第一篇：项目管理人员继续教育论文-中级-大(复杂)项目售前管理规范设计-王靖-311041341
项目管理人员继续教育论文
大（复杂）项目售前管理规范设计
王靖 — 3110413
412011年3月31日
摘要：
大（复杂）系统集成项目的售前管理包括从立项到签订合同整个阶段，具有时间周期长、不确定因素多、资源需求大的特点。本人长期从事售前工作，积累了一定的项目经验，现总结了一些复杂系统项目售前工作的方法和规范。
关键词：
立项投标签订合同
第一章 规范简述
系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。
适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。
本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。大（复杂）项目定义
个人认为满足以下至少2项条件的都可定义为大（复杂）项目：
标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要公司研发中心参与设计 项目需求需要对组织现有产品系统进行重大修改或产生新的产品 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要组织多部门协调配合 项目对公司的发展具有战略性促进作用
鉴于大项目对资源需求大而且占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次大项目立项不一定都通过）。/ 6售前工作定义及衡量标准
项目从前期跟踪到签单，作为售前人员，需要与销售人员密切合作，主要工作内容包括如下：1.配合销售人员拜访用户，了解用户的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。
2.用户招标前，售前技术支持人员，与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上，这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣，愿意邀请你参加投标。
3.用户发招标书，售前人员根据招标书的要求，结合前期与用户交流的情况，编写投标书。4.参加招投标会，进行技术、商务上的讲解和答疑。
5.参加商务和技术的谈判，起草项目商务合同和技术协议书。6.签订合同，配合搭建和开发人员的项目实施。大项目售前工作是否成功体现在一下几个方面：
确保售前各阶段的工作有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。项目售前的需求、方案、投标、合同签订等工作按期按质量完成。成功中标和签订合同
为后续项目实施创造有利条件
第二章 大项目售前工作设计
大项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。
立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部门，如果初期售前技术人员进行前期技术交流和需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况售前项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由普通售前咨询部处理。（个人意见：此阶段的技术工作主要是用户需求引导，重点是宣传公司产品技术，工作进度受用户影响较大，工作周期较长。建议由组织的产品部门整理已有用户的各种需求，并据此提供各类解决方案及演示文稿，统一演示宣传内容口径，对售前进行统一培训。个人认为这样可以大大提高此阶段工作质量和效率，也有助于组织的产品规划）
立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。（个人见解：目前一般组织内的大项目立项工作并没有充分考虑对后续售前工作的指导和促进作用，基本是销售获取技术资源和项目统计的行政手续。）
工作提交物应为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。
