国有企业法人治理结构存在问题及完善对策

第一篇：国有企业法人治理结构存在问题及完善对策

国有企业法人治理结构存在问题及完善对策

[摘 要]国企改革关系到中国梦的成败，其中关键其能否顺利建立符合市场机制和法律规范的法人治理结构。本文围绕法人治理结构的核心指出目前国企改制后普遍存在的问题，并提出了建议。

[关键词]公司法 法人治理结构 国企改革 内部人控制

中图分类号：D922.291.91 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）12-0046-01

《公司法》1993年出台以来不断完善，但困扰国企深入改革的一些理论和实际问题依然存在，要真正建立起激励和制约相结合的法人治理结构，尚有许多问题需要完善。

一、国有企业公司法人治理结构存在的问题

（一）国有企业所有者事实上缺位状况仍未解决，由此产生“内部人控制”问题

理论上，改制后的公司因国家股的存在，全民所有是个很空洞的概念，造成所有者事实上的缺位，国家没有人真正对其企业亏损负责。同时，企业经营者可以乘机谋取私利，从而滋生“内部人控制”问题，严重破坏公司法人治理结构，相互间的制衡关系遭到破坏。

（二）公司股权结构单一，国企没能成为市场主体

在计划经济体制下，国企改革没能吸收更多的投资者参与，产权主体多元化进展缓慢，大部分还是国有独资，股权结构单一，公司法人实体地位难以实现，国企产权制度改革难以到位，企业内部多元利益主体制衡，法人治理结构有形无实。

（三）关于股东大会的问题

由于产权过分集中，加之我国证券市场尚不成熟，产权交易市场是尚未建立，而社会个人持股有限，投机氛围浓厚，不关心公司的长远发展，更注重公司短期股价，即便有小股东关心，也因股权比例低而心有余力不足。

（四）关于董事会的问题

1.董事会的产生和运作不规范。一些公司董事长的产生多是上级任命或选举前与主管部门协商产生，董事的任命和解聘虽然也由股东大会来决定，但董事的产生具有很大随意性，由政府机构指派。由于没有立法和合理的报酬，董事们往往不敢法独立行使职权。

2.董事会成员与经理层常常是一套班子两块牌子。因国企董事长还兼任国企国资代表，所有权与经营权合二为一，很容易重复改制前的管理模式，董事会取代了经理层，而不是监管经理层，董事会代表股东权益的作用失效。

3.把公司分权----制衡机制看成董事会领导下的总经理负责制，甚至是董事长领导下的总经理负责制。未经董事会授权，董事长处处以法人代表和一把手自居，民主科学的决策机制没能形成，扰乱了公司的责任体制。

（五）关于监事会的问题

监事会的监督作用无从发挥。监事会是现代公司法人治理结构中一个至关重要的组成部分。但国企改制后一般是国家占股权绝对优势，监事会成员国家指定，造成监事会很难发挥作用，另外，很多监事对企业了解甚少，基本不来企业，何谈发挥作用。

（六）关于经理层的问题

许多国企改制后对干部的管理模式仍然沿用老一套，与公司法人治理结构完全不符，徒有公司的外表，根本体现不出董事会与经理层的委托代理关系，破坏了公司法人治理结构之间的层层制衡的关系。

实际表明：一方面我国公司法人治理结构中对经理层权力制约的空缺，另一方面法人治理在推行中本身存在的深层次问题。

（七）新“三会”与老“三会”的关系问题

公司法明确规定：公司党组织按照党章要求开展活动，公司工会代表职工就劳动报酬、福利、保险等事项同公司签订集体合同。上述规定使得在实践中必然会发生如何处理新“三会”（股东会、董事会、监事会）和老“三会”（党委会、工会、职代会）之间的关系问题。其中，最重要的是党委会及其组织在公司治理结构中的地位问题。

在现行国企干部管理体制下，总经理和董事长在干部管理体系中级别相同，二者关系的协调有些是公司法难以规范的。与此类似，党委书记、与董事长、总经理三者的关系也如此，在党委领导下的工会也因此受到影响。实际上，新老“三会”的关系问题实质就是即董事长、党委书记、总经理之间的关系，会对公司的治理结构产生决定性影响，人际关系成了决定公司治理结构有效运行的决定因素。

二、从法律层面探讨完善公司法人治理结构

要建立现代企业制度，就必须克服法人治理结构失衡现象。因此，笔者认为：

（一）完善国企改制立法

虽然，有《国有资产法》、《国有企业改制法》确保出资人到位，国资委也独立于政府部门，但要将国资管理和体制改革的宏观决策落到实处，仍需完善法律法规。建立中央和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益、权力、义务和责任相统一，管资产、管事、管人相结合的国有资产管理体制，这样才能解决所有者缺位和“内部人控制问题”。

（二）优化产权结构，实现投资主体多元化

国企改制后，国家股处于绝对控制地位，董事会封闭运作，公司经营者的自主经营权未能落实。要改变这种状况，必须实现股权多元化；由此，“三会”和总经理之间相互制衡的决策与管理、约束机制的才能正常运行，也才能真正落实公司法人的自主经营权。

（三）真正突出公司股东大会的最高权力机构的法律地位

在公司改制过程中，通过建立合理股权结构，避免股东大会被控制，从而保证股东会、董事会人员选举产生。这样才能最终真正落实股东大会作为公司最高权力机构的法律地位，发挥其真正作用。

（四）强化公司董事会制度的核心作用

1.严格按照公司法规定的程序选举董事、组成董事会，杜绝董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层人员高度重合的现象。真正建立董事会和总经理之间的委托代理关系。

2.公司党委负责人和职工代表依法进入董事会，优化其结构和功能，以防止公司出现多个决策中心；同时，强化董事会的决策支持系统，确保集体决策，防止内部合谋，所害小股东权益。

3.建立和完善董事的信息披露制度，法人治理结构更加透明。给予股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益的相关信息。

4.建立董事责任追究制度，确保董事代表股东利益。

（五）进一步完善公司经理层运作机制，建立有效的竞聘、激励、约束机制，这是完善公司法人治理结构的重点

1.实行股权激励，完善经营报酬制度。根据公司的规模、性质等具体情况实行经营者持股，同时，报酬与经营业绩挂钩。

2.严格实行经理层的董事会授权制，避免产生“内部人控制”现象，完善竞聘制度。在经理与公司之间，形成真正的劳动合同法律关系。

（六）强化监事会职能、真正发挥监事会作用

1.严格按照公司法规定选举组成监事会，监事会应忠实履行职责，监督纠正公司、董事、经理层在经营活动中的违法违规及违反公司章程的行为，并将有关情况如实向股东大会报告。

2.牢固树立监事会对股东大会负责的法律观念，建立和完善监事会的责任机制和约束机制，明确权利与义务；引进外部监事制度或实行混合监事制度。

国企是国民经济的主体和支柱，国企改制二十年取得了很大的成绩，但问题不能回避，为了是国企更快更好地发展，规范和完善公司法人治理结构，并形成有中国特色的法人治理结构，对于探索国企深入改革，开创有中国特色的社会主义具有重要意义。

参考文献：

[1] 中华全国律师协会.经营者期权与股票期权实务讲座将以.股票期权：国企与经营者双赢的选择[R].2202，6.[2] 刘海藩，吴光辉.国有企业改革和实践的新探索；白谦德.修订企业法人治理结构的规范化障碍及其完善对策[C].中共中央党校出版社.[3] 梁慧星.民商法丛论（第一卷）.王保树.股份有限公司机关构造中的董事和董事会[C].法律出版社.[4] 王保树.公司法（修改草案）（专家建议稿）[S].

