第一篇：IT项目经理如何学习
我平时和团队成员交流比较多的一是团队管理与跨团队的合作，二是IT项目管理，第三是IT服务管理。这些问题其实也是我思考比较多的问题。在我看来，大多数实施顾问其实也会兼任IT项目管理，还有很多客户内部也存在IT项目管理的问题，所以，我相信这个话题还是比较有意义的。我的第一段所要讲的核心思想是，无论是什么学习，一切都是从问题开始的。
一切都从“问题”开始
我认为一个人在一个职业方向上能走多远，不是取决于我们的宏伟抱负，也不是取决于我们渊博的理论知识，而是取决于你面对问题和解决问题的态度。
也许这只是我的个人体会，但自从我认识到这一点以后，我就放弃给自己做职业规划了。我不做职业规划，只会更多的考虑，在我工作的地方，在我工作的范围内，我们面临什么样的问题？我们还有哪些问题没有解决？我们还在哪些地方需要改进？我可以做出什么样的努力？
中国人其实很善于去“发现问题”，过去，老同学坐在一起，就是在讨论我们的国家、我们的某某政府、我们的某某单位甚至某某领导人有这样那样的问题云云，总之，大家都很会“数落”，在“数落”的同时，我们也不会忘记发表自己的“高见”。每每遇到这样的情形，我都会观察，问题的提出者是否会去专心的研究和准备处理这些问题。如果大家只是高谈阔论，发发感慨，我总是选择一言不发，并对被议论的对象报着深刻的同情！这种“同情心”会被人怀疑我的立场！
其实，我认为自己并不是要去回避这些问题。只是自己也无法解决的问题，我们在抱怨和高谈阔论之前，更应该多学习和思考而不是飞短流长，包括站在当事者的立场去考虑这些问题。
IT也好，ERP也好，我们在一个企业可能遇到的问题其实是最多的。我并不认为所有的人都要抱着文绉绉的态度去研究和思考一番，而是作为一个学习者，问题本身就是最好的老师。与其对问题飞短流长，不如下来好好思考一番，并学习如何去解决。
作为IT项目经理，我们可能遇到的问题其实是非常多的。公司业务在不断变化，任何变化都会给IT带来一揽子令人头痛的问题。比如，过去的一个订货系统面向机构订货，你只需要应对几十家分支机构客户；现在公司的业务模式变了，马上要将所有代理商实现集中订货，你的系统一下子增加了上千家客户，系统如何承受这样的压力？公司的组织结构和业务流程的变动更是无时无刻不在考验IT人的智慧！
可以这样说，在一个公司里，需要广泛、深入接触各个业务部门的人非IT经理莫属。这是机遇也是挑战，你是只考虑自身的或本部门的利益，还是考虑客户和业务部门的问题将决定你在IT经理的岗位上可以走多远。现在，越来越多的IT经理会毫无疑问的选择后者，这无疑是一种明智的选择。
所以，变化的业务、业务的变化带给IT经理最大的挑战就是：我们如何去学习？作为甲方学习
在讨论这个问题之前，先和大家讨论一个问题：IT项目经理属于甲方还是乙方？
在我公司IT部门，IT项目经理加上部门经理超过10人，每个人都会带一个小团队。IT项目经理有各种各样的背景，有的是从开发岗位提升上来的，有的是需求岗位提升上来的，有的是从实施岗位提升上来的，有的是从网络工程师岗位提升上来的，还有从市场和服务岗位转型而来的。我们发现，一些客户公司的IT部门比我们的项目管理体系甚至要更加完善，甚至整个IT部门都是由一些独当一面的IT项目经理构成的。我认为IT项目经理的能力成熟度可以代表一个公司IT部门的成熟度，所以IT项目经理的沟通能力和学习能力对一个企业的IT战略执行非常关键。
现实中，我们的IT项目经理都是非常善于学习的，对于项目任务也是非常负责。但是
我发现了一个普遍存在的问题：我们很多项目经理把自己放在了乙方的位置上。
这里讲一个最近的故事：上周五，我们EAS协同平台因为一个补丁测试不充分，导致多个流程无法审批，前一天早上我已经发现了这个问题而且反馈给项目组加快重点跟踪。可是周五这个问题却再次重新而且是财务副总裁第一个发现。这个问题发生后，我们同时将问题反馈给了EAS事业部和本部门的项目组。EAS事业部在测试部经理的推动下，派出了支持人员到现场了解原因，测试部经理在问题处理前、处理中、处理后三次打电话给我反馈进展，消除我的担忧，处理完后发邮件给相关人员确认。而我们的项目经理却轻描淡写的说：他发现目前只有一两个核心的问题没有解决。他的答复让我怀疑我是不是用对了人！当然，我们的EAS项目经理也是一个非常有责任心的优秀员工，——一个小时以后，EAS项目经理主动找到我，让我给提出来究竟在哪里方面他还需要改进。为什么同一一个问题，两个团队的响应相差这么远？这不能不让我思考。
在这个事件中，我首先发现了IT项目经理和实施人员的不同。我们的实施人员在内心里有非常明确的甲方和乙方之分，即使在公司内部，我们的项目也分为甲方和乙方。EAS项目经理代表的是乙方，我是乙方的总负责人。但我心中的IT项目经理并不是乙方项目经理，我更多的是需要我们的项目经理站在公司业务发展和最终用户体验的角度去评估项目绩效，而不是简单做到让“甲方”业务负责人满意，业务部门和管理层也断然不会认为我是“乙方”代表，在任何时候，我都是“甲方”代表，我的使命就是要为公司的战略提供IT支持，而不是简单的把业务部门当成“乙方”。
站在甲方的角度学习，我们会发现，我们要关注的已经不是过去简单的“甲方”代表的满意度，而是甲方所有最终用户的满意度。我们的项目干系人发生了很深层次的变化。以我公司为例，我们的项目赞助人或需求方往往是业务部门，但是如果仅仅考虑让某一个业务部门满意那就大大错误了！
未从事过IT部门工作，在这方面可能难以体会深刻，但是在进一步讨论前，这是我特别强调的一点。这对我们学习和解决问题的心态有太大的影响。
项目实践与职业化学习
由于IT项目经理的奇缺，我们很多人可能还在没有做好专业知识准备的情况下就开始担任IT项目经理。无论你从事的项目大小，千万别小看了这个机会，这是一个学习和锻炼自己的很好的机会！
IT项目经理的职业化学习基本上可以分为专业学习和项目管理知识的学习两个部分。大部分IT项目经理的专业知识比较突出，但管理能力却有不足。在我们这里，有一个课程是绝大部分IT项目经理都一定会学习的，那就是《从专业人员转型为管理人员》，这个课程实际上就是把管理意识深深灌入项目经理的头脑。这门课程的重点不是掌握管理知识，而是通过团队培训和角色模拟，让我们深深发现自己身上的不足，并开始职业项目经理的个人转型。如果这个转型不成功，这样的项目经理的职业生涯是不可能长久的。很多专业人员对做管理没有信心，但是，只要你的悟性高，这门课程往往可以让我们起到茅塞顿开、豁然开朗、信心倍增的效果。
不过，这一切只是开始。由于IT项目的专业复杂性、组织复杂性、社会复杂性等等综合因素，你要应对自如，要学习的东西还非常多。知识方面，一个是从专业知识上，你要学习信息系统规划、设计、开发、测试等软件工程相关的知识，学习网络、通讯、安全、存储等相关的技术知识。如果你从事的是企业信息系统的项目管理，可能还需要学习ERP理论及系统实施的方法论知识；其次是从管理上，学习IT项目管理的特定知识。IT项目比建筑等其他专业项目更考验人的地方在于，IT项目是无形产品的交付，在项目目标、交付对象、项目干系人管理、项目范围管理、项目进度管理、项目沟通管理、项目质量管理等方面相对建筑等项目恐怕更加复杂。正是IT项目的特殊性，才使得IT项目管理成为一门独特的专业。
在知识方面，目前国内有专业的培训和资格认证，如果我们希望在短时间内获得职业化能力，参加专业的培训应该也是比较好的方法。在部门内部，我们是通过外部培训和内部培训相结合的方式去培训IT项目经理，外部的培训主要以PMI的PMP培训为主，内部培训则是参加过相关外部培训的学员在内部做分享和交流。
专业知识和项目管理知识都只是IT项目经理的基础能力，拥有了这些知识，并不表明你就能成为一个好的IT项目经理。我认为，好的项目经理至少需要具有五个条件：
（一）、具备强烈的责任感和良好的管理意识；
（二）、熟悉综合性的信息系统软硬件知识；
（三）、精通IT项目管理知识；
（四）、具有３年左右的项目工作实践经验；
（五）、具备良好的协调和沟通能力；
我们在判断一个项目经理是否胜任的时候，并不是看表面的印象，而是以项目绩效和民主评议为前提来甄别的。所以这些条件不是指的你拿了多少国内或国际的证书。项目经理一定是在实践中经过千锤百炼打造出来的。
我们也有很多专业人员经历了很多项目，但并没有完成职业化的项目经理的转型，究其原因，我观察有以下几个方面：
（一）、对IT项目经理的角色认识不清晰。IT项目经理是要对项目目标负责，对项目干系人的需求实现和最终满意度负责，而且是要在规定的时间和预算的范围内完成这些工作。很多项目经理对这个角色的认识不清晰，往往会从专业人员的角度把项目当成一件事务性的工作去完成，很少考虑项目干系人的真实需求和项目的实际目标。最后项目完工了，发现并不是业务部门和甲方所需要的系统。IT项目经理的角色意识不强，会导致项目缺少起码的日常沟通和管理，大量的工作返工、时间和预算失去控制。试问有多少个企业敢用这样的项目经理呢？
（二）、缺少向实践学习、向同行学习的积极性。在知识社会，绝大部分专业人员都知道学习的重要性。但每个人的学习和思考的习惯、学习和思考的方法却具有非常大的差异。在新知识的学习上，一直有所谓的学院派和实务派之分。解决同样一个问题，因为学院派会穷根究底、理性分析，一个问题解决起来往往费时费力，但问题解决的深度和知识积累的效果会比较好；实务派则更多的懂得借鉴具体的实践经验，快速行动，问题解决的效率高，但容易陷入头痛医头、脚痛医脚的困境。无论是实务派和学院派，如果能够不耻下问，多拜前人为师，我认为都会或多或少的克服自身学习能力方面的不足。否则，仍由个人发挥，很有可能陷入极端。如果自认为掌握了一定的窍门，就不能虚心的向同行和老师学习，个人的成长一定会受到影响。
（三）、学习和创新能力参差不齐，项目应变缺少灵活性。毫无疑问，IT项目的业务多样性和快速变化对IT项目经理的创新能力和灵活性是一个很大的考验。在企业的IT部门，没有一个项目经理只做财务或者只做物流，项目临时性决定了我们的项目任务总在不断的变动中，没有任何一个人可以为未来的项目准备好所有的专业知识和最佳实践。所以，在新的项目任务提出来以后，项目经理如何快速学习、如何快速做出创新，这是对项目经理的学习和创新能力的很大的考验。
