巴南区国有企业法人治理结构管理暂行办法

第一篇：巴南区国有企业法人治理结构管理暂行办法

重庆市巴南区区属国有投融资公司

法人治理结构管理暂行办法

第一章 总则

第一条 为规范管理区属国有投融资公司（以下简称“公司”）的经营行为，建立现代、规范、高效的企业管理制度，做强做实公司，变个人决策为集体决策、民主决策、科学决策，逐步在公司中构建起公司董事会、监事会、管理层“三权分立”，相互制约、相互监督的管理运行机制，根据《公司法》有关规定，结合我区实际，制定本办法。

第二章 设立原则和目标

第二条 运作规范、科学合理的原则。根据《公司法》规定和现代企业制度要求，并结合我区公司实际情况，设计和建立易于操作、适用的法人治理结构。

第三条 效率与监控相结合原则。在确保科学管理、有效监管的前提下，提高公司运作效率。

第四条 权利平衡原则。按照责权利对等要求，发挥公司董事会、监事会、管理层的独特作用，做到职责明确、运作有序。

第五条 建立和健全董事会、监事会和管理层组织机构及人员构成，合理设定职能职责及权限，议事操作程序等，做到各自运作规范、有章可循。

第三章 董事会的设立及运作

第六条 董事会组成

董事会人员原则上定为7人。

公司董事会由公司相关领导（执行董事）、职工代表和区财政局（国资办）人员（非执行董事）组成。

第七条 董事会成员的产生

（一）公司董事长和公司总经理由区政府任命；

（二）财务总监作为出资人代表，进入公司董事会（执行董事）；

（三）公司领导班子提名公司其他副职领导任公司董事成员，并报区国资办审批；

（四）职工代表由公司职工（代表）大会选举产生，并报区国资办审批。

第八条 董事会职能职责

（一）董事会对出资人负责，执行出资人决议。

（二）根据区政府下达的投融资计划及经营创收目标，提出公司具体的经营实施计划方案、公司债券发行、融资计划等事项。

（三）草拟公司年度财务预、决算执行方案，费用预算控制方案，报出资人审核。

（四）向公司出资人提出注册资本增减方案。

（五）向出资人提出公司机构设立和人员控制方案，经审批同意后，在公司内执行。

（六）提出公司管理层人选及意见报出资人审核，按公司领导干部任免程序执行。

（七）按照绩效考核及薪酬管理办法，实施对公司副职领导的考核及年薪发放，确定公司其他人员的薪酬标准及分配事项。

（八）审核管理层拟订的经营管理制度及规章，制定公司的内部管理制度。

（九）授权董事长审批金额在1000万元以下（含1000万元）的资金划拨事项，金额1000万元以上资金划拨事项由全部执行董事会签后报分管区领导审批。

（十）公司其他重大经营事项按《重庆市巴南区区属国有投融资公司重大事项监管暂行办法》执行。第九条 董事会议事程序：

（一）董事会会议需董事会成员全体出席，方能合法有效。

（二）董事会会议每季度召开一次，由董事长召集，应于会议召开前2日，将会议时间、地点、事项、议程等书面通知全体董事本人，也可通知部分监事列席会议。

（三）公司有紧急、重大事项时，经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总经理建议，可召开临时董事会。临时董事会应有三分之二以上的董事参加方才合法有效，临时董事会所做决定需在季度董事会上做通报。

（四）董事长向董事会做工作汇报，可视需要邀请分管区领导和部门负责人列席会议做情况说明。

（五）董事会表决实行一人一票制，董事会决议须经三分之二以上参会董事表决通过方可作出。

（六）董事会应对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

（七）在公司行政部专设一名工作人员，负责执行公司董事会的具体事务。

第四章 监事会的设立及运作

第十条 监事会组成

监事会人员由3-7人组成，以5人为宜。第十一条 监事会的产生

由区财政局（区国资办）、区审计局、区监察局人员和职工代表组成。

第十二条 监事会职能职责

（一）监事会检查和监督董事会及管理层执行出资人决议情况。

（二）根据工作需要，检查公司的经营业务和财务资料，向公司董事会和管理层提出建议方案，但不得参与和干扰公司决策。

（三）检查董事会成员和管理层人员执行职务的合法性，对违反法律、法规和出资人利益的行为，提出改正意见并督促行为人改正，也可直接向出资人提出报告。

（四）对公司注册资本增减方案，机构设立和人员控制方案，公司管理层人选，公司债券发行、融资等事项行使建议权和监督权。

（五）列席季度董事会会议，听取公司经营业绩情况汇报。

（六）监督董事会会议的合法性及决议的执行的有效性。

第十三条 监事会议事程序：

（一）监事会会议需监事会成员全体出席，方能合法有效。

（二）监事会会议每季度召开一次，由监事会主席召集，应于会议召开前2日内，将会议时间、地点、事项、议程等书面通知全体监事本人。经监事会主席或三分之一以上监事建议，可召 4

开临时监事会。

（三）董事长向监事会做工作汇报，可视需要邀请公司分管领导和部门负责人列席会议做情况说明。

（四）监事会表决实行一人一票制，监事会决议须经监事会半数以上监事表决通过方可作出。

（五）监事会应对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名。

第五章 管理层的职能职责

第十四条 总经理在董事会授权下，全面负责主持公司的生产经营工作，执行董事会决议。

第十五条 拟定公司的年度经营创收、项目建设、融资、费用控制等计划，报经公司董事会批准后组织实施。

第十六条 拟定公司内设机构职能职责及人员岗位设置方案，为公司正常经营活动提供保障。

第十七条 拟订公司经营管理制度及规章，建立现代企业管理制度，满足公司生产、经营发展需要。

第十八条 部署、检查、督促和协调公司各部门机构的工作，签署签发公司管理和生产经营文件及生产经营资金的签批支付。

第十九条 对管理层成员和内设机构负责人实施考核和评价，提请董事会聘请或解聘。

第二十条 处理公司重大突发事项。

第二十一条 在公司章程的规定和董事会的授权下，开展其他工作。

第六章 附责

第二十二条 经区委、区政府批准设立的区属国有投融资公司适用本办法。全资或控投子公司参照本办法执行。

第二十三条 本办法由区国资办负责解释和修订。第二十四条

本办法自公布之日起施行。6

第二篇：国有企业法人治理结构思考

国有企业法人治理结构思考

我国国有企业法人治理结构开始于20世纪80年代中期，这是一场以建立现代企业制度为目标的深刻的企业革命，经过十多年的努力，已经有了相当大的突破。现在面临的问题是如何从企业制度改革向市场制度改革切入，从体制上消除束缚生产力发展的障碍，进一步完善法人治理结构。