第二篇：企业法人治理结构存在的问题和完善对策

企业法人治理结构存在的问题与完善对策

内容提要：

一、本文概述了建立现代企业制度与法人治理结构的含义及关系，以及建立现代企业制度，构建企业法人洁理结构的背景，必要性和重要性。

二、指出目前我国企业法人治理结构的现状及存在的问题。主要有： 1、国有股“一股独大”，股东大会形同虚设； 2、董事会结构不合理； 3、监事会作用难以发挥； 4、企业董事会及高层管理人员的产生方式不适应现代企业制度的要求； 5、所有者缺位的问题未从根本上解决； 6、科学、合理的激励机制尚未形成； 7、新老“三会”的有机结合尚需探索。

三、提出了完善我国企业法人治理结构的对策： 1、修订完善《公司法》； 2、合理配置股权，强化所有者的约束功能； 3、建立和完善国有资产出资人制度，建立健全企业国有资产管理、监督和运营体系； 4、加强法人治理结构中的权利组织建设，建立责权分明的组织体系及有效的激励机制； 5、理顺新老“三会”的关系，把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者和经营管理者行使用人权有机结合起来。

企业法人治理结构

存在的问题与完善对策

一、现代企业制度与法人治理结构

一九九三年党的十四届三中全会提出：“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业改革的方向”。所谓现代企业制度，是指以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以公司制度为主体的适应社会化大生产和现代市场经济要求的企业组织和管理制度。现代企业制度的基本形式是公司制，股份有限公司和有限责任公司是现代企业制度的主要组织形式。现代企业制度的基本特征，党的十五大报告明确指出，即“适应市场经济要求，产权清晰，权责分明，政企分开，管理科学”。

从经济体制改革的目标来看，建立现代企业制度既要坚持以公有制为主体，多种所有制经济共同发展，又要坚持市场取向的改革，探索公有制与市场经济的有效结合途径。一九九三年党的十四届三中全会指出：“国有企业实行公司制是建立现代企业制度的有益探索”。一九九九年党的十五届四中全会明确提出：“公司制是现代企业制度的一种有效形式”。国有资本通过股份制可以吸收和组织更多的社会资本，放大国有资本的功能，提高国有经济的控制力、影响力和带动力。从而确定了公司制在现代企业制度中的重要地位。而企业法人治理结构是公司制的核心，是现代企业制度建设的基本内容，因此，只有构建完善的企业法人治理结构，才能形成有效运行的现代企业制度。

企业法人治理结构，是指企业内部机构设置及权力制衡的各项机制，它涉及企业机构权力来源、运作和权限，界定企业机构及其成员的权利、义务与责任等。党的十五届四中全会《决定》指出：公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责，协调运转，有效制衡的公司法人治理结构，这是建立社会主义现代企业制度和重塑市场经济微观基础的关键所在。党的十六届三中全会《决定》指出：国有企业改革，要“完善公司法人治理结构，按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。”

企业法人治理结构，具体地讲，就是规范股东会、董事会、监事会、经营管理者责权边界及相关关系的一组制衡制度安排或法律规范。在这个制度安排或规范下，责任和权力是受到约束的，决策和管理的范围和过程是有规则和程序的。因而，股东、董事会、监事会、经营管理者相互之间不是一个纵向的等级关系，而是一组委托授权关系，是制约监督关系。每一方的权力和责任都受到规则的保护和约束，也就是说各方面都有相对独立的权力运用空间和对应的责任，任何一方都不能超过边界，违犯程序，滥用权力。形成相互制衡的管理体制。

