浅谈企业的核心竞争力

第一篇：浅谈企业的核心竞争力

浅谈企业的核心竞争力

【摘 要】 企业的核心竞争力是企业持续发展的竞争资源，核心竞争力问题是目前管理学界研究的前沿领域与重点内容之一。知识经济时代，知识更新速度加快，企业竞争日益激烈，环境的变革和组织的发展都对企业提出了新的挑战。

【关键词】 核心竞争力；人力资源；企业文化；企业管理

一、核心竞争力的概念

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表 《企业核心竞争力》一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它要有相应的机制和条件加以支持。如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括企业人事、企业文化，企业管理等各个方面，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

二、核心竞争力中的人力资源

作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，也就是说，人决定了技术，人决定了企业，人决定了发展。因此，竞争的核心说到底还是人才的竞争，即人才优势的形成，人力资源管理在企业的成长过程中具有举足轻重的地位，其最终目标就在于为企业创造并保持竞争优势。人力资源管理的重要性也正在于它日益成为企业竞争优势之源。企业如何实现人力资源管理之吸纳人才、保留人才、开发人才和激励人才功能，如何使企业通过人力资源管理实践为企业创造竞争优势，正在成为企业界和学术界关注的一个焦点。

在企业的发展过程中，人才策略的实施是企业适应激烈竞争环境中的重要一环，但企业如果要长久的生存发展，建立企业文化是必不可少的。企业文化的建立有利于企业的品牌提升与品牌宣传等，是企业在市场竞争中强有力的武器，所以现在很多企业都在盲目模仿建立自己的企业文化，其实，这是不可取的，这样也不能让企业长久地去适应变化竞争激烈的市场。

三、核心竞争力中的企业文化

（一）企业兼并中企业文化的作用：企业兼并成为市场环境竞争中的一种趋势，也是企业发展壮大的一种方式，如果企业要想采用兼并的方式来壮大自己的时候，就的从企业文化方面着手。(二)兼并过程中企业文化的重要性：企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。除了战略整合、组织整合等层面之外，最为关键的还是企业文化的整合。

四、核心竞争力中的企业管理

（一）企业管理的作用与重要性：为了适应市场的竞争，企业管理由于涉及面广，管理比较全面。所以企业管理永远都是企业核心竞争力中重要的关键因素。企业管理并非一蹴而就的事，也不是年度程序或仅在企业重组时才发生的事。它应该是一个在任何ceo的议事日程中都占有重要位置的不间断过程。

（二）企业管理中的企业管理领导：要想使得企业核心竞争力中的企业管理发挥重要作用，就得先从企业的管理领导来说起。因为企业管理简单来说也就是如何去领导管理。而领导力就成为企业管理中的重中之重，换句话说企业领导力也就是企业核心竞争力中不可缺少的部分。只有把企业管理中的企业领导做好完善，就可以使得企业在市场竞争激烈的环境中生存。

每个人都有自己的特长，但每个职位需要特殊的专门人才。在公司，所有高层领导通常都很能干或有此潜质，但每个人也都有特殊长处。培养杰出领导力所需的通用技能很重要。一流猎头知道，这全在于磨合：承认并包容一流候选人的个人雄心和处境，这很重要。

（三）企业管理中的持续性部署：目前，任何一个行业的竞争环境都瞬息万变，还不够敏捷或灵活的公司不久就会意识到这一点。业务通常一波三折从而改变关键职位所需的技能、关键领导可能突然离开组织或业绩糟糕。因此，必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。必须寻求平衡：领导力稳定很有价值，不能指望在完成领导力新部署一周之内就能发挥全部潜能实现出色业绩。但是，人们往往很难平衡而保持稳定的价值。在对领导力部署不采取主动措施时，企业往往在自欺欺人；当意识到平庸经理占据高发展潜力位置时，大多数公司只是消极地让优秀人才等待晋升机会，例如老的经理离职。有许多方式可在稳定性和敏捷性之间寻求平衡。

（四）企业管理中的企业合作：随着加入wto后国内外市场竞争的加剧，市场环境的激烈变化，一个企业是很难去快速发展与壮大的，它必须要去寻找合作。任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时，随着价值链的分解和重新整合，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。另一方面，加入wto意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。wto将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。

