XX建筑公司财务管理状况的总体评价及改善建议

第一篇：XX建筑公司财务管理状况的总体评价及改善建议

XX建筑公司财务管理状况的总体评价及改善建议 公司按照会计法、经济法及会计准则等相关法律法规，在财务系统建立了较为完善的财务管理体系，制定和完善了《财务管理制度》、《金蝶K3系统操作管理规定》、《会计系统内部控制制度》、《固定资产及低值易耗品管理办法》、《流动资金管理办法》、《资金使用审批权限表》、《分公司财务管理办法》、《财务巡检制度》、《财务调账管理规定》、《会计凭证、报表、账簿等会计档案资料流转及入档管理办法》等规章制度。上述制度在制定后均能得到有效执行，规范了公司的会计核算方法，提高了本公司的财务管理水平。

但由于公司在2008年年底之前，没有实行全面预算管理，在日常生产管理中存在很多问题：

（一）内控制度不健全，资产管理混乱。一是账实不符，账外固定资产现象较为普遍。由于公司现场施工作业由分公司或项目部完成，分公司或项目部临时购置固定资产缺乏相应的管理措施或制度执行不到位，个别分公司或项目部将购置小如彩电、计算机大如电焊机、切割机等资本性支出列入收益性支出，导致大量固定资产转入账外，影响公司当期损益，同时使公司资产的安全性、完整性失去应有的监督。二是资金管理不集中，现金收支监管不力。在生产经营过程中，有时按甲方要求（主要是在外地，如XX高速铁路Ⅲ标段项目部），个别项目部建有独立账户，由于资金不能统一管理，不仅不能充分发挥资金使用效益，而且个别项目经理随意支配账户资金，形成现金监管

漏洞。

（二）制度规章执行不到位，虚增负债。一是预收工程款长期挂账（应收账款贷方），有的项目竣工验收已达3年以上，预收工程款仍挂往来不转收入，影响损益。二是部分职工集资购买大型机械设备的款项，设备已租赁经营或售出，不及时与固定资产对转，致使负债虚增、资产不实。三是工程项目垫付资金使财务费用大量增加，部分应计入工程成本的利息支出长期挂账，使负债虚增公司虚赢。

（三）财务核算与业务脱节，盈亏不实。一是施工过程中，个别分公司不遵循成本费用配比的原则确认收入及成本，在工程施工合同结果能够可靠估计的前提下，不按照“完工百分比法”确认工程合同收入和工程合同费用，随意调节盈亏。二是项目完工交付使用，不按照权责发生制原则正确核算损益，有的将材料物资人工费用等按实际发生结转工程成本，而预收的工程款不确认收入，形成“潜盈”，或相反将预收的工程款全部确认收入而发生的材料物资人工费用等不相应结转成本，形成“潜亏”。这种“潜亏”和“潜盈”造成公司财务报表与个别项目实际财务状况相差悬殊。

（四）成本管理意识淡漠,财务监管不力。主要体现在面对建筑市场招标竞争的沉重压力,个别分公司盲目揽任务,不惜赔血本中标（如XX高炮师装备库房项目）,使项目陷入越干越亏的境地;有的项目不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,使公司背上沉重的包袱；有的项目在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识, 导致大量的无效成本增加,而财务监管缺乏成本管理中的事前预

测和过程控制,只能靠制度被动地“卡”，一旦反映在财务账面上成本已失控,经济损失已无法挽回。

另外，由于市场不规范，公司在同建设单位签订建设部统一下发的“建设施工合同”后，还不得不签订 “补充合同”、“补充协议”，加之结算纪律松弛，建设单位时常不按工程进度拨款，工程竣工后不及时进行决算，决算后又不及时进行清算等，严重影响个别项目效益的真实性。

以上财务管理问题的主要原因在于公司没有建立健全完善的内控制度，影响了财务管理水平的发挥。各项目部经理绝大多数是从工程技术人员中提拔上来的，不可否认他们在专业技术上是优秀的，然而隔行如隔山，在财务管理中，却往往靠感觉来管理，没有树立先进的、科学的管理理念，项目部财务仅停留在票据核算阶段，部分分公司的会计基础工作薄弱，财务管理松驰，财务人员业务素质偏低，财务管理的职能没真正发挥出来。

根据公司目前的实际情况，要扭转财务管理中存在的问题，主要应采取以下几条措施：

1、要加强固定资产管理制度，包括：固定资产目录、折旧年限、折旧计提办法、大修管理、购建及使用管理等，严格划分资本性支出和收益性支出的界限，保证公司当期损益的真实性；

2、建立资金预算管理模式，对企业业务活动、日常管理、资金流动进行监管，实行资金管理集中化，在现金流转中，通过集中办理公司内、外各项结算业务，实行现金流量“一个口进出”，由此实现

资金控制；

3、完善债权债务管理制度。一是公司财务部要建立详细的债权债务备查簿，及时清理债权债务，要成立专门清欠组（由工程部负责，财务部、具体项目部派人参加），负责清理往来账目，强化清欠力度，对一时还不能还清账款的单位，经过协商，要求其作出还款计划；对难以偿还和无故不还的单位，要用法律的武器维护公司的合法权益。二是可尝试建立权责实现对比制，把应收应付的往来款项和已收已付的资金在同一张报表上对比显示，以了解往来账项的实际情况，这样既可以发现财务管理中的漏洞还可以对分公司经理和项目经理进行考核从而推进职业经理人制度的尽快建立。

4、加强成本管理的意识，实行全过程项目成本控制。公司从工程信息跟踪、投标中标、组织施工生产到工程完工、项目结束,整个运行过程都要进行目标责任成本管理，要做到成本的事前预测决策、事中控制调节、事后考核。财务管理既要对已发生的实际成本进行核算,又要对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既要有以财务收支数据为支撑的成本报告,又要有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为内容的成本报告。以加强财务对整个成本的分析监管。

5、针对施工工作流程，要注重抓好以下环节的工作：一是承揽项目投标阶段，要进一步维护合同的严肃性，杜绝“建设工程合同”外的“补充合同”、“补充协议”等；公司要严把合同签订关，严格按合同法办事，认真履行合同条款，确保合同赋予的权利。二是项目中

标签定合同后，公司财务部门在开工审批之前，要严格审查开发商、建设单位的资金来源，严格执行有关建设资金先专户存储后开工建设的审批制度，力争使资金来源与投资规模相符合，对没有资金或资金没到位的不予开工，杜绝垫付资金现象。三是施工过程中，建设单位要按照《建设工程价款结算暂行办法》的有关规定及时拨付工程进度款。对不能按进度及时拨款的，应根据公司垫付的资金按同期银行贷款利息向项目建设单位追偿，以保证公司的合法权益。四是建立并严格执行公司决算清算制度。工程竣工后，按照《建设工程价款结算暂行办法》中有关工程竣工价款结算规定，及时向项目建设单位结算，以保证公司的资金回笼。

第二篇：xxx有限公司人力资源管理状况及改善策略

xxx有限公司人力资源管理状况及改善策略

一、前言

为了更好地深化xxx有限公司的人事制度改革，协助xxx公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2012年12月人本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对xxx公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。

