《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：陈洪博

第一篇：《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：陈洪博

《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：

陈洪博

放下具体事务，走进清华园，参加清华大学深圳研究生院举办的“控股公司系统董事监事高级研修班”，进行了为期一周紧张而有序的培训。在培训过程中，讲课教授比较系统地、深入浅出地讲解了战略管理、公司治理、资本运作和人力资源管理的理论知识和经典案例，内容丰富，针对性强，对控股公司系统企业当前的各项工作具有较强的指导性和参考价值，让我受益匪浅，启示良多。下面我结合“公司治理与现代企业制度”的学习内容，谈谈我对控股公司系统企业完善法人治理结构的一点思考。

一、完善法人治理结构是国有企业建立和完善现代企业制度的内在根本要求

法人治理结构是一个西方的概念,根源于股份公司所有权和经营权分离后而产生的如何使代理人更好地为委托人服务的问题。随着股份公司经营管理日趋复杂,专业化程度不断增加,公司的所有者通常不再直接管理企业,而是将公司的经营权委托给职业经理人,在所有者即委托人与经营者即受托人之间会形成一种委托代理关系。由于委托人和代理人是不同的利益主体,具有不同的效用函数,股东追求投资报酬最大化,经营者追求个人报酬最大化,在这种情况下,必然会出现代理成本或激励问题。为解决这些问题并续存这种委托代理关系,就必须设计一套相应的制度安排,这种制度安排就是所谓的公司治理结构。它的实质价值在于通过合理分配公司的权力资源,不断完善公司管理运营与监督控制的权力配置系统,促进其良性运转,以实现公司的经营目标并最终实现股东利益的最大化。

中国经济体制改革的理论和实践表明，国有企业发展的根本途径在于深化改革、建立和完善现代企业制度。党的十五届四中全会指出：“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心”。建立健全完善的法人治理结构是对国有企业建立现代企业制度的内在根本要求,因而具有十分重要的意义。

第一, 有利于明晰企业的产权关系, 实现所有权和经营权的分开以及国有资产的保值增值。

第二, 能够使企业建立有效的内部组织管理制度, 完善企业内部经营管理机制。有效的法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理人员组成, 通过一套委托和代理的契约制度, 协调各利益相关者之间的关系, 形成完善的自我约束机制和权力制衡机制。国有企业通过构建科学规范的法人治理结构，由股东大会选举董事并组成董事会，董事会选举董事长，并由董事会选任总经理；为了保证公司正常有序、有规则地进行经营，保证公司决策正确和领导层正确执行公务，设立监事会，独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。从而建立起权责明确、约束制衡有效的企业管理机制。

第三, 有利于选拔企业经营者, 提高经营管理效率和水平, 形成科学有效的经营者选用、激励和监督机制。法人治理结构规定了由董事会按市场竞争机制在全社会范围内选拔和聘用经营者, 同时通过各种激励措施, 比如年薪制、股权奖励等, 根据经营者取得的业绩对其进行有效的激励, 促使经营者千方百计、持续不断地发挥自己的才干。

二、目前控股公司系统企业法人治理结构存在的主要问题

控股公司十分重视系统企业现代企业制度的建立和法人治理结构的完善，但由于各种原因，企业法人治理结构情况参差不齐，治理水平差异很大。大部分企业建立了公司制，但在运作上与现代企业制度的要求还有很大差距，法人治理结构不够完善；少数企业，主要是部分原托管企业，仍是全民所有制企业，没有进行公司制改造，法人治理结构的建立还未起步。归纳起来，控股公司系统企业法人治理结构存在的问题主要表现在以下六个方面：

（一）企业产权比较单一

产权结构多元化是建立和健全企业法人治理结构的重要前提，没有多元化的产权主体，企业内部权力的分割与制衡就缺乏相应的产权依据，建立企业法人治理结构就很困难。具体到控股公司系统企业来讲，大部分企业是全资企业，产权主体单一，这些企业虽然建立了股东会、董事会、监事会，但是由此而建立的法人治理结构往往难以规范。

（二）企业内部权责分工有待明确, 运作需进一步规范

目前，控股公司系统企业的法人治理结构中，股东、董事会、经营班子、党组织的权力边界不够清晰。尽管企业章程对企业内部主要机构的职权范围作出了原则性规定，但没有结合企业实际予以明确和细化，在实际工作中模糊操作，造成事实上的权责不清。大部分企业用党政联席会议取代公司的董事会会议和总经理会议，董事会的决策流于形式。这种“一锅煮”的体制，导致企业内部各机构权限不清、责任不明、责任追究难以落实。

（三）董事会的自身建设和规范运作有待改善和提高

控股公司系统企业中，董事会的建设和运作存在的问题主要体现在三个方面：一是董事会结构不合理，董事会成员和经营班子成员重合度较高，内部董事占多数，易形成内部人控制，董事会内部也难以形成制衡的机制；二是董事的专业知识、能力、经验结构与企业定位和发展的要求还有一定的差距，不利于董事会的科学决策；三是董事会运作不够规范，缺乏完善的议事规则，执行也不到位。这些因素是造成董事会难以有效发挥决策核心作用的主要原因。

（四）总经理在企业日常经营决策中的地位和作用不够突出

一是党政联席会议制约了总经理作用的发挥；二是总经理和副总经理都由股东负责选聘，总经理对副总经理缺乏约束，副总经理对总经理负责的意识有待加强；三是企业董事会、总经理、副总经理、中层干部和员工之间的层层负责、层层考核、层层监督、层层激励的运作机制没有完全落实，从而影响总经理发挥作用。