项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调研和引导，完善项目用户需求一览表，并按招标要求协调各部门工作；负责项目技术管理提供项目技术可行性研究分析，并提供这个项目的系统设计方案，必要时组织系统测试；负责商务管理的就要提供项目商务可行性研究分析，进行技术外联，为商务谈判提供技术支持；配合成本管理提供项目财务可行性研究分析；最后由项目经理组织项目的标书评审工作，并有相应的评审记录，进行投标工作。项目运作过程中项目经理要进行全面及时控制提供项目周报，要预估项目可能发生的变更及所带来的风险，项目周报收集整理工作比较繁琐但固定，应有专人负责所有大项目周报收集整理工作，项目经理负责提供项目信息降低项目经理工作量。
工作提交物应包括：项目用户需求一览表（完善包括变更记录）、项目计划报告（调整后）、项目周报、项目变更表、项目风险报告、各版设计方案、投标标书（含商务）、投标答辩资料。投标中标后，进入合同评审阶段，未中标进入项目总结。
合同评审阶段，从我们目前的项目经理技能的要求可以看出，项目经理优势更加集中在对项目的计划和技术执行实施上面。而合同签定之前的的主要工作除技术实施可行性分析外还着重于客户关系管理、、商务管理、合同谈判等方面，这些并非项目经理的强势所在。建议合同评审阶段采用以下方式：
1合同评审的工作由销售经理主导，由售前大项目经理及其他部门相关人员配合来完成；大项目经理此阶段主要工作是负责起草合同技术协议（可能由用户起草），组织研发、实施、产品，对合同技术协议进行可行性论证，让合同执行关键参与人给出意见、与客户进行沟通在技术协议上达成共识，协助销售进行商务谈判。合同签订后，大项目售前工作基本结束，项目经理要提交项目总结报告，以便项目考核、移交和留档。工作提交物：合同技术协议（依据项目用户需求一览表）、标书技术文档、合同研发备忘录、售前项目总结报告、项目计划报告。
合同签订后，项目进入售中系统实施阶段。在售前阶段，主要的项目管理活动包括： a)负责组建项目组
b)组织项目组成员完成可行性分析并提交立项审批； c)负责继续跟踪用户；
d)编制《项目计划报告》并控制执行；
e)组织项目组成员完成项目执行（售前）工作：调研、设计、测试、投标； f)参与合同商务谈判，为销售经理提供支持。
g)组织内部资源进行合同技术评审，起草技术协议和研发备忘录，与用户沟通达成共识 h)项目阶段性移交
在售前阶段，大项目经理除以上主要工作外还包括以下工作活动，i)定期召开大项目例会（会议备忘录）j)组织项目组成员进行培训 k)对项目组成员进行日常考核。
复杂项目售前阶段具有时间周期长、不确定因素多、资源需求大的特点，必须对其进度、范围、成本、风险等进行长期控制管理。反映这些项目状态的信息，可以通过定期文档形式在项目组及公司进行传递共享。项目负责人根据这些信息组织资源解决相应的问题，再将结果通过报表反映出来。
第三章 大项目售前人员构成个人认为售前人员是项目开发人员、业务销售人员和用户的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色；而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员；在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。
售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质，具体如下： ●熟悉自己公司的产品和技术。
●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。
●作为行业软件系统的售前，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行业中的其它专业软件的基本情况。
●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。●能熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。●熟悉项目招投标的一般程序。
●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。
一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能。因此，为了与客户进行全方位的交流，展现公司实力，对系统进行初步的论证和设计，售前往往是一个团队这个团队根据项目的需求，可能有行业业务专家，数据库专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。
