保证类别 1内部质量保证

由项目管理小组和执行组织提供。2外部质量保证

由客户和其他没有介入项目工作的人员提供

质量控制是指对项目实施过程出现的各类质量问题及时发现、解决和改进的工作

监理工程师（咨询工程师）：在大型项目实施过程中，项目发起人为监控项目质量而选择符合项目质量管理资质要求的专业监督管理人员

项目的采购管理是指项目组织从外部寻求和获取各种项目所需资源的管理过程．包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理 项目的采购管理类别 1.按采购的内容划分

1)货物采购2)基建工程采购 3)咨询服务采购

2.按采购方式划分

1)招标采购2)非招标采购

采购计划是指通过识别项目组织需要从外部选择购买哪些产品或劳务而制定计划的管理过程

询价是买方从潜在的卖方获得建议书或标书的过程。包括：1．获得报价的工作2．供应商资格评审3．还盘和讨价还价 4．谈判签约

于计算机技术而进行的项目管理系统。它能够帮助进行费用估算，并收集相关信息进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和显示不可预见费用计划

整体项目实施是项目计划的执行过程，项目的预算在这个执行过程中将被实 现。在这个过程中，项目经理和管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题，这是项目的应用领域最有影响的程序，这个程序的执行结果就是项目的可交付成果

项目范围的定义根据项目的特征可以清楚地看到，任何一个项目都像系统一样有其边界，项目的边界就是项目的范围。项目范围是指为达到特定的目标所必须作的事情

项目范围管理的定义项目范围管理就是界定哪些工作是项目必须做的，哪些工作不是项目必须做的。项目范围管理的类型

范围(scope)有产品范围(product scope)和项目范围(project、scope)两种，产品范围是指项目可交付成果的特征和功能，项目范围是指获得可交付成果必须做的工作。

范围变更的定义

项目范围变更是指项目目标和实现过程改动，与前面所提综合管理变更同样具有存在的合理性 范围变更的原因

1．项目外相关事件的发生2．产品范围原界定的错误3．项目范围原界定的错误

4．产值增加的变化

项目时间管理又叫项目的工期管理或项目的进度管理，是指为确保项目准时招标投标是大宗物质采购和工程采购中广泛使用的一种采购方式．是由招标人和投标人经过要约、承诺，择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的一种交易方式

项目合同是业主与供应商之间为完成指定项目的目标而达成的相互权利和义务关系的具有法律效力的协议。供应商同意提供产品或服务：业主同意付给供应商相应的酬金

人力资源(Human Resource)是指能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的总和。

项目人力资源管理的特点 1．突出团队建设 2．强调简洁高效 3．聚散合理得当

组织规划是指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构各职位间的责、权、利关系

岗位设置是一种确定项目组织中各个管理岗位的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划工作 薪酬方案的定义

薪酬方案是根据岗位的难易、繁简和所需技术的高低来制定相应的报酬规划。内部招聘

内部招聘是指从项目组织所在公司或团体的人员中，招聘项目组织所需的人员中，招聘项目所需的人员。包括：提升，工作调配，重新聘用

外部招聘是指从项目组织所在公司或团体以外，招聘项目组织所需人员。包括：广告招聘、就业中介、信息网络招聘

绩效考评通过对团队成员工作结果的 考察与评价，去反映团队成员的实际能

中各项活动的相互关联与依赖关系，并

据此对项目各项活动的先后顺序进行确认和安排

项目活动的时间估算也叫项目活动工期估算，是指根据项目已确定的各种活动列出可能的工期长度。项目活动的时间相关概念

1．项目的开始时间和结束时间2．最早开始时间和结束时间3．最迟开始时间和结束时间4．总时差

项目进度计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和编制，制定项目进度计划要结合时间估计、成本估计等进行，要定义出项目的起止日期和具体措施

项目进度控制是指和其它控制结合，对项目进度实施与项目工期计划变更所进行的跟踪纠正工作

成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算的而开展的成本计划、估计、预算和控制的过程。项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计化的项目成本管理活动

成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的工作。

成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目 执行情况

力和业绩以及对某种工作职位的适应度。包括形成性绩效考评和终结性绩效考评。

激励是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。

冲突是指两个或两个以上的当事人因对项目目标理解的不同以及排除对方对自己达到目标的障碍而产生的分歧行为

项目沟通管理是指在项目过程中对以各种不同方式和内容交换信息活动进行管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够及时、合理地产生、收集、处理、贮存和交流。风险就是危险，是在实施某决策时因主客观的不确定性所造成的损失、伤害、不利甚至毁灭

风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作，其目标是认识和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本特性，来源于哪里，可能有什么影响。

风险应对措施是指对风险进行防范和处理的方法和步骤，主要有控制应对措施和财务应对措施两种。控制应对措施的类型1．回避风险2．容忍风险3．转移风险4．分担风险5．化解风险

6．控制损失

风险应对控制就是在风险发生时实施风险应对计划中预定的应对措施.

第五篇：项目管理

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

① 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

② 给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③ 严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

① 项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

② 组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事training.mypm.net项目管理论坛项目经理博客项目管理论坛training.mypm.net

故。

③ 编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④ 项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。

项目经理博客

质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。

三、加强管理，降低施工成本

项目经理博客

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

项目经理圈子

从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。项目管理培训

项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

① 加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

② 项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基blog.mypm.net

础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③ 项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

项目管理者联盟文章

五、以人为本，创造良好的企业文化

项目管理者联盟

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我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

项目管理培训

综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。