（五）监事会制度有待完善，功能有待进一步加强

监事会是公司的常设监察机构，执行监督职能。监事会与董事会并立，独立地行使对董事会、经理层及整个公司管理的监督权。目前控股公司系统企业监事会的运作还存在一些问题：一是监事会的独立性不够强；二是监事制度不健全，包括控股公司对企业监事会主席的管理制度和企业监事会的议事规则等；三是监事监督的积极性不够高，缺乏有效的激励机制，监督效果有限；四是监事会人员专业知识不足，无法对企业的财务状况进行有效监管。

（六）对企业经营者缺乏长效的激励约束机制

目前，控股公司系统企业基本建立了经营者选拔任免、业绩考核等激励约束制度，但经营管理层不能参与企业超额利润的分配，对这些高管人员的激励约束没有和企业的长远发展紧密结合起来，仅是通过行使经营权获取与效益挂钩的年薪报酬等收益。激励形式过于单一，激励制度还很不完善。

三、对完善控股公司系统企业法人治理结构的几点想法

完善法人治理结构是一个世界性的难题，也是深化国企改革，促进企业规范运作，打造企业核心竞争力，实现可持续发展的必要保证。当前，控股公司正处在改革发展的重要时期，为了培育形成3～5个具有相对竞争优势的产业板块，做强做大一批重点骨干企业，实现控股公司在第一次党代会上提出的战略目标，控股公司在今后的几年中要继续加强系统企业法人治理结构的建立健全工作。

（一）大力推进股权多元化

实践证明，国有全资企业或国有股“一股独大”，不利于完善企业法人治理结构。控股公司系统企业基本上都处于竞争性领域，因此，完全有条件全面引进战略投资者，实行员工持股，实现投资主体股权多元化，以确保法人治理结构中的股东会、董事会、经理层和监事会之间相互制衡的决策与激励约束机制的正常运行，提高企业运营效率。具备上市条件的企业要积极推进上市工作，利用资本市场加强外部治理。

（二）明确股东、董事会、经营班子、监事会和党组织的职权边界

处理好股东、董事会、经营班子、监事会和党组织相互之间的关系，是完善企业法人治理结构的本质要求，这些关系的核心是划分好职权边界。因此，控股公司系统企业要大力推进章程的修改工作和董事会建设试点工作，紧密结合企业实际，在公司章程中明确股东、董事会、经营班子、监事会和党组织的职权关系，避免职权交叉和职权真空，真正实现各机构之间高效协调运作、科学有效制衡。

（三）加强董事会建设，充分发挥决策核心作用

要调整董事会的结构，增加外部董事比例，实现外部董事占多数，以形成内部制衡机制；要提高控股公司兼职董事、监事的专业素质，以提高董事会决策的科学性，条件成熟时可以在社会上聘请专家作为外部董事进入企业董事会；要进一步完善董事会议事规则，健全决策流程，提高决策质量。

（四）强化经营班子在日常经营管理中的地位和作用

要建立总经理办公会会议制度，充分发挥经营班子在企业生产经营中的执行主体作用，董事会要对经营班子合理授权，提高经营效率；在优化企业董事会结构的前提下，逐步实现董事会选聘总经理，总经理提名副总经理，确保总经理应有的人事权，提高执行力；要完善总经理、副总经理、中层干部和员工的岗位责任体系、考核评估体系及相关制度，进一步明确各层级的岗位职责、负责对象、考核方式、考核对象、激励方式等内容，以便在公司内部建立起层层负责、层层考核、层层监督、层层激励的运作机制。

（五）加强监事会的建设与管理，确保监督有效

要加快建立完善监事会主席的管理制度，确保企业监事会的独立性，提高监督效果；要修改完善企业监事会的议事规则，确保监事会规范运作；要选聘专业性的监事进入企业监事会，并加强监事的培训，以提高监督工作的质量；要改进监事会的工作方式，监事会应采取会议监督和过程监督相结合、事后监督和事前事中监督相结合、会计监督和业务监督相结合的工作方式；为了深入了解情况，监事会不仅要列席公司董事会、总经理办公会，还需要深入到有关的业务部门和下属企业调查研究，掌握第一手材料。

（六）建立完善的经营者评价与激励机制，使经营者行为规范化

一是要合理确定经营者的报酬结构和报酬水平，报酬要和经营业绩挂钩，强化对企业经营者的激励。可以将工资、奖金、股权等多种分配形式结合起来，合理地扩大经营者与企业一般职工的收入差距，使经营者个人收入增加和企业长远发展紧密地联系在一起。二是要建立和推行多元化的、独立的、客观公正的企业经营者业绩评价体系，用市场经济的标准来衡量经营者。三是要建立与现代企业制度相适应的干部制度，改变国有企业经营者聘用、考核与激励和约束手段的行政化现状，充分发挥商品市场、资本市场与经理人才市场三重市场竞争机制的作用。

（作者:陈洪博 深圳市投资控股有限公司党委书记、董事长）

第二篇：如何完善企业法人治理结构

如何完善企业法人治理结构

在明晰产权关系的基础上，建立有效的公司法人治理结构，是我国企业建立现代企业制度的关键问题。无论是国有企业还是民营企业，这个问题都很突出，即使已经建立了公司法人治理结构，但往往是将文件“锁在柜子里”，普遍存在着职责不清，构成不合理、缺乏科学的工作制度等问题，要想使公司法人治理结构真正发挥应有的效能，必须从以下几个方面进行规范和完善。