参考文献：
① 《系统集成项目管理工程师教程》作者：柳纯录 ② 《系统集成与项目管理》作者：周苏 ③ 《IT系统集成项目管理》
作者简介：
王靖先生曾担任IBM业务咨询服务部的资深架构师，有超过9年的媒体行业工作和系统设计咨询的经验，现在捷成世纪公司担任产品中心总监、熟悉电视台节目生产各环节及关键管理业务流程，其它行业经验主要包括电信及出版。
专业特长
媒体企业总体架构规划 媒体企业应用整合 电视台业务流程规划设计 大型集成项目实施及项目管理
主要项目经验
中央电视台包括音像资料馆、现址SATA系统及音频网系统等，进行业务规划设计，应用体系架构规
划，关键技术论证测试，IT系统集成设计及实施管理。
各地方电视台如安徽、黑龙江、南京等，进行数字电视内容管理平台系统业务及框架设计，全台系统整合设计。
教育
北京工业大学机械自动化工程 北京理工大学工商管理硕士
第二篇：项目管理人员继续教育论文-中级-ERP系统集成项目管理办法研究-王靖-311041341
项目管理人员继续教育论文
ERP系统集成项目管理办法研究
王靖 — 311041341 2011年3月31日
摘要：
ERP软件是一个先进的行业业务应用系统, 成功实施ERP软件能够有效提升企业管理水平,增强企业竞争力。ERP实施方法一般包括立项、流程设计、系统配置、系统实施、和交付运行几个阶段，ERP的成功实施离不开标准的实施方法。本人根据以往ERP项目的工作经验结合项目管理理论，设计了适用于ERP的项目管理办法。
关键词：
应用系统
实施
效率
ERP软件是一个业务应用系统,实施ERP软件实际上是引入一种新的企业管理方案.企业在竞争市场中争取优良业绩的同时,更要不断关注新兴的技术方案和先进的行业管理方案,以保证企业整体不断向上发展的生命力.ERP软件正是其中一种先进的行业业务应用系统.实施ERP不只是单纯地教会终端用户去使用一套软件.更是需要企业全员学习方法,改进业务管理流程,重塑管理思想的过程.由于ERP软件覆盖面广,涵盖内容多,涉及到的相关技术较为复杂,因此企业实施ERP软件存在较大的风险和难度.成功实施ERP是项目实施的重要目标.ERP项目实施成功的标准一般依企业在期初制定的定性或定量指标而定.为保证项目的实施效率,项目组一般要制定合理可行的实施计划,慎重对待每项工作,周密考虑项目中的每个细节,对参与项目的每个职位要根据职责和要求的技能仔细定义.ERP项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系.在人力资源方面,企业内部应该成立一个自上而下的项目组织,对外应该有一个由供应商的合格咨询专家组成的专业技术小组及一套标准可行的实施方法,这样才能从外部环境上保证企业得到的是专业化的实施服务.在供应商的这只队伍中应该有四类人员:项目经理、业务咨询专家、技术咨询专家、和应用分析员。项目经理必须确保项目按时完成，并且将经费控制在预算范围内。项目经理应该具有对不同类别项目的丰富而广泛的经验和训练，具有应付处理复杂项目的能力，他们自始至终都要确保整个项目成功地被实施。业务咨询专家不仅对企业的运作具有一般的知识，而且要具有丰富的行业知识和经验。他们能够提出合理健全的改进意见，要确保在项目前期工作的基础上正确配置ERP系统。更确切地说，他们应该使ERP系统快速适应企业的需求。业务咨询专家最初所做的工
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项目管理人员继续教育论文
作非常类似于管理咨询员所做的事，但重要的不同之处在于，业务咨询专家著重于研究怎样用ERP系统来改进客户的业绩。在硬件设备的安装方面，技术咨询专家是重要的角色，他们要为用户建立性能良好的系统操作环境，还要确保整个系统按照设计要求良好运行。应用分析员确保按照企业的要求设计、测试和实施必要的修改方案，他们应该是熟悉ERP技术开发工作的技术人员。为了有效控制成本、提高开发工作的效率，提升企业内部客户的满意度，保质、保量、按时完成开发工作，更多的企业将ERP系统实施过程中出现的技术开发工作转包给熟悉相关ERP系统的专业软件开发公司。供应商的技术开发队伍也是可利用的徐迳之一。