（四）、缺少与个人和组织打交道的热情和能力。实行混合项目制的组织，对同一个项目，往往负责人既有项目经理，也有职能经理。这些组织的项目经理的权力可能会在一定的程度上被削弱，这影响了项目经理与个人和组织打交道的积极性和主动性。这必然给项目的沟通带来很大的风险，项目经理的沟通会更加困难。而从学习来看，沟通和协调能力实际上项目经理最重要的能力。项目经理一定要过好与人打交道的能力。否则，在复杂的项目中，项目的推进力度和推进效果会在很大程度上受到影响。
IT项目经理的个人知识管理
IT项目的特点对我们的学习和反应速度提出了很高的要求，主要表现在一、IT项目环境在不断变化，要求IT项目经理不断学习
IT项目面对的环境包括企业的组织架构、业务流程、企业组织文化、项目团队文化、信息技术、领导风格等等不同因素。你需要不断学习，因为这些因素都在不断变化，而学习的目的就是适应这些变化。
二、IT项目需求的复杂性，要求IT项目经理具有快速学习和创新能力
IT项目交付物是无形产品，无论是功能性需求还是技术性需求、易用性需求，影响的因素都非常复杂。你随时都会遇到自己从未思考或学习过的问题。所以，我们总是要考虑如何在最短的时间里，发现最有效的方法和方案。
三、IT项目经理的时间都非常紧张，学习必须是高效率的。
所以，IT项目经理的学习一定是非常特殊的，否则，很难在有限的时间里完成大型的复杂的项目。那么什么才是IT项目经理最有效的学习之道呢？
这里给大家分享一些我自己的做法。个人知识管理理论认为，个人知识管理的过程分为四个方面,我们也不妨从这四个方面展开：
1、FIND:寻找资源
IT项目经理所需要的学习资源有很多分类,我这里以ERP项目为例，每一类里面我只推荐我比较多使用的网站管理学习资源：
通用管理理论：（使用频率：非常低）http://，该网站支持八种语言。阅读过波特、德鲁克、柯普兰等的主要代表作，其他管理理论以MBA教材为主，MBA管理类教材基本都是国外知名大学引进的教材，中文和英文各占一半。对通用管理理论的学习我自认为自己做的是不够的。
管理实务：
主要以搜索引擎搜索为主，无固定网站，如财务、投资、工厂管理、市场营销、信息管理、项目管理、需求管理、知识管理都是我从事过的具体业务和管理工作，需要的工具以专业书籍和搜索引擎搜索为主，推荐google和xunlei就够了。还有一些国内外的数字图书馆，只要有价值我一般自费购买，每年投资在3000元左右；
中国管理实践：
http://cnc.gemag.com.cn/gemag/new/，中文
项目管理动态：
http://（商业周刊，业界最前沿的观点发源地）
http://（纽约时报，报道非常及时）
http://hbswk.hbs.edu/（哈佛商学院的工作知识，每一篇文章的份量都很重）
IT学习资源，在IT项目中不同角色需要不同的学习资源
技术动态，以IT专家网为主，基本不买书；要买也是买如“世界是平的”，“长尾理论”。如果看书的话，一定会一字不漏全部看完；近期以学习SOA为主。
技术学习，以IBM开发者社区为主，关于数据库、编程语言、软件架构及相关技术、软件工程、网络、存储等相关的书都会看一些，尤其是前几年，但学习只求一般理解。技术方面只写过部分规划和分析文档，纸上谈兵罢了。
产品学习，金蝶自身的产品学习自然具有先天的条件，其他以SAP、oracle开发者社区为主,买的SAP和ORALCE产品和光盘资料也比较多，国内可以买到的国外出版的ERP、工作流、供应链、门户等书籍基本都会买，是专业书籍中看得比较认真的部分
特殊的技术和产品学习：参考各厂商的网站为主，微软的网站访问比较多。
以上资源，不同的人会有不同的对待方式。重要的其实不在于搜集（collection),而在于发现(find)。同样的资源，不同的人会有不同的发现。我们要更好的发现“宝库”，还需要具备其他一些条件。通俗一点说，你要具备一双善于“发现”的眼睛。只要善于发现，互联网上到处都是金子。
2、connect：连接专家
connect这个词现在我们应该深有体会了，你加入任何一个社会网络或社区，其实你都是在不断的和其他人建立连接。金蝶社区的各位同仁和版主都是我的连接对象，此外，早期，我还会与业内不同网站的创始人和主编经常保持联系。这两年主要是与国外的同行交流多一些。这方面我认为自己做的还很不够，需要多向大家学习。
在阅读文章和资料的时候，我有一个习惯，就是会特别留意文章的作者。熟悉这些作者，并尽量和他们保持联系。这两天见到蔡颖老师，蔡老师说他还记得04年我就与他联系过，我很感动他还记得我。国内确实有一大批优秀的专家，与专家交流，是人生的一大快事！不过，与专家交流，是如何让专家了解你，找到双方沟通的桥梁。如果我们不象专家一样思考，很难与专家保持真正的长久沟通。
现在已经有了一些网站专门帮助你建立与各类专家的联系，这些网站现在称为社会网络（Social Network）。现在建立社会网络有很多的选择，金蝶社区目前也在进行社会化改造；金蝶友商网甚至干脆将自己的社区称为商务和管理的社会化网络。金蝶以外，畅想网是一个不错的平台。
我也使用社会化网络，每天至少会有半小时与我的专家网络联系。国内的以金蝶网站为主，国外的以facebook等网站为主。关于社会化网络，后期我可能会有更多的日志和大家分享。我们自己的金蝶社区将在明年年初的时候初步完成社会化网络改造。
3、learn：系统学习
互联网的丰富资源可以扩充我们的视野，为学习提供一些参考资料。但我认为真正的学习还是要专下心来，对重点知识领域一个一个的去攻破。作为IT项目经理，特别需要啃下一些基本的IT技术和项目管理的基本专业知识，包括技术方面的管理信息系统（ERP理论）、决策支持系统（商业智能）、软件工程方法（需求管理、分析与设计、软件过程控制、软件测试）、服务器与网络、数据库、分布式计算、SOA、web2.0及其他相关的技术知识；业务方面的会计学、财务管理、供应链管理、运营管理、组织管理、流程管理、项目管理、质量管理、知识管理。现在很多计算机专业的学生可能在大学阶段都或多或少接触过一些这些知识，但是有了一定的实际工作经验后，你可以发现情况又会很不一样。
在个人知识管理的四个环节中，Learn这个环节无疑是最考验个人的智慧、学习能力和学习意志的。可能大家已经听过很多次，不过，我还是想重点强调一次：这些学习，宜直接选择国外的教材。这是我二十几年的学习和阅读经历证明了的。以上这些知识模块，我大概只有在ERP理论这一部分学习过陈启申教授的那两本书，其他都是选择国外教材。在国外有一些电子书网站可以下载到上面提到的大多数的专业领域的教材，4、explore:探石问路
会学习的人总是会带着问题去学习，勤问、勤记永远是学习的最佳法宝。很多人利用互联网都是从在网上发帖子、问问题开始的。当然，你能够得到什么样的解答，取决于你选择的交流平台。我很久没有在社区问过问题了。因为如果有问题的话，我会首先问公司内部的专家，其次是用搜索引擎再其次就是找专家社交圈（social network)的人。令我感动的是，在专家网络中，大多数专家在接到邮件和问题后都能给出非常满意的答复。我相信建立自己的专家网络对个人学习是非常重要的。
第二篇：项目经理学习心得体会
项目经理培训心得体会
——参加镇江市物业企业项目经理培训—— 在公司工作已有数年，这次有幸参加镇江市物业企业项目经理岗位培训，通过这次学习，让我对物业这方面有了更深的一层理解，受益匪浅。
这次培训，专业层次高，项目内容深。是一次高水平，高效率的学习，不单是理论学习，而是对近几年来物业实际工作的创新的讲解和对企业内形式的介绍，比较和分析。从理论到实际、实例，详细而丰富的将物业这行的精华呈现而出。短暂的培训，深入独到，是我们每个学员的“加油站”，岗位的“起跑线”，这必将对我在今后的工作中产生积极而深远的影响。
现将我在这次培训过程中的学习感受归纳如下：
一、学习
1、学习风气正，在学习过程中，大家始终以积极饱满的热情，严谨求实的学风。
2、认真听讲，细致做好课堂笔记。
3、坚持理论联系实际，着眼于回答工作中遇到的实际问题。
4、将自身学习到的知识发扬到公司，改观公司人员旧思想，不断学习新知识。
二、收获
1、提升了我们的理论素质。作为公司的重要岗位的项目负责人 必须具备良好的理论素养，对行业的最新政策和重大现实问题要有系统的了解和准确的把握。并且要熟悉社会发展的整体走向，否则就无法在今后的工作发挥应有的作用。在学习过程中，由于我们的老师都是学术造诣较深、在学术和实践研究方面有一定影响的专家，他们的讲解通俗易懂，对于我们领会和掌握以前工作中未曾触及的知识具有重要的指导作用。我们还比较系统的学习了有关法律法规、基本理论，深入研究了当前工作中面临的现实问题，对于我们强化理论基础、开拓视野、提高素养，进而做好今后本职工作必将产生重要的影响。
2、加强各方面的修养。这次学习课程安排多样，我们感觉到了领导对物业整个行业经理人的期许，希望通过各个方面课程的讲解，能够使我们整体素质得到进一步提高。此次培训，使我深深的体会到培训的重要性和迫切性，也使我由衷感觉有幸参加了这次的培训。总之，这次物业项目经理岗位培训，使我学到了很多的新观点、新思路和新方法，进一步提高了理论水平，增强了分析和解决实际问题的能力，培养了长远眼光和决策思维。我一定要以这次学习为契机，用学到的新知识和新思想去指导以后的工作，努力创新，勤奋工作，为所在物业公司再做新的更大的贡献。
最后，要衷心感谢万科物业公司和江成律师事务所的培训老师，为本人提供这次难得学习的平台，谢谢！
镇江物业管理有限公司
2013-12-5篇二：项目经理培训学习心得
项目经理培训学习心得
随着公司的迅速发展，公司承揽的项目也在不断地增多，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前，公司组织了此次项目经理培训班。我作为公司的一员，有幸参加了这次培训学习，通过公司领导的授课，使我对项目经理这个领域有了更多的认识，感受颇多。项目管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足项目相关人员的利益要求和期望。
