项目管理工程硕士人力资源管理考试题

第一篇：项目管理工程硕士人力资源管理考试题

项目管理领域工程硕士

项目组织与人力资源管理课程试题

考试形式：开卷考试时间：120分钟

一、名词解释（每题4分，共20分）

1． 项目组织 2． 项目团队 3． 责任矩阵4． 项目绩效 5． 项目冲突

二、简答题（每题6分，共30分）

1． 概述项目组织与人力资源管理的主要内容、工具及技术。2． 分析说明项目式组织结构的优点、缺点及适用范围。3． 在项目团队建设过程中，如何正确处理授权与分权的关系？ 4． 分析比较项目经理和职能经理所承担的角色职责的异同。5． 项目团队建设的主要方法包括哪些？

三、案例分析（每题10分，共20分）

1．某市一家约500床位的医院计划增建一座救护服务大楼，准备两个月之内开工建设。通常要由工程部门指派一位项目经理来负责此项工作，可是工程部门却没有一个人具备完整建造一座大楼的经验。因此，董事长考虑从设计建造的那家建筑公司挑选一名项目经理来担任管理工作。但是，工程部门的负责人认为，自己的高级工程师具有良好的技术背景、有较强的管理能力和经验、工作认真负责、而且可以马上上岗。因此，工程部门的高级工程师完全有能力胜任这个工作。请问：

（1）如果您是董事长，应该做怎样的选择？为什么？（4分）（2）在做出决定之前还希望获得哪些额外信息？（3）

（3）如果您是那位高级工程师，您该怎么做？（3分）

2．有效的项目团队是项目成功的前提和保障。但一个有效的项目团队的标准是什么？答案却往往很难有统一的标准。我们发现《西游记》中的取经团队，却是一个公认的最成功的项目团队。为了完成西天取经任务，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚和白龙马组成了取经团队。其中唐僧是项目经理，项目团队的高层领导是观音。项目团队各成员的特征分别如下(1)唐僧，作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识；（2）孙悟空：取经团队里的技术骨干，本事过硬，但经常不听管理，性格极端；（3）猪八戒：看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，但性格开朗，在项目组中承担了润滑油的作用，并且点子多，嘴巴甜，并且社会上的一些关系它擅长打通；（4）沙和尚，言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作；（5）白龙马，作为团队负责人唐僧的专用“座骑”，一直服务于唐，并在关键时候奋勇救主，同时白龙马出身贵门（海龙王之子），有一定的社会地位背景。联系实际，回答以下问题：（1）从项目团队建设的角度，影响项目团队建设有效性的因素包括哪些方面？（3分）（2）从项目人力资源专业化管理的角度，唐僧管理他的取经团队有何特点？（3分）（3）如果项目团队需要裁掉一个队员，你（观音）会裁哪一位？为什么?（4分）

四、论述题（共1题，可用16K纸打印附后随答题册上交，共30分）

1．联系你所主持、参加或熟悉的工程项目(或设备改造、企业研究与开发、信息化等项目)

管理实践，运用项目团队建设和员工绩效、激励和薪酬管理相关理论，分析如何构建有效的工程项目绩效评价指标体系（或项目经理绩效考评指标体系）并运用其解决工程项目团队或项目经理的分配和激励机制建设。

要求紧密联系所在单位和个人岗位工程项目工作实践，介绍项目背景、项目主要内容、项目绩效指标体系设计、权重分配以及结果使用等，提出具体的切实可行的解决问题的基本思路和方法，论证过程层次清楚，观点明确，有理有据。文字不少于2000字。

