国有保险公司法人治理结构的建设

第一篇：国有保险公司法人治理结构的建设

国有保险公司法人治理结构的建设

国有保险公司法人治理结构的建设 国有保险公司法人治理结构的建设

[摘 要]：我国已经加入wto，面临着开放促进改革的局面。保险是朝阳产业，又是幼稚产业，中资保险业面临着严峻考验。在这严峻的考验面前，国有保险公司首要的任务是加快法人治理结构的建设，利用股东大会、董事会、监事会、经理室相互制衡的体制，发展中资保险事业比什么都重要，法人治理结构的规范，首先进行股份化，改革产权，其次是加强以董事会为核心的“上层建筑”的建设，最后是强化对内部人控制的监督，培育职业经理人成长。通过这样三步曲，才能使中资保险公司去“枷”，在市场竞争中获胜。

加入世界贸易组织，对国有保险公司不仅是机遇，更是挑战。国有保险公司在应对日趋激烈的国内保险市场竞争的同时，还面临发达国家中优秀保险公司的巨大冲击。这种冲击是全方位的，既有对人才、技术、产品、管理等方面的，也有对制度和监管等方面的。国有保险公司治理绩效的优劣是最终衡量冲击结果的标志，治理绩效的优劣取决于法人治理结构是否科学完善。

一、规范的法人治理结构的特征

所谓法人治理结构(公司治理结构)，即公司领导制度，香港称公司督导机制。规范的法人治理结构由股东大会、董事会、监事会、经理层及相应的职能机构组成。其中，股东大会是公司的最高权力机构，实行代表大会制，有权决定公司的经营方针和投资计划，制定和修改公司章程，有权选举和罢免董事会成员，审核批准公司的年度财务方案、决算方案、收益分配等重大事项。董事会是公司决策机构，受股东大会委托，在股东大会闭会期间代表全体股东对公司重大经营管理事项行使决策权，董事会通过议会的形式集体决策。经理层是公司的执行机构，依照公司章程和董事会的授权，对公司的日常经营管理全面领导，负责董事会决策的贯彻执行。监事会是公司的监督机构。

对于任何现代公司，股东只是个分散的群体，而公司高效率的经营又必须以经营管理权高度集中为前提。因而法律把公司权力的行使赋予了特定的公司机关董事会。董事会设置是决定公司治理结构的核心内容。董事会的合理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者为某一些股东服务，而是要为全体投资人服务提高资源的配置效率。董事会作为最高决策机构，受股东委托，承担诚信、受托的责任。董事会总是由独立的自然人组成，他们虽然也有个人利益的存在，但法律对他们的要求是只能为公司的最佳利益从而最终为全体股东的利益工作。董事不同于经理，他们不是为了获取工资而受雇佣，而是以得到股东和社会信任为责任和荣誉。董事会受托管理公司，决定公司的法人事项，成为公司法定代表，全权负责公司的经营管理，拥有法人财产的支配权和经理人员的任免权。如果股东发现董事玩忽职守或未尽到诚信责任，可以要求赔偿或到法院起诉。董事会以经营管理水平和创新能力为标准选聘经理，经理作为执行董事会决策代理人，在董事会授权范围内对公司事务独立行使管理权和代理权，扮演着ceo的角色。董事会代表股东利益对经理的经营管理和尽职尽责情况进行有效激励与监督。这样所有者、经营者、管理者就在公司制度安排下，依照法律制度和公司章程的规范分责分权、权责分明，建立起易于评价和追溯的责任体制。

健康高效的董事会是这种责任体制的中心环节，规范的法人治理结构是现代企业制度的核心。在所有权和经营权两权分离的条件下，要使具有不同目标函数的所有者和经营者“不同心而同力”，就必须一方面让经营者有职有权，另一方面又让经营者处在所有者最终约束之下，靠建立有效的法人治理结构实现经营目标，优良的治理结构能够保证在所有者和经营者之间建立相互制衡关系的法人治理机制。公司权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间相互独立、权责明确，各司其职又相互制约;在企业内部形成激励、约束、制衡的机制。

二、国有公司法人治理结构的规范

国有保险公司作为非银行性金融机构，以前虽然也努力进行过许多方面的改革，但是从未触及深层次的矛盾，公司治理绩效比较低下。严格地说，现在国有寿险公司根本谈不上法人治理，也没有什么治理结构。形势迫切要求加快产权改革，完善法人治理结构。

(一)进行股份化，改革产权

国有保险公司法人治理结构建设的问题根本上是产权问题。产权不改，核心矛盾就得不到解决。只有先改产权，建设好法人治理结构，再抓管理，治理绩效才能有根本的改变。

产权明晰的确切含义是所有者不虚置。如何做到产权清晰?现阶段国有保险公司产权明晰的途径是股份制造，股份制公司可选择上市，也可选择不上市。股份制改造可有多种选择：

1、通过与同业公司合并建立新的股份制公司。选择几家相关公司，先进行资产评估，每一家公司的资产经评估后折股，然后合并，以股份制公司的形式出现，原来公司的资产在这家新公司的总资产中各占一定比例。

2、不同业或同业公司间相互参股或交换股票，形成紧密型的集团。可以采用现有公司资产存量折股并相互交换股票的办法。这些合作公司经过资产评估后，相互交换20%的股票。经过交换股票，各个有关的企业变成“你中有我，我中有你”，于是就结合在一起了。这种紧密型集团和松散型集团是不同的。后者在产权上没有沟通，只是在技术上、管理上协作。

3、与外资银行和保险公司合营，建立股份制中外寿险(集团)公司。通过外资公司硬预算约束的产权，制约公司的经营运作，强化产权之间的监督，提高产权运作效率，具体作法是以国有寿险公司的资产(含无形资产)折算股份，外资入股时，根据其投资数额的多少，折算成股份。但是不能越出我国加入世贸组织时的承诺条件，在规范的合资公司里，根据董事会讨论时票数的多少通过董事会决议，少数服从多数，外资和中资双方都不能有一票否决的特权。

(二)加强以董事会为核心的“上层建筑”的建设

在建立现代企业制度和完善法人治理结构过程中，董事会的地位和作用是无与伦比的。法人治理结构主要是解决所有者和经营者的相互关系，主要是权责关系，实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，核心是董事会的功能运用以及董事会、监事会和经理班子的权责关系。

公司法人治理结构的本质是妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系，即股东与信托人董事会之间的关系，董事会与代理人经理之间的关系。包括董事会如何忠于股东，并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督经理，以及如何平衡公司各有关利益关系问题。为了确保法人治理结构的运行，确保董事会决策的合理化以及监控过程中的科学化：