项目计划是项目管理中的重要一环，没有计划就没有整体的方向。但是在具体操作过程中我们经常会出现项目计划的制定不够，致使实施中无法遵循，以我们在项目计划编制的过程中要做好前期准备工作。项目计划中最主要的是大量的收集有关项目的信息、数据。只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步的工作。只有前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。在做整体项目计划前，要大致计算一下可利用的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这点在做项目的风险控制计划时候就要充分考虑。其次是人员，根据项目预算等计算未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有资源能够使用。所以，项目经理不仅要和客户有很
好的沟通，熟悉自己公司内部的各种办事流程，知道如何和人事、财务部分打交道也是一个很重要的方面。
项目计划实施过程是项目经理在实际工作中最不容易控制的过程，一切的问题也都会在这一过程中表现出来。能否按照计划在实施中完成工作，直接反映着计划中的有效程度和项目经理的控制能力。
管理本身是什么并不重要，管理只是一种手段，已达到实际目标。作为项目经理最紧要的是明白什么叫因地制宜、因势利导，就是说只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的。项目经理的工作就是利用有限的资源把事情做到客户期望的水平。经理人接受的是期望，产出的是成果。对于一个经理人来说，要以成果为目标，以绩效为衡量，以责任为基础，以决策为核心，以实践为根本，才能更好的有效的管理项目。
在实施过程中，我们还会遇到很多的问题，为了避免问题，项目经理要收集产生问题方面的信息和下一步怎样对问题解决等有关方面的信息以及细节。并根据收集的信息以提高项目的绩效。
通过培训，我深感平时工作的不足。作为一个项目经理要具备全方面的素质，要担负起一个项目经理的责任，管理好整个项目的员工，安排好项目的进度，完成好项目的工作，监督好项目的质量。今后的我必须要在工作中不断地学习，不断地锻炼，提高自身的能力。篇三：项目经理培训心得
项目经理培训心得 通过**公司项目经理的培训课程，学习到了使我成长的更多工具和方法。主要培训新的体会如下：
一、我与**之间在起初我只认为就是简单的公司与员工之间的雇佣和被雇佣关系。在我认为从法律的角度来看员工与公司的关系首先是建立在法律基础上的劳动合同关系。规定双方的权利义务。但在公司经过两年的生活学习成长中逐步改变了这种意识。我和公司之间不止是当初的这个普通的概念。与公司之间更多的是能够共同发展、创造价值的关系。要把公司当成第二个家，是生活中的一部分，应该为这个集体共同的目标和荣誉去奋斗。
二、资源的整合我理解为发生在自身周边的所有事物的人。工作中接触到的资源很丰富，有正面的有负面的，需要去甄别和吸取。这些丰富的资源为今后的人生提供丰富的经验和社会关系。我们应该去关注和发掘和吸收、储备。为目标的达成提供后背资源支持。如公司员工之间资源的借用，工程及社会关系的处理都是必不可少的。利用各参见单位之间的良好沟通也可以达到资源的共享。如项目之间的资源共享利用可以为公司节约大量成本。
三、**的项目管理的理念是以经营为中心的项目平衡管理。即以经营为中心，进度为驱动，质量为保障，安全为基础，形象为持续发展的外在表象。项目管理最终目的还是盈利，投入最小的资金转到更多的利润。其中要坚固安全无事故、质量合格等等必要的条件。这些应该在项目实施前应该就制定好要达到的目标和方向。大的目标方向可明确的指引项目实施过程的路线。
四、提高项目的管理效能，实现管理目标里面有较多的方面需要去学习。我认为实现管理效能的提高有必要对项目的前期的策划管理进行分析，对相似工程总结。对项目管理策划从制度与程序上做出规定，使我们项目的整体管理效能显著提高，实现经营目标，提升企业经营水平。核实项目管理费，以经营方式将项目管理责任交给项目团队。同时分析对比公司内部相似项目在实施过程中优良的制度、经营策划、技术体系、安全保障体系。从项目开工之前就制定计划、有针对性地开展整体的过程控制重点。过程中进行动态地调整。始终使项目运行处于主动式。
五、如何带项目的团队对于项目经理来说至关重要。整个项目的成立到结束必须要有一个拳头团队，每个职员都要尽心尽力的去工作。这就需要项目经理在人的因素上多投入，关注项目每个成员的思想动态，使之发挥到最大水平，为职工在生活上创造良好的生活后勤保证，让团队的每个人安心踏实deep项目中工作。同时对于不称职或有较大负面作用的人员必须予以调换。篇四：项目经理培训学习心得体会
项目经理培训学习心得体会
武汉市健泰物业服务有限公司
总经理 施小君
转眼间培训班的课程已经结束，经过四天的学习，我想我们每一位学员都有不同程度的收
获。对于我个人，我认为这次培训班举办得非常有意义，非常有必要，因为它不仅让我充实
了更多的理论知识，更让我开阔了视野，解放了思想，打动了内心。无论是从工作岗位到课
堂学习，从听课到交谈，每时每刻，每一堂课，都让我有所感动，有许多不可言语表达的收
获。加之与来自同行不同工作小区的同仁们欢聚一堂，相互交流借鉴工作经验、思路方法，较全面的提高了自己的理论水平和工作能力。以下是这些天的几点体会：
一、通过培训学习，提高了理论水平。
作为一名年轻的物业工作人员，我虽有了一点工作经验，但既不够系统也不够丰富。通
过老师深入浅出的讲授，感觉豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据，对原来在工作实践
中觉得不好解决的棘手问题找到了切入点，感觉收获很大。通过老师的点拨让我强化了服务
的意识，同时让我更清晰更全面地看到了自身不足之处。老师们以朴实无华的语言为我们授
课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机
会。
二、不同工作经历的老师授课，开阔了我们的视野。
这一次培训给了我们接受物业专业教育的机会，让我们开阔了眼界，丰富了知识，打开
了思路，不仅对本地本土有了更加深入的认识，也对开放先进的城市物业服务理念有了进一
步的了解。
程鹏老师的授课，让我们站在了更高的台阶上重新地认识、学习物业理论知识，让我们
站在更高的层次上看待我们的工作，看待我们的缺点和不足。
福星惠誉的总经理张咏梅老师，从物业管理的实际工作出发，注重实际问题的处理，强
调了物业服务中的工作流程，让我们更加清晰地知道了工作中的一些方式方法，对重点部位 的监控，重点环节的坚持。
刘明慧老师对《物业服务的合约》、《档案管理》和《品牌管理》的讲课，用朴实幽默的语言并穿插动画一一道来，让我们能轻松的接受所学知识，掌握重点。
三、通过对案例的分析，提升了自我。
培训第四天黄光宇老师把枯燥、干涩的《物业管理法律法规基础知识》通过一个个物业
纠纷案例活灵活现地展现在我们面前，给了我们一个具体的吻合我们当前身份的背景，极大
地调动了我们的学习热情，使我们明白了在处理各种纠纷时要有理、有据、有节。
结合这几天老师所讲的内容，我总结出作为一个物业工作者应具备的五种能力：一是要
有专业的物业管理知识;二是要捋“以人为本”的服务意识运用到协调处理小区业主的人际
关系中；三是要具备相应的经营管理和法律知识；四是要具备娴熟的沟通能力和洞察业主心
理的技巧；五是要具备建立、管理、带领好一个优秀团队的能力。要想把物业服务工作干的有声有色那么必须具备这五个能力，物业服务作为一个新兴的行业，要顺应时代的发展、跟
上时代的步伐，我们必须不断地学习、进步。只有这样才能把物业服务工作做好、做实。
今后，我捋尽自己所能把所学到的物业知识用于物业服务实际工作中，用一份做人的真
诚和爱心、把物业服务工作搞好，为构建平安、和谐小区做自己的贡献！
以上是我对这次培训学习的一点肤浅的心得，如有不当请领导批评改正。2013-09-14篇五：项目经理心得体会与经验
十四冶项目管理培训心得
创鑫公司 工程部 李自光
一． 项目要进行整体管理，善始善终
整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。
二． 项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题
需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们 更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。
这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。
三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾。以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ｃｐｍ，即“关键路径法”。所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。
四． 质量管理是项目成败的关键
我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。cmm模型已得到广泛的认可和接受，cmmi沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。本人以前参加过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。日本的软件企业对一个项目的质量控制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明；并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。当时认为日本的方法太浪费时间和人力了，对技术人员个人的能力估计的太低，怎么能提高工
作效率呐。可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的认识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每个细节的质量，就是省去了许多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。省去了大量的软件后期的质量维护费用。总的来看是核算的。为提高项目的质量，降低成本，必须从项目的开始就要做好质量的控制工作。
