从管理经济学的视角看企业核心竞争力

第一篇：从管理经济学的视角看企业核心竞争力

从管理经济学的视角看企业核心竞争力

摘要：目前对企业核心竞争力方面的研究颇多，但大多研究都是从管理学、战略管理、企业文化、生产和营销等领域来研究核心竞争力。进入21世纪，企业竞争的加剧，不但面对国内企业的冲击，还要迎接国际企业的挑战。企业未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。只有增强企业核心竞争力才能促使我国企业在国际竞争中克敌制胜、不断壮大。文章从管理经济学的视角来研究如何提升企业核心竞争力，来保障企业生存和发展，保持企业持久竞争优势的源泉。

关键词：核心竞争力；动机相容性；企业文化

一、核心竞争力内涵及其特征

核心竞争力的概念首次亮相是在1990年6月，由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》，于是核心竞争力一词风靡全球。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同解释，但总体是“形不同而质同”。核心竞争力其实质就是企业发展到一定阶段、具备一定规模、拥有一定实力后才具备的综合素质和能力，它是研发系统、营销系统、组织管理系统的有机融合。核心竞争力是指企业在运营过程中所具有的明显优势并且不易被竞争对手所模仿的能够满足消费者价值取向需要 的独特的能力、将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力。企业文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力是企业核心竞争力主要内涵，企业应从这三个层面加大提升企业竞争优势，核心竞争力正是这三个能力有机结合构成的企业竞争优势的能量源，文化力是核心竞争力的核心；学习力是核心竞争力的保障；创新力是核心竞争力的动力。经过企业领导层的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和构成企业文化。企业通过对信息和知识的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是企业的学习力。企业将知识再组合、再创造、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的创新能力。核心竞争力是企业所特有的、在长期的竞争过程中形成的特有的特征体系，这种特征体系已经转化为企业发展的模式，它促使企业不断地学习、不断地创新，使得核心竞争力越来越强。企业核心竞争力具有五个根本特征：差异性、价值性、独特性、整体性和不可模仿性。企业核心竞争力还有五个连带特征：知识性、不可交易性、动态性、辐射性、难以替代性。

二、对核心竞争力管理经济学的思考

从管理经济学角度看，核心竞争力的最终目标是创造更 多的消费者剩余，为企业所有者带来更多的收益，实现企业社会价值的最大化。消费者剩余是由马歇尔在《经济学原理》一书首先提出的，消费者剩余衡量的是消费者从某一物品的购买中所得到的超过他们所为之支付的那部分额外效用。传统的消费者行为理论认为，消费者剩余根源于递减的边际效用，现代管理经济学理论从企业的角度来分析，消费者剩余根源在于企业的核心竞争力。无论从成本的角度还是从收益的角度看影响消费者剩余的消费时间价值，消费时间对消费者都能产生质的收益。作为自由时间的消费时间，是能使个人得到充分发展的时间，随着消费时间的积累，消费者能不断提高自己的素质，提高科学文化水平，随着消费者素质的提高，对消费者的消费和生产都能产生积极的影响。从消费来看，能提高消费者的消费能力，能使商品的使用价值得到更充分的更合理的利用，在相同条件下使消费者获得更多的效用。从生产上看，个人的充分发展能提高个体的劳动生产率，使个体生产力得以提高，这种个体本身生产力的提高又必然反作用企业，促使企业不断提升核心竞争力，企业产品才能得到消费者的认可。因此，从企业的角度看影响消费者剩余的主要因素是企业核心竞争力。另外，从管理经济学角度看，企业的动机相容性不一致也会造成其核心竞争力不强，保持动机相容性是企业提升核心竞争力的前提保障。动机相容性是要求企业所有者与广大员工要保持一致的理念，由于存在二者之间的文化的差异、世界观的不同，各异的价值取向等因素，形成一个经济利益的变量问题，各自追求利益最大化的时候，加之信息不对称性就会产生动机不相容性。从经济学的角度看动机不相容性对企业造成的影响就是企业内部低效率运行、都试图转嫁各自的“成本”，无法达到企业追求的最佳利润水平；动机不相容性会产生企业所有者和员工之间不诚实的诱因，产生二者博弈，其结果就是不诚实是一种优势策略，对企业提升核心竞争力形成一个非常难以逾越的障碍。