一是要设立独立董事。因为由于历史和社会的原因，公司中一方面当控股股东在公司治理结构中具有绝对化控制地位时，公司多数董事，实际听命于股东，董事会做出有损于其它股东利益的行为，另一方面当出现内部人控制的情况时，公司主要控制权掌握在经理层手里，公司董事受制于公司经理层而不能有效地代表全体所有者利益。解决这一问题的核心是在于保证董事会相对独立于公司的控股股东内部经理层，从而保证董事会独立判断公司事务，独立作出决策。这样在董事会架构中引入独立董事制度成为必然。独立董事又称外部董事(非执行董事)对内部董事起监督和平衡作用。外部董事必须独立于公司之外，在公司战略、运作、资源、经营标准以及一些重大问题上做出自己的独立判断。他既不代表出资人也不代表管理层。

董事会的三个重要委员会、高层经理提名委员会、薪酬委员会、审计委员会都由外部董事控制，在公司引入独立董事制度，一方面可以制约控股股东，利用其控制地位做出不利于公司和其它股东行为，另一方面还可以独立监督管理阶层，减轻内部人控制带来的问题。在国外独立董事在董事会中的比例和职责越来越得到了强调。独立董事领取津贴和车马费。

二是不能把公司分权制衡看成“董事会领导下的经理负责制”。如果未经董事会授权董事长处处以“法人法表”和“一把手”自居，事事领导总经理，就扰乱了公司的责任体制，降低了公司经营管理绩效，导致了治理结构的扭曲。

三是注意董事会构成的合理性。如果董事会内部成员的结构不合理，强大的董事会会给企业带来十分不利的影响，也会影响经营者的积极性。所谓结构主要是指董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、人数结构。这些结构不合理就会影响董事会的决策，结果是或者董事会的决策不科学导致企业战略出现问题，或者董事会被经理班子蒙蔽。董事会成员必须具备相当的知识结构，董事要“懂事”，比如董事除了个人特征(正直和责任心)外，还要注重其财务能力、商业判断能力、管理能力、行业知识、市场研究、战略规划等。董事不再仅仅是资产的代表者。

四是完善董事会的工作机制。建立科学的决策机制是现代企业制度建设追求的一个重要目标，当然也是完善法人治理结构的基本目标。在优化董事会的前提下，所有者还要转让必要的经营权，建立比较有效的决策机制，即：董事会既拥有一部分由自己支配的决策权，也拥有一部分需要转让的决策权，所有者和经营者都有一部分决策权需要向外转让，完善董事会工作机制，主要是：第一，请专家进董事会向知识拥有者转让决策权。第二，建立具有相当权力的决策咨询机构。第三，建立重大决策委员会制度，第四，引入董事违章追溯制度。第五，制定董事长约束制度，在董事会闭会期间董事长不得擅自代表董事会、代表所有者作出决策。

五是处理好党委会与董事会的关系。党委会要特别注重思想政治工作，调动职工的积极性，不再“以党代企”，以恰当方工参与公司的决策、经营管理等。党委会的活动要严格遵守《宪法》，在党章规定范围内发挥好作用。其它的工会、职代会也是这样。

六是加强以监事会为中心的监控体系的建设。现代公司法人治理结构由股东会、董事会、监事会及经理层组成。董事会有决策权、经理层有执行权、监事会有监督权。监事会的监督权是法定的，代表全体股东来行使，监事会既独立于董事会又独立于经理层。监事会由全体监事组成，监理资格基本与董事资格相同，并必须由股东大会选出。监事会有较广的职权范围，发挥好监事会的职责，需要和独立董事、纪检委、职工代表大会、工会等多个监督机构协调统一，加以改造，避免“群龙治水水不治”的尴尬现象，在科学的监事会运作机制下完成它的使命，提高公司法人运行的质量。

七是处理好董事会与经理层之间的关系。在董事会代表股东和其他相关者利益的前提下，所有者与经营者之间的制衡关系就落实为董事会与经理层之间的关系。由于在我国改革中长期流行“放权让利就是改革”，“企业拥有自主权是改革的基本目标”等不确切的观念，在经理层方面的首要问题，就是缺乏经理层的基本职能-实现股东价值最大化的观念。再一个问题就是经理领导班子与董事会高度重合，或者执行董事在董事会中占优势，这也容易导致内部人控制。

(三)强化对内部人控制现象的监督，培育职业经理人成长

内部人控制是伴随着现代股份制公司而滋生的一种普遍现象。从现代公司理论来分析，内部人控制是指在两权分离的现代公司里，经理人事实上或法律上掌握了公司的控制权，他们的利益在公司的决策中得到了较为充分的体现，从而损害所有者利益。由于企业内部人和外部人信息不对称，并由此引起的外部人监督困难是产生内部人在公司的控制权和操纵权的直接原因。一些内部人利用其对企业的控制权，钻了由于出资者对经营者缺乏必要的所有权约束控制的空子，经营者往往会以牺牲股东的利益而谋求个人利益的最大化，对企业经营不负责任，从中渔利，如追求高额的薪金收入、舒适的办公条件，个人的声誉和升迁，过分的在职消费，短期业绩行为，财务信息失真等。

内部人控制现象产生的根本原因是“所有者缺位”和没有一个规范的公司治理结构。公司管理层利用其权利，损害它方利益，作为内部人，又可以利用信息的不对称，损害国家利益。解决这个问题的根本途径就是产权改革和建立系统的激励约束机制，通过股份制改造建立现代公司制度和规范法人治理结构来对经营者进行必要的约束，营造出一种恰当的机制，以协调经理层在股东会、董事会、监事会之间的权责，降低由于经营者追求个人效用最大化而出现的各种代理成本”，维护出资人的所有者权益。

国有保险公司法人治理结构的建设 国有保险公司法人治理结构的建设

第二篇：论国有保险公司法人治理结构的建设

论国有保险公司法人治理结构的建设

[摘 要]：我国已经加入WTO，面临着开放促进改革的局面。保险是朝阳产业，又是幼稚产业，中资保险业面临着严峻考验。在这严峻的考验面前，国有保险公司首要的任务是加快法人治理结构的建设，利用股东大会、董事会、监事会、经理室相互制衡的体制，发展中资保险事业比什么都重要，法人治理结构的规范，首先进行股份化，改革产权，其次是加强以董事会为核心的“