五． 沟通管理中的一些策略的使用可以使项目更好的完成 做项目就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。双方都会为自己方的利益而进行讨价还价。与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。沟通的技巧包括：下达最终期限，使用吃惊方法，采用有限权利法，不露面的人，公平合理，战略延迟，双方一起论理，撤退，不合理，既成事实等。本人就是成功的采用了战略延迟法，将客户方的一笔项目质保金及时地催要了回来。体会还有很多，总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。
第三篇：项目经理培训学习心得体会
项目经理培训学习心得体会
武汉市健泰物业服务有限公司
总经理
施小君
转眼间培训班的课程已经结束，经过四天的学习，我想我们每一位学员都有不同程度的收获。对于我个人，我认为这次培训班举办得非常有意义，非常有必要，因为它不仅让我充实了更多的理论知识，更让我开阔了视野，解放了思想，打动了内心。无论是从工作岗位到课堂学习，从听课到交谈，每时每刻，每一堂课，都让我有所感动，有许多不可言语表达的收获。加之与来自同行不同工作小区的同仁们欢聚一堂，相互交流借鉴工作经验、思路方法，较全面的提高了自己的理论水平和工作能力。以下是这些天的几点体会：
一、通过培训学习，提高了理论水平。
作为一名年轻的物业工作人员，我虽有了一点工作经验，但既不够系统也不够丰富。通过老师深入浅出的讲授，感觉豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据，对原来在工作实践中觉得不好解决的棘手问题找到了切入点，感觉收获很大。通过老师的点拨让我强化了服务的意识，同时让我更清晰更全面地看到了自身不足之处。老师们以朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。
二、不同工作经历的老师授课，开阔了我们的视野。
这一次培训给了我们接受物业专业教育的机会，让我们开阔了眼界，丰富了知识，打开了思路，不仅对本地本土有了更加深入的认识，也对开放先进的城市物业服务理念有了进一步的了解。
程鹏老师的授课，让我们站在了更高的台阶上重新地认识、学习物业理论知识，让我们站在更高的层次上看待我们的工作，看待我们的缺点和不足。
福星惠誉的总经理张咏梅老师，从物业管理的实际工作出发，注重实际问题的处理，强调了物业服务中的工作流程，让我们更加清晰地知道了工作中的一些方式方法，对重点部位的监控，重点环节的坚持。
刘明慧老师对《物业服务的合约》、《档案管理》和《品牌管理》的讲课，用朴实幽默的语言并穿插动画一一道来，让我们能轻松的接受所学知识，掌握重点。
三、通过对案例的分析，提升了自我。
培训第四天黄光宇老师把枯燥、干涩的《物业管理法律法规基础知识》通过一个个物业纠纷案例活灵活现地展现在我们面前，给了我们一个具体的吻合我们当前身份的背景，极大地调动了我们的学习热情，使我们明白了在处理各种纠纷时要有理、有据、有节。
结合这几天老师所讲的内容，我总结出作为一个物业工作者应具备的五种能力：一是要有专业的物业管理知识;二是要捋“以人为本”的服务意识运用到协调处理小区业主的人际关系中；三是要具备相应的经营管理和法律知识；四是要具备娴熟的沟通能力和洞察业主心理的技巧；五是要具备建立、管理、带领好一个优秀团队的能力。要想把物业服务工作干的有声有色那么必须具备这五个能力，物业服务作为一个新兴的行业，要顺应时代的发展、跟上时代的步伐，我们必须不断地学习、进步。只有这样才能把物业服务工作做好、做实。
今后，我捋尽自己所能把所学到的物业知识用于物业服务实际工作中，用一份做人的真诚和爱心、把物业服务工作搞好，为构建平安、和谐小区做自己的贡献！
以上是我对这次培训学习的一点肤浅的心得，如有不当请领导批评改正。
2013-09-14
第四篇：项目经理浅谈
立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
浅谈“工程项目经理”这个角色 该帖被浏览了6199次 | 回复了40次
如大家所熟知，大多数项目经理都出生于土建专业，土建是大专业，水暖电通是
小专业。
项目经理的位置及其重要，如果说，一个项目是一艘船的话，毫无疑问，项目经理扮演着舵手的角色。是一个项目的最高领导，也是项目的灵魂
项目经理一般要求有以下几点要素
1、对于专业知识的熟知，不仅仅要掌握土建施工及其管理模式，更要了解水电等相关专业知识，对水电专业，不要求很精，但是一定要了解个大概，这对于处理工程质量问题、安排工程进度起直接作用，换句话说，这也能服众
2、对于在项目领导工作上，一定要心平气和，要尊重各专业施工管理人员的想法和建议，不能独断专行，广泛采纳意见，遇到一些施工中的细节问题，多多参考专业主管及工程技术负责人（总工）的意见，这有利于大家的凝聚力。
3、作为项目经理，不仅仅要主抓工程，尤其重要的是要应酬社会上的一些关系，譬如城管、建委、爱卫会、街道等等部门的检查和处罚，这对项目经理的处事能力是个不小的挑战，政府部门谁都得罪不起，当然，群众更得罪不起，扰民就是每个工程中最头疼的事，所以一定要正确对待，在方式方法上要很讲究，要处理妥当！
4、项目经理在工程概算方面也要加强学习，一些重要的材料，用量和市场价格。设备订货等。虽然不是自己去具体落实，但是，最终要自己签字审核，如果，没有常规的知识，就容易被一些别有用心的供货商和下属蒙骗
5、工程中，安全第一，质量第二、进度第三，安全是施工中的重心，现在都有着项目经理负责制，出了安全事故，第一责任人是项目经理，所以一定要抓好工程中的安全问题，现在一些地产开发公司对质量把的不严，弄虚作假屡见不鲜，作为一个有责任的项目经理，应该干一个工程，树一座丰碑
6、项目经理更要学会处理与甲方、设计、监理等各方的关系，这样有利于
项目的顺利进行
7、一些自己难以作主的事情，最好向公司高层汇报，不可拥兵自重！不听
调遣！
项目经理责、权、利探讨
在深圳的建筑市场上，深圳国有建筑企业占有的市场份额只有28%，企业制度仍然沿袭八十年代中期内地的一套，从国外引进的理论和方法很多，比如项目法 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小 施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。
最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但是市属国有建筑企业的建筑任务仍然不饱满,“吃上顿，没下顿”,单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”“干的多，亏的多”局面。
形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
一 企业制度不健全
国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。
二 项目经理制的推行缓慢
国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握
人、财、物大权的项目经理。三 项目经理自身的原因 1 项目经理缺乏经验； 2 项目经理不懂技术，是个外行； 3 项目班子关键人员调动频繁； 4 项目经理没有应有的权力； 5 进度计划和预算的目标定得过高； 6 项目失去控制，经常发生变动； 关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的； 项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”； 9 项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确
界定项目经理的责权利。一 项目经理的地位和作用：
项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。
最终给企业创造效益。
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
二 项目经理的责、权、利(一)项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管
理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目
标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
(二)项目经理的权力
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出
现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是
项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。4.技术决策权 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小 5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
（三）项目经理的利益
目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降。要明确项目经理的利益，改隐性收入为
显性收入。
项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。
项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。项目终审赢余时可按利润超额
比例提成予以奖励。
如果承包指标未按合同要求完成，可根据工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，明确项目经理的责权利，也是建筑企业挖掘内部潜力?quot;获取最大利润“的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。