在国际舞台上，一些实力很强的大国一贯与有共同利益的其他国家结盟。如美国与加拿大根据其双边自由贸易协定，加拿大放弃了发展轿车工业的目标，其境内的有关厂家均由通用和福特按协议收购；作为交换，美国则放弃了火车的生产，其境内诸厂由加拿大企业来控股。这样在北美市场，美国的轿车和加拿大的火车都得以避免了恶性竞争，并实现了规模效益的最大化。由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，且能做到互惠互利，共同发展，因而受到诸多企业的青睐，是企业加强其核心竞争力的一种重要方式，也是企业适应激烈竞争的市场的强有力方式。参考文献

[1] 赵光忠，《核心竞争力与资源整合策划》，北京：中国经济出版社，2003.1,p10 [2] 徐井岗，《民企老板管理突围》，上海：上海三职书店出版社，2005.4,p13 [3] 鲁开垠；汪大海，《核心竞争力—企业永续制胜之路》，北京：经济日报出版社，2001.1,p68

第二篇：企业核心竞争力

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摘 要

企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径

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前言

在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。

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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。

坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。

企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

1.2.5稳定的营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。

2.1 技术创新方面的差距较大

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2.2 缺乏有效的多元化经营能力。

实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。

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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。

第三章 企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。

3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。

目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10

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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。

从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合资源，形成优势。

品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12

西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。

3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。

中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14

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之路。

3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。

形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

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第三篇：企业核心竞争力

浅谈我国企业核心竞争力的构建

[摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业急需构建企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出构建我国企业的核心竞争力的基本对策，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。

[关键词] 核心竞争力、核心技术能力、核心竞争力管理

一、企业核心竞争力的基本概念

1、企业核心竞争力的内涵及特征

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使其各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：(1)价值性。企业核心竞争力具有战略价值，一方面给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2)独特性。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，难以被其他所模仿和替代。(3)渐进性。企业的核心竞争力是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。(4)延展性。企业核心竞争力是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

2、企业核心竞争力的战略意义

企业核心竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争升华为企业整体实力之间的对抗。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机，双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。企业核心能力的建设，依靠的是经验和知识的积累，核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。一方面是竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多

1地从企业整体战略的角度考虑问题，并及早投入企业核心能力的建设之中。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式。企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络。企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋，却凭借公司的销售网络和品牌，支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。

5、专有的品牌形象。品牌是企业的无形资产。树立良好的品牌形象，提高品牌价值，对提高市场占有率，获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。

6、有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

三、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业，比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖，急功近利的思想依然很大程度上左右企业的科学决策等等。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚，因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心经竞争力难以提升、培育。

3、企业研发投入相对较小，缺乏技术创新能力

中国企业受长期计划经济的影响，企业对研发投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。

4、企业缺乏高水平的人才

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员，这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人才的积累和储备，在需要的时候临时招聘，使得公司的发展大大折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱；在使用人才上论资排辈，学非所用，用非所学，造成了人才闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍了企业的发展。

四、我国企业核心竞争力的构建

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础

(1)首先要求企业家注重自身的发展壮大，加强学习，更新知识，更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧；其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制，为企业家的培养和造就创造适宜的环境。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础，选择和培养人才应考虑如下几点：一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法；二是企业积极创造条件精心培育，实现人才价值的升值；三是废除论资排辈，安序升级的用人一览制，实行公开招聘和竞争上岗，像GE，东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。

2、培育企业的核心技术能力

企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。思科的CEO钱伯斯曾说过：“（核心）技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，体现在管理方式也有所差别，要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中，以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车，这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索，尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节，创造了准时生产、自律化、自动化、看板、行灯等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各车间，各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示，是工序都按照看板所标明的要求去做，大大促进了生产线的合理化，减少了成本，保证了产品的质量，提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式，应该得到我们企业的学习与借鉴。

4、打造品牌，实施名牌战略

我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足，意识不明，急于求成，以广告代创品牌，只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此，要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略：建立保证品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。