一、现行法人治理结构存在的主要问题

完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层，根据1993年公布的《公司法》，国有独资公司不设股东会，因此，国有独资公司的法人治理是一种特例。现行法人治理结构存在的主要问题：

1、产权主体多元化进展缓慢。产权单一，“一股独大”的现象使国有企业产权制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。

2、国有资产管理体制不够完善。虽然，国有资产管理模式有“三个层次”，即国资委、各开发公司、集团公司以及所属子公司，但对国有资本出资人的地位，国有资产授权后的运行、监管等认识有偏差，缺少必要的手段和措施。

3、对国有资产经营者缺乏激励机制。这主要表现在二个方面：一是部分企业只规定年薪，没有激励机制；二是在一些企业即使有一定的激励措施，也不是很明显、很科学的，经营者的业绩与个人的经济利益不相对应。

4、国有企业内部监督不力。企业董事长、总经理、监事都由上级党组织任命，且董事会与经理人员较多重叠，造成“内部人控制”，法人治理的权力制衡难以形成。监事会形同虚设，外派监事没有明确的职权，且不熟悉企业情况难以监督。

5、法人治理结构不完善。在实践中，由于董事长是“法定代表人”，成为公司的“一把手”，使经理班子和监事会通常都受制于董事会。部分公司的董事长同时兼任总经理，使经营层内部的权力失去了有效的制衡。监事会不仅不能有效地发挥监督功能，而且常常出现主体错位，被董事会和经理层控制，工作处于被动状态。

6、企业党组织与法人治理结构的关系不明。许多企业党委书记兼董事长，或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，不仅从法人治理要求看，公司权力高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中，造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。

二、关于国有企业公司治理结构改革的基本框架

国有企业公司治理结构根据国有独资企业和国有控股企业的不同特点及治理要求，可以选择不同的模式。

框架一，国有控股公司法人治理不设监事会

1、依据及其条件

董事会分成独立董事和执行董事，独立董事负有对执行董事（内部董事）、经理层的监督职能。其条件是强化独立董事，发挥独立董事作用。

公司治理各组织机构相互间的关系是：股东会通过信任委托关系将公司的法人财产交给董事会托管，即将公司法人的权力都交由董事会执行；董事会通过委托代理关系任命经理层，经理层作为公司执行机构处理企业的日常事务，包括生产、营销、投资等；董事会由独立董事、执行董事组成，独立董事负责对企业执行层的监督和管理。

2、运行方式

（1）股东会是公司最高权力机关，用一股一票表决的形式形成决议，委托董事会实施。

（2）董事会是公司日常经营的决策者，行使对公司的控制权。董事会必须经股东会选举产生。董事会分独立董事和执行董事，独立董事由出资方代表、法律顾问、会计师等专家、学者组成。独立董事的人数要在董事会中超过1/2以上。

（3）董事会以会议形式形成决定，集体行使职能。下设高层管理提名委员会、薪酬委员会、审计委员会，这些专业委员会都由独立董事控制，独立董事可以全部或部分担任这些专业委员会的委员。

（4）董事长人选，先由董事会中选举产生候选人，同级党委负责审核，并报上级党组织同意形成正式人选，最后由国有资产管理委员会任命。

（5）企业经理层具体执行董事会作出的经营决策。总经理人选由董事会按1：2比例负责推荐，或市场招聘，或内部产生，同级党委负责审核，并将符合条件的人选交董事会，由董事长聘任；副经理及企业中层管理人员由总经理聘任，同级党组织负责把关，聘任期限应小于总经理任期。

框架二，国有独资公司法人治理不设董事会

1、依据及其条件

国有独资公司“一股独大”，原来的董事会其实是政府管理职能的延伸，不妨将国有独资企业作为一种特例，参照德国法人治理模式，不设董事会，由国资委直接授权经理班子经营国有资产，其条件是做实做强监事会，发挥监事会作用。

国有独资公司法人治理结构主要有监事会和经理班子，最高权力机构是国有资产管理委员会。国资委将国有资产以委托的方式直接授权经理班子运行，并派出监事成员对其运行过程和运行结果进行监督管理。监事会中由一定比例的职工理事会代表，作为国有独资企业职工参与民主管理的重要形式。

2、运行方式

（1）新区国有资产管理委员会，作为新区国有资产所有权的代表，执行有关国有资本营运的法律与制度，负责所辖管的国有资产的保值增值，但不直接干预国有资本运行。

（2）由国资委负责组建监事会，并授权对负责国有资产经营的主体一经理班子进行监督和激励。监事会受国资委委托，对国有资产运行过程进行有效监管，对国资委负责。

（3）监事会成员由国资委外派人员、职工代表以及“监事协会”推荐的一定比例的“中立”人员组成。国资委外派人员由国资委会同企工委干部处共同研究确定；职工代表由职工理事会选举产生，本企业监事一般应控制在1/3以下；由人才交流中心负责组建“监事协会”，并推荐“中立”人员，一般都为专业技术人员，如注册会计师、法律顾问、经济学教授等。监事会主席在国资委外派的监事人选中产生，可以由国资委提名，但需经监事会成员中2/3多数的原则选举产生。

（4）国资委在授权监事会监管的同时，要规范监事会的工作程序。监事会下设企业管理委员会，主要是加强企业内部的财务、审计管理。对重大问题的决策要投票表决，监事会主席在投票时可以拥有2票表决权。

（5）监事会出现失职行为，应依照监事会的具体处罚办法予以处理，严重的失职行为，由司法部门依法处罚。

（6）职工理事会是在党委领导下，由工会具体负责的职工参与企业民主管理的组织形式。理事会成员由职工大会，或职代会选举产生。职工理事会按一定比例选出代表作为企业内部监事，直接参与对经理层的监管和激励。