一、认清法人治理结构的本质特征

所谓法人治理结构，是指现代企业所应具有的科学化、规范化的企业组织制度和管理制度，是企业决策、执行的制度安排。它主要由股东会、董事会(包括总经理层)和监事会三个机构组成。有效的法人治理结构，具有以下明显特征：

A．一是股东作为企业的出资者，可以通过股东代表按出资比例或股份行使表决权，能够参与公司的重大决策，充分体现了企业主人的地位。

B．二是依照法律规定和公司章程，公司经营者能够享受充分的法人财产权和日常生产经营管理自主权，并能努力实现企业所有者对公司的期望。

C．三是企业的投资者选派监事，职工也通过职工代表大会选举监事（这一点国有企业必须做到），共同组成企业监事会，能够实现投资者和职工对企业经营者的有效监督。

这种组织管理制度，通过企业内部决策机构、执行机构和监督机构的相互激励和相互制衡，使企业所有者、经营者和生产者各自独立、权责分明、相互制约，从而在企业内部建立起激励机制和约束机制，既保障了所有者的权益，又赋予经营者以充分的经营自主权，同时还能调动生产者的积极性，完全符合现代企业制度“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求。

二、严格法人治理结构的事权划分

完善企业法人治理结构，必须合理界定股东会、董事会、总经理层和监事会的职责范围，以便各司其职，协调一致地开展工作。根据我国《公司法》规定，公司股东会是企业的最高权力（决策）机构，主要有四个方面的职权。

A．一是人事权，负责选举、罢免董事会和监事会成员；

B．二是重大事项决策权，如批准和修改公司章程、财务预决算方案和决定公司经营方针、投资计划；

C．三是受益分配权，批准公司利润分配方案；

D．四是股东财产处置权，决定企业的合并和解散等。

董事会是企业的决策机构，对股东会负责。主要职责是

A．执行股东会的决议；

B．制订企业经营目标、重大方针和管理原则；

C．提出盈利分配方案供股东会审议；

D．重要人事任免；任免经理人员并决定其报酬；

E．决定大额资金使用。

总经理层是执行机构，对董事会负责。企业生产经营实行总经理负责制，由总经理全面领导和统一指挥。总经理的主要职责是

A．执行董事会决议；

B．主持企业的日常业务活动；

C．任免中、基层经理人员，并决定其报酬；

D．定期向董事会报告企业的业务开展情况，提交报告。

监事会是企业的监督机构，对股东会负责。主要职责是

A．依法和依照企业章程对董事会和总经理行使职权的活动进行监督；

B．审核企业的财务状况；

C．对董事会成员和总经理的任免、奖惩提出建议。

在企业法人治理结构中，除了各部门之间这种横向的职权限定关系外，从产权关系上看，还存在着一种纵向的财产负责关系。即股东会对董事会委托代理、董事会对总经理授权经营、监事会代表股东会对财产的受托人实行监督。正是这种纵向的财产负责关系和横向的职责限定关系，构成了公司内部的约束机制。从而，形成了一个有机的利益共同体。

三、坚持法人治理结构的建立原则

建立和完善企业法人治理结构，必须根据《公司法》的规定和建立现代企业制度的基本要求，坚持以下原则：

①董事会、总经理层和监事会成员一般分设，特别是董事长一般不应兼任总经理，以保证出资者和董事会、董事会和总经理层相互间信托、委托和监督关系的确定。但考虑到一些大中型企业的特殊情况，并保证企业领导人员的稳定过渡，也可在一定时期内兼任总经理，待条

件成熟后，再另行聘用。

②在国有企业中，为发挥党组织在企业的政治核心和保证监督作用，党委书记应通过法定程序进入董事会，可兼任董事长职务。党委其他成员也可进入总经理层或监事会。特别是纪检书记可进入监事会，并兼任监事会***。

③通过职工代表大会选举职工代表董事和监事，以充分调动职工民主管理和监督的积极性，保证广大职工的合法权益。但人数应有限定，不宜过多。在选举过程中，要着重考虑本人参与决策的能力。

④在国有企业中，政府作为国有企业的出资者，有权也有必要在企业改制过程中，派出国有股权代表参加企业的董事会。同时，派出监事会成员，以保证国有资产的保值和增值。

⑤在国有企业中，企业领导成员的任免，坚持党管干部与依照《公司法》和企业章程办事相统一的原则，积极探讨相互衔接的新路子。

四、确定法人治理结构的人员组成公司股东会、董事会(包括总经理层)和监事会的人员组成，依据《公司法》、公司章程和有关规定设置并确定。股东会由全体股东组成。在股份有限公司中，股东是指有该公司股票者，在有限责任公司中，股东是指认购该公司股份者。国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权。董事会的组成人员董事，由股东会议选举产生和任免。董事可以是股东，也可以是非股东，应为自然人。法人为公司股东的，应委托自然人代理法人单位参加董事会。公司国有股权代表和国有独资公司的董事会成员，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门按照董事会的任期委派或者更换。一般有限责任公司董事会成员为三至十三人，国有独资公司三至九人，股份有限公司五至十九人。董事长由董事会选举产生，一般为公司法定代表人。国有独资公司的董事长和副董事长，可由政府有关部门从董事会成员中指定。总经理由董事会聘任或者解聘。根据我国现行法规的规定，监事会成员不得少于三人。股份有限公司监事会中三分之一以上，但不超过二分之一的监事会成员和有限责任公司二分之一的监事会成员，由职工代表担任，公司职工通过民主程序推举和罢免。其余由股东会议选举和罢免。公司不设股东会议的由股东委派和罢免。监事会***由全部监事的三分之二以上选举和罢免，不得兼任董事、总经理和其它高级管理职务。