ERP的成功实施离不开标准的实施方法，如SAP公司的ASAP。ERP项目实施方法应该包含全面的项目管理和质量保证的过程，每一步骤都须经过精心设计，由经过培训的业务咨询专家应用到具体的项目实施过程中。企业在考虑投资规模时，其中一个重要的因素就是实施成本。通过专业化的项目管理，有效的方法和资深咨询专家的指导可以极大地削减项目费用。当然，实施本身是需要金钱上的投资，因为在项目的实施过程中，设计、培训、验证、和测试阶段，要投入许多重要的资源和时间。因此，实施时间越短越好。如有可能，企业可以指定一些量化的项目目标，如：生产率、提前期、成本削减或客户抱怨减少方面的衡量指标来对实施成果进行考核。
尽管不同的ERP供应商遵循的实施方法在细节上有所不同，但在基本理论方面大致是相同的。ERP实施方法一般包括以下几个阶段：立项、流程设计、系统配置、系统实施、和交付运行。每个阶段都由许多重要的活动，具体的事项和预先定义的目标组成。为确保实施的每个流程都符合标准，在每个阶段要进行内部审核，并将针对具体目标的进度报告提交给项目高层领导组开会议定。
ERP项目实施过程中各个阶段的详细介绍如下：
阶段1： 立项
第一阶段的目的是定义项目目标，了解业务环境，并且在优化业务流程和结构的方法上达成共识。这一阶段的成果是供应商提交一份总结企业流程模式，项目范围内客户强、弱项分析的报告。此阶段是设计阶段的基础，通过分析现存的生产流程、企业结构和客户需求，来定义核心业务流程。在收集越来越多的信息并设计出概念化的流程模式后，企业管理层对概念化的流程逐渐熟悉，对流程的命名及整合达成一致，流程模型便可被记录下来并形成文档。下一步是针对关键性流程里的效益、稳定性和成本作评估，分析结果提供给企业管理层，以对所需的变更达成一致意见，同时初步确立项目目标。在这一阶段的重点是建立项目组织，形成项目核心领导组，并将合同转换成项目定义文档，它定义了项目的范围和交付内容、时间表、责任，对日常管理的变更和质量计划。最后，还要任命一批流程主管，使他们积极地参与到项目中来，2 / 6
项目管理人员继续教育论文
以确保正确地定义企业的业务流程。这一阶段的主要收获之一是：它在一定的范围内对原有系统进行分析和理解，并且为可能达到真正改进企业业务的项目作出定义而不仅仅是通过实施新的业务管理系统来填补现存的管理空缺流程和结构。总结起来，阶段1的主要内容有：
1、召开立项会议，供应商作现场调研，与企业用户交流意见；
2、流程分析、了解实际流程，结构；
3、召开工作会议，分析成功的关键因素，建立业务流程模型，分析企业管理的强项和弱项；
4、报告重要的业务流程；
5、确立项目目标，建立工作日程表，对项目进行预算。
阶段2：流程设计
设计阶段的目的是记录每一个流程和其基本的绩效，以便和行业先进企业作对照，印证所需要的流程改动。随后，对每一个需要改进的业务流程进行重新设计。这一阶段结束企业将对整个业务方案有更深入的理解，并针对该方案与实施方签订实施合同，合同中需列出正确、合理的成本估算，以及其余各个阶段的工作进度表。实施方法和具体ERP产品的概念应用应该由供应商在项目开始时便清晰地介绍给项目组的成员。流程模型是帮助企业深入理解其在未来的企业运作方式，以便实现在前一阶段中确定的项目目标。在这一阶段应该利用先进的流程图工具及标准文档格式规范化每一个子流程，并将认为对达到目标最具关键性的业务流程记录下来，次要的流程可以用软件配置项说明，并且映射到具体ERP产品的相应功能模块中，由于大多数企业都需要完全集成的软件方案，所以ERP软件必须覆盖全部，或者至少是大多数的业务流程。这个阶段的最后工作是：从各个小组收集包括各项活动和组织结构的流程说明，并将它们作为业务方案的基本配置数据输入。这样做有助于保证ERP系统的各种业务数据与实际相符。一旦检测出被遗漏的活动就要修正流程说明，或对ERP项目实施工作进行调整。这一阶段的重大收获是收集了大量的信息，以便将来使用。评审工作，进一步改进和重新设计业务流程都会用到这些信息。总结起来，阶段2的主要内容是：
1、项目启动，组建各个流程小组，对用户进行最初的培训；
2、建立流程模型，绘制流程图，对流程进行说明；
3、将流程说明映射到ERP系统中，并进行讨论、改进和修改；
4、明确定义重大的流程改动；
5、建立初步的逻辑和系统菜单；
6、确立总体业务方案的范围。
阶段3：系统配置
配置阶段的目的是按照流程说明定制ERP，建立技术和操作环境，同时验证总体业务方案，这一阶段的成果是获得企业对总体方案的认可。为使业务方案更加符合企业的实际运作环境，供应商通过验证流程说明并访问企业方的专业人员，对总体方案进行补充和修改。在此期间需要配置选项，建立参数表，设定用户的工作岗位，设置系统安全项目，并做局部的调整和修改。工作进展到这一步，技术的要求就显得尤为重要。库结构、实体地址、及命名标准都需要定义。如果出现二次开发工作，要认真编写及验证相关的 3 / 6