上层建筑”的建设，最后是强化对内部人控制的监督，培育职业经理人成长。通过这样三步曲，才能使中资保险公司去“枷”，在市场竞争中获胜。

[关键词]：法人治理结构 ；产权改革 ；董事会建设

加入世界贸易组织，对国有保险公司不仅是机遇，更是挑战。国有保险公司在应对日趋激烈的国内保险市场竞争的同时，还面临发达国家中优秀保险公司的巨大冲击。这种冲击是全方位的，既有对人才、技术、产品、管理等方面的，也有对制度和监管等方面的。国有保险公司治理绩效的优劣是最终衡量冲击结果的标志，治理绩效的优劣取决于法人治理结构是否科学完善。

一、规范的法人治理结构的特征

所谓法人治理结构（公司治理结构），即公司领导制度，香港称公司督导机制。规范的法人治理结构由股东大会、董事会、监事会、经理层及相应的职能机构组成。其中，股东大会是公司的最高权力机构，实行代表大会制，有权决定公司的经营方针和投资计划，制定和修改公司章程，有权选举和罢免董事会成员，审核批准公司的财务方案、决算方案、收益分配等重大事项。董事会是公司决策机构，受股东大会委托，在股东大会闭会期间代表全体股东对公司重大经营管理事项行使决策权，董事会通过议会的形式集体决策。经理层是公司的执行机构，依照公司章程和董事会的授权，对公司的日常经营管理全面领导，负责董事会决策的贯彻执行。监事会是公司的监督机构。

对于任何现代公司，股东只是个分散的群体，而公司高效率的经营又必须以经营管理权高度集中为前提。因而法律把公司权力的行使赋予了特定的公司机关董事会。董事会设置是决定公司治理结构的核心内容。董事会的合理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者为某一些股东服务，而是要为全体投资人服务提高资源的配置效率。董事会作为最高决策机构，受股东委托，承担诚信、受托的责任。董事会总是由独立的自然人组成，他们虽然也有个人利益的存在，但法律对他们的要求是只能为公司的最佳利益从而最终为全体股东的利益工作。董事不同于经理，他们不是为了获取工资而受雇佣，而是以得到股东和社会信任为责任和荣誉。董事会受托管理公司，决定公司的法人事项，成为公司法定代表，全权负责公司的经营管理，拥有法人财产的支配权和经理人员的任免权。如果股东发现董事玩忽职守或未尽到诚信责任，可以要求赔偿或到法院起诉。董事会以经营管理水平和创新能力为标准选聘经理，经理作为执行董事会决策代理人，在董事会授权范围内对公司事务独立行使管理权和代理权，扮演着CEO的角色。董事会代表股东利益对经理的经营管理和尽职尽责情况进行有效激励与监督。这样所有者、经营者、管理者就在公司制度安排下，依照法律制度和公司章程的规范分责分权、权责分明，建立起易于评价和追溯的责任体制。

健康高效的董事会是这种责任体制的中心环节，规范的法人治理结构是现代企业制度的核心。在所有权和经营权两权分离的条件下，要使具有不同目标函数的所有者和经营者“不同心而同力”，就必须一方面让经营者有职有权，另一方面又让经营者处在所有者最终约束之下，靠建立有效的法人治理结构实现经营目标，优良的治理结构能够保证在所有者和经营者之间建立相互制衡关系的法人治理机制。公司权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间相互独立、权责明确，各司其职又相互制约 ；在企业内部形成激励、约束、制衡的机制。

二、国有公司法人治理结构的规范

国有保险公司作为非银行性金融机构，以前虽然也努力进行过许多方面的改革，但是从未触及深层次的矛盾，公司治理绩效比较低下。严格地说，现在国有寿险公司根本谈不上法人治理，也没有什么治理结构。形势迫切要求加快产权改革，完善法人治理结构。

（一）进行股份化，改革产权

国有保险公司法人治理结构建设的问题根本上是产权问题。产权不改，核心矛盾就得不到解决。只有先改产权，建设好法人治理结构，再抓管理，治理绩效才能有根本的改变。

产权明晰的确切含义是所有者不虚置。如何做到产权清晰 ？现阶段国有保险公司产权明晰的途径是股份制造，股份制公司可选择上市，也可选择不上市。股份制改造可有多种选择 ：

1、通过与同业公司合并建立新的股份制公司。选择几家相关公司，先进行资产评估，每一家公司的资产经评估后折股，然后合并，以股份制公司的形式出现，原来公司的资产在这家新公司的总资产中各占一定比例。

2、不同业或同业公司间相互参股或交换股票，形成紧密型的集团。可以采用现有公司资产存量折股并相互交换股票的办法。这些合作公司经过资产评估后，相互交换2 0 %的股票。经过交换股票，各个有关的企业变成“你中有我，我中有你”，于是就结合在一起了。这种紧密型集团和松散型集团是不同的。后者在产权上没有沟通，只是在技术上、管理上协作。

3、与外资银行和保险公司合营，建立股份制中外寿险（集团）公司。通过外资公司硬预算约束的产权，制约公司的经营运作，强化产权之间的监督，提高产权运作效率，具体作法是以国有寿险公司的资产（含无形资产）折算股份，外资入股时，根据其投资数额的多少，折算成股份。但是不能越出我国加入世贸组织时的承诺条件，在规范的合资公司里，根据董事会讨论时票数的多少通过董事会决议，少数服从多数，外资和中资双方都不能有一票否决的特权。

（二）加强以董事会为核心的“上层建筑”的建设

在建立现代企业制度和完善法人治理结构过程中，董事会的地位和作用是无与伦比的。法人治理结构主要是解决所有者和经营者的相互关系，主要是权责关系，实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，核心是董事会的功能运用以及董事会、监事会和经理班子的权责关系。

公司法人治理结构的本质是妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系，即股东与信托人董事会之间的关系，董事会与代理人经理之间的关系。包括董事会如何忠于股东，并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督经理，以及如何平衡公司各有关利益关系问题。为了确保法人治理结构的运行，确保董事会决策的合理化以及监控过程中的科学化 ：

一是要设立独立董事。因为由于历史和社会的原因，公司中一方面当控股股东在公司治理结构中具有绝对化控制地位时，公司多数董事，实际听命于股东，董事会做出有损于其它股东利益的行为，另一方面当出现内部人控制的情况时，公司主要控制权掌握在经理层手里，公司董事受制于公司经理层而不能有效地代表全体所有者利益。解决这一问题的核心是在于保证董事会相对独立于公司的控股股东内部经理层，从而保证董事会独立判断公司事务，独立作出决策。这样在董事会架构中引入独立董事制度成为必然。独立董事又称外部董事（非执行董事）对内部董事起监督和平衡作用。外部董事必须独立于公司之外，在公司战略、运作、资源、经营标准以及一些重大问题上做出自己的独立判断。他既不代表出资人也不代表管理层。