国有施工企业更呼唤好的项目经理。
“复合管理”
项目管理之所以如此具有挑战性，原因就在于项目管理是一种复合管理，它要求从事项目管理的人必须具有多方面的管理能力：
范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
偏离规划时，如何让它重回规划。
成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。
合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加
以协调。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。管理能力的缺项或不能有效融合多种管理能力，都可能导致一连串的并发症，如水平参差不齐的团队，对客户需求的模糊不清，配置不当的资源，时常短路的沟通，一味依赖高手和英雄„„而最终导致整个项目的失败。
至此，我们也许能理解为什么德鲁克说6000年前的那个埃及人比今天的任
何一个CEO都懂得多了。
文章简介：《工程项目部岗位职责》
项 目 经 理 岗 位 职 责
一、认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及
《工程项目部岗位职责》《合同范文》
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小 关于《合同范文》的文章《工程项目部岗位职责》正文开始>>项 目 经 理 岗 位 职 责
一、认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产、做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。
二、全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的八牌一图，会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。
三、制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。
四、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。
五、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济。
六、编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。
七、和工地相关管理人员一起商订制定签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。
八、安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。
九、及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。认真记录好项目经理台账。
十、深入实际了解员工的生活工作学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质保量顺利完成本工程施工任务。
施 工 员 岗 位 职 责
一、在项目经理的直接领导下开展工作，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。
二、认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划。
三、编制、组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。
四、协同项目经理、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。
五、编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。
六、编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。
七、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。
八、向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。配合项目经理工作
安 全 员 岗 位 职 责
一、在项目经理领导下，全面负责监督实施施工组织设计中的安全措施、并负责向作业班 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小 组进行安全技术交底。
二、检查施工现场安全防护、地下管道、脚手架安全、机械设施、电气线路、仓储防水等是否符合安全规定和标准。如发现施工现场有不安全隐患，应及时提出改进措施，督促实施并对改进后的设施进行检查验收。对不改进的，提出处置意见报项目负责人处理。
三、正确填报施工现场安全措施检查情况的安全生产报告，定期提出安全生产的情况分析报告的意见。
四、处理一般性的安全事故。
五、按照规定进行工伤事故的登记，统计和分析工作。
六、同各施工班组及个人签订安全纪律协议书。
七、随时对施工现场进行安全监督、检查、指导，并做好安全检查记录。对不符合安全规范施工的班组及个人进行安全教育、处罚，并及时责令整改。
八、在安全检查工作中不深入、不细致及存在问题不提出意见又不向上级汇报，所造成的责任事故，应承担全部责任及后果。一人安全、全家幸福 质量检查员岗位职责
一、在项目经理领导下，负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的实施，组织建立各级质量监督保证体系。
二、严格监督进场材料的质量、型号、规格、监督各项施工班组操作是否符合规程。
三、按照规范规定的分部分项检验方法和验收评定标准，正确进行自检和实测实量，填报各项检查表格，对不符合工程质量标准、质量要求返工的分部分项工程，写出返工意见并出具罚款单。
四、提出工程质量通病的防治措施，提出制订新工艺、新技术的质量保证措施建议。
五、对工程的质量事故进行分析，提出处理意见。
六、向每个施工班组做（质量验收评定标准）交底。
七、每个项目施工都应在施工段（墙、柱、梁、板）贴上质量检查验收表。如：混凝土柱：（浇灌时间、拆模时间、垂直度、平整度、施工班组、木工、混凝土工、施工负责人、检查人）制表贴于柱上。
以质量求生存、以效益求发展。
技 术 员 岗 位 职 责
一、认真熟悉施工图纸，提出图纸中存在的问题，搞好图纸的会审工作。
二、编制施工图纸（施工）预算，计算出材料分析汇总表，按分部分项工程（基础、主体、装饰、分层）提出材料计划表。
三、做好各分部分项工程技术交底资料，向各班组进行技术交底。
四、负责本工程的定位、放线、测平、沉降、观测记录。
五、负责测量用具、仪器的保管，并定期校正测量仪器。
六、收集、整理工程施工中的变更签证资料。
七、做好分部、分项成本核算工作，按时结算各施工班组的分部、分项、分层、单项完成任务结算书。
八、应对自己的工作，兢兢业业、一丝不苟、认真细致的完成。
九、认真配合好项目经理（施工员）的工作。优质高效、求实创新
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小 资料员岗位职责
一、收集整理齐全工程前期的各种资料。
二、按照文明工地的要求、及时整理齐全文明工地资料。
三、做好本工程的工程资料并与工程进度同步。
四、工程资料应认真填写，字绩工整，装订整齐。
五、填写施工现场天气晴雨、温度表。
六、登记保管好项目部的各种书籍、资料表格。
七、收集保存好公司及相关部门的会议文件。
八、及时做好资料的审查备案工作。及时认真、不误竣工
试验员岗位职责
一、按照设计要求，做混凝土、砂浆、灰土等配合比通知单，并将配合比做框、制表挂于混凝土、砂浆搅拌机旁边。
二、随时监督配合比的正确使用。
三、认真做好各种材料的取样、送样、试验、化验、检验、复试工作及报告。
四、收集、整理好各种进场材料的出厂合格证及材料质量检验单。
五、按规定认真做好混凝土、砂浆试块。
六、管理好标养室，做好试压工作，填写好混凝土、砂浆（成型日期、试压日期）表格。
七、做好混凝土、砂浆过磅计量台帐。
八、配合好项目经理及项目部的工作。爱岗敬业、奉献求实
成本核算员岗位职责
一、认真贯彻执行公司各项管理制度和方针政策，听从公司统一管理，服从公司统一领导，认真完成本职工作。
二、精通现行定额的全部内容及相关的取费标准和文件，熟悉各项目部的施工图纸。
三、参加各项目部的图纸会审和技术交底工作。
四、整理齐全各项目部的招投标文件、图纸答疑文件、标收、技术交底文件、工程变更资料、施工合同、工程预决算资料。
五、做出每个项目部施工 图纸预算（施工预算）、材料分析。要求按分步、分项、分层、分类计算，以备后用。
六、做出每个项目部和成本核算。分：基础、主体、内外装饰装修三大块核算。
七、审核每个项目部的每月人工工资结核算单、工程量及合同承包单价、金额。
八、工程竣工后做工程决算和成本核算。一丝不苟 兢兢业业 实事求是 认认真真
现场电工岗位职责
1、按照施工组织设计要求及文明工地要求、布局好施工现场安全用电计划方案。
2、按照计划方案，做好：施工现场、办公区、生活区、机械设备、楼房的安全用电保护及 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小 线路。
3、树立安全第一的思想、确保施工现场、办公区、生活区、机械设备、楼房的用电安全。
4、定期对用电线路和用电设备进行检查、维修，确保安全施工和施工正常进行。
5、除工程需要外，工地及生活办公区严禁使用电炉，如有发现没收其用电设备并处于200元以上罚款。
6、严禁私拉电线，如有发现处100元以上罚款并没收线路及用电设备。
7、维修、保奍施工现场机械设备。
8、配合项目经理及项目部做好安全用电工作及机械设备安全施用工作。
材 料 员 岗 位 职 责
一、材料员必须熟知各种材料的性能、价格、产地、用途、按照项目部提出的材料计划单在2日内及时采购回所需的材料，不得影响工程进度。