项目管理人员继续教育论文
软件开发技术方案。然后，服务器、企业网络及ERP系统软件都会被安装。同时支持整个软件方案的操作系统也会被安置妥当。一旦硬件开始运行，配置工作完成，企业的大部分修改程序已经测试通过并且正确安装，项目组的成员就可以开始使用整个系统。这时要集中培训项目成员并选择有技能的终端用户以完成在流程说明里所指定的任务。一般情况下，培训教程是根据流程说明或ERP用户手册早已编写好的。第一部分通常是“培训培训者“课程，之后是培训项目组成员。这些人将积极参与方案验证及作业说明的制定工作。在企业验收系统之前，业务咨询专家将根据流程说明测试整个系统。供应商一般会应企业要求对整个系统进行客户化配置。测试环境将模拟客户订单，采购订单，生产订单，会计凭证及交货的各个流程。模拟环境将会真实地反映实际系统运行时的业务处理流程，同时还会检测到某些例外情况和更复杂的业务组合。阶段3的主要内容是：
1、第三阶段启动，粗审整体业务流程，确定实施方法；
2、配置系统选项、指定各种表格和文件的操作员，设置安全级别；
3、对项目组成员进行ERP系统培训；
4、安装系统硬件、系统软件、进行必要的程序改写工作；
5、建立系统操作环境；
6、测试、验证总体方案，并获得企业的认可。
阶段4：系统实施
这一阶段的目的是建立产品数据库，供应商向企业用户介绍整个系统。这一阶段结束时应当成功地完成对整个系统的全面测试，并证实方案在启动后正常运行。
在此阶段，企业管理层和项目组成员应该确定整个系统能够满足企业的需求，并且对于在设计阶段提出的改进流程系统能给予充分的支持。为使方案能有效实施就牵涉到从当前数据库和ERP的额外补充数据库输入数据。项目组成员可以试验运行该系统，以确定系统在操作环境下的可行性。验试运行要有计划，并有组织地利用在配置阶段所用过的每一个流程的测试说明进行。测试小组要在测试说明上签字，并将该说明保存起来以备验证。试运行检测到的错误要由修正小组校正，并再次进行测试。项目成员要在这个阶段对大多数的终端用户进行培训，项目组成员的培训是在上一个阶段完成的。培训教材是根据各项作业说明和已定制的ERP文档而制定。最后要进行一次全面的测试。客户将在实际的操作环境中按照真实的业务量检测所有的流程和常规工作。其中包括终端用户负责的所有业务和操作。测试结果要被记录下来，形成最终的测试报告。在正式运行ERP系统之前，还要进行一次全面测试的仔细检查，项目小组要对测试结果进行评估，在决定“正式运行“之前，要完成所有修改和调整工作。阶段4工作的主要内容是：
1、建立数据库，测试个案，作业说明；
2、用户接面；
3、数据的输入及转换；
4、培训终端用户；
5、测试个案，网络，全面测试。
阶段5：交付运行
这一阶段的目的是开始运行新的业务方案，保证所有业务顺利过度到新的处理方式，并且计划将来需
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项目管理人员继续教育论文
要改进的活动，这一阶段结束时，企业应当能够接受新的管理系统，同时标志着整个项目的结束。系统启动运行要经过周密的计划，系统启动日期是最后决定的，在此之前要完成主要文件和业务数据的转换，检查参数表，保存旧系统的最后备份。新系统要象以往的系统一样支持所有的业务，同时新的信息方案还要支持改进的业务流程。在所有的准备工作完成之后，才可以启动新系统。在召开项目结束会议之前，前阶段所遇到的各种特别需求，意见和建议，通常都会被列入有待处理的需求列表，这也包括由项目领导委员会保留下来作备忘或参考的可能项目，现在可以将它们分类和进行分析并输入到新的项目里。这些需求可以是流程重组，进一步改进系统所需的修改，或者培训课程需求等。ERP系统升级版本也将采用同样的方式实施。另外，在改进的实施计划中还要说明未来双方的合作概念。在这个阶段的最终活动是成功的总结并结束该项目。总结起来，第5阶段的主要内容是：
1、计划启动系统；
2、主文件和业务数据的转换；
3、备份旧系统，预运行及正式启动新系统；
4、企业验收新系统，项目结束，制定改进计划。
除去上述的专业要求外，在ERP项目的实施过程中要注意各业务小组之间的信息沟通，制定总体和局部的工作协调计划，及时发现疏漏，把握项目的总体进度。
参考文献：
① ERP在企业管理中的应用
《机械管理开发》
作者：李少宁
2008/05 ② 项目管理理论在ERP软件实施中的应用
《机械管理开发》
作者：邵玟