5、建立学习型组织

不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；能让成员在工作中体验到生命的意义的组织；能通过学习创造自我，扩展未来能量的组织。

6、培育先进的企业文化

要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

(1)积极实施企业文化战略：企业文化战略是指以企业文化建设为特

征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。如果给品牌注入高品位的附加值，就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。

(2)企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性；同时要关注和服务企业所要面队的人。

五、政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

1、“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”是建立现代企业制度的基本要求

政府要摆正自己的位置，帮助企业建立现代意义的企业制度。同时，政府的管理形式、管理理念、管理职能和管理体制相应的转变。

2、建立健全市场的规则，促进公平竞争秩序的建立

根据WTO的规则，修改、制定、完善相关的法律法规，为企业提供一个比较完善的法律环境。同时加大政府的决策的透明度，实现管理的信息化，提高办事效率。

3、制定提高企业核心竞争力的相关政策

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会氛围，保护企业家正当的利益。

(2)完善企业的融资制度。融资体制的缺陷和融资环境的恶化严重损害了我国企业的竞争力，一方面，大量的民间资本找不到合适的渠道进行有效投资，导致银行资金大量闲置与浪费，另一方面，企业的持续发展的资金非常有限，竞争力的形成受到限制。因此要保持我国企业的竞争力，要积极的拓宽融资的渠道，提高融资的效率，同时要建立有效的商业信用机制，改变当前的信用恶化的趋势等。

(3)出台一系列有利于提高企业竞争力的产业政策。目前，我国无论在大型企业集团，还是中小型企业都急需产业结构的升级和合理化改革，竞争力亟待提高，相关的产业扶持政策要适应。

企业核心竞争力战略决定着企业的长远利益和竞争优势。一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。国内许多企业对核心竞争力还很薄弱，根本无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的构建，通过各种途径提高企业的核心竞争力，最大限度发挥自己的优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：企业核心竞争力

讲完了企业核心竞争力最重要的特点—独特性，那下面就让我来给大家讲讲企业核心竞争力的培育吧。

（1）过程：①企业内部条件分析

②外部坏境分析

③确定战略重点，部署竞争力

竞争力的战略部署

外部环境优势（集中相对优势形成一定的竞

争力）（形成核心竞争力）

企业内部劣势

（不作为发展重点）（试图培育相对优势）

外部环境劣势

④形成核心竞争力

（2）企业核心竞争力培育的方法

①知识积累——提升核心竞争力的基础

②知识创新——核心竞争力跨跃式提升的关键

③学习型组织——提升核心竞争力的组织创新

④知识管理——提升核心竞争力的管理创新

以上就是我们小组对于企业核心竞争力的理解，感谢大家的倾听。图企业内部优势

第五篇：企业核心竞争力之我见

企业核心竞争力之我见

俗语有云：没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。我经常用这句话来勉励那些抱怨生意难做的生意人，生意是做出来的，不是说出来的。三百六十行，行行出状元，你倒了，他站起来了。由此可见，无论你选择从事何种行业，这一基点不是最重要的，正如你成为人一样，关键在乎于你决定并且最终成为何种人。纵观商业体系里，任一行业都存在无数个企业，它们形成了社会的独立个体单元。那么，如何能让一个企业在如林的竞争者中长期屹立不倒，实现自身利润最大化并能因此脱颖而出？这是个值得深思的问题。

个人拙见，一个企业与其与之共存的其他企业的核心竞争力在于“思想”二字，即企业的思想，即作为企业先决条件的人的思想——即经营者、管理者（决策者）、团队（执行者）、市场消费者（企业生存带动者及决定者）的思想，这其中存在必然的联系及相互推动的作用，简述如下：