五、制订法人治理结构的工作制度

要严格公司法人治理结构事权划分，合理界定股东会、董事会和总经理层、监事会的职责范围基础上，还应根据《公司法》和公司章程规定，制订法人治理结构的工作制度，以便处理在具体事务中出现的交叉、重复和相互扯皮问题，使法人治理结构走上规范化运作的轨道。法人治理结构运作的主要形式是召开重要会议决定重大和重要事项，处理重要文书。因此，必须明确法人治理结构的主要会议是股东会议、董事会会议、总经理办公会和监事会会议，并严格制订各种会议的议事规则，对各类会议的召集、参加及列席范围、议事内容、表决程序、决议实施监督等各个方面和环节做出具体的规定。同时，还应根据公司特点设置公文种类，规定行文关系，对董事长和总经理阅批签发公文范围进行合理界定。在决策程序上，一

般应按总经理办公会直接决定、总经理办公会研究提交董事会决定、董事会直接决定和董事会研究提交股东会或出资者决定等四个层次，分别根据事权划分进行决策。

六、聘请专业机构完善法人治理结构

完善法人治理结构是一项系统而艰巨的工程，单靠企业自身形成的文件往往挂一漏万，甚至缺乏可执行性，使企业在实际运作中陷入内耗。因此，聘请专业的咨询公司帮助企业完成法人治理结构就变为了最佳选择。

一方面，合适的咨询公司，除了其知识全面、掌握大量管理分析工具以外，在法人治理结构设计方面积累了丰富的知识，拥有强大的知识库，可以避免很多弯路。

另一方面，由于咨询公司是外来力量，既与企业家也与企业的员工没有直接的利益冲突，只按合同约定的项目内容工作，所以会公正地对待企业的每一个人，不会也不可能在咨询项目中攫取不正当利益，更不会卷入客户的利益斗争中去。由咨询公司主导提出的法人治理结构方案，往往是中立的，经得起检验的。

第三篇：国有企业法人治理结构思考

国有企业法人治理结构思考

我国国有企业法人治理结构开始于20世纪80年代中期，这是一场以建立现代企业制度为目标的深刻的企业革命，经过十多年的努力，已经有了相当大的突破。现在面临的问题是如何从企业制度改革向市场制度改革切入，从体制上消除束缚生产力发展的障碍，进一步完善法人治理结构。

一、现行法人治理结构存在的主要问题

完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层，根据1993年公布的《公司法》，国有独资公司不设股东会，因此，国有独资公司的法人治理是一种特例。现行法人治理结构存在的主要问题：

1、产权主体多元化进展缓慢。产权单一，“一股独大”的现象使国有企业产权制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。

2、国有资产管理体制不够完善。虽然，国有资产管理模式有“三个层次”，即国资委、各开发公司、集团公司以及所属子公司，但对国有资本出资人的地位，国有资产授权后的运行、监管等认识有偏差，缺少必要的手段和措施。

3、对国有资产经营者缺乏激励机制。这主要表现在二个方面：一是部分企业只规定年薪，没有激励机制；二是在一些企业即使有一定的激励措施，也不是很明显、很科学的，经营者的业绩与个人的经济利益不相对应。

4、国有企业内部监督不力。企业董事长、总经理、监事都由上级党组织任命，且董事会与经理人员较多重叠，造成“内部人控制”，法人治理的权力制衡难以形成。监事会形同虚设，外派监事没有明确的职权，且不熟悉企业情况难以监督。

5、法人治理结构不完善。在实践中，由于董事长是“法定代表人”，成为公司的“一把手”，使经理班子和监事会通常都受制于董事会。部分公司的董事长同时兼任总经理，使经营层内部的权力失去了有效的制衡。监事会不仅不能有效地发挥监督功能，而且常常出现主体错位，被董事会和经理层控制，工作处于被动状态。

6、企业党组织与法人治理结构的关系不明。许多企业党委书记兼董事长，或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，不仅从法人治理要求看，公司权力高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中，造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。

二、关于国有企业公司治理结构改革的基本框架

国有企业公司治理结构根据国有独资企业和国有控股企业的不同特点及治理要求，可以选择不同的模式。

框架一，国有控股公司法人治理不设监事会

1、依据及其条件

董事会分成独立董事和执行董事，独立董事负有对执行董事（内部董事）、经理层的监督职能。其条件是强化独立董事，发挥独立董事作用。

公司治理各组织机构相互间的关系是：股东会通过信任委托关系将公司的法人财产交给董事会托管，即将公司法人的权力都交由董事会执行；董事会通过委托代理关系任命经理层，经理层作为公司执行机构处理企业的日常事务，包括生产、营销、投资等；董事会由独立董事、执行董事组成，独立董事负责对企业执行层的监督和管理。

2、运行方式

（1）股东会是公司最高权力机关，用一股一票表决的形式形成决议，委托董事会实施。

（2）董事会是公司日常经营的决策者，行使对公司的控制权。董事会必须经股东会选举产生。董事会分独立董事和执行董事，独立董事由出资方代表、法律顾问、会计师等专家、学者组成。独立董事的人数要在董事会中超过1/2以上。

（3）董事会以会议形式形成决定，集体行使职能。下设高层管理提名委员会、薪酬委员会、审计委员会，这些专业委员会都由独立董事控制，独立董事可以全部或部分担任这些专业委员会的委员。