二、我国企业法人治理结构现状

自《公司法》颁布以来，随着进一步深化企业改革，建立现代企业制度，法人治理结构基本形成，到目前为止绝大多数改制为有限责任公司，股份有限公司以及国有独资公司的企业，在建立现代企业制度的实践中，按照《公司法》的原则，积极构建公司内部法人治理结构，初步形成了由出资方（股东）、法人机构（董事会）、监督机构（监事会），企业经营管理者等层次构成的法人治理结构。初步确立了出资人制度，投资主体多元化格局正在形成，促进企业构建有效的法人治理结构，对企业的经营机制的转换有着重要的促进作用。通过建立现代企业制度，构建法人治理结构，增强了所有者权益，降低了企业资本负债率，提高了企业资本运营能力，整体实力及活力得到提高。虽然我国《公司法》力图按照国际惯例来构建一套适合我国国情的企业法人治理模式和科学、合理的企业法人治理结构，而且通过多年的改革完善初步取得了进展，但由于种种原因，企业法人治理结构并未在绝大多数企业（尤其是国有独资公司和国有控股、相对控股公司）中真正得以确立，离规范的要求相距甚远，有效的制衡机制并未真正确立。企业法人治理结构中普遍存在的问题如下：、国有股“一股独大”，股东大会形同虚设，很难保护广大中小股东的利益。许多改制企业尤其是上市公司中国有股“一股独大”的问题比较突出，虽然都成立了股东大会，但由于股权高度集中，造成股东大会不能很好地发挥作用，由于国有股比例过高，控股股东可以在现有的法律桓架内控制有限责任公司、上市公司的股东会、董事会、监事会和经理层，中小股东对国有大股东形不成有效的制衡，公司法人制理结构往往流于形式。另一方面，我国〈公司法〉是在特定的历史时期（国有企业的股份制改造）颁布的，因而对中小股东有利益并没有给予应有的重视，未制定保护中小股东利益的原则。我国上市公司里，外部董事或董立董事数量较小，而且对外部董事或独立董事的产生的方式及权责无明确规定，没能起到制约大股东，维护中小股东利益的作用。再一方面，由于“一股独大”。股份公司与投资股东关联交易不规范，在人员、资产、财务、机构、业务等方面未完全分开，影响和制约了法人治理结构的完善。、董事会结构不合理，不能有效发挥其职能。董事会是由股东选举出来的常设最高决策机构，董事会能否正确履行职能，行使职权是企业搞活经营的关键，但现实中董事会职能未能很好地发挥，其中主要原因有：一是董事会成员构成不科学，多数为同一“家族”的成员，即内部董事，其中也有一定比例的职工董事，但聘请的外部董事和专家董事则很少，这种董事结构在一些重大决策上容易受习惯思维的影响，难以提出新颖的战略观点和代表全体股东的利益，影响董事会的正确决策。二是没有专设具体办事机构和人员，缺乏工作程序，董事长一人说了算，影响董事会职能的发挥；另一方面，董事长兼任总经理的情况比较普遍，影响董事会职能的正常发挥。董事长兼任总经理的做法看似简单方便，却容易混同两者的职能，致使把握战略决策的董事长陷入具体事务中，造成两者的职能都不能尽善尽美地发挥。、监事会作用难以发挥。监事会是与董事会并立的常设机构，直接对股东会负责，统一对董事会、总经理系统进行监督，其在法人治理结构中起着重要的监督作用。而有的企业监督会未能很好地发挥作用。主要原因：其一，监事会的人选和成员，监事会主席、副主席的产生方式，股东监事、职工监事等的比例结构不科学；其二，缺泛具体的制度约束和定期检查，监督工作程序；第三，由于多数监事为兼职，且在企业中地位不明确，也影响监事会职能的真正发挥。、企业董事会及高层经理人员的产生方式还不适应现代企业法人治理结构的要求，董事会是企业经营决策机构，董事长是企业法人代表，对股东负责，全权领导和管理公司的一切经营活动，总经理、副总经理、财务负责人是公司的授权执行机构，对董事会负责。按照现代企业制度要求，董事会选聘总经理，是一项重要权能，而现实中的大部分企业总经理、副总经理的产生方式还多为上级任命，或上级提命、董事会聘任，原有的企业任免制度仍在发挥作用，使董事会和监事会对经理层的制约形同虚设。影响董事会与经理层之间权利制衡关系的形成。、“所有者缺位”问题并未从根本上解决。当前，我国国有资产经营的授权主体，即国有资产管理机构仍然模糊不清，（新的〈企业国有资产监督管理暂行条例〉已颁布正在落实），而且出资人职责分散在财政，计委、经贸委、劳动、组织、人事等各个职能部门。国有资产出资人缺位，必然使国有资产经营者缺泛来自于投资者的强有力约束，企业的经营者运用所掌握的经营决策权来实现个人和小集体利益的最大化，从而侵害了所有者的利益。上市公司董事会往往是国有股大股东控制，有国家背景的董事在董事会中占绝对优势，且兼任经理层职务的比率偏高，这些人一方面是国有股东的代表，另一方面是“内部人”，很难实行有效的监督，形成“内部人控制”；另一方面，目前，由政府或国有资产管理部门向企业颁发授权证书，由其以所有者代理人的身份全权经营授权范围内的国有资产，表面上看所有者到位了，而事实上，这种所有代理关系，由于缺泛必要的利益激励机制和风险约束机制，使所有者代理人并不真正扮演所有者的角色。作为国有资产所有权代理人的董事长、董事、监事，在没有利益和风险的硬约束条件下，很难有效地、规范地履行其职权。这种委托代理关系与股东大会和董事会之间的信任托管关系有着巨大的区别。从实质上看，所有者角色功能依然缺位。、科学、合理的激励机制尚未形成。激励与监督是相辅相成的，企业法人治理结构的核心问题是建立对经营者科学、合理的激励机制。我国目前对企业经营管理人员的任免和考核标准上还没有真正把企业经营管理人员的外迁与企业效绩相挂钩；其次，尽管改革以来逐渐进行了从精神鼓励为主向物质刺激为主的转变，但无论是承包提成，奖金分红还是年薪制，基本上都是以完成经营目标为分配标准。因此，经营管理人员的行为出现了较普遍的短期倾向。再次，由于国有企业经营管理人员的工资收入相对较低，奖金水平也不高，其实际收入的相当部份只好来自于在职消费，于是相当部份的经营管理人员存在着任期内追求个人利益极大化的倾向。、新“三会”和老“三会”的有机结合尚需探索。“老三会”即党委会、工会、职代会，“新三会”即股东大会、董事会、监事会，处理好新老“三会”的关系是构建法人治理结构中必须面对的问题，大多数企业都在探索之中，缺少经验，因而存在着许多相互掣肘和不协调的地方，需要在实践中不断探索解决。