第二篇：《人力资源管理》考试题总结

《人力资源管理》2007级考试题

一、名词解释题：

1、人力资源管理

2、工作日记法

3、工作负荷法

二、辨析题：

1、（对）人力资源强调其消耗性、人力资本强调其增值性

2、（错）关于BSC的四个维度

3、（对）延长工作时间情况下的工资计算

三、简答题：

1、人力资源管理的职能包括哪些内容？

2、简述费奥和博迈森的三维立体学习模型的基本内容？

四、论述题：

试论述职务评价的基本方法和你对其如何选用的看法？

五、案例分析题：

案例中的激励方法存在什么问题？试分析之。你认为应采取什么应对措施？（激励理论的应用）

07级行政管理2班 陈敏斐

第三篇：2012人力资源管理模拟考试题

07春计信07秋工商管理专科：教材《人力资源管理》主编孙健敏

《人力资源管理》模拟题1

一、名词解释

1．人力资源管理

人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

2．人员招募

是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业或组织的人力资源需求的过程。

3．绩效管理

是指通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

二、简答题

4．在工作分析的准备阶段主要解决什么问题？

答、1、获得管理层的核准；

2、取得员工的认同；

3、建立工作分析小组；

4、明确工作分析的总目标和总任务；

5、明确工作分析的目的；

6、明确分析对象；

7、建立良好的工作关系

5．简述技能工资制的优缺点。

答、优点：一是员工注重自身资质的提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性增强；二是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业技术人才。

缺点：一是界定和评价资质不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是对已达技能顶端的人才如何进一步的激励也是弱点之一。

6．简述培训课设计的注意事项。

答、一是培训课程的效益和回报；二是培训对象的特点；三是培训课程的岗位相关性；四最新科学技术手段的发挥

7．简述营建企业文化应遵循的原则。

答、一是树立正确的价值观；二是继承传统精神；三是适应时代，开拓创新；四是塑造企业英雄；五是集体参与；六是明确目标；七是保持企业的个性特点

三、论述题

8．试述工作分析的意义。

答、一是为人力资源管理各项功能决策提供基础；二是通过对人员能力、个性等条件的分析，达到人尽其才的效果；三是通过对工作职责、工作流程的分析，达到才尽其职的效果。四是通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调；五是科学评估员工的绩效，有效激励员工。

9．试述在组织发展的不同时期所对应的薪酬体系。

答、1、创业时期。基本工资和福利所占的比重要小，绩效工资所占的比重大，而且为了避免财务的压力，不得不使用股权、分红等方式，因此激励工资部分所占比重也很大；

2、快速成长时期。由于组织的快速成长与扩张，需要大量高级的管理、技术和销售人才加盟以适应发展，这一时期对于薪酬的内部竞争力都有较高的要求

3、成熟时期。组织处于该时期，其经营战略以维持利润和保护市场占有率为目标，因此，薪酬策略旨在鼓励新技术开发和市场开拓，使基本薪酬处于平均水平，奖金所占比例高，福利处于中等水平。

4、衰退时期。组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地。

《人力资源管理》模拟题2

一、名词解释

1．人员甄选

是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。

2．晕轮效应

指的是人们在对其他人做出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对词人的所有其他方面都评价偏高或偏低。

3．企业文化

是企业在内外环境中长期形成的以价值为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。

二、简答题

4．简述人力资源管理的目标。

答、第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。第二，通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在是实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。第三，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

5．简述问卷法的优缺点。

答、优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以素食安排调查。

缺点：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响大；对任职人员的知识水平要求较高；不能对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。

6．简述绩效工资制存在的问题。

答、第一，对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定。

第二，绩效与能力和态度并不完全相等。

第三，绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要原因

第四，很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，因此很难用绩效来衡量。、第五，导致机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。

7．简述加强人力资源成本管理的意义。

答、第一，合理利用人力资源，提高企业效益

第二、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率

第三，有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润

第四，有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。

三、论述题

8．为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，应重点做好哪些工作？

答、第一，评估。弹性人力资源规划基础工作对组织现有人力资源进行整体性的评估，以清楚地知道现有人力资源的质与量。

第二，核心人力资源，弹性人力资源的重点是明确组织的核心竞争优势，这需要找到保持竞争能力的核心人力资源。

第三，预备性支援人员。制定预备性的支援人员计划，并做出相映的培训计划，目标是提高组织的应变能力。

第四，临时人员储备计划。建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅度增加的情况下，能保证基层人力资源需求的满足。