（7）企业总经理的产生可以通过二种方式：一是由监事会提议，按1：3比例提出合适人选，公司党委考察，集体研究，并以会议表决形式决定，报上级党委和国资委进行职业经理人资格审核，对符合条件的任命为法人代表，并同时兼任首席执行官（总经理）。二是由国资委提出合适人选，交监事会进行职业资格审核，监事会将审核情况报公司党委，公司党委对符合条件的合适人选进行政治素质考察，并以集体讨论，会议表决的形式决定，对内部有分歧的人选，可以提交上级党委再议，对没有疑义的人选，可以直接报上级党委审核，对符合条件的由国资委任命为法人代表，兼总经理。

（8）经理层其他班子人员，包括企业中层管理人员，都由总经理聘任，党委把关。企业内部设财务总监，由国资委委派，负责企业内部财务监控。

框架三，国有控股公司法人治理“三权”制衡

1、依据及其条件

这是目前大多数国有企业公司制改造的基本模式。公司内部组织机构包括股东会、董事会、监事会和经理层。所不同的是：有的公司决策层和执行层重合，有的分设，在分设的类型中有的党组织负责人兼董事长，有的兼总经理。无论是重合，还是分设，作为完善的法人治理结构，其基本条件就是国有资产的所有者和经营者要真正形成“委托—代理”关系，这里，我们就完善法人治理结构，建立科学、合理的“分权—制衡”模式作进一步的探索。

2、运行方式

（1）股东会与董事会确立信任委托关系

①股东大会是最高权力机构，具有对董事会、监事会人员的选择权力。董事会一经产生，股东会便与之建立起信任委托关系，把特定的权力授予董事会，股东会可以通过审定董事会方案决议，改选董事会等途径贯彻自己的意志，但不得干预他们行使正常权力。

②股东对董事事权力的选择，可以采取累计投票制，即在选举董事时，股东的累计有效票数等于该股东持有的股票数乘以应推选出的董事人数，股东可以把累计有效票数集中于某一个董事事候选人，也可以分配给两位以上的候选人，最后董事以得票多少顺序当选。这种累计投票制可以提高小股东在选择特定候选人上的投票分量。

③董事会、董事长的确定以及董事会机构的设置，有股东大会通过的公司章程决定。董事会作为公司财产的受托人对公司的财产享有法律上的所有权，承担对公司财产保全和向公司股东回报受益的受托人义务，董事会行使的公司法人财产权来自法律赋予的，而不是股东赋予的。董事会可以设置多个专业委员会，通常有独立董事控制。

（2）董事会与经理层建立委托代理关系

①董事会实行集体决策，个人负责。董事长负责召集和主持董事会议和相应工作，对外代理公司，对内是法人代表。从法人治理“分权—制衡”的要求看，董事长不宜兼总经理。这样，就能清楚界定决策层和执行层的权力职责，否则，容易产生角色冲突，不是董事会被经理班子控制，就是经理班子成为董事会的附属机构，所有者和经营者的制衡无法实现。

②经理层是企业经营活动的执行层，受董事会委托代理公司业务，并对董事会负责。公司总经理，或首席执行官是公司经营活动的直接责任承担者和领导者，其管理权力由法律明确或公司章程规定，同时受董事会委托范围的限制，如经营方向、投资规模等。

③经理层首席执行官，即总经理人选由董事会按1：2比例提议，公司党委进行资格审核，并将审核结果交董事会，对符合条件的人选由董事长聘任。副总经理及其他中层管理人员由总经理聘任，财务总监由董事长聘任。

④董事会负责对企业经理层进行考核，并与奖惩制度相结合。要通过体现公司经理能力和业绩的年薪制，股权和期权制度，实现公司经理自身的人力资本价值。对公司经理的激励由董事会按照经股东大会讨论通过的《企业经营者奖惩实施办法》予以实施。对经营人员违反公司章程，中饱私囊，造成国有资产流失，要注销其职业经理人资格，情节严重的，要移送司法机关。

（3）监事会对决策层、执行层实行监督管理

①监事会是法人治理结构中的监督机构，主要履行对公司董事和经理的经济行为实行有效监督。监事会分内部监事和外部监事，外部监事可以由出资方委派、选派、推荐，由人才交流中心从专业人才库中推荐相关的专业技术人员组成。监事会成员要通过股东大会投票表决通过。

②监事会既不受命于董事会，也不受命于经理层。其主要职责是监督董事会和经理班子在经济运作中的经济行为，是否符合公司章程，是否符合国家的法律、法规和政策。包括董事会成员、经理班子是否有损害企业、损害国家利益的违法行为。监事会对企业的经济行为负责。

③监事会不具有直接的“制动权”，只是行使经济活动的监督权，这种监督的有效性主要是通过出资者或股东大会来制止或抗衡决策层、执行层重大决策失误，直至追求法律责任。

我国的国企改革和对外开放已进入了新的发展阶段，进一步完善法人治理结构要以党的十六大精神为指导，坚持市场化、法制化、国际化的发展方向，把提高区域综合竞争力和企业参与国际竞争为重要的发展战略，继续深化国有资产管理体制改革，促进经济建设各项任务的完成。

第三篇：新形势下国有企业法人治理结构的构建

新形势下国有企业法人治理结构的构建

—— 2011届本科“工商管理” 张译镭

摘要: 本文分析了当前国有企业改革和改制的现状及国有企业法人治理结构构建的必要性和现实意义;对法人治理结构的理论界定进行了阐述；对现行国有企业法人治理结构存在的主要问题及其成因进行了分析；论述法人治理结构的制衡机制及其运行机理；提出构建我国国有企业法人治理结构的几点设想，从理论上对国有企业法人治理结构构建的具体操作进行了阐述.关键词: 国有企业法人治理 结构 构建

党的“十六大”明确提出:建立现代企业制度是国有企业改革的方向。如果说以往的改革是如何“破旧”，那么现在的改革则是如何“创新和发展”。党在制定“十一五”规划中，明确提出了，发展是硬道理，抓好发展是执政兴国的第一要务，因而改革更加艰巨，发展更为重要。正是这种充满机遇和挑战的改革，推动始终作为经济体制改革核心的企业改革从过去“放权让利”转向“建立现代企业制度”的轨道。社会主义市场经济体制的建立既包括市场体系和市场机制的建立和健全、配套改革的适应等宏观领域的改革，也包括市场微观基础的企业改革，而且后者更为重要。作为市场主体的企业，既是发挥市场配置资源作用的主体，又是实现宏观经济正常运行的细胞。因此，企业的行为规范化，运行机制与市场经济接轨，成为社会主义市场经济体制建立的首要任务。