三、完善我国企业法人治理结构的对策、修订完善《公司法》，《公司法》 1994 年实施以来，对我国恢复建立公司制度，构建法人治理结构，起到很重要的作用。但是，由于颁布《公司法》时，我国刚刚实行社会主义市场经济体制，许多问题尚未暴露，现实实践对《公司法》规则的要求不断更新，伴随社会投资和公司实践的迅速发展，现出了许多新问题。因此必须修订完善《公司法》，规范企业法人治理结构。（1）完善股东权益体系，要注意维护股东特别是中小股东的利益；完善股东行使表决权的方式，充实股东向董事、监事质询的规则，建立股东提案制度，建立股东代表诉讼制度。（2）进一步健全董事会制度，强化董事承担责任的机制，一是采用“累计投票制”，使中小股东能有机会选出他们信任的董事；二是实行独立董事制度，使公司的运营保护中小股东的利益；三是健全董事会的监督机制，在对董事长、经营层进行监督的同时，应制定董事履行相互监督的义务原则。（3）健全监事会制度，对监事会任职的资格作出规定，并赋予监事会在特定情况下代表公司的职权。完善公司监察制度、议事制度，强化董事会和监事会的独立性、权威性、科学性和控制能力。增加债权人和职工在监事会中的比例，并适当延长任期，以增强监督实效。（4）完善和明确董事会、董事长、监事会、经理层的权利义务和责任。、合理配置股权，强化所有者的约束功能。公司股权结构是企业法人治理结构的基础，合理的公司股权多元化结构，不仅有利于国有企业多渠道融资，发挥其控制力和带动力，更重要的是可以强化企业内部利益的约束力度。使产权和利益界定明晰，有利于内部制衡监督体制及其激励制约机制的形成。产权多元化及由此引起的利益多元化、利益主体之间的制约，是公司制企业内部制衡机制、约束机制的产权基础，是企业行为合理化的前提，从而规范了股东会、董事会、监事会的职能，避免一股独大的种种弊端。选择合适的股权结构模式，应遵循的基本原则是：第一，有利于实现公司的长期稳定增长与发展；第二，有利于保证公司所有者对经营者实施有效的监督；第三，有利于保障公司经营者有充分的生产经营管理自主权；第四，有利于国有资产的保值增值。因此，要大力推进产权制度改革，发展混合制所有制经济，体现投资主体多元化，国有大型企业要大胆探索公有制的多种实现形式，通过规范上市、中外合资、互相参股、职工持股等多种形式，吸引和组织更多的民间资本、国外资本、组建规范的股份有限公司和有限责任公司，改变国有股“一股独大”的局面，完善法人治理结构，并严格规范与其投资股东的关联交易，严格实行“五分开”，即人员、资产、财务、机构、业务五分开。、建立国有资产出资人制度，建立健全企业国有资产管理、监督和运营体系。明确国有资本的投资主体，落实国有资产的运营责任，规范出资人与企业的关系，使出资人统一行使选择国有资产代表的经营者，企业重大决策和资本收益的职能，使国有资产的所有权行使规范化、独立化、人格化，是构建有效的企业法人治理结构的起点和难点，只有在政府管理层面上解决国有资产无主、无人负责，政出多门的问题，明确每一部分国有资产的惟一人格化代表，并使其权责明确，对其进行有效监督，使所有者职能真正到位，才有可能在企业层次上解决国有资产无人负责、所有者缺位等问题，有效发挥国家作为所有者的产权约束功能。因此，要按照新颁发的《企业国有资产监督管理条例》，建立国有资产管理新体制，从体制上解决问题。一是明确中央政府和地方各级政府管理国有资产的权利责任，构建各级政府分级行使出资人职责的新体制；二是从政府机构设置上实现政府的社会管理职能和国有企业的所有者职能分开，解决长期以来政府既当裁判员，又当运动员的问题，三是解决目前国有企业所有者职能被不同的政府部门分割行使，国有资产无人真正负责的局面。统一的国有资产管理机构，对原来分散在各个部门中的出资人职责进行整合归并，实行统一管理，专门承担国有资产收益，重大决策和选择经营者的等项权利从而实现权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合。改革国有资产管理体制，政府社会公共管理职能与出资人职能分开了，出资人到位了，政企分开将会取得重大进展，建立现代企业制度、完善企业法人治理结构、建立有效的激励和约束机制将加快形成。、加强法人治理结构中的权利组织建设，建立责权分明的组织体系及有效的激励机制。一是要合理设置领导机构；二是要合理确定各机构的人员组成；三是要合理划分各机构的权责。在法人治理结构中，董事会的作用和地位极其重要，是法人治理结构的核心。因此，要明确规范董事会的职责，董事会及其董事长是公司的法人代表、全权领导和管理公司的一切经营活动，进行战略决策，资本运作，任免监督经理层，并进行考核激励等；要认真选择董事长及董事会成员，优化董事会的人员构成，形成知识、能力、年龄互补，对上市公司要设立独立董事、明确其职责。要合理划分董事会和高层经理人员之间的权力和职责，形成相互制衡的关系，并要充分调动其积极性，具体应有公司章程明确，应根据不同企业性质和股权结构协商明确，可以实行董事长负责制，也可以实行总经理负责制，不能一概而论。监督会构成要有利于切实对出资者负责，对公司及员工负责，要配置懂法律、经济、财务、管理的专业人员担任，要保证监督者能够获得被监督客体行为的充分和准确的信息；要建立一种组合式的激励方式，将年薪制，职务消费制度与股权，股票期权等几种分配方式结合起来。要改变国有企业和国有控股企业董事长和总经理“同纸任命”，或一人兼任的情况，使董事会真正代表所有者利益，经理层认真负责地执行董事会决策，建立起权责统一，运转协调，有效制衡的企业法人治理结构。、理顺新老“三会”的关系，把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者和经营管理者行使用人权有机结合起来。党的十六届三中全会《决定》指出：“企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策。”根据市场经济对企业组织、领导体制、经营机制的要求，以“新三会”（股东会、董事会、监事会），为主体作为治理结构的基本框架，合理规范“老三会”（党委会、工会、职代会）的权能，改进具体活动方式，把“老三会”的权能同“新三会”的权能有机结合起来，形成有中国特色的企业法人治理结构。十六届三中全会《决定》指出：“要坚持党管干部的原则，并同市场化选聘企业经营管理者的机制相结合”。因此要积极探索适用现代化企业制度的选人用人新机制，把组织考核推荐和引入市场机制，公开向社会招聘结合起来，并逐步实现制度化、规范化，建立一支适应市场经济要求的高素质企业家队伍。

第三篇：如何完善企业法人治理结构

如何完善企业法人治理结构

在明晰产权关系的基础上，建立有效的公司法人治理结构，是我国企业建立现代企业制度的关键问题。无论是国有企业还是民营企业，这个问题都很突出，即使已经建立了公司法人治理结构，但往往是将文件“锁在柜子里”，普遍存在着职责不清，构成不合理、缺乏科学的工作制度等问题，要想使公司法人治理结构真正发挥应有的效能，必须从以下几个方面进行规范和完善。

一、认清法人治理结构的本质特征

所谓法人治理结构，是指现代企业所应具有的科学化、规范化的企业组织制度和管理制度，是企业决策、执行的制度安排。它主要由股东会、董事会(包括总经理层)和监事会三个机构组成。有效的法人治理结构，具有以下明显特征：

A．一是股东作为企业的出资者，可以通过股东代表按出资比例或股份行使表决权，能够参与公司的重大决策，充分体现了企业主人的地位。

B．二是依照法律规定和公司章程，公司经营者能够享受充分的法人财产权和日常生产经营管理自主权，并能努力实现企业所有者对公司的期望。

C．三是企业的投资者选派监事，职工也通过职工代表大会选举监事（这一点国有企业必须做到），共同组成企业监事会，能够实现投资者和职工对企业经营者的有效监督。

这种组织管理制度，通过企业内部决策机构、执行机构和监督机构的相互激励和相互制衡，使企业所有者、经营者和生产者各自独立、权责分明、相互制约，从而在企业内部建立起激励机制和约束机制，既保障了所有者的权益，又赋予经营者以充分的经营自主权，同时还能调动生产者的积极性，完全符合现代企业制度“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求。

二、严格法人治理结构的事权划分

完善企业法人治理结构，必须合理界定股东会、董事会、总经理层和监事会的职责范围，以便各司其职，协调一致地开展工作。根据我国《公司法》规定，公司股东会是企业的最高权力（决策）机构，主要有四个方面的职权。

A．一是人事权，负责选举、罢免董事会和监事会成员；

B．二是重大事项决策权，如批准和修改公司章程、财务预决算方案和决定公司经营方针、投资计划；

C．三是受益分配权，批准公司利润分配方案；

D．四是股东财产处置权，决定企业的合并和解散等。

董事会是企业的决策机构，对股东会负责。主要职责是

A．执行股东会的决议；

B．制订企业经营目标、重大方针和管理原则；

C．提出盈利分配方案供股东会审议；

D．重要人事任免；任免经理人员并决定其报酬；

E．决定大额资金使用。

总经理层是执行机构，对董事会负责。企业生产经营实行总经理负责制，由总经理全面领导和统一指挥。总经理的主要职责是

A．执行董事会决议；

B．主持企业的日常业务活动；

C．任免中、基层经理人员，并决定其报酬；

D．定期向董事会报告企业的业务开展情况，提交报告。

监事会是企业的监督机构，对股东会负责。主要职责是

A．依法和依照企业章程对董事会和总经理行使职权的活动进行监督；

B．审核企业的财务状况；

C．对董事会成员和总经理的任免、奖惩提出建议。

在企业法人治理结构中，除了各部门之间这种横向的职权限定关系外，从产权关系上看，还存在着一种纵向的财产负责关系。即股东会对董事会委托代理、董事会对总经理授权经营、监事会代表股东会对财产的受托人实行监督。正是这种纵向的财产负责关系和横向的职责限定关系，构成了公司内部的约束机制。从而，形成了一个有机的利益共同体。