本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了xxx公司人力资源管理的现状，并对xxx公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析xxx公司人力资源现状；第二部分着重分析xxx公司在人力资源管理方面存在的问题及一些规划。

二、公司背景

xxx有限公司创建于1993年，是国内规模最大的氨基酸生产企业之一，拥有自营进出口权。是国家火炬计划重点高新技术企业和江苏省高新技术企业，中国化学制药工业协会理事单位和氨基酸专业委员会副主任单位。

公司拥有世界先进水平的氨基酸生物工程技术，发酵法生产L-异亮氨酸、L-缬氨酸、L-亮氨酸、L-脯氨酸等系列氨基酸产品，通过国家食品药品监督局的GMP质量认证，现已形成十几种系列氨基酸配套生产能力，在中国和世界氨基酸市场上获得了良好的声誉，并畅销欧美几十个国家，成为氨基酸原料药的骨干生产企业。

在生物技术的发展道路上公司积极走清洁生产工艺路线，2005年L-异亮氨酸的清洁生产工艺被列入江苏省攻关计划，离子交换法从发酵液中提取L-异亮氨酸的清洁生产工艺”获得了国家发明专利。

公司重视产品研发和投入，并通过加强产学研合作，积极与科研机构及大专院校如无锡江南大学、天津科技大学，南京工业大学等建立了友好合作关系，近年来合作开展了国家863项目，中小型企业创新基金项目，省工业攻关项目，省重大成果转化项目等多项科技项目，在高科技产业的发展中取得了显著成绩。并拥有自主知识的国家发明专利2项。

健康胜过任何财富。本公司以“关怀人类生活品质”为企业宗旨，为生产出对人类健康有益的氨基酸产品作出不懈的努力。

三、人力资源现状

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、1/5

企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

四、公司人力资源管理方面存在的问题

（1）公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。

（2）公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。

（3）人力资源管理部门存在问题

公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企

业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

（4）对工作分析的重要性缺乏认识

xxx有限公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于xxx有限公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。xxx有限公司原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。

（5）缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。xxx有限公司只对九公司主要部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：比如，品管部已经改名质量部，而部门职责未做及时调整；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相同，部门职责却不加区分地统一概括；还有，制造部、技术中心还下设了不少二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。可见，xxx有限公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

（6）对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。其次，公司原有的工作职责描述缺乏针对性，表现在对于不同制造部的同名称岗位，其工作职责实际上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一样的。例如，虽然都是钳工岗位，但在实际工作中制造一部的钳工又称“工具钳工”，主要工作任务是对零件的精加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工”，主要工作任务是负责装配型架。xxx有限公司的《岗位职责中》却未对此加以区分，这显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。此外，xxx有限公司编写的《岗位职责》，用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清楚明白地区分出任职者的工作职责；对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。例如，公司编制的《岗位职责》，对许多岗位职责描述几乎完全一样，这已违背了工作分析的根本目的。

五、人力资源规划

（1）缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从xxx有限公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

（2）缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。

（3）战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司在成立之初就准备上市，可是直到现在仍缺乏证券方面的人才。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

六、结论

综上所述，一个公司的人力资源管理实践完全能够影响其竞争优势，企业只有不断研究人力资源管理实践，优化人力资源工作，在企业内部建立起人力资源管理实践与竞争优势的模型关系，并定期对这一模型数据进行分析总结，才能使人力资源工作更好地为企业战略服务，提高企业竞争优势。

通过学习，使我们更加清楚的认识到：战略人力资源管理是组织在当今竞争激烈的环境下保持竞争优势，实现战略目标的重要手段。战略人力资源管理的特征决定了其通过获取人力资本优势和人力资源管理过程优势为组织获得竞争优势。在这一过程中，和汇集团要总结以往的经验和教训，以战略性人力资本的获取为基础，注重人力资源管理体系的战略持续匹配，增强组织的动态性、灵活性和适应性。另外，在实践中应采取具有柔性的人力资源管理体系，构建多层次多维度的战略人力资源管理体系。

参考文献

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第三篇：XX公司人力资源管理状况及改善策略

**公司人力资源管理状况及改善策略

1.公司背景：

（1）公司基本情况

**公司成立于2002年，位于上海市松江区。公司主营运动安全防护系列产品，生产、销售摩托车、滑雪、自行车等运动的头盔、服装、护具、护甲、手套、滑雪板等。头盔年产150万只，产能200万只，是国内最大的摩托车头盔研发、生产、制造基地。产品以外销为主，客户遍布欧美等100多个国家和地区。

公司先后通过欧洲ECE、EN1077、1078、1621，美国DOT，SNELL、澳大利亚AS1698、日本 SG、巴西NBR7471 等全球主要的运动防护产品质量认证标准，是国内同行中获得国际安全认证最多的企业之一。

公司注重品牌建设和产品研发、拥有V-Can，SAFEBET、TANKED等自有品牌，经过多年积累，取得了良好的市场口碑。产品在全球市场占有较高的市场份额和影响力。公司在美国、巴西、意大利分别设有营销、研发类分公司。公司全球的生产基地及物流中心设在中国上海奉贤区和松江区，员工达2000余人。

我们的企业战略目标为：抓住全球经济大调整的机遇，进一步完善和建立全球化运营体系，借助各项整合手段，在未来5-8年，力争成为具有全球领导地位的运动防护产品专家。

（2）公司的企业文化：

在公司的发展历程中，逐步形成了具有鲜明特色的公司使命、愿景、价值观。企业文化的建设对和汇公司的发展起到指导和促进作用。

清晰的使命：“成为全球运动防护产业的专家”。

美好的愿景：“ 我们的梦想是通过对全球社会资源的整合提升，创造一个员工、客户、社会等多方共赢的平台，打造以资本经营为核心，跨国、跨行业发展的国际性综合型产业集团。

企业的价值观为：对经销商：您的需求给我们动力，您的成功给我们鼓舞；对股东：为不断增加股东收益，我们努力创造更多的财富和业绩；对员工：珍视每一份情感，让平凡的人做出不平凡的业绩；对社会：致力于为社会贡献更多有益的文化和物质价值；

企业的核心理念为：和心汇力，团队共赢。

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2.如何使企业人力资源成为达成组织目标的竞争优势策略探讨

在全球竞争和规范，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。而人力资源是形成企业核心能力、获取竞争优势的重要源泉。

人力资源管理实践活动对于企业竞争优势的影响可分为四个阶段性因素，分别是人力资源挑选前、挑选、挑选后和外部环境。挑选前包括人力资源规划和工作分析两个实践活动，挑选中包括招聘和选拔两个实践活动，挑选后包括培训开发、绩效评估、薪酬激励、福利待遇和生产率改进方案五个实践活动，外部环境包括工作场所、工会、安全与健康和国际市场四个实践活动。这些人力资源管理的实践活动构成人力资源工作体系，而人力资源工作体系的合理运转将为企业带来竞争优势。

人力资源管理可以直接或间接地为企业带来竞争优势。这种竞争优势是通过成本领先或产品分化来形成的。

（1）人力资源直接影响竞争优势模型

许多案例都能让我们发现，企业通过有效地运作人力资源工作，可以降低成本，提高劳动生产率。有的管理专家称之为人力资本经营，而所降低的成本或带来的超额利润就是人力资本经营成果。这种成果将被迅速地表达在市场上，为企业带来明显的竞争优势，从而成为企业竞争优势的源泉之一。