董事会的三个重要委员会、高层经理提名委员会、薪酬委员会、审计委员会都由外部董事控制，在公司引入独立董事制度，一方面可以制约控股股东，利用其控制地位做出不利于公司和其它股东行为，另一方面还可以独立监督管理阶层，减轻内部人控制带来的问题。在国外独立董事在董事会中的比例和职责越来越得到了强调。独立董事领取津贴和车马费。

二是不能把公司分权制衡看成“董事会领导下的经理负责制”。如果未经董事会授权董事长处处以“法人法表”和“一把手”自居，事事领导总经理，就扰乱了公司的责任体制，降低了公司经营管理绩效，导致了治理结构的扭曲。

三是注意董事会构成的合理性。如果董事会内部成员的结构不合理，强大的董事会会给企业带来十分不利的影响，也会影响经营者的积极性。所谓结构主要是指董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、人数结构。这些结构不合理就会影响董事会的决策，结果是或者董事会的决策不科学导致企业战略出现问题，或者董事会被经理班子蒙蔽。董事会成员必须具备相当的知识结构，董事要“懂事”，比如董事除了个人特征（正直和责任心）外，还要注重其财务能力、商业判断能力、管理能力、行业知识、市场研究、战略规划等。董事不再仅仅是资产的代表者。

四是完善董事会的工作机制。建立科学的决策机制是现代企业制度建设追求的一个重要目标，当然也是完善法人治理结构的基本目标。在优化董事会的前提下，所有者还要转让必要的经营权，建立比较有效的决策机制，即 ：董事会既拥有一部分由自己支配的决策权，也拥有一部分需要转让的决策权，所有者和经营者都有一部分决策权需要向外转让，完善董事会工作机制，主要是 ：第一，请专家进董事会向知识拥有者转让决策权。第二，建立具有相当权力的决策咨询机构。第三，建立重大决策委员会制度，第四，引入董事违章追溯制度。第五，制定董事长约束制度，在董事会闭会期间董事长不得擅自代表董事会、代表所有者作出决策。

五是处理好党委会与董事会的关系。党委会要特别注重思想政治工作，调动职工的积极性，不再“以党代企”，以恰当方工参与公司的决策、经营管理等。党委会的活动要严格遵守《宪法》，在党章规定范围内发挥好作用。其它的工会、职代会也是这样。

六是加强以监事会为中心的监控体系的建设。现代公司法人治理结构由股东会、董事会、监事会及经理层组成。董事会有决策权、经理层有执行权、监事会有监督权。监事会的监督权是法定的，代表全体股东来行使，监事会既独立于董事会又独立于经理层。监事会由全体监事组成，监理资格基本与董事资格相同，并必须由股东大会选出。监事会有较广的职权范围，发挥好监事会的职责，需要和独立董事、纪检委、职工代表大会、工会等多个监督机构协调统一，加以改造，避免“群龙治水水不治”的尴尬现象，在科学的监事会运作机制下完成它的使命，提高公司法人运行的质量。

七是处理好董事会与经理层之间的关系。在董事会代表股东和其他相关者利益的前提下，所有者与经营者之间的制衡关系就落实为董事会与经理层之间的关系。由于在我国改革中长期流行“放权让利就是改革”，“企业拥有自主权是改革的基本目标”等不确切的观念，在经理层方面的首要问题，就是缺乏经理层的基本职能-实现股东价值最大化的观念。再一个问题就是经理领导班子与董事会高度重合，或者执行董事在董事会中占优势，这也容易导致内部人控制。

（三）强化对内部人控制现象的监督，培育职业经理人成长

内部人控制是伴随着现代股份制公司而滋生的一种普遍现象。从现代公司理论来分析，内部人控制是指在两权分离的现代公司里，经理人事实上或法律上掌握了公司的控制权，他们的利益在公司的决策中得到了较为充分的体现，从而损害所有者利益。由于企业内部人和外部人信息不对称，并由此引起的外部人监督困难是产生内部人在公司的控制权和操纵权的直接原因。一些内部人利用其对企业的控制权，钻了由于出资者对经营者缺乏必要的所有权约束控制的空子，经营者往往会以牺牲股东的利益而谋求个人利益的最大化，对企业经营不负责任，从中渔利，如追求高额的薪金收入、舒适的办公条件，个人的声誉和升迁，过分的在职消费，短期业绩行为，财务信息失真等。

内部人控制现象产生的根本原因是“所有者缺位”和没有一个规范的公司治理结构。公司管理层利用其权利，损害它方利益，作为内部人，又可以利用信息的不对称，损害国家利益。解决这个问题的根本途径就是产权改革和建立系统的激励约束机制，通过股份制改造建立现代公司制度和规范法人治理结构来对经营者进行必要的约束，营造出一种恰当的机制，以协调经理层在股东会、董事会、监事会之间的权责，降低由于经营者追求个人效用最大化而出现的各种“代理成本”，维护出资人的所有者权益。

《论国有保险公司法人治理结构的建设》

第三篇：国有企业改革与公司法人治理结构.

国有企业改革与公司法人治理结构

摘要:我国国有企业改革始于1978年,到现在已逾30年的历史。长期以来,我国实行的是一种缺乏制衡、效率低下的企业治理结构。由于股东的特殊性,公司制在国有企业公司化改组进程中发生了异化,并未收到预期的效果。如何完善我国国有企业的法人治理结构对于提升我国国有企业的活力与绩效至关重要。

关键词:国有企业;公司法人治理结构;董事会制度

一、国有企业改革的目标选择

现代委托代理关系的形成是以代理关系的收益大于代理关系的成本为前提的,在资产所有权与经营控制全相分离的条件下,如何对所有者、经营者的关系进行制度安排,关系到委托—代理关系的发展与绩效。合理的公司法人治理制度可以综合地解决国有企业的一系列体制性矛盾,实现出资者所有权与企业法人财产权的分离,有利于政企分开、转换机制,形成科学的决策机制、执行机制和监督机制,有效防范经营风险,促进公司规范运作。公司法人治理结构的功能是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责,建立有效的激励、监督和制衡机制,从而提高公司效率,实现公司的经济效益目标。