9．试述针对不同职位的员工培训内容的针对性。

答、1、上层管理者的职责是对整个企业的经营管理全面负责，他们的知识、能力、品格、态度对企业经营成败关系极大。

2、基层管理人员在企业中处于桥梁位置，向下传达上层管理者的意图，执行上层管理者的命令，对上又要代表员工的了利益，表达他们的愿望，而且大多数基层管理者都是从业务岗位走向管理岗位的，比较缺乏经验，要着重培养他们的管理技能和有效工作的方法。

3、会计师、工程师、经济师等各类专业人员各有自己的业务活动范围，他们容易局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏了解和沟通。一方面要更新他们的知识，提高他们的技能；另一方面又要培养他们的大局观念，促进不同专业人员之间的协调与合作

4、一般员工是企业的主体，是各项工作的实际操作者，应根据工作说明书和工作规范的要求，培训他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。

《人力资源管理》模拟题3

一、名词解释

1．工作分析

工作分析是运用科学方面收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。

2．猎头公司

也称作高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，但是由于它运作方式和服务对象的特殊性，所以被人们视为一种对立的招募渠道，他们专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。

3．股票期权

4．培训

向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

二、简答题

5．简述人力资源规划的目标。

答、1）、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员

2）、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作——如招牌、培训和开发等

3）、能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人类资源管理方面的支出。

4）、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。

5）、建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍

6）、减少组织在关键技术环境对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层人员对人力资源管理的重要性。

6．如何做好面试工作？

答、1、阅读工作规范和职位说明书

2、评价求职申请表

3、设计面试提纲

4、拟定面试评价表

5）、面试过程的控制

6）、面试结果的处理

7．主持绩效面谈的管理人员应该注意哪些问题？

答、1、真诚，建立和维护信任关系

2、谈话要直接而具体

3、双向沟通，多问少讲

4）、提出建设性意见

8．简述员工福利的作用。

答、1、增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才

2、减轻员工赋税的负担，增加员工实际收入

3、加强核心员工的留任意愿

4、树立良好企业形象，传递企业文化和价值观

三、论述题

9．试述内部招募的优缺点。

答、优点：

1、得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

2、内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较少。

3、提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。

4、许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

缺点：

1、近亲繁殖，很可能出现照章办事和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻执行。

2、那些没有提拔的可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。

3、当新主管从同级中产生，工作集体可能会有抵触情绪，使得新主管不容易建立声望。

4、许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且同候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人员，因而无疑是浪费时间。

5、如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

10．试述弹性福利计划的优缺点。

答、优点：它改变了传统福利体制，从一个固定的福利方案转变为固定的资金投入方案。这一变化对企业来说，意味着他们将不再被福利套牢，而且企业能够根据自身情况控制福利成本的支出情况，同时，企业可以将节省下来的一部分钱作为奖励，回报员工。弹性福利计划富有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和有价值的感觉。注重员工参与也激励了员工的兴趣。

缺点：

1、管理起来比较复杂。

2、员工缺乏某种专业知识，作为消费者其选择可能有时不尽合理，以致选择了不实用的福利项目，影响了员工的长期利益。

3、存在逆选择的问题。

4、很难形成规模效益。

第四篇：信息系统项目整体管理 人力资源管理

论信息系统项目的整体管理

摘要：

本文以笔者主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，以及个人的经验教训。在项目中，笔者以集团项目总监的身份，接受委派，担任项目经理，负责了该大型项目的整体规划、组织实施和管理控制。笔者认为：项目管理是一项综合性的、系统的、动态的工作，不能生搬硬套，应该灵活地运用项目管理的工具、方法与流程，科学有效地保障项目的顺利实施，达成项目目标。该项目成功填补了城市边缘区域的安全系统空白，在“平安城市”的大型综合性体系中，体现出至关重要的作用。

正文：

笔者在主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目过程中，深刻地体会到：项目整体管理是项目管理中一项综合性、系统性、动态的管理工作，它决定了笔者如何整合 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购管理等知识领域的工具方法与流程，活学活用，在恰当的时间、正确的地方、与相关项目干系人紧密结合，最终达成目标，成功地完成项目。