建立现代企业制度，正是从上述考虑而列为转轨改革的首任。现代企业制度的建立面临着许多难题，有些是现在难以一步到位的改革，如社会保障体系与企业离退休、失业、医疗保险的完全接轨等。多年积聚的我国国有企业的许多问题，是在旧的企业管理体制下长期运作积累形成的，决不可能在原有体制下纠正，只能在新体制下逐步解决。近年来国有企业亏损严重，效益滑坡，负债直线上升。虽然经过这几年的国有企业体制改革，大多数国有企业(大中型)初步建成了现代企业制度，但大多数大中型企业还是没有走出困境。就目前的情形来看，成效也还不是很理想。

以“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征的现代企业制度被称为当代经济管理科学的创举，由于其产生的社会经济效益不亚于第一、二次产业革命，因而成为我国企业改革的必然选择。现代企业制度的核心是产权制度，结构是法人治理结构，运行机制与市场经济接轨，目的是产权运行高效化。因此，没有合理的组织治理机构和运作机制，就不可能产生组织的高效化和目标的最优化。以产权运作为核心的现代企业制度，要实现产权运作目标(最大效益)，首先必须有规范化的企业组织机构和运作机制，而法人治理结构正是企业运作机制的优化选择，成为现代企业制度构件的基础。

一、法人治理结构的理论界定

(一)法人治理结构的内涵

现代企业的法人治理结构，是现代企业制度的基本框架和运作机理的高度概述。在产权主体多元化、利益主体多极化的现代企业中，出现了管理层次和权、责、利划分的多层次。如何将这一多元化的社团组织管理规范化，既符合各投资主体的利益，又满足各主体的要求，保证产权运作的最大效益，始终是企业管理的焦点，在企业这一特殊法人实体诞生之日，这一问题的探索就在不断进行着，在长达近一个世纪的企业组织演变和体制优化过程中，诞生的法人治理结构成为现代企业制度的必然选择，有其客观必然性。

法人治理结构，顾名思义就是以法人为核心治理企业的一种企业组织管理体系及其运作机制的总和。因此，要了解这一概念，首先必须了解法人、企业法人、治理结构等基本内涵。

所谓法人:是指在法律上具有独立人格化地位的社会经济组织，它是相对“自然人而言”的。

企业法人属社团法人，是企业出资者以盈利为目的而依法拟制的人格化的社会经济组织。

治理结构是治理组织系统的结构体系，包含两层含义:一是组织结构，它是治理结构的组织保证，是硬件。二是组织运作机理，它是组织运作及治理的机理。

这样，在上述概念的基础上，法人治理结构可表述为:系指一组联结并规范企业法人的所有者(股东)、支配者(董事)、经营者及劳动者之间权、责、利关系的组织体系和运作机制的总称。

(二)法人治理结构中的产权关系及界定

就法人治理结构的产权结构组织特征来看，体现为“三权分立”，即出资者所有权、法人财产权与经营权的主体在产权运作过程中的独立性。三权独立是三权相互制约的基础，而三权独立的客观确立，又以三权的清晰界定为前提。

1、企业法人财产权。系指企业法人对出资者注入企业的资本依法享有占有、使用、收益和处置的权力。占有权是相对于出资者让渡其财产经营权于他人而言的，有了占有权，也就有了实际使用、处置财产的权利。使用权是指具体动用法人财产进行营运的权利，包括决定投资方向、规模等。收益权就是凭借财产的经营和营运效果获取收益的一种权利，法人财产可同时存在在多种收益权主体。处置权集中表现为买卖和转移法人财产的权利。

2、出资者所有权。系指投入企业的资本金所形成的企业法人财产的投资主体所拥有的财产权利。从财产的归属讲，这种所有权的主体是出资者，即谁出资谁就享有出资者所有权。出资者对其财产只享有价值形态的所有权。

3、经营权。经营权是经营者对法人财产实际拥有的使用、收益和处置的权利。经营权由所有权决定并受其制约，有什么样的所有权，就会有什么样的经营权，经营权是所有权的派生形式，经营权对所有权又有反作用，经营权的扩大和缩小，会直接或间接影响所有权。

在企业的实际运作中，法人财产权与经营权相互制约，法人财产的经营决策权以董事会决定经理人选、报酬类型及数量多寡的形式约束着经营权，而经营权则以经理人员素质的高低及其努力程度，对法人财产权所承担的实现股东利益最大化的责任，产生着直接的影响。，'

(三)法人治理结构的制衡机制及其运行机理

法人治理结构的四大制衡机制以其科学性而被企业认可，并随企业的发展逐步完善。

法人治理结构的四大制衡机制

(1)信任托管——委托代理机制。股东基于信任推选董事，董事接受委托组成董事会托管公司法人财产和负责公司经营。股东大会是公司的非常设性权力机构，董事会则是常设性权力机构，董事长是公司的法定代表人。

(2)以委员会制为权力行使方式的纵向分权机制。最高权力机构股东大会通过信任托管机制，授权董事会行使最高决策权，董事会再经委托代理机制聘用或任命总经理具体负责经营管理，总经理再逐一聘请其他高级职员，完成具体管理事务。同时，由股东和职工共同推选监事组成监事会，对董事长、总经理、高级职员行使监督权力。在具体行使权力的形式上，股东大会、董事会、监事会都采用委员会制。所谓委员会制是指职权的行使和职责的承担归于多人组成的集体，采取会议表决的方式进行决策，参与集体决策的成员，无论其职位如何，都必须遵循少数服从多数的原则。

（3）动力机制

企业治理结构的动力机制是指促使治理结构发展的动力系统构成要素，如权力机制、利益机制、竞争机制、风险机制等之间的相互联系、相互作用、相互制约关系及其共同发挥系统功能的运行方式。

(4)监督约束机制

1、没有制约的权力必然产生腐败和滥用。由于企业的权力活动主要集中在经营管理领域，因此企业的监督约束机制，主要在这一领域。它包括严密的监督机构体系;完善的责任体系;客观的市场评价机制。股东集体监督和个人监督分立并存，股东大会采用委员会制，行使选择经营者的职权时，具有集体监督的性质。