二、材料员应对所采购的材料质量负责，并对其购进的劣质材料所产生的后果负全部责任。
三、材料员要随时掌握好各种材料的市场动态，采购材料应货比三家、价比三处，购回的材料应物美价廉，购材料应有税务发票，票据背面注写用途及对方联系电话，票据上应有项目经理、材料员及保管员签字，方可报销。
四、按照项目部提供的钢化材料计划单、在2日内及时租赁和归还，租赁和归还单据必须当日由项目经理签字方可结算，做到日租、日算、月结、对零星材料定期检查，督促整理归堆，杜绝材料浪费。
五、每月月底将本月所有的收料单收回、分类结算后、交项目经理审批、材料科长复核，交于会计处挂账。
六、采购材料应遵循优质价廉的原则，严禁弄虚作假、贪吃回扣或购进劣质材料。
七、必须服从项目经理的安排，对提供的材料必须及时要求供方在材料达到工地的同时随带材料的附件（检验检测报告和合格证书），配合好各施工班组及保管员的工作。
八、做好材料成本核算工作，核算预算量与实际用量的差额，核算预算价与实际价的差额，核查工地材料的用量及消耗、损耗情况。
九、积极督促、检查收料员、库管员、门卫三人的工作内容。兢兢业业 一丝不苟
仓 管 员 岗 位 职 责
一、配合材料员做好各种材料和收方计量工作。
二、收方计量以实际出发，不得以门卫记录作依据。
三、开据收料单，收料单应填写姓名、时间、品名、用途、数量、尺寸、单价、金额、车号、做到当天收料，当天开票。
四、收料时必须清点好材料的数量、尺寸、品名、规格，必须做好材料的抽样检查和检验；
五、出据的收料单据必须书写整齐、字迹工整、清晰，单据上应有项目经理、材料员、门卫签字后方可生效，收料单一式三份，当日内签字完毕。
六、严把材料质量关，实方实量，不可估量，严禁弄虚作假。
八、对不合格的及数量不足的材料有权拒收。
九、搞好现场材料的整理、堆放及现场整洁工作。
十、认真听从工地管理人员的指挥，遵守工地管理制度。
十一、对收料单据书写不整齐，字迹潦草、不清晰、收料不准、计算有误票据，给予所收 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
料款100%的处罚，对所收材料的短缺部分，处其料款二倍的罚款。
十二、积极配合门卫或班组做好雪、雨天材料、机械防雨、遮盖工作。
二级建造师《建设工程施工管理》习题库 【2008年考题】
场景
（一）某施工企业承担了一幢六层房屋的施工任务。根据项目管理目标责任书中规定的各项职责，该工程的施工方项目经理组织有关人员完成了项目组织结构模式的确定、施工组织设计的编制等准备工作。在第二层施工时，旁站监理员发现施工工人未按施工组织设计中的要求进行操作，存在质量隐患。
根据场景
（一），回答下列问题：
1．下列选项中，（）不是编制项目管理目标责任书的依据。
A．项目合同文件
B．项目管理实施规划
C．组织的管理制度
D．组织的经营方针和目标
【答案】B．编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。
2．施工方项目经理在本工程实施中具有的权限是（）。
A．组建项目经理部
B．制定内部计酬办法
C．签订合同
D．选择分包方
【答案】B．项目经理应具有的权限包括：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权办。
3．项目组织结构模式反映了一个组织系统中（）。
A．各工作部门的管理职能分工
B．各组成部门之间的指令关系
C．各项工作之间的逻辑关系
D．各子系统的工作任务
【答案】B．组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
4．编制施工组织设计时，下列各项内容中应首先确定的是（）。
A．施工平面图
B．施工进度计划
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
C．施工方案
D．施工准备工作计划
【答案】C．通过施工组织设计，可以根据具体工程的特定条件，拟定施工方案，确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成。
5．旁站监理员发现所述问题时，应向（）报告。
A．监理工程师
B．质检员
C．业主现场代表
D．项目技术负责人
【答案】A．旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。
场景
（二）为确保项目目标的实现和便于工程的组织管理，某市地铁一号线项目划分为土建、车辆段、机电设备工程、前期工程、运营准备等子系统。甲公司承接了其中的土建施工任务。在项目结构分析阶段，甲公司确定并绘制了项目结构图、组织结构图、合同结构图和工作流程图等文件。根据项目的施工风险识别报告，甲公司选择了将工程地质条件风险向保险公司投保的作法。项目实施中出现进度滞后，经技术人员论证、项目经理决策，选用了一种新型施工机械来替换原有施工机械。
根据场景
（二），回答下列问题：
1．下列影响该地铁项目目标实现的因素中，决定性的因素是（）。
A．资金
B．方法
C．组织
D．工具
【答案】C．系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
2．对地铁项目各子系统的划分，是施工管理组织设计工作中的（）。
A．质量责任划分
B．工作流程定义
C．项目结构分解
D．施工范围界定
【答案】C．一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
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3．反映组成该项目所有子系统的是（）。
A．项目结构图
B．组织结构图
C．合同结构图
D．工作流程图
【答案】A．项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，即所有子系统。
4．甲公司向保险公司投保的作法，是风险响应策略中的（）。
A．风险规避
B．风险自留
C．风险分散
D．风险转移
【答案】D．常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。
5．甲公司用新型施工机械替换原有施工机械的作法，属于项目目标动态控制纠偏措施中的（）。
A．组织措施
B．管理措施
C．经济措施
D．技术措施
【答案】D．技术措施分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。场景
（一）某业主单位（甲）运作一项目，在可行性研究报告批准后，将该施工项目采用设计、采购和施工任务综合的承包方式发包给乙公司。按照合同提出的要求，项目总承包单位在设计中要重点抓好费用目标控制工作，满足业主的进度目标在项目实施中，还有监理丙、供货单位丁、施工分包单位戊等参与。
根据场景
（一），回答下列问题：
1．乙单位的项目管理属于（）的项目工作。
A．建设项目设计方
B．建设项目工程总承包方
C．建设项目投资方
D．建设项目采购方
2．业主方编制可行性研究报告属于建设工程全寿命周期（）的工作。
A．使用阶段
B．决策阶段
C．设计阶段
D．实施阶段
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3．甲乙双方签订的合同最宜采用（）合同。
A．固定单价
B．变动单价
C．固定总价
D．变动总价
4．按照建设工程项目的阶段划分，乙方签订合同后应该首先进入的是（）阶段。
A．设计准备
B．设计
C．施工
D．动用准备
5．项目总承包单位在设计中重点抓好的费用目标对业主而言指的是（）。
A．成本目标
B．利润目标
C．投资目标
D．融资目标
6．从整个项目的进度目标来看，业主最注重的是（）。
A．开始施工的时间
B．竣工验收的时间
C．动用开始的时间
D．保修期结束的时间
7．采用场景中的承包模式达到的主要目的是（）。
A．为总承包人增加利润
B．减轻项目业主负担
C．为项目建设增值
D．为分包商增加商机
8．场景中提及的参与单位属于施工方的是（）。
A．乙
B．丙
C．丁
D．戊
答案：1．B 2．B 3．D 4．A 5．C 6．B 7．C 8．D 场景
（二）A市某高校作为该校一综合楼项目的业主，通过设计竞赛和公开招标的方式，确定了本市的甲建筑设计研究院和乙建筑公司分别为该项目的设计单位和施工单位。
根据场景
（二），回答下列问题：
1．项目管理最基本的方法论是项目目标的（）。
A．动态控制原理
B．成本控制原理
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
C．质量控制原理
D．静态控制原理
2．对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，管理的核心是（）。
A．供货方的项目管理
B．设计方的项目管理
C．施工方的项目管理
D．业主方的项目管理
3．作为项目业主，该高校的进度目标是指该高校综合楼的（）。
A．立项时间目标
B．投产时间目标
C．施工时间目标
D．启用时间目标
4．甲建筑设计研究院的项目管理除了维护自身的利益外，还应服务于（）。
A．供货方的利益
B．乙建筑公司的利益
C．项目的整体利益
D．监理单位的利益
5．乙建筑公司的项目管理目标不包括（）。
A．施工成本目标
B．施工的收益目标
C．施工的进度目标
D．施工的质量目标
6．项目管理中最重要的任务是（）。
A．进度管理
B．质量控制
C．安全管理
D．投资控制
7．在建设工程项目管理的内涵中，”项目策划"指的是目标控制前的一系列（）。
A．施工组织设计工作
B．项目总进度计划工作
C．计划和协调工作
D．筹划和准备工作
答案：1．A 2．D 3．D 4．C 5．B 6．C 7．D 场景
（三）A工厂作为该工厂的业主运作的一个项目，在可行性研究报告批准后，采用设计、采购和施工任务综合的承包方式将该施工项目发包给B公司，按照合同指出的要求，学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
项目总承包单位在设计中要重点抓好费用目标控制工作，满足业主的目标。
根据场景
（三），回答下列问题：
1．B公司的项目管理属于（）的项目任务。