某市城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目，拟在某城市三环及三环以外的城市出入口的郊区区域，增设350处多功能高清卡口电子警察设备，配置独立的后台IDC中心设备，同时开发增强功能的电子警察应用软件系统。该项目除了具备实时监控，抑制交通、治安违法及事故以外，还需具有高清抓拍、大容量高速存储、自动识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能，是“平安城市”的核心组成部分。该项目规模庞大，一期投资3500万，2008年11月启动，计划历时6个月，负责管理该市180万量机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型的、复杂的综合性项目。

由于项目意义重大，为了保证项目的成功实施，由总包承建单位：笔者所在的科技集团公司常务副总挂帅成立了项目领导小组，负责总体协调集团内外的资源，为项目组保驾护航。受集团委派，笔者担任该项目的项目经理，主持了项目的全过程工作。笔者认为：作为大型的、复杂的项目，应该严格遵循项目整体管理的思想，灵活运用各种工具和方法，将大量的工作有序地组织起来。本项目的整体管理工作包括：

1、在项目启动过程阶段，集团公司制定了该项目的项目章程，论证了项目上马的理由，投资收益分析，市公安客户对于本项目的项目要求，项目大体目标，工作说明书，里程碑计划等内容。任命了笔者作为项目经理，赋予了较高的项目权限及授权的级别，确保了未来项目的顺利推进。在此基础上，笔者通过专家论证会、项目管理方法及信息系统，推出了初步项目范围说明书，进一步细化了项目的目标，边界、项目组人员组织结构，初步预期的风险、成本概算、配置管理要求等内容。

2、在项目的计划过程阶段，是大项目的管理的重点环节，有条不紊地，细化各领域的内容，如项目范围、进度、成本、质量、团队规划等，制定项目管理计划，本项目管理计划内容庞大，条目众多。笔者从多个维度，如按照业务板块（电子警察软件系统开发、IDC中心、户外工程）进行划分，按照职能部门板块划分，通过WBS表、甘特图、里程碑图等工具，对项目管理计划进行细致呈现。与所有的项目干系人明确相关的项目工作内容及时间节奏，是确保庞大的项目有序实施的前提。

3、在项目执行过程阶段，带领激发项目团队的成员，调配好项目资源，严格按时、保质保量执行项目管理计划及变更计划，及时发布项目的信息给项目干系人（公安客户、职能模块成员、业务模块成员），确保项目顺利完成。

4、在项目的监督和控制过程阶段，笔者作为项目经理，密切关注项目的重点过程，收集分析项目日报、周报，全程坚持项目例会制度，分析各方面的项目偏差，如进度比较，成本偏差，质量偏差等，对变更的情况进行分析、相关流程改变、记录分析，跟踪项目的风险问题（天气、户外设备防盗等），制定风险应对方案。该项目复杂，往往其中的一个流程发生变更，会导致很多连锁反应，应及时通报管理计划的更新，控制好各个业务块的接口很重要，尽量避免模块之间的过多干扰。

5、在项目收尾过程阶段，组织公安客户、政府部分技术专家进行项目的整体验收，确认项目满足项目干系人的要求，接受本项目系统的性能、安全性、可靠性、可维护性等，符合合同要求。并且，制定了本项目系统后续运营维护服务的移交计划。整理提炼项目经验教训，为未来的项目所借鉴使用。

作为一个大型项目经理，笔者在该项目过程中，深刻地体会到项目整体管理的重要性，不但需要具备大局观，还需要有着超强的协调能力与执行力，将各个独立的项目知识领域内容，灵活运用，有序组织起来，相互关联促进，加强过程监控，整体变更控制，确保项目的整体目标得以实现。下面，笔者将从各个项目管理知识领域加以展开，分享一下自己的经验与教训。