2、制衡机制的运行机理

各种制衡机制的作用，实现于所有权(股东)、支配权(董事会)、管理权(经理)的分离，这是一种在市场经济条件下形成的有着特定联系的社会分工，并通过三者之间的权利平衡和利益平衡，来推进治理结构的正常运行。制衡机制是各种机制运作中相互作用形成的权、责、利对等关系，是以动力机制与约束机制为核心的企业组织合理化机制。

二、现行国有企业法人治理结构存在的主要问题及其成因分析

(一)存在的主要问题

国有企业是在特定的历史条件下，按传统的社会主义模式建立起来的，随着市场经济的建立和经济体制政革的不断深入，企业逐步的政府化、社会化，潜存的问题日益成为企业改革的障碍。

当前，国有企业法人治理结构存在的主要问题有:

第一、企业的负担过重：富裕职工、闲置人员和离、病、退人员包袱沉重；企业负债率过高；企业办社会包袱沉重；企业亏损严重。

第二、经营者行为偏差问题

处于治理结构中心地位的经营者，由于缺乏有效的制约机制，出现行为偏差，主要表现为:

(1)寻租行为，企业经营者利用企业和个人地位具有的一些特权、优势等条件赚取经营外和职业外收入，如将政策性资金用于非政策性经营，经营者随意提高自己的收入，扩大与职工的收入差距等。(2)逃避行为，主要包括逃债，对应该承担的债务不承认；逃亏，将经营性亏损冒充政策性亏损等。(3)随意行为，表现为重经验不重科学;重主观不重客观；重短期不重长期；重得到信息不重分析、利用信息等。(4)粗放行为，典型表现为超越偿债能力大规模举债，制造虚假注册资金办项目，挤占挪用流动资金搞固定资产投资，企业文化建设薄弱。

（二）问题的成因

产生上述问题的原因是多方面的，归纳起来主要有:

1、企业目标多元化。国有企业目前承担着经济、社会、政治、国际的种种责任和目标，目标的多元化，直接导致国有企业内部机构与人员的目标同企业的目标无法协调一致。且企业内部的部分机构其职责完全是社会和政治的而不是企业的，其主管部门往往超越于企业之上对具进行评价和约束。这种多元化目标，不但冲谈了企业直接目标，也使之软化，缺乏有效的约束机构。致使企业内部机构的个体目标刚性，缺乏约束，易形成小集团环境和本位主义。

2、国有企业组织机构高度结构化。国有企业当前的管理体制及内部机制是类似于军队和行政机构、金字塔型职能式的机构组织形式。这种结构在理论上是有序状态，但对激烈的市场变化却反应迟钝，加之企业的相当多的“必备”机构的存在，致使国有企业内权利分割严重、本位主义泛滥，部门间信息不灵。

3、政企不分。具体来说，分三个层次:一是政企资产不分，连结政府和企业之间的国有资产在产权主体上划分不明确;二是政企职能不分;三是政企组织和形式不分。

另外，还有观念转换滞后、利益作梗等因素的影响。

三、构建我国国有企业法人治理结构的几点设想

针对我国实情，我国国有企业法人治理结构的构建，要在“发挥党组织政治核心作用，坚持完善厂长(经理)负责制，全心全意依靠工人阶级”这三句话的原则指导下，以《公司法》为依据，以新三会(股东会、董事会、监事会)为主体框架。在我国渐进式改革的大环境下，可设想通过机制建立(法人治理结构的运行机制)，推动法人治理结构的确立。

(一)运用立体思维以全方位渗透的方式，构建企业党组织的工作运行机制

企业党组织应依据“十六大”提出的要求，认真学习邓小平理论，贯彻落实江泽民同志提出的“三个代表”的思想，全心领悟胡锦涛主席提出的“适应形势变化，转变发展方式，创造新的辉煌”来指导我们整个事业和各项工作。加强党的组织建设，在思维方式和行为方式上，由惯于计划经济向适应市场经济转变;在工作方式上，由直接参与向间接引导转变;工作空间由企业内部向企业外部扩展。具体地说就是正确处理五个关系，开拓畅通四条途径。

五个关系：一是市场经济与党性的关系;二是抓党建与搞好企业经营管理的关系，党是企业的核心;三是继承和发展的关系;四是教育与约束的关系;五是注重当前与长远的关系。

四条途径为:一是通过企业党组织深入、广泛地开展各种活动，掌握企业生产经营的第一手资料，为生产经营提供决策的依据;二是通过企业党组织的成员依法定程序进入董事会、经营班子、监事会担任职务，叁与决策、执行、监督;三是通过加强与其他组织的联系与合作来扩大企业党组织的作用;四是通过完善企业党组织自身的思想建设、组织建设来保证党的政治核心作用。

(二)建立和完善经营者的激励约束机制

在激励方面，可考虑“跨时酬金激励”制。具体设想是:将经营者的劳动报酬分为两部分，一部分是根据当年经营绩效给付的浮动幅度较小的基本工资，一部分是经营期满或卸任根据企业综合经营绩效给付的风险酬金。而且在具体分割比例上应坚持前者小后者大的原则，以便使经营者在兼顾短期效益的同时，把生产经营重点放在企业的长期发展方面。

在约束方面，可考虑产权约束、利益约束、机构约束和成就约束等并行。具体措施，从企业内部讲:(1)建立企业经营者个人收人和财产申请登记制度。(2)设立考核指标，强化责任约 束。(3)实行风险抵押，强化利益约束。(4)实行工效挂钩，强化分配约束。

(三)建立和健全董事会的运作机制

董事会是法人治理结构的中枢机构，结合国外通行做法与我国实情，可设想:

1、优化董事会结构。结构决定功能，我国当前董事会成员中，内部董事占很大比例，因受缚于企业管理层的惯性思维方式，内部董事就企业发展难以提出新颖的战略观点，难于对管理层的工作进行客观公正的监督和评价。故优化董事会的成员结构，其现代方式可考虑内部重组和外部引入。

2，建立健全董事会的办事机构。董事会至少应下设四个专门委员会，分别负责协助董事做好各项工作。下设的四个专门委员会:A执行委员会，B审计委员会，C报酬委员会，D提名委员会。

3、强化董事会的基本功能，制定公司战略决策和负责总经理业绩评价，是董事会的两项基本职责。董事会应充分介人企业的战略计划过程。这样既利于制定现实、科学的计划，又易于被具体执行的管理层所接受和理解。