我国国有企业改革始于1978年,到现在已逾30年的历史。国有企业改革到底是为什么,在理论界曾有争论。本文认为国有企业改革的终极目标并不是产权改革,产权制度改革仅仅是国有企业改革的手段之一,而国有企业改革的目标应当是把国有企业改革成为具有竞争力、自主经营、自负盈亏、自我发展、能够独立承担民事责任、具有独立法人资格的市场主体。我国国有企业改革发展的主要目标是:完成国有企业的战略性调整和改组,建立现代企业制度,最终提高国有企业的经营效益。公司制是实现国有企业战略性调整和改组的重要工具,公司制是建立现代企业制度的重要途径。

我国的国有企业改革历程是一个政企分离的过程,是一个企业法律人格不断健全独立的过程,是一个企业权利不断扩大的过程,也是一个企业治理水平不断提高的过程。[1]“深化国有企业公司制股份制改革,健全现代企业制度,优化国有经济布局和结构,增强国有经济活力、控制力、影响力。深化垄断行业改革,引入竞争机制,加强政府监管和社会监督„„”,中国共产党十七大报告在部署国有企业改革时如是表述。[2]

二、现代公司法人治理结构基本模式与价值追求

理解公司法人治理结构的基本模式,要综合考虑企业内部权利关系的特征。这包括如下几个方面的关系。首先是股东之间的权利关系,这是公司内部最基本的关系;其次是公司股东与董事会之间的关系,这是一个派生的关系;第三是股东与公司实际控制者(在某些情况下可以是没有任何股权的职业经理人,也可以是控制性股东)之间的关系。这些关系共同形成了公司治理结构的基本框架。[3]公司治理在今天成为“显学”,在很大程度上是由于自从20世纪90年代初开始,在世界范围内曾经先后出现过三次比较重要的历史事件。这些事件依次是“卡特伯里报告”的公布、亚洲金融危机和以“安然事件”为核心的美国公司治理危机。

公司治理模式是在一定市场环境下各种(相互依存的)具体公司治理机制的特定组合。如伯恩特所说,最为常用的一个分类是内部人—外部人模式。按照这种分类,内部人体系或模式表现为高度集中的所有权,较差的资本市场流动性以及高水平的交叉持股。欧洲大陆和日本被认为是内部人模式的典型。外部人体系或模式的特征是股权分散、公司间持股水平低以及存在活跃的公司控制市场。这通常指美国和英国的公司治理模式。当然还有的学者有不同的分类方法,如保持距离型和控制导向性、市场基础型与银行基础型等。

一般认为,公司治理或企业治理的主要目标之一是提高公司或企业绩效,我国国有企业改革的直接目标也是提高国有企业效率。具体来说,公司治理结构追求的价值目标,包括以下几个方面: 第一,公司治理结构在利益协调方面,首先要保护股东的利益。股东投入公司的财产,尤其是发起人股东的出资财产,是公司设立和存在的基础。只有公司存在,才有经营者、普通员工、债权人等利益相关者利益的存在,也才有公司的股东会、董事会、监事会等机构存在,也才有公司治理结构的存在。所以,即使当今股东大会的地位日益受到挑战,公司承担的社会责任相对增加,但是不论从经济、从法律、还是从公司的治理结构来说,股东利益都是经营者所应遵循的最低要求。

第二,公司治理结构在权利配置方面,要保证股东原则的贯彻,尤其保护小股东和外国股东的权利,在他们的权利受到侵犯时,可以通过一定的途径得到救济。

第三,公司治理结构应当确认利害相关者的合法权益,协调公司内部关系和公司与社会的关系,以求公司的发展获得债权人、消费者、社会共同体在内的利害相关者的支持。

第四,在公司的治理中要实现均衡的权力分配机制,提高权力的运行效率。

三、我国国有企业法人治理结构的现状及其分析

改革开放30年,国有企业发生了巨大的变化。在权力结构上,多数企业都确立了“一把手说了算”的体制。这是讨论国有企业治理结构的一个必要前提。以国家国资委直接管理的169家国有独资企业为例,按照《企业法》注册的企业,采用的是总经理负责制,是一个总经理带着经理班子进行经营,总经理是一把手;而按照《公司法》注册的国有独资公司,虽然设置了董事会,但董事会几乎全是内部人,又和公司的经理班子高度重合,所以本质上是董事长负责制,董事长是一把手。因此,可以说在国有独资企业里面,治理结构的基础是“一把手负责制”。在地方的一些国有企业当中,有些甚至是虽然股权已经多元化了,由多个国有利益主体共同投资,但依然是“一把手”在实施完全的控制。

对于“一把手说了算”的体制,有它非常好的一面。这个体制的好处是整个班子内部权力高度集中,一把手权威非常明确,一件事只要一把手拍板就可以定了,这在决策效率方面,可以减少很多扯皮的情况。而在内部权力关系上,副手对一把手负责,责任和报告关系也非常明确,指挥体系相对有效。同时,“一把手说了算”的决策方式也有很大的缺点。核心问题是在企业内部没有办法产生出制衡的机制,甚至是外部的派出监事制度、传统的纪律检查制度和监察制度,以及职工参与制度都有可能失效。目前按照公司法人治理结构的和《公司法》的要求,大多数国有企业都依法建立了董事会和监事会,理论上讲,这是一种制衡力量。但是,在多数的国有企业里面,所有的制度建设过程都是在一把手的直接指挥和控制下进行的,因此,它仅仅是为了满足企业改制或公司注册时的要求,而董事会往往无法“董事”,监事会也往往无法“监事”。一句话,形同虚设。中国国有企业治理的现状如何,“翻牌”是比较普遍的情况和准确的描述。

长期以来,我国实行的是一种缺乏制衡、效率低下的企业治理结构。国有企业在公司化改组进程中,由于其股东的特殊性,使公司制在国有企业中发生了异化,并未收到预期的效果,主要问题表现如下: 1.股东缺位问题。国有企业属于全民所有,但全民是一个整体性的抽象概念,非严谨的法律概念,无法落实到具体的个体身上,这就使国有企业缺乏一个真正的所有者(股东)。在实践中这个问题是以多重委托—代理的形式出现的,全民由其政治形态国家来代表,国家则以政府的身份出现,政府又将此项权利授予其授权投资的机构或授权的部门,由他们来具体行使所有者(股东)的权利。这种多重委托—代理的模式未能解决国有股股东缺位的问题。2.内部人控制问题。所谓“内部人控制”是指国有企业在改革过程中,由于缺乏相应配套措施,企业外部成员监督不力,导致企业的经理和职工控制了企业。主要特征表现为经营权对所有权的侵害和实质意义上的控制与支配。