人力资源领域：

在人力资源规划阶段，笔者通过项目的工作说明书，项目干系人的分析，总结出该项目主要包括三个子项目：

1、出入口电子警察应用软件系统；

2、IDC数据中心（中心设备：Unix小型机、存储、网络设备等硬件设备的联调与模拟压力测试）；

3、户外工程（如网点扎杆，安装摄像头等）。以上三个子项目相互具有独立性，对于项目组成员的能力要求、能力结构是有很大差异，故笔者在规划项目组织结构时，计划配置3个有经验的子项目经理，每个子项目由不同能力结构的成员组成，制定出了项目责任分工矩阵图。

项目人力资源计划经过集团项目领导小组审批，在集团高层领导的充分授权下，笔者着手组建项目团队，优先“抢到了”集团最有经验的张xx（简称老张）担任 子项目1：出入口电子警察应用软件系统开发项目经理，老张主持过很多影响巨大的在线事务处理类型的软件开发项目。老张根据WBS拆解出的具体活动进行排序，确定子项目组成员数：系统分析员1名；架构设计师1名；数据库工程师4名；程序员24名；测试员4名；文档管理员1名。由于集团公司本身是一家侧重于软件开发的公司，以上人力资源丰富，直接由集团全部委派。

针对子项目2：IDC中心的集成测试子项目，委派集团的硬件工程师李xx（简称小李）担任子项目经理，子项目组成员：网络测试工程师1名，HP 小型机、存储测试工程师2名与HP厂商小机工程师2名组成测试虚拟团队，软硬联调及系统模拟压力测试工程师2名。除HP厂商工程师外，其他工程师由集团公司抽调委派。

针对子项目3：户外工程项目，委派年轻、精力旺盛的王xx（简称小王）任子项目经理，户外工程督导1人，考虑到户外工程主要工作内容是户外的基建和安装，故小王通过合作公司以采购的方式，招募了10名建筑工和10名户外安装工，总计20人，分成10个小组，在城市卡口处分片区工作。

项目团队组建以后，笔者总结，整体项目组的成员大概分为三类：

1、资深技术人员（如系统分析员，数据库工程师，系统模拟压力测试工程师等）；

2、中级技术人员（如程序员，部分工程师等）；

3、技术工人（如户外工程人员）。针对以上不同类型的人员，在项目团队建设方面，需要采取不同的方式和方法：对于资深技术人员，笔者及子项目经理需要充分尊重他们，不需要过程指导，需明确阶段性目标，赋予一些荣誉激励。中级技术人员，是笔者比较重视的团队人群，属于执行层面的人群，对项目的进度、质量方面影响较大。技术工人大部分集中在户外工程组，而且是新近招募的人员，重点从一些保健因素对他们予以关怀。同时，事前需要以书面的制度，明确奖惩措施，并坚决执行。为了培养良好的团队氛围，加强团队的凝聚力，提高团队绩效，笔者协同子项目经理开展了以下几方面的工作：

1、在集团办公区，协调了3个大型会议室作为项目办公室，将抽调来的项目人员按照子项目集中起来办公。降低沟通成本，提高团队的工作效率，项目工作氛围浓厚。

2、对于户外工程组成员，适当地增加一些户外就餐补助，恶劣天气补贴等关怀措施。同时奖勤罚懒，对于不合格的工人，坚决快速地清理出项目团队。

3、请本项目中几位资深的技术人员，给予一定的奖励，鼓励他们分享经验给中级技术人员，定期组织培训会。通过培训和交流机制，提高年轻人的技术水平和实战能力。

4、成立项目临时工会，持续开展一些团队建设活动，如定期的羽毛球活动，郊游爬山等体育运动，让窝在办公室里的人员动起来，强健身体，增强疾病的抵抗力。针对年轻人的K歌大赛，组织观看大片电影等，将紧张的氛围变得活跃起来。

对于项目团队的管理，笔者认为需要严格遵循管理的流程制度，不能随意，虎头蛇尾。例如最常规的例会制度，需要严格执行，同时将会议的记录及决议及时通报给相关的项目成员及其他干系人。应定期评估各个子项目组的团队绩效，实时监控，找出偏差，及时变更，执行改进措施。由于规划充分，用人及激励得当，细致的管理，及时的应对，使得本项目整体执行顺利，圆满地完成了项目目标。但是，还是有些美中不足，笔者认为在冲突管理方面，有一些经验教训和大家一起分享。