(四)以法律形式确立由职代会直接推举职工代表入选董事会的“进入机制”

我国《公司法》规定，只有在国有独资公司中，职工代表方可入选董事会，而在有限公司和其他形式的有限责任公司中，职工代表只能入选监事会。这一规定存在两个问题:一是使职代会和董事会之间失去了联系纽带和相互作用的支点;二是使非国有独资公司的职工因用工主体的经济性质不同，而蒙受政治性歧视。要解决这两个问题，必须完善现行的公司法规，将职工代表进入董事会以法律形式确立下来，具体操作可考虑由职代会直接推举职工代表进入董事会，原因在于这种选择能在法律上赋予职代会以直接选举董事的权力。

(五)以否决制构建各种权力机构之间的制衡关系

要解决这一难题，必须处理好以下三种关系:一是职代会与股东会之间的否决关系;二是职代会与董事会之间的否决关系;三是职代会与公司经理之间的关系。

(六)在职工、经营者与股东之间构建物质利益的趋同机制

企业职工与股东是两个不同的经济利益主体，二者问的关系处理不好，坚持职工代表进入董事会以及强化职代会在治理 结构中的制衡作用，就会成为无源之水，无本之木。解决这一问题的关键，是把企业内部职工培育成一个独立的封闭的产权主体，使之与资产所有者或全体股东形成利益趋同机制。具体办法是对现行的企业内部职工结构模式进行改组或重造，重造企业内部职工持股模式的基点，要侧重于以职工从事投资所期望获取的利益和资本，有利于同企业盈利水平、资产增值和长期发展能力这几方面紧密地结合起来。

构建国有企业法人管理结构涉及内容的广泛性、复杂性，决定了构建既适合我国企业现实情况，又符合规范化要求的法人治理结构，是一项长期而艰巨的复杂系统工程。因国有企业法人治理结构能否实现构建，直接关系到现代企业制度的建立，当前需加快改革步伐。国有企业法人治理结构构建的现实发展，迫切要求政府加大政治体制改革力度，彻底转变政府职能;加快产权制度改革，明确国有资产的产权主体及产权主体的权、责、利关系;建立一种合理的国有资产委托代理机制;加快企业家人才市场建设，形成经营管理人员的生成机制。同时也意味着国有企业法人治理结构的合理构建，也是一个循序渐进地过程，随着我国社会主义市场经济建设的不断深入，这项工作也会日渐完善和成熟。

主要参考文献

[1]张泽荣 《股东和职工 谁是企业的主人》。[2]樊钢风 《中国“渐进式改草”的特点是什么》。[3]孔注源 《现代企业制度形态、结构、条件与过程》。[4]陈文章 《论现代企业领导体制的制衡机制》。

[5]王维凯 朱其高《关于国有大中型企业领导体制改草的思考》。[6]马洪川 《论建立现代企业制度与国有企业改革》。

[7]李克明 《我国产权制度改革座谈会观点综述》。" [8] 《中国社会科学院工业经济研究所赴中纺机考察组川对中纺机建立现代企业制度的考察》。

[9]卢昌崇 《公司治理机构功能缺陷的因应对策》。[10]桑百川 《我国企业治理结构的选择》。

第四篇：国有企业法人治理结构存在问题及完善对策

国有企业法人治理结构存在问题及完善对策

[摘 要]国企改革关系到中国梦的成败，其中关键其能否顺利建立符合市场机制和法律规范的法人治理结构。本文围绕法人治理结构的核心指出目前国企改制后普遍存在的问题，并提出了建议。

[关键词]公司法 法人治理结构 国企改革 内部人控制

中图分类号：D922.291.91 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）12-0046-01

《公司法》1993年出台以来不断完善，但困扰国企深入改革的一些理论和实际问题依然存在，要真正建立起激励和制约相结合的法人治理结构，尚有许多问题需要完善。

一、国有企业公司法人治理结构存在的问题

（一）国有企业所有者事实上缺位状况仍未解决，由此产生“内部人控制”问题

理论上，改制后的公司因国家股的存在，全民所有是个很空洞的概念，造成所有者事实上的缺位，国家没有人真正对其企业亏损负责。同时，企业经营者可以乘机谋取私利，从而滋生“内部人控制”问题，严重破坏公司法人治理结构，相互间的制衡关系遭到破坏。

（二）公司股权结构单一，国企没能成为市场主体

在计划经济体制下，国企改革没能吸收更多的投资者参与，产权主体多元化进展缓慢，大部分还是国有独资，股权结构单一，公司法人实体地位难以实现，国企产权制度改革难以到位，企业内部多元利益主体制衡，法人治理结构有形无实。

（三）关于股东大会的问题

由于产权过分集中，加之我国证券市场尚不成熟，产权交易市场是尚未建立，而社会个人持股有限，投机氛围浓厚，不关心公司的长远发展，更注重公司短期股价，即便有小股东关心，也因股权比例低而心有余力不足。

（四）关于董事会的问题

1.董事会的产生和运作不规范。一些公司董事长的产生多是上级任命或选举前与主管部门协商产生，董事的任命和解聘虽然也由股东大会来决定，但董事的产生具有很大随意性，由政府机构指派。由于没有立法和合理的报酬，董事们往往不敢法独立行使职权。

2.董事会成员与经理层常常是一套班子两块牌子。因国企董事长还兼任国企国资代表，所有权与经营权合二为一，很容易重复改制前的管理模式，董事会取代了经理层，而不是监管经理层，董事会代表股东权益的作用失效。

3.把公司分权----制衡机制看成董事会领导下的总经理负责制，甚至是董事长领导下的总经理负责制。未经董事会授权，董事长处处以法人代表和一把手自居，民主科学的决策机制没能形成，扰乱了公司的责任体制。

（五）关于监事会的问题

监事会的监督作用无从发挥。监事会是现代公司法人治理结构中一个至关重要的组成部分。但国企改制后一般是国家占股权绝对优势，监事会成员国家指定，造成监事会很难发挥作用，另外，很多监事对企业了解甚少，基本不来企业，何谈发挥作用。

（六）关于经理层的问题

许多国企改制后对干部的管理模式仍然沿用老一套，与公司法人治理结构完全不符，徒有公司的外表，根本体现不出董事会与经理层的委托代理关系，破坏了公司法人治理结构之间的层层制衡的关系。