三、坚持法人治理结构的建立原则

建立和完善企业法人治理结构，必须根据《公司法》的规定和建立现代企业制度的基本要求，坚持以下原则：

①董事会、总经理层和监事会成员一般分设，特别是董事长一般不应兼任总经理，以保证出资者和董事会、董事会和总经理层相互间信托、委托和监督关系的确定。但考虑到一些大中型企业的特殊情况，并保证企业领导人员的稳定过渡，也可在一定时期内兼任总经理，待条

件成熟后，再另行聘用。

②在国有企业中，为发挥党组织在企业的政治核心和保证监督作用，党委书记应通过法定程序进入董事会，可兼任董事长职务。党委其他成员也可进入总经理层或监事会。特别是纪检书记可进入监事会，并兼任监事会***。

③通过职工代表大会选举职工代表董事和监事，以充分调动职工民主管理和监督的积极性，保证广大职工的合法权益。但人数应有限定，不宜过多。在选举过程中，要着重考虑本人参与决策的能力。

④在国有企业中，政府作为国有企业的出资者，有权也有必要在企业改制过程中，派出国有股权代表参加企业的董事会。同时，派出监事会成员，以保证国有资产的保值和增值。

⑤在国有企业中，企业领导成员的任免，坚持党管干部与依照《公司法》和企业章程办事相统一的原则，积极探讨相互衔接的新路子。

四、确定法人治理结构的人员组成公司股东会、董事会(包括总经理层)和监事会的人员组成，依据《公司法》、公司章程和有关规定设置并确定。股东会由全体股东组成。在股份有限公司中，股东是指有该公司股票者，在有限责任公司中，股东是指认购该公司股份者。国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权。董事会的组成人员董事，由股东会议选举产生和任免。董事可以是股东，也可以是非股东，应为自然人。法人为公司股东的，应委托自然人代理法人单位参加董事会。公司国有股权代表和国有独资公司的董事会成员，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门按照董事会的任期委派或者更换。一般有限责任公司董事会成员为三至十三人，国有独资公司三至九人，股份有限公司五至十九人。董事长由董事会选举产生，一般为公司法定代表人。国有独资公司的董事长和副董事长，可由政府有关部门从董事会成员中指定。总经理由董事会聘任或者解聘。根据我国现行法规的规定，监事会成员不得少于三人。股份有限公司监事会中三分之一以上，但不超过二分之一的监事会成员和有限责任公司二分之一的监事会成员，由职工代表担任，公司职工通过民主程序推举和罢免。其余由股东会议选举和罢免。公司不设股东会议的由股东委派和罢免。监事会***由全部监事的三分之二以上选举和罢免，不得兼任董事、总经理和其它高级管理职务。

五、制订法人治理结构的工作制度

要严格公司法人治理结构事权划分，合理界定股东会、董事会和总经理层、监事会的职责范围基础上，还应根据《公司法》和公司章程规定，制订法人治理结构的工作制度，以便处理在具体事务中出现的交叉、重复和相互扯皮问题，使法人治理结构走上规范化运作的轨道。法人治理结构运作的主要形式是召开重要会议决定重大和重要事项，处理重要文书。因此，必须明确法人治理结构的主要会议是股东会议、董事会会议、总经理办公会和监事会会议，并严格制订各种会议的议事规则，对各类会议的召集、参加及列席范围、议事内容、表决程序、决议实施监督等各个方面和环节做出具体的规定。同时，还应根据公司特点设置公文种类，规定行文关系，对董事长和总经理阅批签发公文范围进行合理界定。在决策程序上，一

般应按总经理办公会直接决定、总经理办公会研究提交董事会决定、董事会直接决定和董事会研究提交股东会或出资者决定等四个层次，分别根据事权划分进行决策。

六、聘请专业机构完善法人治理结构

完善法人治理结构是一项系统而艰巨的工程，单靠企业自身形成的文件往往挂一漏万，甚至缺乏可执行性，使企业在实际运作中陷入内耗。因此，聘请专业的咨询公司帮助企业完成法人治理结构就变为了最佳选择。

一方面，合适的咨询公司，除了其知识全面、掌握大量管理分析工具以外，在法人治理结构设计方面积累了丰富的知识，拥有强大的知识库，可以避免很多弯路。

另一方面，由于咨询公司是外来力量，既与企业家也与企业的员工没有直接的利益冲突，只按合同约定的项目内容工作，所以会公正地对待企业的每一个人，不会也不可能在咨询项目中攫取不正当利益，更不会卷入客户的利益斗争中去。由咨询公司主导提出的法人治理结构方案，往往是中立的，经得起检验的。

第四篇：国有企业法人治理结构思考

国有企业法人治理结构思考

我国国有企业法人治理结构开始于20世纪80年代中期，这是一场以建立现代企业制度为目标的深刻的企业革命，经过十多年的努力，已经有了相当大的突破。现在面临的问题是如何从企业制度改革向市场制度改革切入，从体制上消除束缚生产力发展的障碍，进一步完善法人治理结构。

一、现行法人治理结构存在的主要问题

完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层，根据1993年公布的《公司法》，国有独资公司不设股东会，因此，国有独资公司的法人治理是一种特例。现行法人治理结构存在的主要问题：

1、产权主体多元化进展缓慢。产权单一，“一股独大”的现象使国有企业产权制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。

2、国有资产管理体制不够完善。虽然，国有资产管理模式有“三个层次”，即国资委、各开发公司、集团公司以及所属子公司，但对国有资本出资人的地位，国有资产授权后的运行、监管等认识有偏差，缺少必要的手段和措施。

3、对国有资产经营者缺乏激励机制。这主要表现在二个方面：一是部分企业只规定年薪，没有激励机制；二是在一些企业即使有一定的激励措施，也不是很明显、很科学的，经营者的业绩与个人的经济利益不相对应。

4、国有企业内部监督不力。企业董事长、总经理、监事都由上级党组织任命，且董事会与经理人员较多重叠，造成“内部人控制”，法人治理的权力制衡难以形成。监事会形同虚设，外派监事没有明确的职权，且不熟悉企业情况难以监督。

5、法人治理结构不完善。在实践中，由于董事长是“法定代表人”，成为公司的“一把手”，使经理班子和监事会通常都受制于董事会。部分公司的董事长同时兼任总经理，使经营层内部的权力失去了有效的制衡。监事会不仅不能有效地发挥监督功能，而且常常出现主体错位，被董事会和经理层控制，工作处于被动状态。

6、企业党组织与法人治理结构的关系不明。许多企业党委书记兼董事长，或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，不仅从法人治理要求看，公司权力高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中，造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。