笔者在项目前期，重点关注子项目1：应用软件开发，子项目2：IDC中心设备测试，与子项目经理老张、小李一起，严格控制过程，出现问题及偏差及时调整，子项目的进度、成本控制比较好。但是，对于子项目3：户外工程，只是和子项目经理小王检查阶段性目标达成情况，忽视了 户外工程 项目团队的氛围。小王，年轻、精力旺盛，处理问题略有急躁，粗暴，对于有些拖沓的工人，时常恶语相加。工人们迫于他的权力，忍着不满施工，团队氛围紧张，项目质量、进度还算是在计划内。随后的一次冲突，将矛盾激发：小王与2名怠工的工人发生争吵，产生肢体冲突。怠工的工人趁机挑头，说小王殴打工人，伤害人格，组织户外工程组的所有工人罢工两周，户外工程停顿，形势危急。笔者得知情况后，火速召开子项目3团队成员会议，请集团公司常务副总列席，会上决定对小王行政处罚，调离本项目；同时开除了挑头的2名怠工工人。由子项目3的原督导，小谢，担任子项目经理，同时，从工人中挑出稳重、踏实的老潘，担任督导，本着求同存异的原则，出面安抚工人赶工，额外支出加班费，终于在3周后，赶上计划进度。

在户外工人罢工期间，户外卡口设备的安装，落后于计划进度，随后产生了连锁反应，子项目2经理投诉子项目3经理，表示由于卡口终端太少，无法模拟系统压力测试。同时，子项目1经理老张抱怨HP的小型机、存储国外进口产品，进关流程复杂，迟迟不能到货，应用软件的系统测试无法推进。针对以上冲突，笔者召开整体项目协调会，邀请集团的3名专家参加，本着解决问题的原则，要求IDC中心测试团队制作一部分模拟卡口数据，提前测试，户外工程进度正常后，再过渡到实体数据压力测试；要求软件开发团队，先在已经到货的PC 服务器上，进行应用软件系统 功能 测试，等HP小机等到货后再进行跨硬件平台测试及整体系统测试。确保3个子项目之间，虽然关联，但是不会产生连锁干扰，顺利完成项目目标。

笔者通过以上的事件，总结出冲突的处理，应少采取强迫、撤退、妥协的方法，尽量采用求同存异、解决问题的方法，实现多赢才是王道，这通常也是对项目经理的综合能力的挑战。得当的冲突处理，坏事变好事；错误的冲突处理，甚至会导致项目整体失败！

项目需求及范围管理：

需求开发的4个阶段（需求获取、分析、定义、验证）

1、原始需求

2、分析需求原因，展开，寻找出影响需求的关键因素

3、明确的细化的项目需求定义

4、与客户确认，专家判断，权威的第三方评审

5、工作说明书

项目需求和范围管理的关系：涵盖需求，过程范围的管理。

1、范围规划，以工作规格说明书和初步范围说明书为输入，生成范围管理计划，指导项目团队 如何管理项目范围：怎么样做？

2、根据计划，初步范围说明书，制定出详细的项目范围说明书。

包括：项目目标，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付物，产品可以接受的标准，项目的约束条件，项目的假设条件，初始组织，初始的风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理要求，项目规范，已批准的请求。

3、创建工作分解结构，摘要、工作包，每个人80小时。表格形式，树形结构。

4、范围确认

5、范围控制

6、根据实例，阐述范围变更的流程。风险管理：

该项目历经艰辛，在所有项目成员的共同努力下，终于保质保量按时达成项目目标。该系统已经正式上线两年，在机动车数量每年10%的增长下，运行稳定，近两年xx市的机动车事故率显著降低，在城乡结合部区域的社会治安状况明显好转，同时依靠该系统的辅助，破获了一批大案要案，通过强大的威慑作用，为“平安城市”保驾护航，在2010年底，该项目被评为xx省电子政务样板工程示范项目，屡获表彰。笔者认为，该项目的成功，得益于项目综合性的、系统的、动态的整体管理工作和人力资源管理工作。