2008/05 ③ 企业实施ERP提升竞争优势的策略
《淮南职业技术学院学报》
作者：程礼
2008/03 ④ 《计算机时代——异构ERP系统集成技术与实现研究》 作者：王红军、孟庆国、阎兵、李耀辉、王通2007/4
⑤ 《ERP系统的集成应用》作者：金蝶软件<中国>有限公司
作者简介：
王靖先生曾担任IBM业务咨询服务部的资深架构师，有超过9年的媒体行业工作和系统设计咨询的经验，现在捷成世纪公司担任产品中心总监、熟悉电视台节目生产各环节及关键管理业务流程，其它行业经验主要包括电信及出版。
专业特长
媒体企业总体架构规划 媒体企业应用整合
电视台业务流程规划设计 大型集成项目实施及项目管理
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项目管理人员继续教育论文
主要项目经验
中央电视台包括音像资料馆、现址SATA系统及音频网系统等，进行业务规划设计，应用体系架构规划，关键技术论证测试，IT系统集成设计及实施管理。
各地方电视台如安徽、黑龙江、南京等，进行数字电视内容管理平台系统业务及框架设计，全台系统整合设计。
教育
北京工业大学机械自动化工程 北京理工大学工商管理硕士 / 6
第三篇：项目管理人员继续教育论文
项目管理人员继续教育论文
【施工项目安全管理不容忽视】
2013年12月1日
摘要：本文对施工项目安全生产管理的特点及存在的问题进行了分析,并提出了解决问题的建议措施，以降低建施工项目安全事故的发生率，推动项目的顺利完成。
关键词：项目管理安全管理施工项目
施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对生产因素具体的状态控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，使施工项目效益目标的实现，得到充分保证。安全管理水平的高低和成败，是关乎一个项目或一个工程是否能够顺利完工，是决定企业能否获得最大利润的关键所在，因此对于施工项目而言，安全管理工作是项目顺利完成的基本前提和重要保证。
一、施工项目安全管理特点
1、施工项目安全管理的难点较多。因为施工的环境变化对项目施工的影响大，并且尤其是对于高处作业、地下作业、大型机械使用多、用电多、用易燃易爆的化工用品多的施工项目而言，更易发生安全事故，安全管理的难度大。
2、施工项目安全管理的责任重大。由于施工项目是劳动密集型，手工作业多、人员数量多、交叉作业多，使施工作业危险性大，因此，此类项目的安全管理责任尤其重大，必须要通过全面的安全管理体系创造施工安全条件，保障所有施工人员的人身安全。
3、施工项目中的多层分包增加安全管理的难度。由于施工项目存在分包专业承包体制，总承包企业与分包或专业承包企业责任制度的落实、现场的管理和协调等，无疑增加了项目安全管理的难度。
二、施工项目存在的安全管理问题
1、施工现场工人的安全生产意识淡薄。施工人员素质参差不齐，尤其其中的散工和农民安全意识差，缺乏基本的安全知识和操作技能。
2、部分施工企业在劳保用品上配备不齐。有些施工企业对安全生产工作不够重视，对于施工人员的劳保用品没有配备齐全，这无疑增加了安全生产的风险。
3、施工现场的安全管理不到位。施工现场的安全管理是一种动态管理，工地虽都配备了一定比例的专职安全员，但有的安全员责任心不强，没有真正履行职责起到巡查纠错的作用。
三、加强安全生产管理的有效措施
1、建立完备的安全生产工作责任制
施工企业应当建立以企业主要负责人为核心的安全生产领导负责制：总经理是企业安全生产（保卫）第一责任人，对企业安全生产工作全面负责；副总经理按照“谁分管，谁负责”的原则，在各自的职责范围内，协助总经理做好安全生产工作，并对各自分管业务范围内的安全生产工作负主要领导责任；综合部门作为企业安全生产工作的职能管理机构，牵头组织和实施各项安全生产管理工作；其他部门负责人具体负责组织本部门员工做好安全生产工作，对本部门安全生产工作负责；项目经理对项目的生产安全负责，员工对本岗位的生产安全负责。
结合安全生产责任制，企业应当成立由总经理、分管安全生产工作和分管生产经营工作的副总经理以及综合部门、财务部、项目管理部等部门和工会组织负责人为成员的安全生产委员，负责研究决策公司安全生产工作，落实各部门安全生产责任，尤其是业务实施部门中各项目的安全生产责任落实情况。
2、建立安全生产奖惩机制