（4）董事长人选，先由董事会中选举产生候选人，同级党委负责审核，并报上级党组织同意形成正式人选，最后由国有资产管理委员会任命。

（5）企业经理层具体执行董事会作出的经营决策。总经理人选由董事会按1：2比例负责推荐，或市场招聘，或内部产生，同级党委负责审核，并将符合条件的人选交董事会，由董事长聘任；副经理及企业中层管理人员由总经理聘任，同级党组织负责把关，聘任期限应小于总经理任期。

框架二，国有独资公司法人治理不设董事会

1、依据及其条件

国有独资公司“一股独大”，原来的董事会其实是政府管理职能的延伸，不妨将国有独资企业作为一种特例，参照德国法人治理模式，不设董事会，由国资委直接授权经理班子经营国有资产，其条件是做实做强监事会，发挥监事会作用。

国有独资公司法人治理结构主要有监事会和经理班子，最高权力机构是国有资产管理委员会。国资委将国有资产以委托的方式直接授权经理班子运行，并派出监事成员对其运行过程和运行结果进行监督管理。监事会中由一定比例的职工理事会代表，作为国有独资企业职工参与民主管理的重要形式。

2、运行方式

（1）新区国有资产管理委员会，作为新区国有资产所有权的代表，执行有关国有资本营运的法律与制度，负责所辖管的国有资产的保值增值，但不直接干预国有资本运行。

（2）由国资委负责组建监事会，并授权对负责国有资产经营的主体一经理班子进行监督和激励。监事会受国资委委托，对国有资产运行过程进行有效监管，对国资委负责。

（3）监事会成员由国资委外派人员、职工代表以及“监事协会”推荐的一定比例的“中立”人员组成。国资委外派人员由国资委会同企工委干部处共同研究确定；职工代表由职工理事会选举产生，本企业监事一般应控制在1/3以下；由人才交流中心负责组建“监事协会”，并推荐“中立”人员，一般都为专业技术人员，如注册会计师、法律顾问、经济学教授等。监事会主席在国资委外派的监事人选中产生，可以由国资委提名，但需经监事会成员中2/3多数的原则选举产生。

（4）国资委在授权监事会监管的同时，要规范监事会的工作程序。监事会下设企业管理委员会，主要是加强企业内部的财务、审计管理。对重大问题的决策要投票表决，监事会主席在投票时可以拥有2票表决权。

（5）监事会出现失职行为，应依照监事会的具体处罚办法予以处理，严重的失职行为，由司法部门依法处罚。

（6）职工理事会是在党委领导下，由工会具体负责的职工参与企业民主管理的组织形式。理事会成员由职工大会，或职代会选举产生。职工理事会按一定比例选出代表作为企业内部监事，直接参与对经理层的监管和激励。

（7）企业总经理的产生可以通过二种方式：一是由监事会提议，按1：3比例提出合适人选，公司党委考察，集体研究，并以会议表决形式决定，报上级党委和国资委进行职业经理人资格审核，对符合条件的任命为法人代表，并同时兼任首席执行官（总经理）。二是由国资委提出合适人选，交监事会进行职业资格审核，监事会将审核情况报公司党委，公司党委对符合条件的合适人选进行政治素质考察，并以集体讨论，会议表决的形式决定，对内部有分歧的人选，可以提交上级党委再议，对没有疑义的人选，可以直接报上级党委审核，对符合条件的由国资委任命为法人代表，兼总经理。

（8）经理层其他班子人员，包括企业中层管理人员，都由总经理聘任，党委把关。企业内部设财务总监，由国资委委派，负责企业内部财务监控。

框架三，国有控股公司法人治理“三权”制衡

1、依据及其条件

这是目前大多数国有企业公司制改造的基本模式。公司内部组织机构包括股东会、董事会、监事会和经理层。所不同的是：有的公司决策层和执行层重合，有的分设，在分设的类型中有的党组织负责人兼董事长，有的兼总经理。无论是重合，还是分设，作为完善的法人治理结构，其基本条件就是国有资产的所有者和经营者要真正形成“委托—代理”关系，这里，我们就完善法人治理结构，建立科学、合理的“分权—制衡”模式作进一步的探索。

2、运行方式

（1）股东会与董事会确立信任委托关系

①股东大会是最高权力机构，具有对董事会、监事会人员的选择权力。董事会一经产生，股东会便与之建立起信任委托关系，把特定的权力授予董事会，股东会可以通过审定董事会方案决议，改选董事会等途径贯彻自己的意志，但不得干预他们行使正常权力。

②股东对董事事权力的选择，可以采取累计投票制，即在选举董事时，股东的累计有效票数等于该股东持有的股票数乘以应推选出的董事人数，股东可以把累计有效票数集中于某一个董事事候选人，也可以分配给两位以上的候选人，最后董事以得票多少顺序当选。这种累计投票制可以提高小股东在选择特定候选人上的投票分量。

③董事会、董事长的确定以及董事会机构的设置，有股东大会通过的公司章程决定。董事会作为公司财产的受托人对公司的财产享有法律上的所有权，承担对公司财产保全和向公司股东回报受益的受托人义务，董事会行使的公司法人财产权来自法律赋予的，而不是股东赋予的。董事会可以设置多个专业委员会，通常有独立董事控制。