人力资源直接影响竞争优势模型如下

:

从以下案例中我们可以对这个模型有了更清晰的了解：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企业，提供相同价位产品，在国内市场销售。由于人力资源管理水平的差距，A公司每天能生产5000支头盔，B公司每天能生产3000支头盔。想当初两家公司是从同一家德国公司引进的生产线。由于A公司在人才选拔与招聘上与国内某著名大学产品造型和结构设计专业建立了良好的关系，致使其能够不断接收国内顶尖的结构和造型设计专业毕业生。企业从长远考虑，建立了国际化的人才培训开发体系，在其接收的毕业生中，经常有通过几年的培养而成为运动防护产品领域的专家；又由于其注重利用了各方的人际关系，经常能引进本行业的高级人才。缘于此，A公司良好的人力资源管理实践极大地降低了企业的各项成本，而仅仅在人力资源成本上就节约了正常水平的10%，相对于同时进入市场的B公司来说，其人力资源工作直接降低了成本，而成本领先又迅速转化为竞争优势，在市场中得到了体现，A公司头盔的市场占有率要超过B公司0.7个百分点。而最近两年，由于A公司在人力资源培训开发和绩效评估与薪酬激励工作的开展，极大地激发了员工的创新能力，产品研发工作取得较大进展。上一年，A公司已经成功开发了一款新型带有蓝牙装置的高科技头盔，投入市场后，取得了不俗业绩，而B公司还仅仅停留在原有业务范围内，这样A公司相对于B公司就获得了极大的竞争优势。值得注意的是，人力资源管理实践的科学性将直接影响竞争优势的产生。比如，过去我们公司经常采取在职员工介绍的方式招聘新员工，节约了大量的招聘成本，但由于介绍进来的员工缺乏足够的专业技能和熟练程度，培训工作又没有及时跟上，导致劳动生产率下降。这样就有可能降低企业的竞争优势。

因此，企业人力资源管理实践直接带来竞争优势模型的操作，要非常注重对人力资源实践活动诸多环节的分析，不仅要在理论上符合要求，还要在人力资源环境、社会环境、求职心态等方面探究可行性，充分分析人力资源因素成本，才能有效地将人力资源实践转化为竞争优势。（2）人力资源间接影响竞争优势模型

一个公司的人力资源管理实践也能以一种间接的方式影响竞争优势。它主要通过如下的渠道来表现：

人力资源管理实践——以雇员为中心的结果和以组织为中心的结果。

人力资源间接影响竞争优势模型见表二：

A.以雇员为中心的结果

以雇员为中心的结果指的是一个公司员工的能力、动机和工作态度。只有通过人力资源管理来提高或改善雇员的能力、动机和工作态度，才能产生企业期待的结果。

如果公司期待员工有一个好的工作态度，员工一定会具有较高的工作满意度。相关因素应该包括：喜欢所从事的工作，与其打交道的人关系融洽，公司为其提供现实的发展机会，喜欢并尊敬其上司，收入与付出保持平衡。

人力资源管理活动是否能够达到这样的要求?如果能够达到，说明人力资源管理实践首先可以产生以雇员为中心的结果。

显然，如果一个公司有很好的人力资源规划，并有专业的人力资源管理人员的参与，那么无论在人力资源招聘与选拔、培训开发，还是绩效评估、薪酬激励等方面都有能力达到员工满意度的要求。

例如，当一个企业要提高其劳动生产率，通常有两个比较基础的途径可以达到。一是通过达到某种绩效标准而给予财务奖励；二是通过授权来给予更加重要的工作来取得工作满足。而当企业正确实施了这两种方式，就可以带来工作满意，自然会提高劳动生产率。B.以组织为中心的结果

正如模型所示，当人力资源管理达到某些以雇员为中心的结果，而以雇员为中心的结果就会导致某些以组织为中心的结果，从而导致竞争优势的产生。那么以组织为中心的结果如何被以雇员为中心的结果所影响呢？

以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事和公司形象构成。当以雇员为中心的结果趋向利好时，就会为以组织为中心的结果带来良好的效果，就会提高企业的生产力，而生产力的提高最终会创造竞争优势。

例如A公司由于人力资源管理实践出现偏差，导致以雇员为中心的结果较差，员工满意度降低。因此，A公司的员工留用情况出现危机，在其10000名雇员中，每年约有1000名流失，员工流动比率达到10%.巨大的员工流动比率导致以组织为中心的结果就是相关的招聘选拔、培训开发等成本居高不下，而因此带来的劳动生产率下降，严重影响了组织结果，表现在市场上，企业的竞争优势下降。

综上所述，一个公司的人力资源管理实践完全能够影响其竞争优势，企业只有不断研究人力资源管理实践，优化人力资源工作，在企业内部建立起人力资源管理实践与竞争优势的模型关系，并定期对这一模型数据进行分析总结，才能使人力资源工作更好地为企业战略服务，提高企业竞争优势。

通过学习，使我们更加清楚的认识到：战略人力资源管理是组织在当今竞争激烈的环境下保持竞争优势，实现战略目标的重要手段。战略人力资源管理的特征决定了其通过获取人力资本优势和人力资源管理过程优势为组织获得竞争优势。在这一过程中，和汇集团要总结以往的经验和教训，以战略性人力资本的获取为基础，注重人力资源管理体系的战略持续匹配，增强组织的动态性、灵活性和适应性。另外，在实践中应采取具有柔性的人力资源管理体系，构建多层次多维度的战略人力资源管理体系。

第四篇：2011年工作总结及重点改善建议

2011年工作总结及重点改善建议

时间若白驹之过隙，不知不觉中，2011 年的帷幕已悄然合拢。站在 2011 年的终点上，穿越时空的回廊，回首一年来的方方面面，内心感慨良多。无论是年初伊始为了深圳最底工资弄得焦头烂额，还是年中为了客户不断的投诉，或者在即将结束的寒冷岁末掀起一个所谓的小高潮，我们都辛勤地忙碌着、期待着，我们期待公司的业务量越来越大，我们期待车间的生产越来越顺，我们期待公司的效益越来越高，我们期待着老板与员工的皮夹子越来越厚，我们期待着每一位员工脸上洋溢着满足、幸福的微笑，闪耀着快乐的光芒„„然而，对于公司来说，2011 年注定是持续、朴实的一年，是夯实基础、解决生存争议的一年，是一个痛苦与快乐相伴、泪水与欢笑相随的一年。一年来，我们一直怀揣收获的期望，于激情中挥洒汗水，于开放中谋求发展，于进取中追求成功。但是，我们说拥有良好的愿景未必就会有良好的结果，尽管我们努力了，尽管我们付出了，尽管我们日夜期盼，尽管公司取得了一定的发展，但这与我们年初的目标还是相差太远、太远。因为，我们没看到老板盈利的喜悦，看不到员工收获的笑容，更没有看到陆氏钮扣大放异彩的光芒！

过去是现在和未来的基础，忘记过去就等于背叛未来，总结过去可以使我们更好的把握现在、开创未来。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”在 2011 年即将结束的时刻，我们很有必要对一年来的工作情况做个认真的总结，使自己做到：忆往昔、知得失、明方向、举大业！