三、对核心竞争力理解的几种误区

对核心竞争力的理解，有不同的形式，不是所有的企业都有核心竞争力，也不是规模越大，核心竞争力就越强。在竞争领域出现，且具备一定规模的企业中。有些企业属于自然垄断状态，虽然规模很大，但决不能说其核心竞争力就大。主要有几下几种误区：

第一，不能给顾客带来“消费者剩余”或者忽视顾客价值的能力的企业，没有考虑消费者的利益，也没有根据消费者的需求进行研究和开发，即使世界上最先进的技术，其产品也不会被消费者所接受，是不具备较强的核心竞争力。

第二，低成本不是核心竞争力，低成本并不能为顾客创造新的价值，人们的消费偏好是动态的，很多时候越是降价越是持币观望，关键的是在降低成本的同时要增加产品的价 值，只有依靠企业内在能力找到价值增长点，才能建立自己的核心竞争力。

第三，由于各种原因，企业暂时拥有一定数量的稀缺资源，获得了比别的企业多得多的超额利润，但所有的稀缺资源并非都是核心竞争力，只有当这些资源转化为人的技能并以特定的方式组织起来发挥作用时，才会对企业的成功起到关键作用，因此，拥有稀缺资源不一定拥有核心竞争力。

第四，投机是近年来我国企业界出现比较多，投机行为的最大特点是企业在短期内经营绩效大幅度提升，但是企业没有内在文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力，不能长期持久下去，成功得快、消失得也快，投机不是核心竞争力。

第五，企业具有在生产、经营、管理等方面表现出来的单纯的竞争优势，这种竞争优势是在某一特定方面相对于竞争对手来说的，所以企业很难保证可以长期拥有这一优势，它不是核心竞争力。

四、企业提升核心竞争力的措施

第一，改善企业的动机相容性。改善企业的动机相容性是提升核心竞争力的前提条件。企业要不断改善全体成员的动机相容性，只有动机相容性一致化，企业才能意识到核心竞争力对企业生存和发展的重要性，才能在人力、物力、财力上达到一致的投入，才能在认准市场需求和产品技术变化 趋势的基础上，准确定位核心竞争力，也才能培育和提升核心竞争力，否则，它会成为核心竞争力培育和提升的阻挠因素。

第二，打造自己的企业文化。企业文化对于培育企业核心竞争力是非常重要的，许多企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。企业文化最基本的两个方面是价值理念和行为规范的总和。价值理念包括：企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等；行为规范则包括：企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范等。打造自己的企业文化过程中，使企业文化建设与企业战略目标实施相融合，企业文化建设与企业经营管理相融合；注重企业文化自有性、原创性、独特性的特点；注重企业文化好识、好记、好用、好传播；切记企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚，如成功的CIS设计、品牌定位、注重产品质量、取得国际标准认证、保持独特的名牌个性魅力、成功的品牌宣传等。这样的企业文化会使企业在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。

第三，企业不断创新。创新是现代企业获得持续核心竞争力的源泉之一，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出 发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。掌握了核心技术、开发了核心产品的企业，就会驰骋市场、无往而不胜。那么企业要想掌握核心技术，就要在建立企业产品、技术矩阵的基础上，系统分析，源源不断的技术创新，企业才能提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，通过各种创新活动的相互作用、相互影响，来共同提升企业的核心竞争力。

培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程，不仅需要企业大量资源的长期投入，更需要企业强大的学习力、创新力、文化力的支撑。企业只有从自己的实际情况出发，客观地分析和评价自己，才能拥有自己的核心竞争力。同时，企业核心竞争力也不是一成不变、一劳永逸的，它会随着技术、需求和市场的变化而衰减，要保持核心竞争力的优势地位和生机活力，密切关注市场变化，准确把握顾客需求，动态看待竞争对手，才能不断提升企业核心竞争力。

参考文献：

1、(澳)杰弗里•贝尔著;康志华译.竞争力[M].中信出版社,XX.2、(美)戴维•贝赞克等.公司战略经济学[M].XX大学出版社,1999.3、普罗克特.管理创新[M].中信出版社,XX.4、包昌火等.竞争情报与企业竞争力[M].华夏出版社,XX.5、范法明.企业竞争论[M].人民出版社,XX.6、胡大立.企业竞争力论[M].经济管理出版社,XX.7、周海炜.核心竞争力——知识管理战略与实践[M].东南大学出版社,XX.