二、关于国有企业公司治理结构改革的基本框架

国有企业公司治理结构根据国有独资企业和国有控股企业的不同特点及治理要求，可以选择不同的模式。

框架一，国有控股公司法人治理不设监事会

1、依据及其条件

董事会分成独立董事和执行董事，独立董事负有对执行董事（内部董事）、经理层的监督职能。其条件是强化独立董事，发挥独立董事作用。

公司治理各组织机构相互间的关系是：股东会通过信任委托关系将公司的法人财产交给董事会托管，即将公司法人的权力都交由董事会执行；董事会通过委托代理关系任命经理层，经理层作为公司执行机构处理企业的日常事务，包括生产、营销、投资等；董事会由独立董事、执行董事组成，独立董事负责对企业执行层的监督和管理。

2、运行方式

（1）股东会是公司最高权力机关，用一股一票表决的形式形成决议，委托董事会实施。

（2）董事会是公司日常经营的决策者，行使对公司的控制权。董事会必须经股东会选举产生。董事会分独立董事和执行董事，独立董事由出资方代表、法律顾问、会计师等专家、学者组成。独立董事的人数要在董事会中超过1/2以上。

（3）董事会以会议形式形成决定，集体行使职能。下设高层管理提名委员会、薪酬委员会、审计委员会，这些专业委员会都由独立董事控制，独立董事可以全部或部分担任这些专业委员会的委员。

（4）董事长人选，先由董事会中选举产生候选人，同级党委负责审核，并报上级党组织同意形成正式人选，最后由国有资产管理委员会任命。

（5）企业经理层具体执行董事会作出的经营决策。总经理人选由董事会按1：2比例负责推荐，或市场招聘，或内部产生，同级党委负责审核，并将符合条件的人选交董事会，由董事长聘任；副经理及企业中层管理人员由总经理聘任，同级党组织负责把关，聘任期限应小于总经理任期。

框架二，国有独资公司法人治理不设董事会

1、依据及其条件

国有独资公司“一股独大”，原来的董事会其实是政府管理职能的延伸，不妨将国有独资企业作为一种特例，参照德国法人治理模式，不设董事会，由国资委直接授权经理班子经营国有资产，其条件是做实做强监事会，发挥监事会作用。

国有独资公司法人治理结构主要有监事会和经理班子，最高权力机构是国有资产管理委员会。国资委将国有资产以委托的方式直接授权经理班子运行，并派出监事成员对其运行过程和运行结果进行监督管理。监事会中由一定比例的职工理事会代表，作为国有独资企业职工参与民主管理的重要形式。

2、运行方式

（1）新区国有资产管理委员会，作为新区国有资产所有权的代表，执行有关国有资本营运的法律与制度，负责所辖管的国有资产的保值增值，但不直接干预国有资本运行。

（2）由国资委负责组建监事会，并授权对负责国有资产经营的主体一经理班子进行监督和激励。监事会受国资委委托，对国有资产运行过程进行有效监管，对国资委负责。

（3）监事会成员由国资委外派人员、职工代表以及“监事协会”推荐的一定比例的“中立”人员组成。国资委外派人员由国资委会同企工委干部处共同研究确定；职工代表由职工理事会选举产生，本企业监事一般应控制在1/3以下；由人才交流中心负责组建“监事协会”，并推荐“中立”人员，一般都为专业技术人员，如注册会计师、法律顾问、经济学教授等。监事会主席在国资委外派的监事人选中产生，可以由国资委提名，但需经监事会成员中2/3多数的原则选举产生。

（4）国资委在授权监事会监管的同时，要规范监事会的工作程序。监事会下设企业管理委员会，主要是加强企业内部的财务、审计管理。对重大问题的决策要投票表决，监事会主席在投票时可以拥有2票表决权。

（5）监事会出现失职行为，应依照监事会的具体处罚办法予以处理，严重的失职行为，由司法部门依法处罚。

（6）职工理事会是在党委领导下，由工会具体负责的职工参与企业民主管理的组织形式。理事会成员由职工大会，或职代会选举产生。职工理事会按一定比例选出代表作为企业内部监事，直接参与对经理层的监管和激励。

（7）企业总经理的产生可以通过二种方式：一是由监事会提议，按1：3比例提出合适人选，公司党委考察，集体研究，并以会议表决形式决定，报上级党委和国资委进行职业经理人资格审核，对符合条件的任命为法人代表，并同时兼任首席执行官（总经理）。二是由国资委提出合适人选，交监事会进行职业资格审核，监事会将审核情况报公司党委，公司党委对符合条件的合适人选进行政治素质考察，并以集体讨论，会议表决的形式决定，对内部有分歧的人选，可以提交上级党委再议，对没有疑义的人选，可以直接报上级党委审核，对符合条件的由国资委任命为法人代表，兼总经理。

（8）经理层其他班子人员，包括企业中层管理人员，都由总经理聘任，党委把关。企业内部设财务总监，由国资委委派，负责企业内部财务监控。

框架三，国有控股公司法人治理“三权”制衡

1、依据及其条件

这是目前大多数国有企业公司制改造的基本模式。公司内部组织机构包括股东会、董事会、监事会和经理层。所不同的是：有的公司决策层和执行层重合，有的分设，在分设的类型中有的党组织负责人兼董事长，有的兼总经理。无论是重合，还是分设，作为完善的法人治理结构，其基本条件就是国有资产的所有者和经营者要真正形成“委托—代理”关系，这里，我们就完善法人治理结构，建立科学、合理的“分权—制衡”模式作进一步的探索。

2、运行方式

（1）股东会与董事会确立信任委托关系

①股东大会是最高权力机构，具有对董事会、监事会人员的选择权力。董事会一经产生，股东会便与之建立起信任委托关系，把特定的权力授予董事会，股东会可以通过审定董事会方案决议，改选董事会等途径贯彻自己的意志，但不得干预他们行使正常权力。

②股东对董事事权力的选择，可以采取累计投票制，即在选举董事时，股东的累计有效票数等于该股东持有的股票数乘以应推选出的董事人数，股东可以把累计有效票数集中于某一个董事事候选人，也可以分配给两位以上的候选人，最后董事以得票多少顺序当选。这种累计投票制可以提高小股东在选择特定候选人上的投票分量。

③董事会、董事长的确定以及董事会机构的设置，有股东大会通过的公司章程决定。董事会作为公司财产的受托人对公司的财产享有法律上的所有权，承担对公司财产保全和向公司股东回报受益的受托人义务，董事会行使的公司法人财产权来自法律赋予的，而不是股东赋予的。董事会可以设置多个专业委员会，通常有独立董事控制。

（2）董事会与经理层建立委托代理关系

①董事会实行集体决策，个人负责。董事长负责召集和主持董事会议和相应工作，对外代理公司，对内是法人代表。从法人治理“分权—制衡”的要求看，董事长不宜兼总经理。这样，就能清楚界定决策层和执行层的权力职责，否则，容易产生角色冲突，不是董事会被经理班子控制，就是经理班子成为董事会的附属机构，所有者和经营者的制衡无法实现。