3.股东大会有名无实。股东大会是股东行使出资人权利的场所,是公司的最高权力机关。而在我国,中小股民特别是一些散股,他们只关心自己手中股票价格的涨落,很少关心企业的发展,由于行使权利意识的淡薄和“搭便车”的心里,他们从不或很少参加股东大会,股东大会基本上由大股东(国有股)控制,反映着大股东的意愿,而不是全体股东的意思表示。同时,我国《公司法》未确定对股东大会的有效出席数(或比例数)使股东大会成了“大股东会”。另外,董事会、监事会本来应由股东大会选举产生,但现实中许多公司董事会、监事会成员却由国有股所在的主管部门任命,导致股东大会权力的弱化。

4.董事会设置不规范,监事会效率低下。董事会是公司的核心,发挥决策和监督的双重作用。我国国有企业在改制后,也相应地建立了董事会,但发挥作用有限。首先,从其结构上看,内、外董事比例失调,决策的有效性深受影响。依据国外企业的经验,公司内部董事占全部董事的比例一般在30%左右为宜,而我国这一比例大约为54.8%。其次,董事长与总经理兼任比较普遍。董事长和总经理兼任,决策权和经营权混为一谈,董事会对经理层的监督作用失效。最后,独立董事的独立性得不到保证。从人数上说,独立董事仅占董事会人员的1/3,不能起到关键性的监督作用。

监事会是通过以股东为核心的利害相关者之间的权力制衡,实现公司整体决策的科学化。在目前我国国有企业的法人治理结构中,监事会有名无实,处于无效率运行状态中。一是从监事会的构成看:人数少(大多仅有三人,刚刚达到公司法的最低限);来自企业内部的代表比例过高(73.40%);二是从薪酬的给付方式看,监事报酬由股东大会决定,而我国股东大会又由国有股这一大股东把持,他们的报酬也就掌握在国有股的委托代理人手中,有效监督难以实现。

5.经理层缺乏有效的激励与约束机制。按照《公司法》的规定,经理层负责的日常经营活动,是能给公司带来经济效益的核心人才。从我国目前公司治理的现状来看,经理层的激励和约束机制暴露的问题主要有:首先,激励形式单一,激励力度不够,报酬激励与企业绩效脱钩。激励不足一方面造成国有企业优秀经营者的流失,另一方面使在职的经理层开始寻求隐性收入,扩大在职消费。同时,经理层的年薪与公司经营绩效处于脱离状态,经理层的效益与风险不对称使得他们更多注重自己的政治角色,而无从关心企业的长远发展,经理层中普遍存在着短视行为。其次,从约束机制来看,由于我国处于经济转型时期,缺乏市场优胜劣汰的竞争机制,经理层压力不足,约束机制弱化。

6.上市公司与控股股东之间存在过多的关联交易。与控股股东在人员、财务、资产上没有实现三分开,控股股东以此控制或操纵上市公司,大量侵占上市公司资源,这便是大股东“掠夺”。在我国资本市场上,大股东“掠夺”上市公司的现象十分普遍。

7.公司外部治理机制发育不全。在我国,以市场为基础的外部治理机制发育不全,主要表现在三个方面:一是银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小;二是公司控制权市场或者并购市场对公司实施的监控作用非常有限;三是经理市场不成熟。由于不存在一个真正的经理市场,董事会也无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理,因而潜在的竞争者对现任经营者的威胁不大。在缺乏竞争的市场中,在所有者和经营者之间无法建立起一套有效的信息交换机制,对经理实现激励相容的成本也就相当高,经营者冒道德风险的可能性增大。

8.信息披露机制不健全。国有企业公司治理重要组成部分中的信息机制还不健全,治理结构方面的缺陷使企业的信息不公开、不透明、不真实。因此,外界难以知晓企业真实的经营情况,连企业普通职工也很难获得企业的真实信息。这样,就为上市公司信息操纵和信息造假提供了便利条件。

9.公司治理的法制环境不完善。公司治理机制是由公司内部完善的治理结构、规范的职责划分以及科学的制衡关系来实现的。我国目前主要是由《公司法》对公司治理进行规范。虽然新的《公司法》对公司治理结构的规定做了修订和完善,但与国外相比,仍然不规范、不完善。

10.公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。在我国公司治理结构中,还存在一个十分棘手的问题,这就是如何理顺公司“新三会”与“老三会”的关系,特别是如何正确处理党委和公司法人治理的关系。由于企业党组织与法人治理结构的关系不明,许多企业党委书记兼董事长或兼总经理,直接参与企业决策,或直接参与企业经营,客观上使其身份具有两重性,不仅从法人治理要求看,公司权力高度重合有悖于现代企业制度,而且在具体工作中,造成党内监督无法落实,企业监事会难以操作。所以,经营者的市场化配置机制尚需完善。

四、完善国有企业法人治理结构的若干思考

受数千年浓厚官本位文化和关系文化影响的中华文明,特别是30年国有计划经济体制的路径依赖影响,中国公司治理体现着富有中国特色的官本位理念。公司的公共性质问题是中国公司实践中长期存在,也因此成为改革开放以来企业制度改革的中心问题。今天,中国公司治理结构面临的首要问题仍然是“行政领导机关继续干预企业微观决策”。[4]公司的公共性质问题与现代公司固有的代理问题同时存在,而且相互影响,这是颇具中国特色的公司治理问题。一方面公司管理者经营行为受政府部门的不当干涉,另一方面公司管理者经营权力不受约束。公司管理者经营权力不受股东约束(指全体股东而言),不受公司治理结构应有的机制约束,客观上为政府干预造成有利条件。解决这两大问题是我国公司治理制度建设最基本的本土需求。[5] 1.确保出资人主体到位是首要任务。从国企改革的现行做法看,充当国家出资人代表的主体,主要有三种形式。第一是政府授权的国有企业集团或者国有独资公司。这种形式是由已有的国有企业发展而来。实践证明,这是落实国家出资人代表的成功做法。第二种形式是地方政府组建的国有资产经营公司。这类公司实际上是由政府主管部门转变而来。实践中,不少这类的公司在不同程度上还带有原来的行政色彩。第三种形式是由政府直接充当国有企业的国家出资人代表。这在国外有大量的先例。