（2）董事会与经理层建立委托代理关系

①董事会实行集体决策，个人负责。董事长负责召集和主持董事会议和相应工作，对外代理公司，对内是法人代表。从法人治理“分权—制衡”的要求看，董事长不宜兼总经理。这样，就能清楚界定决策层和执行层的权力职责，否则，容易产生角色冲突，不是董事会被经理班子控制，就是经理班子成为董事会的附属机构，所有者和经营者的制衡无法实现。

②经理层是企业经营活动的执行层，受董事会委托代理公司业务，并对董事会负责。公司总经理，或首席执行官是公司经营活动的直接责任承担者和领导者，其管理权力由法律明确或公司章程规定，同时受董事会委托范围的限制，如经营方向、投资规模等。

③经理层首席执行官，即总经理人选由董事会按1：2比例提议，公司党委进行资格审核，并将审核结果交董事会，对符合条件的人选由董事长聘任。副总经理及其他中层管理人员由总经理聘任，财务总监由董事长聘任。

④董事会负责对企业经理层进行考核，并与奖惩制度相结合。要通过体现公司经理能力和业绩的年薪制，股权和期权制度，实现公司经理自身的人力资本价值。对公司经理的激励由董事会按照经股东大会讨论通过的《企业经营者奖惩实施办法》予以实施。对经营人员违反公司章程，中饱私囊，造成国有资产流失，要注销其职业经理人资格，情节严重的，要移送司法机关。

（3）监事会对决策层、执行层实行监督管理

①监事会是法人治理结构中的监督机构，主要履行对公司董事和经理的经济行为实行有效监督。监事会分内部监事和外部监事，外部监事可以由出资方委派、选派、推荐，由人才交流中心从专业人才库中推荐相关的专业技术人员组成。监事会成员要通过股东大会投票表决通过。

②监事会既不受命于董事会，也不受命于经理层。其主要职责是监督董事会和经理班子在经济运作中的经济行为，是否符合公司章程，是否符合国家的法律、法规和政策。包括董事会成员、经理班子是否有损害企业、损害国家利益的违法行为。监事会对企业的经济行为负责。

③监事会不具有直接的“制动权”，只是行使经济活动的监督权，这种监督的有效性主要是通过出资者或股东大会来制止或抗衡决策层、执行层重大决策失误，直至追求法律责任。

我国的国企改革和对外开放已进入了新的发展阶段，进一步完善法人治理结构要以党的十六大精神为指导，坚持市场化、法制化、国际化的发展方向，把提高区域综合竞争力和企业参与国际竞争为重要的发展战略，继续深化国有资产管理体制改革，促进经济建设各项任务的完成。

第四篇：完善企业法人治理结构 营造发展

规范企业法人治理结构 营造发展“场、势”环境 当前，随着新常态下国家经济的结构性调整，深化改革正向纵深发展，对于社会经济细胞企业而言，在这个急剧的变革时期，尤其要注重规范企业法人治理结构，促进企业良性发展。

企业法人治理结构是公司制企业的核心，是企业股东会、董事会、监事会和经理层各自的职责及相互关系的表现，规范企业法人治理结构，客观上就要求做到各负其责，协调运转，有效制衡。

总体而言，股东大会是企业的最高权力机构，由全体股东组成，主要职责是对公司的重大决策如决定经营方针和投资计划、董事和监事任免等行使表决权；而董事会则是企业的决策机构，主要职责是决定公司的经营计划和投资方案，聘任高管人员，执行股东大会的决议等等；监事会是企业的监督机构，主要职责是检查公司财务状况，检查公司董事、总经理等高管人员是否违反法律、法规、公司《章程》及股东大会决议的行为，检查公司劳动工资计划、职工福利待遇等是否侵犯职工合法权益等等；经理层是由以总经理为主体的经营管理班子组成，主要负责实施公司董事会的各项决策事项，组织公司日常经营管理活动。规范这四个方面的关系，促进企业良性发展，就是规范企业法人治理结构。新经济条件下，规范企业法人治理结构，就要从营造“场”和“势”两个环境来着手。

“场”是一个支撑的着力点，任何事物都必须在一个“场”的环境中存在，它既可以是一个能量场、也可以是一个发散场，并由此产生一种“场”效应，我们规范企业法人治理结构，其实就是营造这个“场”环境或者“场”效应的过程。透视一个企业的发展，主要由三个层面构成，即技术层面、制度层面和文化层面，技术层面只是一种操作过程和手段，也就是经理层日常经营管理活动，而规范企业法人治理结构则是一个制度层面的东西，并有逐渐向文化层面过渡的趋势。因此，营造企业的“场”环境，把企业各个层面通过相应的制度和运行机制有机的联系起来，架构规范的企业法人治理结构制度，以实现企业协调运转，有效制衡，并由此形成一种“场”效应，促使规范运营、良性发展。

而“势”则是一个持续的过程，任何事物都有其存在、发展和消亡的过程，“势”就是这个过程的驱动力，并由此产生一种“势”效应。我们规范企业法人治理结构，其实是一种营造这个“势”环境或者“势”效应的过程。在新常态下的企业改革发展中，规范企业法人治理结构就是一种“顺势”而为、长期发展的过程，在这个过程中，可以综合运用“顺势、乘势、借势、造势、用势”等方式，通过“势”的驱动力，不断推动企业法人治理结构的规范，并由此形成一种“势”效应，实现企业持续改革发展。

“场”与“势”是一个相辅相成、交互发展、有机联系的整体，在规范企业法人治理结构的过程中，既要注重营造“场”环境，又要注重营造“势”效应，通过企业的内外驱动作用，引导企业改革创新，并形成一种“企业文化”，共同促进企业不断深化改革，不断良性发展。