第二篇：从管理经济学视角透视中国移动——.

从管理经济学视角透视中国移动——电信重组带来的影响及其发展策略

一.中国移动的发展现状：

中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，中国移动在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。目前，网络已经100%覆盖全国县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过3.7亿户；截止2007年12月31日，中国移动与231个国家和地区的350个运营公司开通了GSM国际漫游业务，并与161个国家和地区的187个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信共通达110个国家和地区的262家运营商，彩信通达44个国家和地区的74家运营商，同时，中国移动还将不断扩大国际漫游通达范围。

但是随着5月24日下午14时，工业和信息化部、国家发改委、财政部三部委以联合发布公告的形式，突然公布了“电信重组方案”，这份名为《关于深化电信体制改革的通告》的公告指出：“鼓励中国电信收购联通CDMA网（包括资产和用户），联通与网通合并，卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动”。公告还指出，改革重组将与发放3G牌照相结合，重组完成后发放三张3G牌照。电信业的重组既给中国移动带了机遇同时也带来了挑战。

目前固网所拥有的网络资源，在没有全业务牌照的情况下，已很难再在增量业务上取得突破，电信重组通过给中国电信、中国网通发放全业务许可，使固网运营商可以在同等的资源条件下，在增量市场上与中国移动展开公平竞争，从而彻底改变电信市场结构失衡的状况。其中，作为固网运营商的中国电信，它的用户占全国电信用户的2/3,它还拥有中国最大的宽带接入用户群以及成熟的集团客户。通过重组，中国电信可以通过捆绑销售的方式来扩大语音业务的市场份额，与此同时，也在数据业务中占据向行业用户和集团用户渗透的先机。整合后的中国电信，通过持续的内部改革、优化重组，集中网络的资源，积极创新业务，竞争力将得到有力提升。电信重组所带来的影响也是显而易见的。

第一：竞争有可能加剧。虽然重组后，竞争的主体即运营商的数量减少了，但是实力都增强了，而且运营商整体实力差距也得到缩小，市场竞争的不平等性得以缓和，竞争双方或多方实力相对更为均衡，竞争有可能加剧。重组后，竞争主体都具有全业务运营牌照，可以在电信运营的各个业务领域展开全面的同质竞争和异质竞争。

第二、竞合将成为主流。虽然重组后三家新运营商的实力和重组前比，都得到了增强，但是短期内移动一家独大的局面将难以得到改变，将是1强2弱的格局，电信和新联通单独依靠自身的实力还很难和移动单独对抗，所以电信和新联通之间在竞争的同时，将更多的是一种合作关系。移动和电信、新联通之间也需要某种程度的合作，在竞争中合作，在合作中竞争将成为重组后的电信运营新态势。

二.从管理经济学视角透视中国移动——电信重组带来的影响及其发展策略

面向未来，中国移动确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目标，中国移动通信将秉承“正德厚生、臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动（One CM）”，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。电信重组使国内的竞争形势发生了变化，为了保持中国移动在通信行业的优势地位，中国移动要做好以下几点： 1.价格策略

企业目标是企业价格策略的逻辑起点，企业在制定价格的时候首先要知道它要从特定的产品中实现什么目标，企业的目标越明确，价格的制定越容易。企业的基本目标有生存、当期利润最大化、当期收入最大化、销售增长率最大化、市场占有率最大化、市场利润最大化及创造高品质的声誉等几个。

但在当前的电信市场中，由于市场成熟度不足，企业目标不明确，价格的制定比较混乱，中国的电信业正进入一个“恶性竞争，管制不力”的怪圈。恶性竞争不断，作为较低层次的价格博弈一直是商家参与市场竞争的主要手段。移动市场VPN网的无限扩大、资费套餐、自主套餐的不断推出，以及IP卡“跳水式”的折扣，都属于此类的竞争。各大企业的价格策略都在围绕各种变相形式的降价，而这种价格战的最大特点就是市场竞争参与者拼个刺刀见血，其结果也只能是“杀敌一千，自损八百”，对国家、企业和产业的危害都是极大的。

