研发人员绩效考核奖励制度（共5篇）

第一篇：研发人员绩效考核奖励制度

研发投入核算体系

研发人员绩效考核奖励制度范文

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋西微所收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。

项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50％或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”

提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。

在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个

项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

六、签订《项目 》

第二篇：研发人员绩效考核奖励制度

研发人员绩效考核奖励制度

第一条 目的

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质量完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。

第二条 方法与原则

一、研发部门绩效考核采用项目考核的方法。

（一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。

二、项目考核主要采用定量的原则。第三条 适用范围

本制度适用于公司技术研发部门所有员工。第四条 绩效考核过程

项目正式立项后，由技术部拟定《项目目标任务单》，从项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面对研发人员进行考核。研发部根据《项目目标任务单》制定《项目进度考核表》、《项目质量考核表》、《项目客户满意度考核表》、和《项目技术资料汇总考核表》，以上文件由项目负责人签字确认，并经相关领导审核后，留存一份复印件交人力资源部备案。第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下：

（1）、总经理办公室 确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使用，处理项目考核过程中的各种投诉。

（2）、技术部负责项目目标任务的拟订，负责项目进度纪录与考核，负责项目质量纪录与考核。

（3）、质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核。

（4）、客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作。（5）、总工程师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核（6）、人力资源部 负责具体组织落实考核结果的正确使用。第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重

项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下，考核内容 权重 项目进度 30％ 项目质量 50％ 客户满意度 10％ 技术资料汇总 10％

备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度；如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意度。

第七条 项目目标调整

项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：

（一）、进度目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。

（二）、质量目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。

（三）、客户满意度目标不许调整。

（四）、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。

（五）、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和技术部门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。

（六）、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成绩。

第八条 项目考核内容

人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容如下：

一、项目进度考核

（一）、项目进度由技术部和客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。

（三）、项目进度考核得分计算方法。

1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％

2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注

X＝0 A=100 X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励分

0＜X≤50% A=100-100×|X|×2 X＞50% A=0

（四）、项目进度考核流程

人力资源部根据产品经理的通知，由其安排技术部和客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。

二、项目质量考核

（一）、项目质量由质量中心和研发部进行日常记录与考核。

（二）、项目质量考核得分计算办法。

项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。

（三）、项目质量考核流程。

人力资源部安排质量中心和和研发部对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。

三、项目客户满意度考核

（一）、项目客户满意度由客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目客户满意度考核得分计算办法。

项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，客户部对研发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数，对照扣分标准进行评分。不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理。

投诉即指客户部在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。

（三）、项目客户满意度考核流程。

人力资源部安排客户部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。

四、技术资料汇总考核

（一）、技术资料汇总由总工程师室负责日常记录与考核。

（二）、技术资料汇总考核得分计算办法。

技术资料汇总考核包括研发部上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总工程师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。

（三）、技术资料汇总考核流程。

人力资源部安排总工程师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。

所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算研发部该项目综 合得分，将结果通知各相关部门并存档。

第九条 项目考核评分

项目考核总分为100分。59分以下为不合格项目，60-75分为合格项目，76-85为良好项目，86分以上为优秀项目。

第十条 奖励和处罚办法

1、技术部人员工资分为两个部分：基本工资和绩效奖金，绩效奖金为基本工资额的50%。公司按研发人员的学历、工作能力、进公司时间确定每个研发人员的基本工资和绩效奖金。

2、研发项目被评为不合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员只发基本工资。如果参入的研发项目连续两次被评为不合格，公司对该研发人员提出警告；如果参入的研发项目连续三次被评为不合格，公司解雇该研发人员。

3、研发项目被评为合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和30%的绩效奖金。

4、研发项目被评为良好项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和60%的绩效奖金。

5、研发项目被评为优秀项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和全额的绩效奖金。

第十一条 特别奖励办法

公司对研发出经济效益好的新技术、新产品作出重大贡献的研发小组或研发人员进行重奖，奖金为该新产品销售期第一个5年内净利润的5-8%，具体比例由公司董事会决定。第十二条 本制度由公司董事会负责解释。