②经理层是企业经营活动的执行层，受董事会委托代理公司业务，并对董事会负责。公司总经理，或首席执行官是公司经营活动的直接责任承担者和领导者，其管理权力由法律明确或公司章程规定，同时受董事会委托范围的限制，如经营方向、投资规模等。

③经理层首席执行官，即总经理人选由董事会按1：2比例提议，公司党委进行资格审核，并将审核结果交董事会，对符合条件的人选由董事长聘任。副总经理及其他中层管理人员由总经理聘任，财务总监由董事长聘任。

④董事会负责对企业经理层进行考核，并与奖惩制度相结合。要通过体现公司经理能力和业绩的年薪制，股权和期权制度，实现公司经理自身的人力资本价值。对公司经理的激励由董事会按照经股东大会讨论通过的《企业经营者奖惩实施办法》予以实施。对经营人员违反公司章程，中饱私囊，造成国有资产流失，要注销其职业经理人资格，情节严重的，要移送司法机关。

（3）监事会对决策层、执行层实行监督管理

①监事会是法人治理结构中的监督机构，主要履行对公司董事和经理的经济行为实行有效监督。监事会分内部监事和外部监事，外部监事可以由出资方委派、选派、推荐，由人才交流中心从专业人才库中推荐相关的专业技术人员组成。监事会成员要通过股东大会投票表决通过。

②监事会既不受命于董事会，也不受命于经理层。其主要职责是监督董事会和经理班子在经济运作中的经济行为，是否符合公司章程，是否符合国家的法律、法规和政策。包括董事会成员、经理班子是否有损害企业、损害国家利益的违法行为。监事会对企业的经济行为负责。

③监事会不具有直接的“制动权”，只是行使经济活动的监督权，这种监督的有效性主要是通过出资者或股东大会来制止或抗衡决策层、执行层重大决策失误，直至追求法律责任。

我国的国企改革和对外开放已进入了新的发展阶段，进一步完善法人治理结构要以党的十六大精神为指导，坚持市场化、法制化、国际化的发展方向，把提高区域综合竞争力和企业参与国际竞争为重要的发展战略，继续深化国有资产管理体制改革，促进经济建设各项任务的完成。

第五篇：我国国有企业法人治理结构存在的问题及对策(改1)

完善国有企业法人治理结构的思考

怀柔区国资委

李长来

2006年9月8日—29日，我随北京市国资委赴欧洲培训团对比利时、荷兰、德国、意大利、法国、奥地利、卢森堡等国家进行考察学习，内容涉及“欧洲联盟经济和社会发展现状及前景展望”、“国家立法机构对国有资产的监督和管理模式”、“国有企业董事会的建设和监督管理”、“国有企业的企业法人治理”等11个主题。通过专题讲座、专题座谈及参观交流，我顺利地完成了北京市国资委布臵的任务，达到了培训的目的，从中学到了很多知识和经验，开阔了思路，增长了见识，对以后的工作有很大帮助。现将自己对国有企业法人治理结构的一些认识与大家共同探讨。

公司法人治理结构（Corporate Governance Structure）一词起源于西方经济学，是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。在现代公司中，股东大会、董事会、监事会和执行机构（经理层）四部分各司其职，各负其责，相互制衡，共同组成公司法人治理结构。法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会、董事会、监事会和经理层之间权力、责任和利益以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。通过这样一种制度 安排，使企业形成清楚的利益机制和决策机制，确保企业生产经营活动的有序、有效进行。

公司法人治理结构是公司制的核心。随着我国市场经济的发展，公司企业作为绝对数量多、也最为活跃的市场主体，在国家的经济变革和经济建设中正发挥着其举足轻重的作用。而完善公司法人治理结构也逐渐成为调整经济结构，优化资源配臵的重点。我国自1993年提出建立现代企业制度以来，国有企业改革已经取得了重大的进展。在国企改革与发展过程中，有一批企业通过规范的公司制改革建立了比较规范的法人治理结构，形成了科学的决策机构，提高了市场竞争力。还有很多企业参照发达国家的做法，引入了独立董事制度，从中央到地方以及一些国有企业自主开始推行职业经理人员的市场化招聘。但也有不少企业虽然建立了股东大会、董事会和监事会，但机关职能不健全，权力不能有效制衡，并未真正建立起激励和制约相结合的现代公司法人治理结构，尚存在诸多问题需要进一步解决和完善。

一、国有企业法人治理结构存在的问题

（一）股权结构不合理

在我国，股份制改革初期，国家急于扶持国有企业上市，又担心国有资产流失，更担心境外资本冲击国内资本市场，因而确定了国家必须在上市公司中保持控股甚至绝对控股的指导思想。这种“计划+行政控制”双重作用的结果，使 得上市公司的股权结构极不合理，形成“一股独大”。在我国沪深两市1391家上市公司中，第一大股东平均持股比例高达44.86%，而第二大股东平均持股比例仅为8.22%，前三名大股东的合计平均持股比例接近60%。而纽约证券交易所的上市公司的资料显示，美国上市公司股权相对分散，其中个人持股比例高达80%以上。我国这种以国有股为主导的股东主权模式使得中小股东的监督约束机制软化。一方面，流通股股东持股过于分散，而协调成本又过于巨大，使单个股东无力对公司行为实行监督，而且“搭便车”的心理也使得单个股东倾向于在股票市场上通过股票市场的投机行为进行牟利，而不愿意参与到公司管理中来。另一方面，机构投资者的持股比例虽逐年上升，但通过近年来市场的表现看，机构投资者所关心的是企业利润的不断增长和从公司获得的红利的增加，而不是公司的经营状况的好坏和实力强弱，而且“搭便车”的问题也同样适用于机构投资者，使得其没有足够的动机关注公司治理的成效。这种股东意识的淡化不可避免的必将导致股东大会的形式化，即公司企业的经营方向和目标完全由国有大股东来掌控，公司内部的经济民主无从体现，股东大会起不到权力机关的真正作用。由此可以看出，我国公司股权的高度集中，必然会诱发种种弊端，造成上市公司的管理缺乏有效的监管。

（二）“内部人控制”现象严重

“内部人控制”问题是青木昌彦和钱颖一于1995年对转轨 经济中的公司治理结构问题进行深入研究后提出的。根据他们的解释，内部人控制指的是经理人员事实上或依法掌握了控制权，他们的利益在公司战略决策中得到了充分的体现，经理人员常常是通过与工人的共谋而这样做的。