1.车间安全生产管理

车间生产对我们企业的重要性不言自喻，可以说，车间的生产运转是否顺利，车间的生产成本控制是否得当，车间的生产效率是否合理„„对我们陆氏钮扣的效益提升和进一步发展都会产生直接、重大的影响。换句话说，车间生产搞得好不好将直接决定企业的生死存亡！一年来，回眸我们的车间生产工作，我们既心有所慰又满怀忧思！心有所慰的是，我们的车间生产工作是志坚行笃、日渐进步；满怀忧思的是，车间生产左支右绌、受制于人！说到这里有人要奇怪了，不会啊，我们不是一直强调“一切工作以生产为中心”吗？谁敢制约生产啊？然而事实上是，我们的生产一直是在“戴着镣铐跳舞”！其左脚的“镣铐”源于营业部门订单量的不稳定和不连续，其右脚的“镣铐”来自生产计划的执行不及时。但是，尽管如此，我们的车间生产还是在“三饥两饱”、“束手缚脚”的条件下给我们上演了一场差强人意的“舞蹈”——车间生产安排日趋有序，车间生产效率日益提高，车间生产成本控制逐渐改善„„这些点点滴滴的变化，这些日甚一日的改进，让我们心有所翼、倍感欣慰！但是古语有云“金无足赤，人无完人。”一年来，尽管我们在车间生产管理工作上取得了相当的进步和众所周知的成绩，但是依然存在诸多不足：

第一、产品生产常有错误情况发生。一年中，尽管我们要求在产品加工质量方面越来越规范，但一些问题依然是天天发生。譬如说，我们的营业部明明就给了 2000 只产品的订单，但生产上却根据“经验主义”硬生生给做出了 4000 只。问之何故，回答振振有词：“这个产品以后总归还要做！”令人哭笑不得、啼笑皆非！又如，我们辛辛苦苦、按时按量的做好了 500 只产品，可是到了包装上却出了问题。什么问题？把矩形做成了梯形！再如，产品的着色前后批次存在一定的差异，技术人员看错图纸打错了样品；品管没有测试产品，少了一个配件，弄得公司要开大车送一车人到福建去拆货，公司还赔了钱等等。所幸的是，这些错误的发生，没有给我们造成什么较大的损失。但我们仍然不能疏忽大意，一定要精益求精。

第二、生产工序交接尚存不畅现象。虽然前面讲过，我们的车间生产安排日趋有序，生产部在敛手束脚、时饥时饱的有限条件下给我们上演了一出勉强使人满意的“镣铐之舞”，但是前后工序交接不连贯，“流水线”流着流着就断了“线”的现象依然时而发生。固然，业务订单量的不稳定和不连续，对我们的有序生产作业存在直接、明显的影响，但是我们的生产工作安排是不是就真的做到无需改进、至善至美了呢？我们并不这么认为，我们相信生

产工作“没有最好，只有更好！”，我们说“革命尚未成功，同志仍需努力！”

第三、生产安全事故时有发生。今年，我们的车间生产安全情况，总体上看不算差，但也不算很好，虽没发生什么较大的安全事故，但是小事故却时有发生。一年中，有的员工啤货时啤伤手指，搬车间时员工头上撞了大口子，缝了好几针 „„.其中，最为危险的一次是，我们的一位员工上模时顶针穿透手掌，值得庆幸的是，最后是有惊无险、化险为夷！但是幸运的事情向来是偶然的，我们不能仅靠幸运搞生产。我们必须时时刻刻、切切实实重视生产安全，树立“防范胜于补救，安全重于泰山。”的安全生产意识。

车间生产是我们所有工作的重中之重，是我们企业赖以生存、赖以发展的根本！如果生产搞不顺，我们就失去了根本，失去了前途，进而会失去一切！所以，对于车间生产工作我们必须抱有一种“再怎么认真都不为过”的“牛角尖”精神！我们希望生产部门要戒骄戒躁、持续改进：

第一、要加强沟通工作。车间生产工作不仅仅是按图索骥、按部就班的进行产品加工，同时还需要做到前后衔接、上下沟通。首先，生产部门必须要与营业部保持沟通，否则你就不能了解订单要求的“高、低、缓、急”，就不能根据业务发展状况进行有目的、有计划的安排生产并对营业部的接单工作提出合理建议；其次，生产部门还必须要与产品设计人员进行产前沟通，确保投产前彻底弄懂、弄清产品的构造和细节；再次，生产部还必须忙里抽闲时而去库房看看，必要时给库房“敲敲警钟”，做到对库存情况能大致了解；最后，生产部必须要经常进行内部沟通，特别是投产前确保每个生产工序对产品的构造、质量、数量、生产方法和生产要求都明白无误、一清二楚！唯有如此，才能实现生产过程的“做不错、做得好、做得顺。”进而在此基础上不断研究生产方法，改进生产工艺，降低生产成本，提高生产效益！

第二、加强生产管理，尽可能避免生产事故。如果我们说常年完全杜绝任何生产安全事故的发生，那是不现实的“白日梦”，是深度睡眠状态下的“呓语”。所以，我们不夸那个海口，也不喊那个口号，我们强调以务实的态度从实际出发，尽最大努力避免生产安全事故的发生：其一，我们必须树立牢固的安全生产意识，随时随地提醒自己和他人注意生产安全 , 套用一句流行语“你的心有多安全，你的行为就有多安全。”其二，我们必须时刻注意自己和他人的工作状态，杜绝“疲劳战”、“梦游战”，确保操作机器时自己和身边人是清醒的、可控制的；其三，我们必须严格遵守作业规范。做到工作开始前确认机器安全无故障；工作进行中注意动作规范有条理；工作结束后核实机器完全关闭、不运行。只要我们能认认真真、不折不扣落实这三个“必须”，我们相信生产安全事故的发生概率会越来越低，最后会无限趋近于“零事故”！

一年来，我们的车间生产工作经历了几多艰辛、几多曲折。由于未能及时准确把握客户对产品的质量要求，生产管理人员和质量管理人员的经验匮乏、认知局限„„我们接连收到客户数个超大投诉和退货，在那个春寒料峭的日子里，我们亲身体会到“雪上加霜”的真实含义，我们倍感迷惘、寒冷、失落！我们迫切期望车间生产又好又快的发展，能够“百尺竿头更进一步！” 2.人力资源管理

对于 2011 年的人力资源管理现实，我们只需用一句话来概括：铁打的营盘、流水的兵！铁打的营盘是什么？就是我们陆氏钮扣！流水的兵是什么？就是我们陆氏钮扣的每一位普通员工、每一个技术工、每一个管理层人员！那么，这问题就来了。为什么营盘铁打不动，兵却川流不息呢？有人说，陆氏钮扣工作环境、管理不好、工资待遇不高，留不住人，所以，一些老兵流走了！我说错！也有人说，因为公司发展了，需要新的血液，所以，一些新兵流进了！我说错！还有人说，工厂嘛，有人走就有人来，流进流出很正常！我还说错！为什么？因为，这都是片面的看法，都是“盲人摸象”，没能抓住事情的本质！如果说，陆氏钮扣真