专家指出，究诸如价格战等恶性竞争的本质，其实就是运营商之间零和博弈的不合作竞争造成的。零和博弈关系使各运营商互相攻击，直至双双陷入“囚徒”困境。因此可以说，合作性竞争是电信业走出恶性竞争泥潭的唯一出路。

作为电信行业的老大哥---中国移动公司应该勇敢的跳出这个恶性竞争的怪圈，充分认识到竞争的目的是促进共同发展，不是你死我活。不要主张恶性竞争，不要主张竟相压价去获得市场占有率。要制订合适的价格策略，要讲究有效益的发展。对于公司的三大品牌可以采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策，所有价格策略的制定要注重有效益的发展。具体可以如下：

（1）针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；

（2）针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部适度降价；

（3）针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高客户的使用价值；

（4）针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。

2.市场策略 根据价格弹性规律，当商品的价格发生变动时，需求量也会发生变动。从市场角度看，一方面增量市场逐步萎缩，另一方面新的对手如中国电信加入移动市场分食，这在客观上导致移动实施“效益与规模并重”战略更加困难。只有具备足够成本优势的企业才可能消化新增用户对利润带来的伤害，即当用户规模足够大时，边际成本就降到极低，这时再低端的用户也有发展的“利润”，所以要向认清当前的形势，在保持高端用户市场优势的同时，充分利用“神州行”和“动感地带”增加低端用户的数量，同时公司的广告主要是企业形象广告，集中突出在服务质量、社会公益等诸多方面的良好形象，以赢得广大用户和社会公众的认知与支持。3.引领3G先锋

根据管理经济学原理，如果厂商要实现其股东财富最大化的目标，那么对一种商品或服务的经验估计就是必不可少的,没有对厂商面对的需求函数、生产函数和成本函数的准确估计，厂商无法制定出使利润最大化的价格和产量决策，因此，在目前市场竞争日趋激烈的情况下，中国移动通信公司迫切需要寻找一种新的业务模式，培育新的利润增长点，要准确定位广大客户的业务需求，不断开展新的业务，加速通信业的发展，但通信的加速发展需要更多的频率资源，而第二代移动通信的频率资源已经很紧张，第三代移动通信不但可以提供话音业务，而且还更有效的利用频率资源，在同样的频率资源内可容纳更多的用户，顺应了当今用户的爆炸式膨胀态势。其次Internet的出现和飞速发展对全球通信产业产生了巨大影响，数据等宽带业务迫切需要更高带宽，第二代移动系统是无法提供的。第三代移动通信系统是适应信息社会以提供移动多媒体业务为目标的系统，其空中接口高达2Mbps。

从目前业务发展的走势来看，宽带数据业务和移动通信业务具有十分广阔的市场前景，而3G移动通信系统兼具了宽带数据和移动通信两大技术优势，并且有很多优点：首先，3G可以提供更快捷、更安全、更经济的移动通信业务和丰富多彩的互动式移动交流服务以及新的娱乐消遣方式，满足人们日益增长的电信需求，提高大众生活质量。其次，3G有利于促进电信产业结构优化升级，扩大经济规模，提高经济效益；最后，发展3G有利于提高中国电信运营企业、电信设备制造企业乃至整个信息产业的国际竞争力；第四，发展3G有利于转变经济增长方式，加快建设资源节约型、环境友好型社会的步伐。最重要的是，发展3G，尤其是优先支持和发展我国具有自主知识产权的TD-SCDMA技术，使之成为我国电信业的主导标准乃至世界主流标准。可以预见，3G业务将具有十分巨大的市场潜力和良好的发展前景。根据信产部预测，中国移动通信市场还有巨大的潜量：每年新增用户4000到5000万，通过对中国移动用户发展的速度、国外移动用户普及率和中国移动市场潜量等综合指标分析，中国移动用户普及率最高估计在45%左右，总共还有2到3亿潜在用户。根据信产部2003年的统计报告，如果2004年底或2005年初发放3G牌照，到2009年3G用户数量将超过总用户数的一半，2010年以后GSM和CDMA逐步退出市场，虽然这个数据比较早但足以说明3G未来广阔的市场前景。