施工企业建立的逐级安全生产责任制，范围覆盖全体员工以及全部生产经营和管理过程，明确了每位员工的安全生产职责与相关工作要求，与此同时，企业还应当明确安全生产工作中各项目负责人的考核指标，建立检查、考核、奖惩和责任追究机制，确保项目安全生产责任落实到位。
3、积极开展安全生产年和安全生产月活动
施工企业应当高度重视“安全生产年”活动，坚持以预防为主、加强监管、落实责任为重点，不断完善企业事故防范制度、深化安全专项整治、加强监督检查、严格落实安全问责制度、加强安全基础工作，提高安全保障、加强组织协作，推进安全生产综合治理等等，力争通过各项措施，实现企业各项施工项目安全生产持续零事故的良好态势。
施工企业应当大力开展“安全生产月”活动，尤其应当在施工项目各班组中广泛深入地开展安全宣教活动，大力营造“安全生产月”氛围，积极举办各类灾情演练活动，诸如火灾应急预案演练活动等，加强项目中机动车驾驶员安全教育活动，实施工地现场安全生产大检查活动，根据检查情况对施工项目中存在的安全生产隐患进行及时整改。
4、加强对项目安全生产的短板以及对重大危险源的管理。
由于施工项目中各分包队的施工人员文化程度、业务能力参差不齐，给工程施工的安全生产管理工作带来了一定的难度，为此，项目经理应当在每一个项目开工以前，首先组织现场施工人员对该项目的安全情况进行安全交底，做到规范施工安全施工。其次，应当组织现场安全管理人员进行培训，使其明白各项安全生产的相关规定及操作要求，提高安全管理人员的政策理论水平，强化其责任心。
对于项目中的重大危险源，项目经理在参与审查施工方案时，对方案中涉及《建设工程安全生产管理条例》第二十六条规定的重大危险源进行登记建档，根据需要对重大危险源进行检测、评估、专家论证，并对重大危险源实时进行跟踪监控。
5、加强安全生产预警管理
施工企业应当建立安全生产预警机制，以应对随时发生的重、特大事故，同时，与各项目经理签订《安全生产责任状》，以规范化的方式明确项目安全生产责任，确保企业将生产中的安全隐患做到及时排查，及时整改。结合生产经营实际，企业还应当制定相应的事故应急预案，例如《火灾应急预案》、《危害性较大事故预防和应急预案》等等。组织实施项目现场易发生的事故应急演练，通过现场事故应急模拟操作，明确了项目中各班组的安全生产分工，加深项目实施人员对相应安全知识的理解和相应安全防护品的正确使用的实战技能。
6、积极整改已发现的项目安全隐患和薄弱环节
对于施工项目，应当经常开展安全生产检查，及时发现项目中存在的安全隐患和薄弱环节，并及时加以整改，以确保将隐患消来于萌芽状态。
（1）加强外协施工队伍管理。在招标过程中严格执行相关安全生产规定，要求外协单位提供相应资质，配备合格的安全防护用品，签订安全生产责任状，对于施工人员要求施工单位为其购买相关保险，将企业风险降至最低。
（2）安排人员对工地所内部分杂乱线路及杂物进行整理，每周进行项目工
地现场安全情况大检查，确保项目实施的安全。
7、狠抓安全生产教育培训工作
安全教育培训是安全管理不可缺少的一部分，由于大部分施工项目中的施工人员都是以民工和协作队伍的合同工为主体，这此人员文化水平不高，安全生产意识薄弱，且未经过正规全面的岗前培训和学习，其安全操作水平相当低下。从历来施工项目中发生的安全事故来看，农民工是工伤事故的最大受害群体，因为他们不熟悉施工现场的作业环境，不了解施工过程中的不安全因素，缺乏安全知识、安全意识、自我保护能力，不能辨别危害和危险，因此极其容易在施工过程中发生安全生产事故。施工人员流动性大，给施工单位的安全管理带来一定的困难。因此，认真开展并严格落实有针对性的安全生产知识教育培训工作，能够增强施工人员的安全意识，使他们掌握必要的安全操作技能，提高其自我安全保护意识，为减少和杜绝各类安全生产事故的发生，能起到积极的促进作用，因此施工企业应当积极开展安全生产教育培训工作。
6、创新施工项目安全管理工作
施工项目具有一次性、分散性的特点，管理起来难度较大，只有改进思路，大胆创新，才能探索出一条科学合理的管理之路。施工企业要以安全生产目标控制为龙头，以危险源控制为主线，以安全责任书为载体，以安全防护、现场控制、应急响应为措施，以奖罚考核为手段，才能抓好新形势下的安全管理工作。
施工安全事故涉及的范围广、原因多、突发性强，但只要对施工项目安全生产各个环节加以严格管理，提高安全生产意识，完善管理机构，健全安全制度，强化安全生产监督管理，根据各项目的具体情况，制订全面的针对性的安全措施，狠抓落实，做好防患于未然，那么施工安全事故必将大大减少，从而为项目的顺利完成和企业持续发展保驾护航。