如一些人所说，工作环境、管理不好、工资待遇不高，一无是处，留不住人，为什么有些员工却没有流走，数年来仍然坚守在岗？如果说因为公司发展了，需要吸收新生力量，那么我们的员工数量应该逐步增多，可是为什么我们现在还仅仅是一个营的兵力？如果说，工厂人进人出很正常，那么我们的流失率是否正常？员工的稳定性是否符合我们的期望？那么，原因究竟在哪？我们认为主要在以下几个方面：

第一、工资安排稍欠合理：由于部门管理经验匮乏、知识欠缺，在公司的经营管理上存在诸多漏洞和欠合理的地方，这就导致，我们的产品报价未必合理，我们的生产用料未必合理，我们的人员使用未必合理，这就导致了我们的人力资源成本和生产成本在无形中浪费、增高，使得公司的效益无法得到较大提高，公司未能盈利，从而员工的工资也无法与时俱进、合理增长，不少员工很不满意。

第二、管理方式存在不当：我们的管理层除了少数具有较高学历外，绝大多数都是技术型员工出身，他们在各自的技术领域堪称为一流人才，但在管理知识和管理技巧上存在相当的缺陷，更有甚者自诩为“大老粗”，并引以为豪，美其名曰“直率”。这些都使得他们在管理方式上呈现出粗暴的“家长式”作风。对员工无论是鸡毛蒜皮的小错，还是不可原谅的原则性错误，动辄就是瞪眼、吹胡子、扯嗓子吼，不懂得和风细雨的与员工交流、沟通，使得员工产生不受尊重感，缺乏归属感。

第三、人事管理配置不到位：公司的人力资源管理完全是“放牛式”的，某个工序反映缺人了，好，就写个“招工若干名”往人事行政部一放。有人来了，很好，门卫指个方向说：你去找某某某。然后，还没过门的媳妇就自己找公婆去了。没人来了，无所谓！整个就是一无人值守状态。而且，新员工来了，没有任何的作业培训，更没有任何的试用期跟进、考核。最后，搞得一些新员工来了我们也不知道，走了我们也不知道，宛如武侠小说中的“独行侠”一般，神龙见首不见尾，来去自如。

第四、少数员工缺乏职位意识：这一点，在一个正常的公司里本不应该单独列为一个因数，但是，恰恰在我们这里又成为一个不得不列出来的因数。因为，尽管我们宣称“在公司里不存在特殊人物”，但这只是掩耳盗铃，再加上董事性格温和，没脾气，好说话，不是有员工说过嘛，“不管合理的还是不合理的，只要你不停的跟老板磨，老板总归会答应的！”因此，使得少数某些“特殊人物”，自恃有关系、有靠山，行事颐指气使，说话盛气凌人，对不属于自己职权范围内的事务也薄唇轻言、指手划脚、越权指示。当然，除此之外，我们公司同时也存在极少数“八卦人物”，他们天生的癖好就是捕风捉影、闲语流言、搬弄是非、挑拨离间。这使得一些为人正直、个性较强的员工难以理解、无法忍受。

我们认为，以上四点就是造成“营盘不动，兵流如水。”的主要原因。当然，还存在着其它种种因素，但那都不是最重要的，更不是根本性的。所以，只要我们能解决好以上四点“人民内部矛盾”，我们相信“兵流如水”的局面肯定会得到很大改善。那么，怎样才能解决以上四点问题呢？我们认为应该从下面四个方面入手：

第一、合理增高工人工资：一听说要增加资，大家都心花怒放。可是怎么才能增加工资？首先是公司肯定要盈利，老板都不赚钱了他拿什么给大家发工资呢？更何况是增加工资呢？所以说，公司要想赢利，大家要想增加工资必须做到这几点：、营业部对于产品的报价应该多向公司内部有经验的老前辈“取经”，同时兼顾同行业竞争对手的报价情况，努力做到使产品报价既具备一定的竞争性，又实现有利可图；、营业部必须想方设法增加业务量。毛主席说“手中有粮，心中不慌。”只有我们订单量充足、饱和了，车间生产才可能运转正常，才可能实现员工工资增加的比例低于公司利润空间增长的比例，才可能实现员工与老板都赚钱、都满意；、陆氏钮扣的全体员工要树立一种“进了陆氏门，就是陆氏人。”、“以厂为家”的主人翁意识，认真维护公司的方方面面利益，具有成本意识，努力提高生产技巧，培养一种开

源节流、节约生产的良好工作习惯。从节约一颗小撞钉、一片透明胶做起，坚决杜绝、制止任何挥霍浪费、损公济私的现象和行为，切实降低生产成本。

第二、管理层必须加强自我约束，努力学习管理技巧，提高自身素质，要学会在与下级员工的沟通管理中不单是狂风暴雨式的轰炸，同时也会阳春细雨般的润物细无声，做到“晓之以理，动之以情，奖惩有度，恩威并施。”

第三、人事行政部配置要合理，岗位责任明确到人。这在一些自认为天资聪颖、经验丰富的人看来，根本是“画蛇添足”多此一举。然而，事实并非如此！人力资源工作绝不仅仅是写上招工二字，也不仅仅是一叠填的满满的登记表！倘若如此简单，那么，我们的大学就不必开设人力资源管理这门专业的学问了。正确的人力资源管理必须根据公司发展的实际情况和未来发展的需要制定详细的预见计划并付诸有效的实施，并在这一过程中根据实际发展需要不停地对计划进行修正、落实。人力资源管理不仅仅是某些人所理解的招聘、录用和辞退，这些都是小儿科（当然，即使这小儿科也未必人人都能做得好。），人力资源管理更涉及到优秀人才的甄别、选拔和培训，其最为重要的作用是能够为公司建立一套让“能者上、平者让、庸者下”的有效用人机制。唯有如此，公司才能实现“请得来人才，留得住人才，用得好人才。”的良性用人状态。

第四、设立明确的人事责权定位。陆氏钮扣是一家公司，是一家具有明确发展方向和远大抱负的公司。“没有规矩，不成方圆。”我们的部分员工不能明确自己的职务定位，长期以来总有那么几个所谓的“人物”，在日常生活、工作中“指点江山、粪土王侯”，该自己管的管，不该自己管的也管，整天看似里里外外、忙忙碌碌，实则什么也没做好，什么也做不了。因此，我们必须要设立明确的人事权责划分，该你管的你管，而且必须管好，不该你管的你就“沉默是金”，最好连想都别想。这样可能会显得有些矫枉过正，但是我们说即使如此也总比混乱无序来得强！

还记得《非诚勿扰》里面有一句经典的台词：“ 21 世纪最重要的是什么？人才！”这句话的正确性世所公认、毋庸置疑。当今社会，大到一个数亿人口的国家，小到一个三两人的杂货店，都处于各种激励的竞争中，诸如成本竞争、质量竞争、技术竞争„„，但说到底最后还是归结为“人才竞争”。人力资源管理不善对于一个企业来说绝对是一个不堪承受的重负。所以，我们陆氏钮扣要想又好又快的茁壮成长就必须重视人力资源管理并且做好这个工作。有人问，怎么才算重视并做好人力资源管理工作？我们回答，先认真正视前面所诊断出的四大“痼疾”，并把几大治疗措施不折不扣的贯彻落实！3.行政管理