当前在我国的上市公司中，内部人控制现象十分严重。我国的股份公司大部分是由国有企业改制而来，国家给予其特殊政策，允许其在资本市场进行融资，以解决资金不足与发展问题。虽然这些企业改制成了股份公司，但国有企业的性质没有发生变化，国有股权仍居于控制地位，政府仍然通过种种方式对其进行直接与间接的干预，特别是在人事安排方面，仍然行使任命董事长、总经理的权力，股东会和董事会只是履行一道手续和程序，造成国有控股上市公司 “弱股东、强管理层”现象。当这些内部人拥有了企业的控制权，由于他们并不分享企业的剩余索取权，其利用对企业的控制权追求自身利益的最大化，势必会实施内部人控制。当前国有企业内部人控制度与股权集中度存在密切的正相关关系，这样的内部人控制实质上是一种行政干预下的内部人控制。其突出的表现在于过分的职务消费，信息披露不规范、短期行为、过度投资和耗费资产、转移国有资产、臵小股东利益于不顾、不分红或少分红、大量拖欠债务等。近几年，我国许多知名企业频频出事，企业高管层纷纷落马，正说明了内部人控制的严重后果。

（三）经理人员激励与约束“双重软化” 我国国有企业即使在实现了公司制改革以后，其高层经营管理人员仍然是由党的组织部门或政府的人事部门任免，或对其任免具有决定性影响力。因此，由于这种改革中的路径依赖性，公司经理人员的激励与约束机制基本上沿袭了改制前的模式：软激励与软约束同时并存。在这种情况下，国有股股东对公司的控制，表现为行政上的“超强控制”和产权上的“超弱控制”同时并存，经理人员与政府博弈的结果，使一部分经理人员利用政府行政上的“超强控制”转嫁经营风险，逃避经营失败的责任，同时又利用政府产权上的“超弱控制”形成内部人控制，追逐自己的利益，损害所有者权益。

（四）公司外部治理机制发育不全

在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在：一是银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小；二是经理市场不成熟。由于不存在一个真正的经理市场，董事会也无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理，因而潜在的竞争者对现任经营者的威胁不大。在缺乏竞争的市场中，在所有者和经营者之间无法建立起一套有效的信息交换机制，对经理实现激励相容的成本也就相当高，经营者冒道德风险的可能性增大。

（五）公司治理的法制环境不完善

公司治理机制是由公司内部完善的治理结构、规范的职 责划分以及科学的制衡关系来实现的。我国目前主要是由《公司法》对公司治理进行规范。虽然新的《公司法》对公司法人治理结构的规定做了修订和完善，但与国外相比，仍然不规范、不完善。

（六）“新三会”与“老三会”关系不理顺

在我国公司治理结构中，还存在一个十分棘手的问题，这就是如何理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，特别是如何正确处理党委和公司法人治理的关系，这也是中国特有的一种矛盾关系。由于企业党组织与法人治理结构的关系不明，许多企业党委书记兼董事长或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，不仅从法人治理要求看，公司权利高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中，造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。要解决上述问题，完善国有企业法人治理结构，我认为主要应从以下几个方面入手。

二、完善国有企业法人治理结构的对策

（一）实行股权多元化和投资主体多元化

股权结构的合理性，能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化，广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成两个或多个，那么国有股东就变成多个中的一个，因此不可能再搞一言堂并负无限责任。同时，各家股东之间也会产生有效的制约。

（二）规范和完善董事会的运作

在法人治理结构中，董事会是核心。因为对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会的治理水平是整个公司法人治理水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行。

（三）强化监事会的作用

监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障企业的健康发展，规范公司的日常运作，将具有深远的意义。因此，国有企业都应按照《国有企业监事会暂行条列》的规定健全企业监事会制度，完善监督机制。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条列，具体规定监事会的职责、职权及其监督的程序和规范，要对监事会的职权进行重构，具体应体现在以下几个方面：（1）扩大检查企业财务的权力，即监事会可以随时检查或调查企业业务及财务状况，查核帐簿文件，并可以要求董事会、经理提出报告。（2）赋予通知纠正权，对于董事经理执行职务违反法律、法规 或企业章程的行为，或者其行为损害企业利益时，监事会和监事有权制止，并要求予以改正。监事会有义务向董事会、股东会做出书面情况说明。（3）赋予监事会股东大会特别召集权，监事会有权提议召开股东会，董事必须立刻召开，不得延迟。董事会怠于召开时，监事会可以行使特别召集权，并由监事会主席（召集人）担任会议主席。（4）赋予监事会核对权，监事会对董事会提交给股东的各种表册，应进行核对，并将调查情况向股东大会报告。（5）赋予公司代表权，在特定情况下，监事会应有权代表公司，如企业与董事间的诉讼，除股东大会有权另选企业诉讼代表人或法律另有规定外，可由监事会代表企业起诉或应诉。另外，监事会也可代表企业委托律师、会计师，也可代表企业与董事交涉。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机制能正常运转。

（四）建立董事长和总经理的分离机制

现在的很多公司企业都实行董事长和总经理两权合一，究其原因无外乎两点：一是法律并没有明确禁止；二是大多数企业是从国有企业转制而来或本身就是国有公司。董事长和总经理两权合一，有利于提高创新自由度，但对高管人员 的监督效率下降了，权利出现了模糊不清的状态。所以实行两权分离，可以充分发挥董事会的独立性，在企业内部形成良性的制约机制，董事长和总经理个行其责，促成合力，真正发挥决策层和执行层各自的作用。

（五）建立完善国有企业激励约束机制

激励与约束机制是法人治理结构有效运转的关键，激励不足和约束软化是国有企业普遍存在而长期未能很好解决的问题，在所有权和控制权两权分离的情况下完善激励约束机制尤为重要。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、奖金、长期奖励相结合的薪金制度；另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机。具体做法：首先对不同类型、不同行业特点、状况的企业，确定出相应的目标和考核指标体系，确定大致的薪酬体系、标准和奖惩办法；对不同层次的高级管理人员确定社会化的薪酬标准，对职业经理人应该有一个市场化的定位，具体聘任中实行双向选择。其次，物质激励可采取年薪加奖金为基础的办法，对上市公司和股权流动性好的公司可以辅之以期权激励；而有效的退休保障激励既是防止职务犯罪的有效手段，也是广大国企高管人员最关心的问题，其激励作用是必不可少的。再有，约束机制的建立，一是靠内部机构的相互监督和制衡；二是市场业绩的体现和考评结果，以及来自经理人市场的竞争压力，法律、道德约束都是不可缺少的，而任期制的实施及届满的双向选择也是规范法人治理结构、形成有效约束的重要手段。

（六）正确处理好“新三会”和“老三会”的关系 我国多数国有企业“新三会”设立后，“老三会”仍然延续存在。关于二者关系的处理，党的十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中明确指出，“企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与重大问题的决策。”“要全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。”

我们要根据中央决定精神，正确处理好“新老三会”关系，实行政企分开，由公司管理者负责业务工作，企业党组织发挥政治领导核心作用，从而保证企业协调有序运行。

通过以上措施，可更加完善我国企业的法人治理结构，并促进管理水平的提高。当然，完善和改进公司治理结构是一项复杂的工程，不是一朝一夕就能做到的。我们要学习国外成功的经验，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公司运作机制。

2006年10月15日