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参考文献：
[1] 张云霞，浅谈施工现场安全管理[A]，河南省土木建筑学会2009年学术年会论文集[C]，2009年。
[2] 周智强，建筑施工安全生产管理系统的研究[D]，天津大学，2007年。
[3] 岑英高，安全生产监管重在落实[J]，安全生产与监督，2005年03期。
第四篇：项目管理人员继续教育论文-中级- 论项目管理之进度管理-黄娣丽-314050070
论项目管理之进度管理
[黄娣丽]－[314050070]
2013年4月5日
摘要：若要想赢得客户100%的满意度，对其质量的保证想必是必然的，然而一个项目的进度也不容小觑。保证项目的所有工作在一个指定时间内保质完成，不仅能提高客户的满意度，同时也能在竞争者中提高我们的信誉度，故此抓好一个项目的进度将不容忽视。关键词：满意度
进度
2011年4月，我参与了《江西省移动弹性薪酬系统》开发项目，整个系统包含江西省各地市的子项目系统开发，我在其中负责上饶、吉安、南昌、赣州4个地市的系统项目开发工作。各子系统大致包括：薪酬汇总、基础信息管理、客户主管管理、协同办公等几大模块，其中薪酬汇总主要是实现智能报表的定制，基础信息管理主要是确认数据的来源与提供，协同办公主要是实现对各流程信息的转派，流转情况获悉等，整个系统主要目的是实现各大网点、营业厅间的协同工作，以便于网上办公。
各功能点主要包括：智能报表定制；联动查询；各基本信息录入、审批、驳回等，在确定各功能点的同时，对其做概要设计，例：以下是我们对集团关系到位率录入所做的概要设计：
【功能描述】：增加、修改、删除、批量导入客户经理集团关系到位率信息 【查询条件】：选择年月、选择区县、选择客户经理
【查询结果】：年月、区县、客户经理工号、客户经理姓名、日常走访得分、集团客户满意率得分、合计得分(合计得分不超过10分)【增加】：选择年月、选择区县、选择客户经理、输入日常走访得分、输入集团客户满意率得分
【修改】： 显示年月、显示区县、显示客户经理、显示日常走访得分、显示集团客户满意率得分、显示合计得分
【删除】：直接提交，删除记录信息
【批量导入】：格式区县、客户经理工号、日常走访得分、集团客户满意率得分、合计得分
【数据结构】：dGrpRateDet
一个好的开发团队，最忌讳的是中途有人掉链子。这不仅影响整个项目的进度，同时还关乎整个项目的成败。故此团队的组建也将慎行，项目团队有两个鲜明的特点：①个人成员有着相同的工作目标 ②成员需要彼此协同工作，抓住这两个特点使用合法权利、强制力、奖罚制等去影响整个团队，进而提高整个团队的成效性。相信各团队成员有明确的项目分工、工作流程简明有效、明确考核评价标准，工作结果公开公正，奖罚分明、组织纪律强、善于学习，互相沟通等项目实施工作必将胜利进行。
在整个团队合作中，我主要负责前台功能实现、配合后台数据开发者共同把数据流程控制到位，这其中充分体现了团队合作精神，大家一起取长补短，共同学习、讨论怎样在保证功能实现的同时，方便用户，做到简明扼要。项目配置人员主要情况如下：需求分析1人，负责数据库文档开发3人，前台页面开发4人，测试2人，需求变更沟通1人等。
3、随时了解项目进度
作为整个项目的统筹者，项目进度如何是首要关心的问题。在确定项目开发时我们制定了个详细的开发进度表，在确定每一项任务时，都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间、备注（如未完成，需要的技术支持等）。并对项目参与者实施“每日一志、每周一结”管理制度，所谓“每日一志”就是为了了解各项目组成员完成日工作而定的，要求其每个人必须对自己每日工作情况做相关日志，做好详细记录，这记录包括：所需技术支持、心得、个人技术突破等。所谓“每周一结”就是每周五下午2:00，我们将开例会，汇报这周工作情
第五篇：项目管理人员继续教育论文-中(高)级-论文标题-姓名-证书编号
项目管理人员继续教育论文
[论文主题]
[作者] －[证书编号]
2013年4月14日
摘要：[摘要内容，100字以内]关键词：[关键词，以空格分隔]
[正文内容，3000字以上]
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参考文献：
[参考文献内容，300字以内]
作者简介：
[作者简介，300字以内]
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