昔日毛宁以一首《涛声依旧》风靡大江南北，那引人悠思、令人神驰的美妙旋律时时犹在耳边回响，拨弄着我们内心深处的怀旧情结。然而，对感情我们可以“涛声依旧”，那是重情重义，但对企业、对工作我们却不能“涛声依旧”，否则就是裹足不前、停止进步。不仅 2011 年，而是数年来，陆氏钮扣的行政管理工作几乎一直是原地踏步、罕有建树，我们可称之为“在徘徊中听涛声依旧”！为什么这么说？“徘徊”说明我们的行政管理工作老是在原地兜圈、没什么进步；“涛声依旧”是说我们的行政管理工作日复一日、年复一年毫无变化、未见改善。长期以来，行政管理工作弊端多多、缺陷多多，现择其要者列举如下：

第一、没有严格的行政职位序列。公司已成立并运营几十年，但至今为止，我们都未能建立起一套等级分明、职权相应的行政职位序列。正如前面人力资源总结中所言，很多情况下，我们的行政工作开展是职权管理者说了不算旁观者说了算，行家里手说了不算一知半解的说了算，更有甚者扬言“大家都是打工的，分什么上级下级。”一个行政命令通知下去个个都能说三道

四、指指点点，这些毫无序列层次的、混乱的行政管理现象导致我们的行政管理工作完全无法正常、有效的开展。再加上一些自视甚高的“角儿们”长期闲语流言、尾大不掉，行政管理工作的开展是错综复杂、举步维艰，就更不必提什么富有成效的行政革新和

落实了。

第二、奖惩不行、恩威全无。我们的行政管理从来都是缺乏“糖”和“剑”的，该奖励的时候很少有奖励，该惩罚的时候更罕见惩罚。长期如此，导致部分员工误以为提前进入了“共产主义”，常年幸幸福福的吃着“大锅饭”，“干多干少一个样，干好干差一个样。”整天恍恍惚惚、稀里糊涂的沉醉于自我编织的“大同世界”。总归，大家都已习惯：惩罚仅仅是止于口头或书面的文字，毫无威胁；奖励则是寥寥无几、微乎其微，不屑一顾。如此少有“糖”和“剑”、缺乏“奖”和“惩”的行政管理行为，致使部分员工对我们的行政管理毫无顾忌，同时管理者在执行管理中也底气不足、难立威信。

第三、行政效率低下。我们的行政办事效率向来大家是有目共睹：每次通知开会总是有人拖拖拉拉，“千呼万唤始出来”；车间停电了可以报修十来个小时不见丝毫动静；奖惩一个员工能够数月悬而不决、无法执行„„诸如此类一个行政命令、决定通知下去数天不见有人办理的现象在我们这里是司空见惯、不胜枚举。每次领导问起某某事为什么还没办理、没办好，借口是随意捏造，理由是花样百出。总之就是要达成一个目的、让别人相信：“不是我没认真办理，是事情实在不好办！”

当然，除了以上三大弊端我们的行政工作还存在许多其它不足，但这三大弊端是行政管理工作中最大的“顽疾”。只有彻底正确认识并革除这些人人都知却又令人无奈的弊病，我们行政管理工作才能真正走上正轨，进而实现层次分明、硬朗干练的行政作风，为生产的运转和公司的运营塑造迅捷、高效的行政服务。有鉴于此，我们的行政管理必须下定决心、排除万难做到以下几点：

第一、确立严格的行政序列。在以后的行政管理中，我们必须确立、并严格实行职能有别、层次分明的行政序列。主要从两个方面着手：

一、划分明确的职能序列。你是门卫，你就做好门卫工作，不必费心工厂盈亏的多寡；你是后勤，你就做好后勤工作，不要多言产品质量的优劣；你是品检，你就做好品检工作，不劳费心食堂开销的高低„„这就叫“不在其位不谋其政”，这就叫“各司其职”。

二、执行严格的职务序列。我们强调员工就是员工，组长就是组长，下属就是下属，领导就是领导，大家职位有序、权责不同。员工不做主管的事，主管不作厂长的主，职员不当经理的家。下级对于上级的决定、命令要“先干不争论、先试不议论、先做不评论”，这就叫“权责相应”，这就叫“层层管理”！

第二、实行严格的奖惩制度。严格的奖惩制度向来是企业执行力的重要保证。缺乏奖励的管理，使员工缺少动力；没有惩罚的管理，使员工毫无畏惧。可以这么说，“没有奖惩就没有管理。”我们的员工因各自的出身、所受的教育、成长的环境、个人的禀性等都存在一定的差异，如果没有奖惩手段的制约和激励，最终只能是一盘散沙、乌合之众。所以，要想把员工管理好，要想企业运行平稳顺利，我们就必须学会并合理使用奖惩手段，“奖励，奖的心花怒放；惩罚，罚的心惊胆寒。”用“奖”为管理立“信”，以“罚”为管理立“威” , 认真利用“奖惩权杖”为行政管理的稳健运转保驾护航。

第三、努力提高行政效率。行政人员既是管理人员，更是服务人员，行政人员办事效率的高低对公司的整体良性运转具有很大的影响。在以后的行政工作中，我们必须强调“行政速度”和“行政质量”，尝试把行政人员的待遇与其处理事情的“速度”和“质量”相挂钩，彻底摒弃松散、拖沓的办事习惯。我们的企业行政管理要的是“又好又快”的最终处理“结果”，而不仅仅是准时上下班的形式化或者一天忙到晚的劳而无功，我们应该牢记“形式不代表实质”、“苦劳不等于功劳”，一切看实际办事效果说话。

行政管理革新工作“任重而道远”，尤其是在数千年讲人情、讲关系的传统文化面前更是势单力薄、跮踽难行。但我们若想改变目前混乱无序、效率低下的行政管理局面，创建一个行动迅捷、办事高效的行政管理新体系，我们就必须下定决心、大刀阔斧地针对前面所讲的缺陷和不足克丁克卯地自我变革、自我破立。我们要勇于对不应该讲的人情说不，勇于对

不应该讲的关系说不，勇于对不应该有面子的面子说不，并且长期落实、坚持到底。唯有如此，我们的行政管理工作才能实现破旧立新，才能塑造出符合我们期望、满足我们要求的行政管理风格。4.质量控制管理

目前品质的工作很被动，虽然所有的品质人员都很忙，但效果一点也不好。而且继续目前的方法和程序，我也无法对未来的品质工作有乐观的预测。下面从几个方面阐述现存的主要问题，并提出解决方案。

纵观公司这两年的质量管理，可谓是“步步惊心”每年的投诉超过往年很多倍，公司基本上每月都要为客户投诉投入大量人力、物力及费用。就今年以来公司是三天一小诉，五天一大诉。不是坐飞机到浙江处理客诉，就是拉整车人去福建和珠三角。品管主管疲于奔命，应接不瑕。那么，原因究竟在哪？我们认为主要在以下几个方面：