同时，北京时间2008年4月1日，中国移动面向北京、上海、天津、沈阳、广州、深圳、厦门和秦皇岛8个奥运城市，正式启动TD-SCDMA社会化业务测试和试商用。中国自有的3G标准——TD-SCDMA正式揭开了神秘的面纱，TD为奥运志愿者提供通信服务，一方面有利于通过体验和使用基于TD网络的特色3G业务和有关奥运亮点业务，为奥运志愿者提供通信、调度以及信息等服务，提升其工作效率和服务能力，从而更好地支撑奥运服务工作，另一方面有利于通过奥运志愿者在为奥运服务的过程中使用TD业务，在国内外的奥运现场观众以及游客甚至全世界电视观众中宣传TD和扩大TD的社会影响力，为中国移动3G的开展奠定了良好的基础。4.树立品牌，创优质服务

根据恩格尔定律，随着消费者收入的不断增加，食物的消费支出占家庭的总消费支出的比例会不断下降，衣着和住房保持不变，其他上升。为此我们要在引领通信技术的同时做移动好品牌、服务工作。（1）在考虑了用户使用态度和使用目的，以及业务属性后，我们把3G业务分成即时型业务-连续型业务，实用型业务-时尚型业务，从而满足各种用户的需求。

即时型业务：使用该业务是即时发生的，计费方式可以是按照使用次数计费，用户在一定的时期内使用的频次较少；呼叫转移、信息点播、图片下载、铃声下载、游戏下载、其他娱乐业务、位置信息查询、视频短讯、移动购物、定位服务、位置信息查询。

时尚型业务：强调业务的时尚性，实用性较弱。彩信、彩铃、图片下载、铃声下载、游戏下载、在线游戏、虚拟游戏、其他娱乐业务、视频短讯、移动购物、在线游戏、可视电话、电影点播、收看电视节目、高速Internet接入、高速Intranet接入。

连续型业务：经常性使用的业务，计费方式可以是包月制等，用户在一定的时期内使用的频次较多，其业务发展周期较长。呼叫限制、呼叫等待、收发短消息、移动秘书、上网信息查询、彩信、彩铃、在线游戏、虚拟游戏、手机银行、手机炒股、音频短信、E-Mail收发、在线游戏、可视电话、多方视频通信、电影点播、收看电视节目、高速Internet接入、高速Intranet接入。

实用型业务：业务的实用性较强，其业务发展周期较长。呼叫转移、呼叫限制、呼叫等待、收发短消息、移动秘书、上网信息查询、信息点播、手机银行、手机炒股、位置信息查询、音频短信、定位服务、位置信息查询、E-Mail收发、多方视频通信。（2）加强集团/行业应用推广

针对集团/行业客户市场，电信将通过在此市场的绝对优势，通过价格上的交叉补贴及固话、宽带上的天然联系，从集团/行业级市场逐步渗透进入其中集团员工及其关联群体的客户市场。加之大部分高端个人客户的集团属性，使得这一进攻办法简单有效且杀伤大。移动首先要稳定集团/行业中的高端个人客户，再加快集团/行业客户深度信息化解决方案开发及销售步伐，加大深度捆绑力度，将企业内部流程及员工的职业化应用与移动信息化产品关联，通过对几大重点对象的布局，逐步扩大影响，基本形成对重点行业的占领，牢牢掌握市场制高点。

1、细分集团客户市场，改变以往简单按照客户数量划分的模式，从多用户特征出发细分集团客户，进一步清晰重要客户、大客户、中小企业客户、全行业应用客户的区分，尽可能地明确每位客户的集团属性，允许同一客户不同集团属性的交叉，在细分的基础上形成针对性的营销。