A．建设项目投资方
B．建设项目工程总承包方
C．建设项目供货方
D．建设项爵设计方
2．项目总承包单位在设计中要重点抓好费用目标，对A工厂而言指的是（）。
A．成本目标
B．利润目标
C．融资目标
D．投资目标
3．编制可行性研究报告属于建设工程全寿命周期（）的工作。
A．实施阶段
B．决策阶段
C．使用阶段
D．设计阶段
4．下列选项中不属于施工总承包方管理任务的有（）。
A．负责整个工程的施工安全
B．控制施工的成本
C．为分包施工单位提供和创造必要的施工条件
D．负责与设计工作有关的组织协调
5．A工厂与B公司双方签订的合同最宜采用（）合同。
A．固定总价合同
B．变动总价合同
C．固定单价合同
D．变动单价合同
答案：1．B 2．D 3．B 4．D 5．B 场景
（四）某工程项目，建设单位与施工总承包单位按《建设工程合同（示范文本）》签订了施工承包合同，并委托某监理公司承担施工阶段的监理任务。施工总承包单位将桩基工程分包给一家专业施工单位。
施工合同规定：设备由建设单位供应，其他建筑材料由承包方采购。
根据场景
（四），回答下列问题：
1．施工方是承担任务的单位的总称谓，它包括（）。
A．施工总承包方
B．施工总承包管理方
C．分包施工方
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D．提供劳务的参与方
E．供应建筑材料的供货方
2．施工方项目管理的任务包括（）。
A．施工安全管理
B．施工利润管理
C．施工成本管理
D．施工合同管理
E．施工进度控制
3．下列选项中，关于施工总承包管理方的主要特征的说法正确的有（）。
A．一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务
B．一般情况下，由施工总承包管理方与分包方和供货方直接签订施工合同
C．施工总承包管理方承担对分包方的组织和管理责任
D．施工总承包管理方和施工总承包方承担的管理任务和责任相同
E．由业主选定的分包方应经施工总承包管理方的认可
4．下列选项中，属于建设项目工程总承包的特点的有（）。
A．工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式
B．建设项目总承包的目的是为项目建设增值
C．负责施工资源的供应组织
D．是规范建筑市场秩序的重要措施
E．是提高我国企业国际竞争力的有效途径
答案：1．ABCD 2．ACDE 3．CDE 4．ABDE 场景
（五）甲公司准备实施一个大型建设项目的管理任务，为提高项目组织系统的运行效率，减少项目组织结构的层次，该公司决定设置纵向和横向工作部门。
根据场景
（五），回答下列问题：
1．该项目所选用的组织结构模式是（）。
A．矩阵组织结构
B．项目组织结构
C．线性组织结构
D．职能组织结构
2．常用组织结构模式不包括（）。
A．职能组织结构
B．部门组织结构
C．线性组织结构
D．矩阵组织结构
3．为避免纵向和横向工作部门指令矛盾时对工作产生的影响，宜选择的做法是（）。
A．让两类部门自己解决矛盾
B．明确以纵向指令或横向指令为主的管理模式
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
C．由最高管理者亲自指挥
D．由公司员工判断
4．横向工作部门可以是（）。
A．采购管理部门
B．各子项目管理部门
C．预算管理部门
D．人事管理部门
5．组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的（）关系。
A．劳务关系
B．任务关系
C．组织关系
D．合同关系
6．业主方与各方项目参与者有各自的项目管理任务，这些项目管理任务都应明确由哪个部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。进行这项工作的组织工具是（）。
A．项目结构图
B．工作任务分工表
C．工作流程图
D．组织结构图
7．业主方与项目各参与方都有各自的项目管理的任务，都应编制各自的项目管理任务分工表，为了制定这个表，应先进行的工作是（）。
A．绘制结构图
B．明确合同关系
C．详细分解相关管理任务
D．确定管理职能
8．管理是由多个环节组成的过程，其中属于决策环节的是（）。
A．执行补救方案
B．制定几个可能的补救方案
C．从多个方案中确定一个拟执行方案
D．检查补救方案的执行情况
答案：1．A 2．B 3．B 4．B 5．C 6．B 7．C B．C 场景
（六）甲建设公司承揽了某住宅小区建设项目施工总承包任务。公司按规定任命了该项目的项目经理，并要求项目经理针对项目特点尽快建立项目组织机构，开展项目管理工作。对此，项目经理主持进行了以下工作：①通过树状图对项目的结构进行逐层分解，明确了组成该项目的所有工作任务；②按照矩阵组织结构模式设计了项目组织结构；③用表的形式反映了项目管理班子内部项目经理、各工作部门和和工作岗位对各项工作任务的管理职能分 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
工；④以图的形式体现了项目组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
根据场景
（六），回答下列问题：
1．通过树状图的方式对项目结构进行逐层分解所采用的组织工具应是（）。
A．项目结构图
B．组织结构图
C．工作流程图
D．合同结构图
2．下列选项中，呈现动态关系的是（）。
A．组织分工
B．管理职能分工
C．组织结构模式
D．工作流程组织
3．上述矩阵组织结构模式的特点是（）。
A．可能有多个矛盾的指令源
B．可确保工作指令的惟一性
C．每个工作部门只接受一个上级的直接领导
D．有横向和纵向两个指令源
4．反映项目管理班子内部项目经理各工作部门和工作岗位对各项工作任务的管理职能分工，所采用的组织工具是（）。
A．管理任务表
B．工作任务分工表
C．管理职能分工表
D．项目管理工作表
5．（）用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
A．工作流程图
B．合同结构图
C．项目结构图
D．组织结构图
6．管理是由多个环节组成的过程，其中首要的环节是（）。
A．提出问题
B．筹划
C．决策
D．执行
答案：1．A 2．D 3．D 4．C 5．A 6．A 场景
（七）某建设单位在工程项目的组织结构设计中采用了线性组织结构模式，如下图所示，图中反映了业主、设计单位、施工单位和为业主提供设备的供货商之间的组织关系。
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
根据场景
（七），回答下列问题：
1．上图表明（）。
A．总经理可直接向设计单位下达指令
B．经理可直接向项目经理下达指令
C．总经理必须通过业主代表下达指令
D．业主代表可直接向施工单位下达指令
2．取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由（）决定。
A．政府主管部门
B．业主
C．施工单位
D．监理工程师
3．施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从（）的整体利益。
A．业主
B．总承包单位
C．本企业
D．本项目各参与方
4．施工方是承担施工任务的单位的总称谓，下列选项中不属于施工方的是（）。
A．施工总承包方
B．施工总承包管理方
C．施工劳务分包方
D．材料及设备供应方
5．受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人指的是（）。
A．建造师
B．建筑施工企业项目经理
C．项目法人代表
D．高级工程师
6．目前，我国多数的企业、学校、事业单位组织结构模式是（）。
A．项目组织结构
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
B．职能组织结构
C．线性组织结构
D．矩阵组织结构
答案：1．C 2．C 3．C 4．D 5．B 6．B 场景
（八）下图为某建设项目的结构分解示意图。南方公司承揽了这个大型建设项目的项目管理任务，为了提高该项目组织的运行效率，在选择组织结构模式时要求减少项目组织结构层次。在项目管理中还采用了一种组织工具，该工具明确了各项工作任务由哪个部门（或个人）负责，有哪些部门（或个人）配合或参与，从而落实了责任制。
根据场景
（八），回答下列问题：
1．场景中的图反映了项目工作任务的构成，体现了（）。
A．项目组织内的分工
B．项目参与各方之间的合同关系
C．各工作任务之间的组织关系
D．参与项目的部门之间关系
2．南方公司宜选用的组织结构模式是（）。
A．线性组织结构
B．矩阵组织结构
C．职能组织结构
D．项目组织结构
3．南方公司选用的组织结构模式具有的特点是（）。
A．没有互相矛盾的指令源
B．有纵向和横向的指令源
C．可能有多个矛盾的指令源
D．指令源惟一
4．场景中落实责任制的组织工具是（）。
A．项目结构图
B．工作任务分工表
C．管理职能分工表
D．项目管理组织结构图
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5．在（）模式中的最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
A．线性组织结构
B．矩阵组织结构
C．职能组织结构
D．项目组织结构
6．在一个施工企业中，如采用（）模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。
A．线性组织结构
B．职能组织结构
C．矩阵组织结构
D．项目组织结构
答案：1．C 2．B 3．B 4．B 5．B 6．C 场景
（九）某建设单位在工程项目组织结构设计中采用了线性组织结构模式（如下图所示）。图中反映了业主、设计单位、施工单位翻为业主提供设备的供货商之间的组织关系。
根据场景
（九），回答下列问题：
1．该图表明（）。
A．总经理可直接向设计单位下达命令
B．总经理可直接向项目经理下达命令
C．总经理必须通过业主代表下达命令
D．业主代表可直接向施工单位下达命令