实际表明：一方面我国公司法人治理结构中对经理层权力制约的空缺，另一方面法人治理在推行中本身存在的深层次问题。

（七）新“三会”与老“三会”的关系问题

公司法明确规定：公司党组织按照党章要求开展活动，公司工会代表职工就劳动报酬、福利、保险等事项同公司签订集体合同。上述规定使得在实践中必然会发生如何处理新“三会”（股东会、董事会、监事会）和老“三会”（党委会、工会、职代会）之间的关系问题。其中，最重要的是党委会及其组织在公司治理结构中的地位问题。

在现行国企干部管理体制下，总经理和董事长在干部管理体系中级别相同，二者关系的协调有些是公司法难以规范的。与此类似，党委书记、与董事长、总经理三者的关系也如此，在党委领导下的工会也因此受到影响。实际上，新老“三会”的关系问题实质就是即董事长、党委书记、总经理之间的关系，会对公司的治理结构产生决定性影响，人际关系成了决定公司治理结构有效运行的决定因素。

二、从法律层面探讨完善公司法人治理结构

要建立现代企业制度，就必须克服法人治理结构失衡现象。因此，笔者认为：

（一）完善国企改制立法

虽然，有《国有资产法》、《国有企业改制法》确保出资人到位，国资委也独立于政府部门，但要将国资管理和体制改革的宏观决策落到实处，仍需完善法律法规。建立中央和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益、权力、义务和责任相统一，管资产、管事、管人相结合的国有资产管理体制，这样才能解决所有者缺位和“内部人控制问题”。

（二）优化产权结构，实现投资主体多元化

国企改制后，国家股处于绝对控制地位，董事会封闭运作，公司经营者的自主经营权未能落实。要改变这种状况，必须实现股权多元化；由此，“三会”和总经理之间相互制衡的决策与管理、约束机制的才能正常运行，也才能真正落实公司法人的自主经营权。

（三）真正突出公司股东大会的最高权力机构的法律地位

在公司改制过程中，通过建立合理股权结构，避免股东大会被控制，从而保证股东会、董事会人员选举产生。这样才能最终真正落实股东大会作为公司最高权力机构的法律地位，发挥其真正作用。

（四）强化公司董事会制度的核心作用

1.严格按照公司法规定的程序选举董事、组成董事会，杜绝董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层人员高度重合的现象。真正建立董事会和总经理之间的委托代理关系。

2.公司党委负责人和职工代表依法进入董事会，优化其结构和功能，以防止公司出现多个决策中心；同时，强化董事会的决策支持系统，确保集体决策，防止内部合谋，所害小股东权益。

3.建立和完善董事的信息披露制度，法人治理结构更加透明。给予股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益的相关信息。

4.建立董事责任追究制度，确保董事代表股东利益。

（五）进一步完善公司经理层运作机制，建立有效的竞聘、激励、约束机制，这是完善公司法人治理结构的重点

1.实行股权激励，完善经营报酬制度。根据公司的规模、性质等具体情况实行经营者持股，同时，报酬与经营业绩挂钩。

2.严格实行经理层的董事会授权制，避免产生“内部人控制”现象，完善竞聘制度。在经理与公司之间，形成真正的劳动合同法律关系。

（六）强化监事会职能、真正发挥监事会作用

1.严格按照公司法规定选举组成监事会，监事会应忠实履行职责，监督纠正公司、董事、经理层在经营活动中的违法违规及违反公司章程的行为，并将有关情况如实向股东大会报告。

2.牢固树立监事会对股东大会负责的法律观念，建立和完善监事会的责任机制和约束机制，明确权利与义务；引进外部监事制度或实行混合监事制度。

国企是国民经济的主体和支柱，国企改制二十年取得了很大的成绩，但问题不能回避，为了是国企更快更好地发展，规范和完善公司法人治理结构，并形成有中国特色的法人治理结构，对于探索国企深入改革，开创有中国特色的社会主义具有重要意义。

参考文献：

[1] 中华全国律师协会.经营者期权与股票期权实务讲座将以.股票期权：国企与经营者双赢的选择[R].2202，6.[2] 刘海藩，吴光辉.国有企业改革和实践的新探索；白谦德.修订企业法人治理结构的规范化障碍及其完善对策[C].中共中央党校出版社.[3] 梁慧星.民商法丛论（第一卷）.王保树.股份有限公司机关构造中的董事和董事会[C].法律出版社.[4] 王保树.公司法（修改草案）（专家建议稿）[S].

第五篇：如何完善企业法人治理结构

如何完善企业法人治理结构

在明晰产权关系的基础上，建立有效的公司法人治理结构，是我国企业建立现代企业制度的关键问题。无论是国有企业还是民营企业，这个问题都很突出，即使已经建立了公司法人治理结构，但往往是将文件“锁在柜子里”，普遍存在着职责不清，构成不合理、缺乏科学的工作制度等问题，要想使公司法人治理结构真正发挥应有的效能，必须从以下几个方面进行规范和完善。

一、认清法人治理结构的本质特征

所谓法人治理结构，是指现代企业所应具有的科学化、规范化的企业组织制度和管理制度，是企业决策、执行的制度安排。它主要由股东会、董事会(包括总经理层)和监事会三个机构组成。有效的法人治理结构，具有以下明显特征：

A．一是股东作为企业的出资者，可以通过股东代表按出资比例或股份行使表决权，能够参与公司的重大决策，充分体现了企业主人的地位。

B．二是依照法律规定和公司章程，公司经营者能够享受充分的法人财产权和日常生产经营管理自主权，并能努力实现企业所有者对公司的期望。

C．三是企业的投资者选派监事，职工也通过职工代表大会选举监事（这一点国有企业必须做到），共同组成企业监事会，能够实现投资者和职工对企业经营者的有效监督。

这种组织管理制度，通过企业内部决策机构、执行机构和监督机构的相互激励和相互制衡，使企业所有者、经营者和生产者各自独立、权责分明、相互制约，从而在企业内部建立起激励机制和约束机制，既保障了所有者的权益，又赋予经营者以充分的经营自主权，同时还能调动生产者的积极性，完全符合现代企业制度“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求。