2、开发集团/行业应用品牌，借助个人品牌（全球通、神州行、动感地带）的运营经验，借鉴电信的商务领航概念，建立移动的行业应用产品品牌，逐步寻求品牌优势。

3、加强集团价值链的构建，要将移动产品融入到行业应用中，成为其价值创造的重要一环。第一种方式是将行业应用纳入集团/行业业务流程价值链，实现对价值链伙伴的占有，如通过对某级政府电子政务的行业应用，实现对下级政府的业务占有；第二种方式是通过规模客户实现对集团/行业价值链客户的反向延伸占有，如借助移动在校园内的绝对用户优势，向校方提供校园信息化产品（通知公告、宽带接入等一揽子解决方案）；再一种是要引入众多的合作伙伴，共同打造利益共同体，有条件的可组建战略联盟。如，与银行合作，加快手机钱包、手机银行的业务的推广，移动为银行提供支持，成为银行自身金融创新的重要一环，银行提供缴费服务、分期付款购机信用等。

4、建立集团/行业销售网络

高度重视集团/行业的销售，组建网络化营销。一是客户经理不仅要承担起日常的服务工作，更要及时发现集团潜在需求，挖掘应用产品；二是全体员工特别是各级领导要充分利用建立的人脉关系，加强联系，实现关系营销；三是通过对集团/行业中的VIP客户实现种子营销；四是引入直接面向客户，负责信息化产品/解决方案/应用等的推广的销售型SI，充当信息化产品/解决方案/应用通向集团客户的渠道，或者提供必要的客户关系。（3）巩固大众客户市场

大众客户相对集团/行业客户而言，集团/行业属性相对较弱，行业应用依赖性较差，对于大众客户，要以强化“群”概念，设计“群”的组合优惠，增强联结性，如，基于亲情的亲友群、各类兴趣交流群，辅以积分等措施，增强归属性，在此基础上逐步推行宽带语音捆绑业务，增值业务要做到针对性，应着重选择两类人群，一部分是15-26岁的年轻客户群体，一部分是因职业需求而存在高速移动办公需求的商务群体。前一类客户开发的重点在于娱乐、交友等休闲体验类业务的推广，后一类客户开发的重点在于满足移动需要的服务。

1、加强品牌运营

针对目前“有套餐、无（弱）品牌”的现状，完善三大品牌管理，突出品牌的差异性和价值，提升品牌认知度、归属感、忠诚度，逐步实施分品牌营销团队和营销管理。以品牌运营为核心组织营销工作流程；从品牌形象、业务组合、品牌宣传、渠道细分、文化建设等方面精耕细作。如，全球通强调“我能”，定位于成功人士，全球通俱乐部应多组织诸如邀请知名人士举办论坛、有商务价值的酒会等成功人士的交流活动，提倡与成功人士在一起就会更成功的品牌理念；神州行实施积分计划，强调更加的实惠。

2、实施价格优惠

在资费设计上，更加贴近市场，在各种套餐的基础上提供可组合的业务包，如长话包、情侣话务包、新业务体验包。对于具有不同集团/群属性的用户可同时享受不同集团优惠，通过多重优惠捆绑客户。

3、扩张渠道

注重物理渠道的占领，为解决最后一公里问题做充分准备。由于线路进入小区和建筑物必将经过业主同意，要提前布局，抢占先机，尽可能订立排他协议，不能订立也可为竞争赢得空间。继续加大实体渠道扩张，挤压竞争对手渠道空间；大力发展自助营业厅、网上营业厅、电话营业厅等电子渠道。

4、建立宽带门户

除了解决基础的宽带接入，一定要建立自己的宽带门户，以门户为平台，加快各项业务的融合，实现向综合信息服务商的转型。

第三篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第四篇：企业核心竞争力

西安交通大学继续教育学院毕业论文

摘 要

企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径

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前言

在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。

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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。

坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。

企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

1.2.5稳定的营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。

2.1 技术创新方面的差距较大

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2.2 缺乏有效的多元化经营能力。

实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。

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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。

第三章 企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。

3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。

目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10

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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。

从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合资源，形成优势。

品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12

西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。

3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。

中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14

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之路。

3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。

形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

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第五篇：企业核心竞争力

浅谈我国企业核心竞争力的构建

[摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业急需构建企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出构建我国企业的核心竞争力的基本对策，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。