第一、品管经理到底要做些什么？据我知，主要就是完成投诉的回复，而且大部分时间都消耗在文案上，而不是车间里。没有良好的品质管理思路和品质控制计划，更加没有安排人员完成计划，并去车间监察计划完成情况。同时部门内令出多门，这样不只会在军事上导致失败，在质量管理上也会导致困境。两个优秀的将领分别按自己的思路给同一支部队下令，还不如一个平庸的将领，一致的指令来的好。如公司认为仍要按原先的思路进行品质管理，就请公司不要再提工作计划，监察督促执行就可以。

第二、品质经理的时间应该消耗在哪里？继续上面的话题，品质经理的时间都不应消耗在文案上。而不去车间，就能把品质工作做好吗？到底哪些文案工作是必须的，哪些完全可以删减呢？我认为只有花 20% 的资源能取得 80% 成绩的工作才是有必要的，那些花 80% 资源只占 20% 成果的工作必须取消。企业经营不是科学实验，必须要考虑成本，浪费过多资源，取得微弱效果是得不偿失的。

第三、首检和巡检记录，填写格式混乱，同时，有些填一些没用的东西，有些有用的又没填。由品管员提供的数据分析、画图表、写报告等，有些勉为其难，这些事他们做不好，坐下来写这些东西十分消耗时间，干扰了正常的首检和巡检的工作，十分怀疑这些结果的可靠性和参考价值。

第四、品管部工作没有很好的条理性，不能很好的把握细节，可能是现场的工作很杂而不能抓到工作的重点，但这不是借口，只有一步一步的把固定工作作好并对其他一些杂项工作做出很好的规划这样就不会有工作问题的遗漏。一些需要沟通解决的问题处理不及时，包括外协不良的传达，现场不符合的指正与确认等。

第五、品管部工作没有了创新性，创新上其实就是主观能动的体现。也许是经验的不足很多问题不能想的很周全，对自己的工作没有主动改善的想法不知道该从何处着手开展工作。产品工艺知识了解还不够透彻，遇到问题不能及时的作出判断。虽然在工艺知识方面也积累一定的经验但需要要加强的还很多，产品工艺的学习也是我以后工作的重点只有这样才能准确的分析问题所在。

第六、缺少相关工作的管理办法和质量工具的运用，管理方式的欠缺。体系，程序文件等标准化知识的匮乏。

如果问题不能及时的处理，进而就会对日常的各种质量问题点失去控制，现场的实际情况不能第一时间掌握这样就拖延了我们处理问题的时间增加了不必要的质量成本损失。沟通协调的及时性也是相当必要的。通过工作实践，逐步意识到质量管理工作依附在其他工作之上而侧重于有效沟通的管理工作，质量管理需要有效的平台做为基本，而平台中最关键的就是“人与人之间的信息交流”。

在日常工作中作为质量人员坚持原则的重要性，在与其他部门开展相关工作时，要客观如实反映问题、以数据为依据处理问题，不会因来自于上司、同事等外部压力，而改变自己 的结论或做出不符合正确要求的决定。比如，一些不符合要求的原料的处理，不符合质量要求的配件等，抛开压力等外界因素理想情况下应该以质量为重，判定不符合的问题就不能妥协。因为我们的工作就是与不符合要求的产品，现象打交道，如果不能坚持原则，则问题难于得到纠正、我们就无法树立应有的威信，进而使我们的监督形同虚设。从另个角度来说，坚持自己的原则，就能为以后的质量控制，质量改善工作打下了基础。

第一、建议设品管部文员完成文案类工作，现场品管员的职责必须明确化，他们只要做好首检、巡检，该“退”时就“退”，该“停”时就“停”，该“开”时就“开”，该“返”时就“返”，就足够了。品管员不是统计员，控制生产流程，保障产品质量，才应是品管员的主要工作。其实如果他们能将这些做到位，公司品质状况必会有大幅提高。进行分析、做出报表，唯一的作用就是划分系统原因造成的缺陷和特殊原因造成的缺陷，再找出系统原因的造成的缺陷严重的地方，设法通过 PDCA 的方法加以改进。这类分析只能指导下一步的品质计划，并不能提高产品品质。培训员工，要他们学会分析和图表，作为企业的长期发展规划，也是必要的，人才总是不怕多一些。现在士气普遍低下的时候，合理安排他们的工作，显得尤为重要。

第二、在日场管理工作中，根据人员调整情况，及时修订了管理程序，从信息收集和总结落实等环节入手，利用晨会和现场掌握信息的优势，加强了对月度工作要点、部门人员的考核。在月度考评中，按照实事求是、客观公正的原则，严格考核兑现，使绩效考评工作得到了贯彻落实。通过严格细致的绩效考核工作，使大家的工作每月得以客观评价，不仅增强了工作责任感，而且促进了劳酬挂钩，提高企业的执行力度，保证质量控制规章制度的贯彻落实。

5.重点改善建议

第一、坚持落实好个人效益管理。一个集体是由个人组成的，集体的效益与个人时效是紧密相关的。全体员工要改变认识，逆向思维，小河有水大河满，而不是大河有水小河满。改变“大树底下好乘凉”的吃大锅饭的观念。坚决反对摆老资格，谈过去功劳，打击比薪比职务现象。其一，充分提高时间效益，切实落实好工作时间，充分利用好每一秒钟的时间，只有保证每秒，每分，每时，每天的工作效益，才能保证个人价值。其二，实行目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距。每个岗位都必须设立最低的绩效要求，实行末位淘汰。其三，实行机构扁平化，提高机构的效率，采取一专多职，提高负责人的掌控力，操作在我，责任在我。

第二、坚持落实好公司各部门效益。公司各部门将采取独立核算的财务管理体系。公司各部门要把提高经济效益作为中心工作来抓，所有工作要围绕这一中心开展。其一，抓好日常费用开支、小物资采购等基础工作要认真做好，坚决落实公司制定的费用定额，要结合工作中实际情况，及时提出合理化建议。其二，抓好日常考核管理：做好考勤记录工作，考勤人员要恪尽职守，公平公正记勤，领导要监查到位，确保记录真实性，以便薪资制度的落实。部门领导要及时做好计件考核的安排，给公司财务部门快速、准确核算。其三，抓好物资流通管理：工厂浪费之首是“库存”，采取制定产品、原料、辅助材料的库存水平线，通过降低库存来暴露生产经营方面的问题，如：机械维修的速度、质量问题、交货时间等方面的问题，以便调整和改进。其四，抓好物料安全管理： 规范所有物资出入库手续，领用，损耗，均要认真记录，详细报告，确保物资安全，以提高经济效益。其五，生产安全管理：要树立安全意识，始终坚持“安全第一，预防为主”的安全方针。制定安全生产管理目标，签订安全生产责任书，将安全生产管理目标、指标层层分解、落实，实行考核机制。加强安全常识、知识培训，进行应急练习，保障安全设施到位，消除安全隐患，将不安全因素消除在萌芽状态之中。只有安全保证了，才有效益可言。