二、严格法人治理结构的事权划分

完善企业法人治理结构，必须合理界定股东会、董事会、总经理层和监事会的职责范围，以便各司其职，协调一致地开展工作。根据我国《公司法》规定，公司股东会是企业的最高权力（决策）机构，主要有四个方面的职权。

A．一是人事权，负责选举、罢免董事会和监事会成员；

B．二是重大事项决策权，如批准和修改公司章程、财务预决算方案和决定公司经营方针、投资计划；

C．三是受益分配权，批准公司利润分配方案；

D．四是股东财产处置权，决定企业的合并和解散等。

董事会是企业的决策机构，对股东会负责。主要职责是

A．执行股东会的决议；

B．制订企业经营目标、重大方针和管理原则；

C．提出盈利分配方案供股东会审议；

D．重要人事任免；任免经理人员并决定其报酬；

E．决定大额资金使用。

总经理层是执行机构，对董事会负责。企业生产经营实行总经理负责制，由总经理全面领导和统一指挥。总经理的主要职责是

A．执行董事会决议；

B．主持企业的日常业务活动；

C．任免中、基层经理人员，并决定其报酬；

D．定期向董事会报告企业的业务开展情况，提交报告。

监事会是企业的监督机构，对股东会负责。主要职责是

A．依法和依照企业章程对董事会和总经理行使职权的活动进行监督；

B．审核企业的财务状况；

C．对董事会成员和总经理的任免、奖惩提出建议。

在企业法人治理结构中，除了各部门之间这种横向的职权限定关系外，从产权关系上看，还存在着一种纵向的财产负责关系。即股东会对董事会委托代理、董事会对总经理授权经营、监事会代表股东会对财产的受托人实行监督。正是这种纵向的财产负责关系和横向的职责限定关系，构成了公司内部的约束机制。从而，形成了一个有机的利益共同体。

三、坚持法人治理结构的建立原则

建立和完善企业法人治理结构，必须根据《公司法》的规定和建立现代企业制度的基本要求，坚持以下原则：

①董事会、总经理层和监事会成员一般分设，特别是董事长一般不应兼任总经理，以保证出资者和董事会、董事会和总经理层相互间信托、委托和监督关系的确定。但考虑到一些大中型企业的特殊情况，并保证企业领导人员的稳定过渡，也可在一定时期内兼任总经理，待条

件成熟后，再另行聘用。

②在国有企业中，为发挥党组织在企业的政治核心和保证监督作用，党委书记应通过法定程序进入董事会，可兼任董事长职务。党委其他成员也可进入总经理层或监事会。特别是纪检书记可进入监事会，并兼任监事会***。

③通过职工代表大会选举职工代表董事和监事，以充分调动职工民主管理和监督的积极性，保证广大职工的合法权益。但人数应有限定，不宜过多。在选举过程中，要着重考虑本人参与决策的能力。

④在国有企业中，政府作为国有企业的出资者，有权也有必要在企业改制过程中，派出国有股权代表参加企业的董事会。同时，派出监事会成员，以保证国有资产的保值和增值。

⑤在国有企业中，企业领导成员的任免，坚持党管干部与依照《公司法》和企业章程办事相统一的原则，积极探讨相互衔接的新路子。

四、确定法人治理结构的人员组成公司股东会、董事会(包括总经理层)和监事会的人员组成，依据《公司法》、公司章程和有关规定设置并确定。股东会由全体股东组成。在股份有限公司中，股东是指有该公司股票者，在有限责任公司中，股东是指认购该公司股份者。国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权。董事会的组成人员董事，由股东会议选举产生和任免。董事可以是股东，也可以是非股东，应为自然人。法人为公司股东的，应委托自然人代理法人单位参加董事会。公司国有股权代表和国有独资公司的董事会成员，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门按照董事会的任期委派或者更换。一般有限责任公司董事会成员为三至十三人，国有独资公司三至九人，股份有限公司五至十九人。董事长由董事会选举产生，一般为公司法定代表人。国有独资公司的董事长和副董事长，可由政府有关部门从董事会成员中指定。总经理由董事会聘任或者解聘。根据我国现行法规的规定，监事会成员不得少于三人。股份有限公司监事会中三分之一以上，但不超过二分之一的监事会成员和有限责任公司二分之一的监事会成员，由职工代表担任，公司职工通过民主程序推举和罢免。其余由股东会议选举和罢免。公司不设股东会议的由股东委派和罢免。监事会***由全部监事的三分之二以上选举和罢免，不得兼任董事、总经理和其它高级管理职务。

五、制订法人治理结构的工作制度

要严格公司法人治理结构事权划分，合理界定股东会、董事会和总经理层、监事会的职责范围基础上，还应根据《公司法》和公司章程规定，制订法人治理结构的工作制度，以便处理在具体事务中出现的交叉、重复和相互扯皮问题，使法人治理结构走上规范化运作的轨道。法人治理结构运作的主要形式是召开重要会议决定重大和重要事项，处理重要文书。因此，必须明确法人治理结构的主要会议是股东会议、董事会会议、总经理办公会和监事会会议，并严格制订各种会议的议事规则，对各类会议的召集、参加及列席范围、议事内容、表决程序、决议实施监督等各个方面和环节做出具体的规定。同时，还应根据公司特点设置公文种类，规定行文关系，对董事长和总经理阅批签发公文范围进行合理界定。在决策程序上，一

般应按总经理办公会直接决定、总经理办公会研究提交董事会决定、董事会直接决定和董事会研究提交股东会或出资者决定等四个层次，分别根据事权划分进行决策。

六、聘请专业机构完善法人治理结构

完善法人治理结构是一项系统而艰巨的工程，单靠企业自身形成的文件往往挂一漏万，甚至缺乏可执行性，使企业在实际运作中陷入内耗。因此，聘请专业的咨询公司帮助企业完成法人治理结构就变为了最佳选择。

一方面，合适的咨询公司，除了其知识全面、掌握大量管理分析工具以外，在法人治理结构设计方面积累了丰富的知识，拥有强大的知识库，可以避免很多弯路。

另一方面，由于咨询公司是外来力量，既与企业家也与企业的员工没有直接的利益冲突，只按合同约定的项目内容工作，所以会公正地对待企业的每一个人，不会也不可能在咨询项目中攫取不正当利益，更不会卷入客户的利益斗争中去。由咨询公司主导提出的法人治理结构方案，往往是中立的，经得起检验的。