第五篇：如何完善非上市公司的企业法人治理结构

如何完善非上市公司的企业法人治理结构

悬赏分：20试用期 一级 其他回答共 2 条

完整地建立股东大会，董事会，理事会和监事会，现成一个比较完善的法人治理结构体系并列入公司章程，且认真地、坚持不懈地完善之，发展之。

回答者： 玉龙马-助理 二级4-6 20:24

中国需要什么样的公司治理结构公司治理结构一词来自国外，本质上是一种现代企业组织管理制度，是一种科学的管理模式，是世界上各公司普遍实行的管理方式。我国正在进行以建立现代企业制度为目标的国有企业公司制改革，如何才能把相关方面的关系调整到最佳，以期建立与社会主义市场经济相适应的、科学的公司治理结构，实现企业的制度创新，对于我们深化国有企业改革，促进国有企业摆脱困境，具有重大的意义。

一、有效地管理国有资产与政府对企业过度干预的问题

我国正处在经济体制转轨的重要时期，从传统的国有企业管理向现代公司治理结构过渡中，一些矛盾和问题相当突出。建立社会主义市场经济，就是要寻找社会主义公有制和市场经济相结合的有效途径，其中最重要的方式就是对国有企业进行制度创新，要将国有企业通过公司制改革后变成商业化经营的市场主体，构筑我国市场经济的微观基础。随着公司法在1993年12月29日的颁布，国务院和各省市区及有关部门选择了2500多家企业进行现代企业制度试点，大多数试点企业已形成了公司制的初步框架，公司制改革取得了历史意义的重大突破。但由于观念的、文化的、体制的以及既得利益的多方面的因素的掣肘，公司制改革不规范的问题普遍存在。如何既能有效地保护国家作为出资人的合法权利，防止国有资产的流失，又能避免政府按计划经济时代的管理方式对企业进行过多的行政干预，使企业真正成为市场经济中的独立竞争主体，已成为一个亟需解决的问题。

规范的公司法人治理结构是以企业的经济权益和股东权益最优化为目标的，是企业、经营者与公司员工在相互独立、权责明

确的情况下，相互制约、相互配合，对公司法人财产进行有效使用和管理的组织机制和运行机制。股东大会、董事会、监事会和经理层是这套机制中不同利益群体的代表，有着相对独立的权利与职责。而对于宣布告别计划经济的国有企业出资人的政府来说，如何正确行使出资人的权利，就变得十分重要。国有企业要走向市场，实行公司化改革，一个重要的必要条件是政企分开。现在的主要问题是，政企不分阻碍着企业市场化的进程；政府既是社会经济的控制者，又代表着国家行使所有者职能；在企业内有劳动者和经营者，但是所有者缺位。凡是需要企业董事会做决策的事都由政府部门分兵把口行使职能，整个政府就成了国有企业的董事会，国有企业不能成为独立的市场主体，而与政府处于一种“联体”状态，并由此产生了诸多弊病；既使企业不能成为独立的法人实体，也使本应行使社会经济管理职能的政府陷入了对企业要承担无限责任的尴尬境地；既使政府像一个超级企业一样去决定国有企业的大事，也使得企业按政府要求，设立与政府对应的机构自办小社会，使政府和企业的职能在错位的状态下都低效运行；既使得政府这个国有资产的所有者代表，因政府和企业职权边界不清，时而将所有权实际交给企业经营者，时而又将经营权收回政府，多次反复造成国有资产流失。因此，从某种意义上讲，国有企业改革也是政府的改革。在形成规范的公司治理结构这一重大改革中，在一定程度上政府起着关键的主导地位。政府该下放的没下放，该管的事情没到位，己成为公司治理结构不能按照公司法有效动作的重要原因，政企分开是建立科学的公司治理结构中的重要内容。

要彻底改变政企不分的现象，应当将建立公司治理结构同资产重组和国有资产结构的战略性调整结合起来。在资产重组过程中，不能认为国有独资公司是最高级形式，企业不能争相改制为国有独资公司。因为这会使企业尽量维持原体制敞开了方便之门，也为政府干预企业提供了依据。国有独资公司只是多种公司中的一种特殊形式。实践证明，多元股东持股的公司对国有企业克服体制弊端，转换经营机制等有很多优越性，有利于实现政企分开，有利于所有者职能到位，有利于资产重组和多渠道融资，有利于公司法人治理结构的规范运行。

目前许多改制企业国有股占80％左右，加之国有股东由于条块分割产权主体虚置等原因使其利益也分割得抽象模糊起来，中小股东的比例太小利益难以照顾，难以形成真正的投资主体多元化，也难以形成真正的法人治理结构。这就致使不少地方的公司制改革试点都走了过场，搞翻牌公司，谈不上真正意义上的现代公司制改革。建立现代公司制是国有企业产权制度创新，是权益的调整与理顺。投资主体多元化以及企业有法人财产才能自主经营，自负盈亏。

二、培养高素质的企业家与“内部人控制”问题

市场经济条件下真正意义的竞争己开始出现，人才资源尤其企业家的稀缺，这已成为中国企业不能很好地跻身世界经济主流的重要原因，也是许多国有企业不能尽快摆脱困境的主要原因之一。在过去的岁月中，也曾偶尔出现几个算得上是真正的企业家，然而，多数人都出局了，有的升迁成了“企而优则仕”，有的则失败了，出走了，甚至犯罪了，出现了一些曾经辉煌的企业经营者的临退休时捞一把而犯罪的“