[关键词] 核心竞争力、核心技术能力、核心竞争力管理

一、企业核心竞争力的基本概念

1、企业核心竞争力的内涵及特征

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使其各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：(1)价值性。企业核心竞争力具有战略价值，一方面给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2)独特性。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，难以被其他所模仿和替代。(3)渐进性。企业的核心竞争力是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。(4)延展性。企业核心竞争力是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

2、企业核心竞争力的战略意义

企业核心竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争升华为企业整体实力之间的对抗。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机，双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。企业核心能力的建设，依靠的是经验和知识的积累，核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。一方面是竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多

1地从企业整体战略的角度考虑问题，并及早投入企业核心能力的建设之中。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式。企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络。企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋，却凭借公司的销售网络和品牌，支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。

5、专有的品牌形象。品牌是企业的无形资产。树立良好的品牌形象，提高品牌价值，对提高市场占有率，获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。

6、有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

三、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业，比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖，急功近利的思想依然很大程度上左右企业的科学决策等等。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚，因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心经竞争力难以提升、培育。

3、企业研发投入相对较小，缺乏技术创新能力

中国企业受长期计划经济的影响，企业对研发投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。

4、企业缺乏高水平的人才

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员，这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人才的积累和储备，在需要的时候临时招聘，使得公司的发展大大折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱；在使用人才上论资排辈，学非所用，用非所学，造成了人才闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍了企业的发展。

四、我国企业核心竞争力的构建

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础

(1)首先要求企业家注重自身的发展壮大，加强学习，更新知识，更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧；其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制，为企业家的培养和造就创造适宜的环境。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础，选择和培养人才应考虑如下几点：一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法；二是企业积极创造条件精心培育，实现人才价值的升值；三是废除论资排辈，安序升级的用人一览制，实行公开招聘和竞争上岗，像GE，东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。

2、培育企业的核心技术能力

企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。思科的CEO钱伯斯曾说过：“（核心）技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，体现在管理方式也有所差别，要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中，以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车，这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索，尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节，创造了准时生产、自律化、自动化、看板、行灯等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各车间，各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示，是工序都按照看板所标明的要求去做，大大促进了生产线的合理化，减少了成本，保证了产品的质量，提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式，应该得到我们企业的学习与借鉴。

4、打造品牌，实施名牌战略

我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足，意识不明，急于求成，以广告代创品牌，只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此，要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略：建立保证品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。

5、建立学习型组织

不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；能让成员在工作中体验到生命的意义的组织；能通过学习创造自我，扩展未来能量的组织。

6、培育先进的企业文化

要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

(1)积极实施企业文化战略：企业文化战略是指以企业文化建设为特

征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。如果给品牌注入高品位的附加值，就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。

(2)企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性；同时要关注和服务企业所要面队的人。

五、政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

1、“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”是建立现代企业制度的基本要求

政府要摆正自己的位置，帮助企业建立现代意义的企业制度。同时，政府的管理形式、管理理念、管理职能和管理体制相应的转变。

2、建立健全市场的规则，促进公平竞争秩序的建立

根据WTO的规则，修改、制定、完善相关的法律法规，为企业提供一个比较完善的法律环境。同时加大政府的决策的透明度，实现管理的信息化，提高办事效率。

3、制定提高企业核心竞争力的相关政策

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会氛围，保护企业家正当的利益。

(2)完善企业的融资制度。融资体制的缺陷和融资环境的恶化严重损害了我国企业的竞争力，一方面，大量的民间资本找不到合适的渠道进行有效投资，导致银行资金大量闲置与浪费，另一方面，企业的持续发展的资金非常有限，竞争力的形成受到限制。因此要保持我国企业的竞争力，要积极的拓宽融资的渠道，提高融资的效率，同时要建立有效的商业信用机制，改变当前的信用恶化的趋势等。

(3)出台一系列有利于提高企业竞争力的产业政策。目前，我国无论在大型企业集团，还是中小型企业都急需产业结构的升级和合理化改革，竞争力亟待提高，相关的产业扶持政策要适应。

企业核心竞争力战略决定着企业的长远利益和竞争优势。一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。国内许多企业对核心竞争力还很薄弱，根本无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的构建，通过各种途径提高企业的核心竞争力，最大限度发挥自己的优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。