东莞市科基机械有限公司 2005年8月12日

第三篇：研发人员绩效考核奖励制度

研发人员绩效考核奖励制度

一、总则

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。

二、考核原则

（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。

（二）外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。

（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。

（四）评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。

三、考核流程(一)设定绩效目标

1、目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标；其二ABC原则，即A可行的、B可信的、C可控的、D可界定、E明确的、F属于你自己的、G促进成长的、Q可量化的；其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。

2、目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1、设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略；第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关；第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2、指标体系（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。（2）态度指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精神、学习意识等方面进行考评。

（3）能力指标

对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习能力、创新能力等方面进行考评。

（三）绩效评估

1、考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

2、考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

（五）绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标，个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

第四篇：研发人员绩效考核奖励制度

研发人员绩效考核奖励制度

研发人员是企业技术创新的主体，工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。根据公司的战略目标和激励引导向上的原则，建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核的时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪

第五篇：技术研发人员绩效考核及奖励制度

技术研发人员绩效考核及奖励制度

第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。

第一章考核实施

第二条绩效考核原则

结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合以价值评估为主。

第三条绩效考核流程

考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。考核周期为一年。

第四条绩效考核程序

1、由公司组织绩效考核工作，研发人员尽可能回避；

2、逐个将研发人员和月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；

3、考核会议要形成纪要，考核结果要形成书面材料，由研发组保存，作为面谈、考核之用；

4、绩效考核结果报请总经理批准执行； 第五条绩效考核方式、方法

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。

第二章绩效考核指标

第六条关键绩效考核指标

第七条技术研发人员绩效考核指标包括工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。

1、工作业绩指标

2、工作态度指标

3、工作能力指标

4、绩效考核表

第三章 绩效结果运用

第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

第十条被考核人如对结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理人员申诉。

员工以书面形式提交申请书。申诉书内容包括申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。

受理的申诉事件，由考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与当事人进行协调、沟通。

第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。第十二条技术研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标准：

1、绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

2、绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

3、绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变。

4、绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

第十三条绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经公司批准后参加。绩效考核得分在60分（含）以上的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

第十四条公司对已经批准开发的项目在立项之初按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励。

第四章奖励办法

第十五条项目分档奖励金额情况如下：

第十六条定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例如下：

1、该项目分档奖励表中一至三档奖励中项目研发人员占60%，市场开拓人员占40%；第四档中研发人员占60%，生产线人员占40%。

2、研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进入中试阶段，并申请产品生产批件（或批准文号），奖励研发人员该项目奖金总额的20%（研发比例中）。

3、中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入提取兑现。

4、对于独家或首家产品获准生产批件，公司根据项目的实际情况做特别奖励。

第十七条项目奖金按项目进度分阶段兑现时，首先扣除本项目预先支付的加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。

其中的10%作为其他配套人员（质量检定、临床、注册、后勤内务等人员）奖金；

其中的10%分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的项目总负责人；

其中的80%归项目组人员所有，其中项目负责人提取50%—80%，其余奖金由项目负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的原则，根据项目组成员的贡献大小分配给项目组成员，若人员离开公司，则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。

第十八条项目奖金分配方案由公司审批并备案。第十九条项目分档及项目负责人提取比例标准

1、根据项目的可行性报告和项目立项批复（含立项、市场分析等）、项目的重要程度、预计完成的时间周期及公司可提供的各项条件等确定项目的档次。

2、根据项目组人员的实际配置等情况确定项目负责人提取奖金具体的比例。第二十条项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由项目负责人及时把符合条件的项目以书面报告的形式提交公司审查批准后交财务兑现。

第五章附则

第二十一条本制度自公布之日起执行；