59岁现象”。如何才能培养中国优秀的企业家群体，已成为当务之急。

要培养中国的优秀企业家群体，必须首先建立健全企业治理结构。不承认企业家除工资之外的剩余索取权，不建设适合企业家成长的生存环境，就不可能建立一支过硬的企业家队伍，“59岁现象”也就不可能避免。但这只是问题的一个方面，与此同时并存的是“内部人控制问题”。“内部人控制问题”这个概念是由国外导入我国的。所谓“内部人控制”就是指，在现代市场经济中，由于现代企业制度是建立在企业经营者对出资人财产的委托代理经营的基础上的，使所有权与控制权产生了分离，而拥有控制权的企业经营者即“内部人”，有可能凭借自己手中对财产的控制权寻求自身利益的最大化，而忽视甚至损害出资人的利益。这种“内部人控制”现象，在国外有，在我国，也同样是个不容忽视的问题。它从企业实行承包制时代的“短期行为”就有表现，在进一步放权让利和实行所有权与经营权相分离的公司制改革中，由于企业内国有资产所有者的缺位，“内部人控制”问题更加凸现了。要从“59岁现象”中吸取教训，为企业家的成长创造条件，大力培养高素质的企业家；又要对“内部人控制”问题高度警觉，防止因企业内所有者缺位而出现侵犯国有资产所有者的利益。这两个问题，实际上是同一矛盾的两个方面，应该辩证地看待它们，并找出好的方案，形成科学的企业领导体制和组织制度，从而达到既保护企业经营者的合法权益，又能防止经营者滥用职权的目的。关键之所在，仍然是建立和完善规范的公司治理结构。

有的论者提出，首先，应承认劳动力产权的合理性，即劳动者在为财产所有者劳动的过程中，不仅应获得工资收入，而且应依据自己的劳动岗位、劳动贡献、劳动时间，享有一定程度的产权收益，即劳动力产权的收益。在步入知识经济的时代，承认劳动力产权具有特别的意义。企业经营者作为企业控制资产的风险决策者，理应风险与利益同在，理应享有更为特殊的劳动力产权，拥有财产的剩余索取权。尤其是那些在实行“拨改贷”后国家已没有投入的情况下，建立和发展壮大起来的企业，经营者在企业发展的过程中立下了汗马功劳，所得到的绝不应

只是高于普遍职工几倍的工资收入，而应与其相对称，应按照劳动力产权给以回报。否则，在“花钱合法、拿钱犯法”的前提下，一些经营者就可能利用手中对财产的控制权，刺激各种体现剩余索取权的消费，以及出现经营行为短期化、侵占国有资产等现象。其次，国有资产所有者代表必须真正到位。企业盈亏最终的承受者是企业的所有者，所有者是促使企业追求经济效益的主要动力，是企业避免风险的掌舵人，其职能必须到位，但其职能到位绝不是计划经济时代的大包大揽。为此，要尽量避免董事长和总经理一人兼的情况，他们分别代表的是所有者和经营者两个不同的层次，其各自的职能不容混淆：要尽量避免政府所有者机构在委派董事的同时，还委派经理甚至副经理；要尽量避免董事会成员与经理、副经理人员重合，要让法人治理结构中不尽相同的利益主体相互制衡；要努力形成集体决策、个人负责的董事会议事规则，以保证所有者的权利；要避免政府部门对董事会依法决策的事的再审批，政府部门的工作重点应是选择好称职的董事、董事长并切实监督。

三、贯彻落实公司法与完善和发展公司治理结构的问题

要建立规范的公司治理结构，有待于包括政府在内的股东、董事、监事、经理层等各个方面的努力，并在实践中加以完善。一方面，企业的法人治理结构必须真正纳入到法律框架内，严格依照公司法的要求规范运作，认真纠正那些违犯公司法的做法，这是保障市场公平竞争和企业相关各利益主体权益的一个最基本和最重要的问题，也是建立科学的企业治理结构中最难的事；另一方面，现实中正在进行的公司制改革，又要求对公司法中有关公司运营的具体规则进行完善和修订，要充分借鉴国际通行的做法，使公司法更臻完善。而对于公司国有资产的管理，则需要有《国有资产管理法》来进行规范。

建立健全公司治理结构，已有一些有参考价值的建议：（l）严格按公司法建立层次分明的人事管理体制，构建权责明确的管理体系。在公司内，要管事管人相一致；在人事管理上，上一层次管下一层次；在责任体系上，下一层次对上一层次负责。（2）董事会成员与经理、副经理不能高度重合，一般情况下董事长与经理应分设。（3）公司组织体制和领导体制，要严格按公司法运行，规范可以追究董事信托责任的董事会议事规则和决策程序。（4）在企业联合重组中，以产权为纽带使国有企业成为多元投资主体的有限责任公司或股份公司，具备条件的可股票上市，以利于股东职能真正到位。（5）在国家法律、法规范围之内，公司董事会职权内决策事项，政府不再干预和审批。

与此同时，立法也必须尽快跟上：一是要健全股东大会的运营规则，包括建立股份有限公司股东大会的股东出席法定人数制度、建立并规范通讯表决形式、建立表决权行使例外制度、禁止公司向出席股东大会的股东发送礼品。二是要完善董事会的组成和董事的行为规则，包括健全董事会的组成规则、完善董事会的产生规则、推动董事会运营的合理化，尤其是要强化董事会的监督职能等。三是监事会的监督必须到位，这包括加强监事会的组织、充实监事会的职权，切实发挥监事会的作用。作者：张卓元