第五篇：人力资源管理项目报告

人力资源管理专题

第一讲

问题案例：

究竟是谁的错

A公司是一个生产汽车零配件的中型公司。大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事，纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品。很影响员工的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说：要清理可以，但工作量增加了，工资待遇也应提高。小杨听后心里很不舒服，但有觉得小王讲的有些道理，于是他又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说：那些东西是甲车间的人干的，应该由他们处理。这样一拖就是两个星期。两个车间的工人竟然熟视无睹，无人问津。

此情此景，小杨看着眼泪，急在心里。他意识到这个小事情反映了大问题。他还观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功，因此，公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段，这不能不说是个失败。

问题：

1.分析该公司人力资源管理工作处在那些误区？

1.答：该公司人力资源管理工作处在误区的是，没有做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书。对公司的工作岗位职责和要求很不明确，工作边界不清晰，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，造成责权不清、职务分析不明。员工一方面并不清楚自己的具体职责，只是大概的一个方向，导致员工把对自己有利的事情划到自己的工作范围内，而一些麻烦的事情就不断往外推卸，一种“事不关己，高高挂起”的态度。正如案例中，甲乙车间面对着通道里堆满了杂物和废品都视而不见，互相推诿，谁都不愿意去管这堆垃圾。久而久之，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功。员工我行我素，是严重抵销企业管理效能和影响企业整体利益的。

我们相信，只要公司的每个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是根据含糊不清的规定或口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每个人的职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析做扎实、做到位，这就能够让企业高效、和谐地运转，让企业的利益处在最大化。

2.如何解决？（要求做出方案）

2.答：（1）做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书：明确指出岗位职责和要求，列出详细的工作内容、工作说明和规范，目的是引导职员明确自身工作方向，不要轻易推卸责任。

（2）努力打造合作型企业文化，营造良好公司氛围：推卸责任，争相邀功，公司士气低沉这些行为表现都体现出企业不足以提供良好氛围，以小见大。这里需要逐步形成的为全体组长：梁倩仪

组员：区志婉，方志湄，屈静，郑玉婷，金幕洁，迟逸君，黄婉婷，黄琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉莲，沈楚君

员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。明确经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标。

（3）构建和谐工作关系。以人为本为核心，体面劳动；健全劳动合同制度与企业民主管理制度、完善工资福利增长机制、改善职工劳动条件；扩大创建活动覆盖面，将活动重心放在签订劳动合同、兑现劳动报酬、缴纳社会保险等职工最直接、最关心、最现实的利益问题上。

3.成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

随想录：

以上案例的成功和失败，都在于人力资源工作的职位分析和职位设计上。

科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。明确有效的职位分析和职位设计是有效管理的基础。职位分析的目的是明确要完成的任务和完成任务的员工所需要的素质，职位设计的目的是明确职位的内容和工作方法，明确岗位和员工个人和职位之间的关系。职位设计需要说明工作应该如何做才能最大限度提高组织效益，明确组织职务和责任所在，规定某个职位组长：梁倩仪的任务、责任、权利和在组织中和其他职位关系的过程。

某市外经贸委的职位分析和设计权责分明，A公司的工作职责和要求却很不清晰，形成鲜明对比，也从不同方面反映了职位分析和设计在组织工作中的重要性。

职位分析是组织中各项人力资源管理工作的基础，就是建立人力资源管理制度的前提。好的职位分析可以为组织架构的设置，人力资源规划的制订等工作提供科学依据，保证事务必定有人做，员工人尽其才，人事相宜，而且是组织其他各项人力资源工作，并且配合公司企业完成各项事务工作的基本工具。

职位分析又称为岗位分析，工作分析等，是指对某特定职位做出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么行为的过程。职位分析又是通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些职位所需要具备的技能和知识的过程。

职位分析的目的主要有两个方面，一是弄清楚组织中每个职位的任务是什么，第二是明确职位对员工的要求。

职位分析可以使得每一个员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动或者出现像案例一中各个员工权责不清，互相推诿，导致效率低下的问题。组长：梁倩仪