一、经营者的宏观决策思想的重要性。

必须了解企业本身的需求

谈到影响企业竞争的因素与优势，很多人会罗列出大堆足以影响和制约企业发展的要素。如，人才、服务、档次、地段、产品„„但是，当你更深层次去思考这一问题时，你将会发现上述诸种因素的思考角度仅仅只是一个微观的分析角度，上述的结论亦只是从微观角度分析而得来的结论。当一个企业的经营者仅仅从微观因素解决企业面临的客观尴尬局面时，将会发现企业本身真正需要的并不是如此那些。企业在经历不同的阶段时产生不同的需求，因此，了解企业最深层次的需求显得尤为重要。就好比，一个初生婴孩的需求无非吃喝拉撒睡，定时满足他这些需求后，他就会健康成长；当他成为一个青少年时，他的需求就会随着年龄的增长而逐渐增加，届时，受教育等需求就会强烈涌现；到了青壮年阶段他可能就会产生情感需求，需要恋爱、结婚、成就等等。同理，经营者的思维不可被禁锢在具体的、细化的微观点，从而站在主观角度分析这一宏观课题，因此导致不能对症下药，甚至只能治标不治本。如此，经营者必须站在大而多边的角度去剖析企业所遭遇的问题，方能切入主体。一个经营者需要关心的应是关乎企业生存的全局性问题，而不是诸如“为什么地上有处垃圾没有清理干净等”此类。适者生存原理

企业竞争好比人的竞争。这里举一个常见的例子：若干人同时竞聘一个企业的一个岗位，专业的人力资源会运用其专业的知识体系及经验去对这些人进行比较，从而筛选、选定、任用。人与人之间可竞争的因素很多，如我们常说的学历、经验、受教育程度、外观形象、品德等等。那么，在人员选用的标准方面，企业最终会选择最适合自己本阶段发展需求的，而非最优秀的那一个，况且优秀的标准也常难界定。企业不断的发展、循环，人员不断更替，就会出现一部分人员不适应一个企业的另一个发展阶段的情况，从而造成社会劳动力循环流动的现象产生。从企业生存并参与社会竞争这一角度来说，企业同样需要适应市场的需求，所谓适者生存，这一生存法则在任何形态下都同样适用。经营者对市场的敏锐洞察，科学合理的分析，精准的把握和专业的定位是企业参与社会竞争这一商业食物链的第一要素。当然，这需要大量的矢量调查数据作为依托。经营者欲求征服的市场是什么？这一市场真正需要什么？市场的主体消费者需要什么？如何做到迎合并满足他们的需求？抓住如是关键，毕定能站稳市场脚跟，从而激活企业生命力，实现企业利润扩大化。另外，作为企业经营者还必须客观思考一个更为长远的问题，即满足了目前的市场需求后，能否准确把握未来市场定位？能否满足未来市场需求？这就要求经营者站在宏观、国际化的角度去看待这一问题。企业发展过程必须明朗化

企业发展一般会经历如下几个阶段：家族化——本土化——国家化——国际化，但如果决策者的思维区域仅限制于家族化这一小规模阶段，那么，这个企业可能永远就只是家族化的规模甚至面临破产的危机。所以，视野的高端化、国际化、宏观化起到了非常重要的作用。一个头脑里仅想小打小闹的初级服装小商贩邂逅国际时尚巨头乔治·阿玛尼，他自然就会领略到国际化发展眼光所迸发出的强大的企业气场与气流。

二、管理决策者的思维。

作为经营者的代言人，各阶层管理者的作用尤为重要，犹如古时的宰相及朝中重臣。除因此把握军机大权外，亦身负经营管理之重任。此时，管理者最应思考一个问题，即企业的发展需要什么，我能为企业带来什么，我能否满足企业的需求并使之壮大？如何做到这些？当然，一个管理者所具备的开阔思想及视野需要自身不断的学习、提升及经历。因此，管理者须注重并加强自身的专业能力及整体素质提高，如此，方能为企业注入新鲜的血液，并打造高效的运营团队。作为企业的掌门人，既需从企业的角度出发，又需站在员工的利益角度，真正做好经营者与执行者的双重身份。

三、执行者（团队）的思维。

作为执行者的员工，就必须具备微观的思想。正如我们前段所说，为什么地上会有垃圾没有清理？等此类细化问题则应为执行者所考虑之范畴。执行者是企业发展的中流砥柱，他们需要不断去接受任务并完成任务，甚至出色或超额完成任务。那么，员工的思想及自身能力决定其任务接受及完成情况。另外，经营者及管理者的专业态度、风格魅力也会影响团队的发展方向及效率，这就要求管理者科学合理化的管理，培养并打造出一支优秀的队伍。执行者还须具备团队合作思维，运用其所掌握的知识与系统思考如何完成任务并将任务最大化执行。