2.实现股权多元化、分散化。一些上市公司中存在的法人治理结构不规范和“内部人控制”等问题,主要是由于企业股权结构不合理造成的。股权结构决定着公司控制权的分布,决定着所有者与经营者委托代理关系的性质,是影响公司治理健康有效的最重要因素。实现股权多元化是建立现代企业制度的基本要求,是国有企业改制上市、规范运作的基础。在实现企业股权多元化的同时,还要尽可能地将企业股权分散化,使企业有一个合理的股权结构,是完善现代企业制度的当务之急。

3.完善激励机制、约束机制和监督机制。完善激励机制,主要任务就是建立经理人的绩效评价体系,对经理人进行客观的绩效评价。报酬要和绩效挂钩,董事长及其他经营层的收入水平应与公司的盈利情况、公司的实力、为股东带来的回报挂钩,薪酬不仅仅是对劳动者的回报,更是激励董事长们、董事们、管理层发挥潜能,创造更多财富的重要指标。绩效的考核要公平、透明。如何实现上述目的,有些企业已推出为数可观的年薪制,有的地方如北京、上海等地还萌动了期权激励机制的想法。在约束机制和监督机制方面,要进一步发挥内部稽核(审计)部门的作用。

4.规范董事会运作机制,健全独立董事制度。董事会是企业治理结构的核心部分,是整个企业治理结构效率发挥的关键。正如Tricker所说,董事会的责任是治理公司,而经营班子只是做生意。从一般意义上讲,中国国有企业的董事会也是企业的最高决策机构,董事会受股东大会的委托,承担诚信,受托的责任,对公司进行决策和管理,并享有重大人事权力。从特殊意义上说,中国国有企业治理结构中董事会的构建鉴于体制上和改革的现实背景,中国国有企业董事会在四个方面存在严重缺陷,即独立性、民主性、明晰性、和专业性。

董事会有效性的核心思想便是董事会的独立性。它是指董事会能够独立于股东大会和管理层独立自主进行管理和决策。通过董事会的独立性。可以确保董事会有效地行使其使命和职责,并在相当程度上促使管理理层对股东负责,以保证治理的公平和效率。董事会独立性通常表现在两个方面:一是董事会中独立董事的人数;二是董事长与经理兼职情况。

独立董事指其独立于公司和经理层,与公司无重大关系的董事。通常符合下列条件:(1)非现任或前任企业雇员;(2)非公司任何雇员的亲戚与公司无任何利益及商业关系。在诸多种治理模式中,美国模式是以独立董事而见长的,占有董事人数的75%以上。

与其相反,我国董事会却存在一种现象:董事会基本上由经理人员组成。现有独立董事的公司占50.52%,国有独资公司中85.7%的公司无独立董事。在有独立董事的公司中独立董事平均只占20%。由于董事会成员基本上由企业内部经营人员组成,董事会形成虚设,董事会的工作受控于经理层,无法独立性地经营决策和对经理人员实施强有力的监督,并且董事与经理人员合谋,侵犯股东利益,继而产生“内部人控制”。独立董事的独立性表现在三个方面:一是独立于大股东;二是独立于经营者;三是独立于公司的利益相关者。建立独立董事制度,对于改变我国企业特别是上市公司中“国有股一枝独大”、“内部人控制”的现状有着积极的现实意义。

中国企业管理研究会副会长郑海航教授提出了国有企业“内外主体平衡论”和“两个天然权利”理论,这两个理论为外部董事制度和外派监事制度提供了理论依据。“内外主体平衡论”主要包括四点内容:(1)在国有独资公司治理中客观存在着企业内外两大类不同的利益主体群;(2)两大利益主体群之间必须要平衡,失衡就要失效;(3)从外部引入“治理力”同“内部人控制力”相抗衡,实现内外主体的平衡;(4)只有足够强大的“外部治理力”才能实现平衡。“两个天然权利”理论涉及治理权的内涵与外延,即决策权天然地包括监督权,监督权天然地包括评价权。也就是说,不能把董事会和董事长对总经理的合理监管视为不当干预;监事、监事会有对监管对象——董事会、董事、总经理的人事评价权,并通过这一人事评价权影响对监管对象的人事任免、考核和激励等。[6] 5.逐步放开国有股、法人股产权交易市场。发达且规范的产权交易市场是“用脚投票机制”治理公司的条件和基础。目前,国有股不能上市流通,上市公司的法人股与个人股也被分割在两个市场上独立运作,这不仅阻碍了企业购并、资产重组的步伐,影响规避经营风险和提高资产经营效益,而且更重要的是导致“用脚投票机制”无法形成和发挥作用。为此,首先要在明确国有产权投资主体的条件下,逐步放开国有股、法人股产权上市流通的渠道。其次是规范和发展柜台交易市场,为大量非上市公司的股权流动提供通道。在股份经济中,能够在证券交易所上市的公司毕竟是少数,大量非上市公司的股权则需要通过柜台交易市场来进行,否则,就抹杀了非上市公司股东对股份的选择性和持股竞争性。目前要解决的是现有柜台交易场所运作不规范,规则不统一的问题,而不是因噎废食,扼制其发展。柜台交易市场的发展是大势所趋,必将为非上市公司股本结构优化创造外部条件,推动非上市公司法人治理结构的构建进程。

参考文献: [1] 张忠野.公司治理的法理学研究[M].北京:北京大学出版社,2006.[2] 胡锦涛在党的十七大上的报告[EB/OL].新华网.[3] 宁向东.公司治理理论[M].北京:中国发展出版社,2006:23.[4] 陈清泰,吴敬琏,谢伏瞻.国企改革攻坚15题[Z].9-13.[5] 王文钦.公司治理结构之研究[M].北京:中国人民大学出版社,2005:285.[6] 郑海航.完善中国特色的国有公司治理结构[N].光明日报,2008-01-29.