第三、抓好绩效管理。没有绩效的企业等于无效。陆氏钮扣在绩效管理，检查评估上很

欠缺。大锅饭的现象重，能加不能减，能上不能下。因此绩效是今后赢利的重点了。“利润导向，数字说话”。其一，制定好各部门、岗位个人的目标：明确数据、重点、责任者、时间。制作部门月份任务目标和个人业绩。从经理至职员都要制定好各人的任务指标，并签订协议。只要有目标，就会有很多方法，就能找到实现目标的行动方案。其二，加强检查评估的力度：员工只做你检查的事，你检查什么，就得到什么，领导者就是检查者。经理、主管要实行“ 3 每 3 对照”：“ 3 每”：每人，每天，每件事。“ 3 对照”：对照目标，对照过程，对照结果。经理要进行每周检查，找到未完成目标的原因和障碍，拿出克服障碍的对策和方法。通过评估和检讨，必须知道目标完成情况，其三，制定好激励和处罚制度：好的激励能让笨人变成才，要实行好“职称评定待遇”、“流动红旗”、“业绩排行榜”、“团体奖罚”、“每天、每月、每半年业绩奖励制度”，制度要当事人认同，制度在先，奖罚在后，做到奖罚分明。“万众效益为中心”，给后进赶先进，给你自我实现，给你被迫成功。

第四、要抓好成本管理。2012 年我们要把降低成本作为重点来抓。在两年内一定要将我们的所有产品成本降到行业最低端。低成本永远是企业的杀手锏，是企业成功法则。其一，我们要用招标比价，高层出马，源头购买，保证采购物资质优价低，砍掉原材料成本 5% 和配件易耗品成本 10% ；其二，落实好财务审计。财务部门要全面定期进行审计，及时发现问题，解决问题，避免不必要的损失。其三，实行预算管理，节能降耗，从节约一滴油，一方水，一度电做起，加大现场管理和督察的力度，减少日常生产中滴、漏、掉的现象，砍掉损耗 50%。其三，加强差旅费用审批，制定行政办公费用标准列表，砍掉日常开支 8% ；保证现金支出项目合理化，保证优质现金流，提高资金利用率。其

四、做好生产，销售，采购计划，采取先客户后产品，降低库存率 10%，特别是库存，认真做好库房管理，及时掌握库房物资数量的动态情况，尽量减少物资积压。其五，做好固定资产的统计、分析工作，提高固定资产利用率 15%，增加回报。每砍掉一分成本，就是企业一分利润。

第五、及时完成各项土建工程。公司的各项土建工程一直以来从没有停过，给公司造成直接经济损失和效率低下。同时各车间搬来搬去造成生产障碍和巨大浪费和房租支出。从明年起半年内加快完成电镀车间的工程和写字楼的装修；天品车间的重新规划布置。全面完成董事会交待的各项土建工程，做好工程进度和质量控制。

第五篇：吹塑及注塑改善与建议

目前品冠公司在个人观察的问题有几点待加强改进,生产效率的提升，质量观念的提升，原料回用及损耗控制等问题，望与领导及各部门主管班组共同讨论改善方法，将效率，质量，交期，损耗等存在的问题能够得到有效的改善并持续落实。

一，产能效率提高改进：

1，要求架模,版人员及调机人员按步骤确实操作各紧固部件应确实紧固。2，控制生产周期经过确认的工艺不可擅自更改，各车间主管要加强查核。

3，自主检查表及生产报表的准确性，确实反映不良品数量，能及时发现问题。4，技术人员技能培训，能确实找出问题根源彻底解决。5，技术人员质量意识强化发现问题立即改善不可拖延。

6，生产设备及辅助设备稳定性，温控系统及气压，油压系统的改善，7，主管查核问题力度立即发现问题立即改善，8，各班问题各自解决，如无特殊情况不可因故拖延，无法自行处理的问题应立即回报。

二，车间人员质量观念改善：

1，模具配件尺寸如模芯，模套，吹针，切断环,网版等架模,版前应确实确认尺寸图稿才可安装,并将检查情况如实记录参数于配件记录表及网版记录表中.2，车间经理加强车间人员自主检查查核，交接班时技术员以上干部应确实检查产品质量,模具及设备状况，看线人员应确实定时检查产品质量模具及设备状况发现问题立即改善。

3，车间领班经理加强培训车间技术员及培训干部质量标准的认知，了解产品检验规程支持品管工作共同执行标准，经验的判定必须要有数据的支持。4，车间领班经理加强培训作业员自主检查能力，把车间每天发生的质量问题在班会宣达加强不良问题识别。

5，车间技术员发现质量问题应主动处理不可拖延。

6，车间及品管需加强产品首件确认观念合格后才可正式量产。7，由品管部主导加强质量观念培训，认同质量标准。8，产品设计，生产，检验标准需一致。三，原料利用率控制改善：

严格控制头尾料长度,按品项制定标准列入工艺卡中受控, 成品克重必须调整在标准值偏下0.5克,超出标准克重会有原料损耗及能源损耗.1，车间人员必须有正常生产中无报废料的观念,掉落地面的头尾料应立即捡起,相同原料更换颜色必需控制到无报废产生。2，设备改善防止头尾料掉落.3，粉碎机刀片检查每周需检查定刀及动刀情况，装刀间隙不可大于0.5mm,，盛料斗改善粉碎料不可掉落地面。

4，设备模头及流道发现漏料应立即停机改善。

5，量产中如有异常情况需处理，料胚需用不锈钢盘盛接回收使用，不可结成料块或脏污无法回收。

6，清洁机台掉落的头尾料不可与油污一起扫除，应捡起擦拭干净后回收使用。7，报废原料需分类分班记录，严格控制报废原料不可超过当日生产原料总量的%0.2.。

8，停机过管产品及试模打样本色料均要回收使用不可报废。9，回料回收粉碎过程需严谨检查发现异物立即挑除。

10，印刷及烫金不良品去除印刷字体后可回收的原料需回收使用。

11，PE原料产品印刷不良粉碎后需集中加工抽成黑色原料生产黑色产品。12，厂内报废原料目前委托外包处理，如厂内自行规划人员处理可节余更多原料损耗。

四，原料黑点控制改善：

1，加强原料温度工艺设定的准确性如有异常需立即检查，温度不可过高造成原料碳化，待机加温时间不可过长，长时间待机加温会造成原料碳化附着在螺杆和料管壁上产生黑点(工艺卡)2，产品黑点需挖除后才可以粉碎回收，不然将会产生更多的黑点。

3，粉碎机需定时清除灰尘尤其是下料口处要加强清理，粉碎刀需保持锋利架刀间隙不可大于0.5mm，间隙过大会造成回料空转摩擦产生粉末进入刀座间隙造成黑点。

4，原料开封前需清除灰尘后开封拌料，拌料后需立即封口。

5，回料粉碎前需检查是否有污染，需将污染物清除后粉碎，不可盲目投料产生更多黑点。

6，原料桶需定时清理擦拭防止粉尘污染。

7，车间环境需定时清理，不允许有粉尘堆积情形，机台面及所有与原料接触的设备输送带均应保持洁净不可有粉尘污染。

8，设备油压系统及润滑系统不可有外溢污染原料情况。五，机器设备异常改善

1,技术员设备日点检交接,车间主管须严格督导,确实做到发现小问题立即改善 2,设备计划保养必需严格执行,并将维修保养结果记录于设备履历中备查.六,验收,及报废

1`,新设备试机,设备维修,新模具验收及模具维修,废品,设备,配件报废没有完善的监督机制,建议由生产部门协助制定完整的体系文件

汤新铭