四、消费者的思想。

商品的流通势必经历了生产者、经销者、消费者等几个环节，作为社会中最小的个体——独立的人，都是这样或那样的产品消费者，有些人甚至身兼上述多重身份，有些只是单一身份。那么，如此之大的群体思想就将难以控制和掌握，除前段我们分析过需了解、迎合并满足之外，还须进行正确的商业引导，形成引导性消费，使消费者养成消费习惯并形成固有的消费思维。如此，作为商家就可居于主动地位，在商业活动过程中，独揽主导权。当然，这就体现了我们即将要谈论的话题：企业的品牌文化的价值及重要性。品牌文化的形成、传播、推广、渗透、维护及品牌所带来的延伸性效应这一系列资源须进行彻底、深入的整合。众所周知，世界上很多国家，尤其是西方国家，非常重视企业自身品牌文化的培养，如LV、Gucci、肯德基、麦当劳、沃尔玛等等，都是具有多年甚至百年历史积淀的企业，他们从最早的手工作坊开始，就已经着力于打造并培养品牌文化的形成，逐渐壮大，最终闻名于世。在中国，在我们生活的本土，又能有几个企业能做到如此之长的生存寿命呢？不是较早衰败继而倒闭就是面临体制改革，甚至需要经过不断整合之后不断投放市场，使消费者总是处在不断接受新品牌的认知阶段上，而没有着重于将现存的品牌升级为真正的品牌，这就是浓厚品牌文化所带来的差距性。企业品牌文化的培养如同个人自身气质的培养，要从小开始，并逐步提升。当然，这需要借助很多外力如我们之前所提到的微观要素来予以实现，比如优质的服务、高效的团队、高品质的产品、良好的氛围等。有了上述这些后，我们就可以对消费者进行直接性或者隐蔽性的消费引导。追求时尚的人都知道，每季大牌时尚设计师们都会举办品牌发布会用以宣布本季的时尚新品及最新潮流理念，从而引导和告知消费者，这就是潮流，就是时尚，这种权威式强制性引导就会在消费者头脑中形成固有的理念。由此可见，潮流是人类制造出来的而非衍生的，故而，消费这一行为亦是引导出来的。不知你们是否认真观察过，大凡牙膏广告中，都有一个镜头：将牙膏涂满整个牙刷，其实，我们都知道每次刷牙的用量根本不必如此这多，但是这种隐蔽式引导无形中就会影响消费者的生活习惯并进一步改变他们的消费习惯，牙膏用的多了，那么势必会用的快，势必会加快重复购买的速度。同理，由此势必会增加牙膏生产企业的产量，继而引发包括广告宣传企业、经销商、包装企业等等各环节的商业运作。当然我们在此并没有谈论关于人们会选用何种品牌牙膏的问题。再比如，我们都知道的肯德基，广告语中直接说“有了肯德基，生活好滋味！”肯德基和生活有必然关系吗？其实不然，甚至早在7、80年代前的中国根本不知此为何物。但是，随着社会的进步，国际间的商业流通的加剧，这一直接引导行为便会植入消费者心中，让消费者理所当然的认为肯德基就是优质生活必不可少之一。试计算，肯德基成为中国的家庭，尤其是城市家庭多少孩子过生日的选择地，多少都市白领、学生聚餐欢庆地？一个汉堡约12元，一杯可乐约7元，一包薯条约7元，按人均25元消费计算，它在中国的产出和盈利将多么庞大？作为我司，如在拥有雄厚的品牌文化实力的基础上，就可以理直气壮的告诉消费者，来此消费是必须的，那么一定不会有人怀疑。

综上所述，经营者的思想决定管理者的思想，从而带动执行者思想，最终将引导消费者的思想。一系列人的思想统一、协调并高度化、客观化，那么一个企业战胜其他同行业企业是理所当然的。可见，企业的核心竞争力无非于此。

思想决定出路！