第四篇：公司法人治理结构

公司法人治理结构

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。简单释义

公司法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理班子及监事会组成的管理公司的组织结构。法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。组成部分

公司法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；

2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；

3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；

4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。

公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

公司法人治理结构的建立应当遵循的原则是： 治理原则

1．法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

2．职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

3．协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。4.有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

完善的原则和策略

目前我国大多数公司都按照《公司法》的规定，构建了自己的治理结构，但是上述种种问题又确实存在。鉴于治理结构在企业管理中的重要性，我们必须要不断地完善它，使它成为有效的、符合企业实际的，并能够与企业管理互动的治理结构系统。前面我们提到，公司治理结构包括四个部分，即股东大会、董事会、监事会及经理层，而且上述问题也围绕这几部分阐述，因此在提出完善治理结构的建议和对策时也应着重从这几个方面入手。

原则

设计和完善公司法人治理结构，应当遵循一定的原则。通过中华—博略对诸多案例的研究分析，这些原则包括：

（1）法定原则：这是首要的原则。公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律主要是《公司法》的规定。

（2）职责明确原则：公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

（3）协调运转原则：公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

（4）有效制衡原则：公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

（5）资源整合原则：公司治理结构的设置应能充分发挥公司各方面的资源优势，以达到资源整合、资源有效运用的目的。

对策

我们知道，公司治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，提高企业的市场竞争优势，就必须依靠公司治理结构的完善，而完善公司的治理结构，就必须结合我国的实际情况，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。

（1）实行股权多元化和投资主体多元化

股权结构的合理性，能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化，广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成两个或多个，那么国有股东就变成多个中的一个，因此不可能再搞一言堂并负无限责任了。同时，各家股东出于维护各自利益的需要，都会极力排斥任一股东因追求自己的特殊利益，而使其他股东利益受损的行为。既便是股东份额较大的国有股东，当他违背《公司法》和《公司章程》规定，图谋自己的不当利益时，也会受到其他股东的有力制约。总之，股权多元化后，包括国有股东在内的所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。而且凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

（2）规范和完善董事会的运作 在法人治理结构中，董事会是核心。因为对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会的治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。例如安然事件，很多人将其主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构上看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。因此，董事会如何定位、如何考核及如何对经理层进行有效的激励和约束，是完善法人治理结构的核心问题。

董事会决定公司的管理层，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行：

①严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系；

②优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质，使董事会的组成、功能及职责如下图所示。实行独立董事制度，同时强化董事会的决策支持系统；确保董事会集体决策，防止内部合谋行为，保护中小股东的利益；如图

③建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加透明。基于股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权利获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益的相关信息。

④完善董事对公司的义务和责任制度。董事对公司的义务因董事和公司的信托关系而产生，主要义务和责任有：

（1）善管义务和忠实义务；（2）竞业禁止义务；

（3）借贷和担保的限制。董事要制定公司的战略和政策，确定公司的发展方向，确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准，并在公司危机时刻起到安全阀的作用，防止事态进一步恶化，挽救局势。

除此之外，要对股东大会和董事会要进行合理、适当的分权，明确各自的权力和义务，同时对股东大会、股东的授权经营范畴及董事会的职责等要有明确的界定。

（3）强化监事会的作用

监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障企业的健康发展，规范公司的日常运作，将具有深远的意义。因此，国有企业都应按照《国有企业监事会暂行条例》的规定健全企业监事会制度，完善监督机制。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范。如，监事（长）参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度；财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。

（4）规范经理层的运作机制

“59岁”现象一方面反映了我国公司法人治理结构中对经理层激励机制的空缺，另一方面也表明法人治理结构中对经理层约束机制的空缺。要调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益，必须建立起有效的激励和约束机制。

①要切实保证经理行使法定的权利。经理依据《公司法》、《公司章程》和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和个人不得干涉。要落实经理的日常经营管理权，最重要的是落实其人事任免权。

②要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、奖金、长期奖励(如股票期权)相结合的薪金制度；另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机，只能恪尽职守，兢兢业业，勤奋工作。

③要完善经理聘任制，确立竞争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持续发展。

（5）实行职工参与公司治理的制度

近年来，公司职工在公司治理结构中的作用日益重要。职工参与公司治理，既是人的经济价值的提高，也是缓和劳资冲突以提高公司组织效率的需要。为了充分发挥职工的主人翁意识，更应当创造条件让职工参与公司法人治理：

首先，要发挥好职代会及工会在公司中的作用。公司企业职工整体利益与国家的根本利益是一致的，但在具体利益上，由于牵扯到职工自己切身利益企业内部可能产生一些矛盾，这些矛盾是正常的，也是企业必须加以解决的，因此需要有职代会、工会代表全体职工与职业领导人进行协调；其次，应大力推行董事会、监事会的职工代表制。职工董事、职工监事是职工委派自己的代表，通过股东大会进入公司领导机构，是职工参与企业管理和监督的重要形式，也是职工维护和保护自身合法权益的体现；最后，要建立保障职工参与制度的相关配套制度，使职工真正起到参与公司管理的作用。我国未来的公司治理结构模式应向德、日两国学习，建立工人董事会制度，把公司员工放到一个重要的位置，力争实现民主管理，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。

（6）允许银行等金融机构介入公司法人治理结构

鉴于我国目前企业大多通过外部融资渠道又以银行贷款等间接融资为主的情况下，银行等金融机构应该介入公司法人治理结构中去。商业银行在对公司进行评估的基础上，介入公司的内部治理机构，进行权力渗透和干预公司的经营活动，就能促使其朝着正确的方向发展，若在经济状况不好时，还可以采取一定的措施进一步投资或接管，促使企业扭转局面，达到偿债的目的。日本的主办银行制度、德国的主持银行制度，都体现了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，通过以上各方面的措施，可以使我国企业的法人治理结构更加完善，并促进其管理水平的提高。当然，完善和改进公司治理结构是一项复杂的工程，不是一朝一夕就能做到的。我们应学习西方国家几百年来公司治理的成功经验，吸取其惨痛教训，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公司运作机制。

一个没有完善治理结构的企业在激烈的市场竞争中将难以生存，一个管理水平很差的企业，也不可能走得很远。从本质上讲，企业竞争优势来自于企业内部持续不断的核心竞争力的提升，而核心竞争力的培养、管理水平的提升又来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。因此优化和完善治理结构和治理机制，建立现代企业制度，并提升企业管理水平，促进企业持续健康发展，是企业发展中一项重要的系统工程，是企业提升管理水平的根本所在。

第五篇：健全公司法人治理结构

健全公司法人治理结构，完善信息披露的内在机制

只有建立规范有效的法人治理结构，才能从根本上解决对经营者的约束弱化等问题，从而强化公司激励约束机制。我国目前阶段应重点抓好以下几项工作：一是规范上市公司控股股东及实际控制人行为，解决“一股独大”问题，发挥多元持股制的优越性，严格按照《上市公司治理准则》规范控股股东的行为，增强上市公司独立性；二是巩固上市公司清欠成果，建立防止大股东占用上市公司资金的长效机制，加强对大股东及其附属企业故意占用上市公司资金的查处、惩罚力度；三是强化上市公司敏感信息内部排查、归集、披露机制，进一步规范上市公司信息披露行为。别是执业道德教育，以促使注册会计师尽快提高其执业道德水平、专业胜任能力和执业质量；四是确保审计工作的独立性，强化其法律责任，将上市公司暴露在阳光地带。