2．某建筑施工企业承揽了一个小型房屋建造项目，并任命了项目经理，要求项目经理尽快组建项目管理机构。该项目组织系统适宜选择的组织结构模式是（）。
A．职能组织结构
B．项目组织结构
C．线性组织结构
D．矩阵组织结构
3．某建筑施工企业的项目经理主持编制一个新建设项目的组织设计文件，其中包括项目管理任务分工表。为了制定这个表，应先进行的工作是（）。
A．详细分解相关管理任务
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
B．绘制结构图
C．确定管理职能
D．明确合同关系
4．工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。设计工作流程、物资采购工作流程和施工作业流程的组织属于（）。
A．管理工作流程组织
B．信息处理工作流程组织
C．物质流程组织
D．工作任务结构组织
5．某建筑施工企业为适应市场环境的变化，重新设计了公司的组织系统。在此过程中可以使用的组织工具不包括（）。
A．项目结构图
B．组织结构图
C．工作任务分工表
D．管理职能分工表
答案：1．C 2．A 3．A 4．C 5．A
场景
（十）某施工单位承接了某施工任务，按照如下的组织构模式对项目进行管理。其中X为公司职能部门，Y为项目部的职能部门。在进行基础施工时，进度控制部门通过计划值与实际值比较，发现进度推迟了，施工协调部门对进度进行了分析，提出了增加夜班、增加设备、增加人工三种方案，并进行了比较，后经项目经理决定采用增加夜班的方式，项目最终得以顺利完成。
根据场景
（十），回答下列问题：
1．场景中组织结构图中的gji与相关工作部门之间指令关系正确情况下是（）。
A．gji从Xi和Yj处接受指令
B．gji只接受Yj的指令
C．gji只接受Xi的指令
D．gji从m处接受指令
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2．在实际运行中发现，如果由于公司职能部门与项目部门之间的指令发生矛盾，影响了这个组织的系统的运行效率。公司对此宜选择的做法是（）。
A．让两类部门自己解决矛盾
B．由最高层管理者亲自指挥
C．明确以纵向或横向的指令为主的管理模式
D．由员工判断接受谁的指令
3．按照管理职能的多个环节，当项目经理决定采用增加夜班的方法来争取时间后，接下来应该是（）。
A．筹划
B．决策
C．执行
D．检查
4．场景中进度控制部门所做的工作体现的管理职能是（）。
A．筹划
B．提出问题
C．执行
D．检查
5．某大型建设工程项目的组织系统采用了矩阵组织结构模式。为避免纵向和横向工作部门指令相互矛盾所产生不利的影响，减轻项目经理的协调工作量，该组织系统在纵向与横向部门指令发生矛盾时，可以采用的方式有（）。
A．明确以横向或纵向指令为主的管理模式
B．让两类部门自己解决矛盾
C．由工作人员自己解决
D．由最高管理人员亲自管理
6．同一个建筑工程项目可以有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构分解可参考的原则不包括（）。
A．有利于绘制组织结构图
B．有利于项目目标的控制
C．有利于项目任务的发包
D．有利于项目任务的实施
7．业主方和项目参与各方都有各自的项目管理任务及管理职能分工。管理职能由提出问题、筹划、决策、执行、检查等组成。下列选项中，不符合管理职能内涵的表达方式的有（）。
A．明确加快进度的多种可能方案
B．明确安全生产管理由谁负责
C．发现实际成本项目超出了预算
D．执行进度控制计划
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8．某建设项目的承包商准备编制一份工作任务分工表，该表应明确的内容不包括（）。
A．各项工作任务由谁负责
B．各项工作任务由谁决策
C．各项工作任务由谁配合 D．各项工作任务由谁参与
答案：1．A 2．C 3．C 4．B 5．A 6．A、7．B 8．B 场景
（十一）新原公司建设项目的总承包商华天建筑公司为实现项目目标，运用常用的组织工具设计了项目组织系统，包括项目结构图、组织结构模式、工作任务分工表、管理职能与分工表和工作流程组织等，同时制定了一系列控制项目目标的主要措施。
根据场景
（十一），回答下列问题：
1．上述组织工具中，反映相对静态的组织关系的是（）。
A．组织结构模式
B．工作任务分工表
C．管理职能分工表
D．工作流程组织
E．物资流程组织
2．施工管理的工作流程组织包括（）。
A．信息处理工作流程组织
B．物资流程组织
C．确定施工发包模式流程组织
D．管理工作流程组织
E．咨询工作流程组织
3．项目组织结构图可以反映项目经理和（）主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
A．费用（投资或成本）控制
B．合同管理
C．信息管理
D．设计控制
E．组织与协调
4．项目目标控制的主要措施类型是（）。
A．管理措施
B．技术措施
C．组织措施
D．经济措施
E．结构措施
5．项目管理的组织结构图应该反映（）。
A．各工作单位的组织关系
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B．各工作部门的组织关系
C．各工作人员的组织关系
D．项目经理与主管人员之间的组织关系
E．主管人员之间的组织关系
6．在建设项目的组织系统中，常用的组织结构模式包括（）。
A．静态组织结构
B．职能组织结构
C．动态组织结构
D．线性组织结构
E．矩阵组织结构
7．项目组织结构图可以反映（）。
A．工作对象之间的组织关系
B．一个组织中各子系统之间的组织关系
C．一个组织系统中各元素之间的组织关系
D．各工作单位之间的组织关系
E．各工作人员之间的组织关系
答案：1．ABC 2．ABD 3．ABCE 4．ABCD 5．ABCD 6．BDE 7．BCDE 场景
（十二）某市拟建一超五星级写字楼工程，设计采用钢管混凝土组合结构，共36层，层高3.8m，建筑总高度141m，总建筑面积58500㎡建成后将成为该地段又一标志性建筑。某施工单位对本工程势在必夺，调集各部门主干技术力量对该工程进行投标。该施工单位对技术标的编制要求比较高，尤其是对单位施工组织设计的编制要求很高。在投标时投入了大量的技术人员参加单位施工组织设计的编制工作。
根据场景
（十二），回答下列问题：
1．下列选项中属于单位工程施工组织设计的编制依据的是（）。
A．计划文件
B．设计文件
C．合同文件
D．资源配置情况
2．设计方的项目管理工作主要在（）阶段进行。
A．设计前准备阶段
B．设计阶段
C．施工阶段
D．动用前准备阶段
3．单位工程施工组织设计中最具决策性的核心内容是（）。
A．施工方案设计
B．施工进度计划编制
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C．资源需求量计划编制
D．单位工程施工平面图设计
4．施工组织总设计是以（）为对象而编制的。
A．整个建设工程项目的施工质量
B．工程施工进度计划
C．整个建设工程项目的施工方法
D．整个建设工程项目
5．建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是（）的依据。
A．项目竣工
B．项目验收
C．项目进度控制
D．项目进度完成
6．单位工程施工组织设计的主要内容不包括（）。
A．施工方案的选择
B．单位工程施工进度计划
C．施工总进度计划
D．各项资源需求量计划
答案：1．D 2．B 3．A 4．D 5．C 6．C 场景
（十三）某施工单位受建设单位委托承接了某饭店室内装饰工程项目的施工任务，并签订了施工合同。工期为2007年10月10日至2008年6月30日。建设单位口头提出，要求施工单位3日内提交施工组织设计。
根据场景
（十三），回答下列问题：
1．施工方的项目管理与设计方的项目管理都不涉及（）。
A．决策阶段
B．施工阶段
C．设计准备阶段
D．设计阶段
2．编制设计任务书是建设工程项目（）阶段的工作。
A．决策
B．实施
C．施工
D．招标
3．根据相关规定，装饰装修工程应在（）的质量验收合格后施工。
A．安装工程
B．门窗工程
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
C．基体或基层
D．主体结构工程
4．施工组织总设计的编制依据不包括（）。
A．计划文件
B．合同文件
C．有关的标准、规范和法律
D．工程的施工图纸及标准图
5．施工组织总设计中的主要技术经济指标不包括（）。
A．劳动生产率
B．项目施工质量
C．项目施工安全
D．资源消耗的均衡性
6．施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导（）的技术和经济纲要。
A．全局性施工
B．分部工程施工
C．分项工程施
D．作业区施工
答案：1．A 2．B 3．D 4．D 5．D 6．A 场景
（十四）某公司承接了某工厂新建厂区的建设任务，公司针对该厂区建设编写了施工组织设计。按照施工组织设计编制程序的要求，首先收集和熟悉相关资料，调查了项目特点和施工条件，计算了主要工种的工程量，并且确定了施工的总体部署。
根据场景
（十四），回答下列问题：
1．公司所编制的施工组织设计应属于（）。
A．施工规划
B．单位工程施工组织设计
C．施工组织总设计
D．分部分项工程施工组织设计
2．按照施工组织设计编制程序的要求，在确定了施工的总体部署后，接下来应该进行的工作是（）。
A．拟定施工方案
B．编制施工总进度计划
C．编制资源需求量计划
D．编制施工准备工作计划
3．不属于该设计主要内容的是（）。
A．全场性施工准备工作计划
B．施工总进度计划
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C．作业区施工平面布置图设计
B．各项资源需求量计划
4．某公司承接了某工厂新建厂区的建设任务，公司针对该厂区建设所编制的施工组织设计应属于（）。
A．施工规划
B．单位量程施工组织设计
C．施工组织总设计
D．分部分项工程施工组织设计
5．某建筑公司承接了某省体育场地下制冷站工程，该工程是整个体育场建筑的制冷中心，地下两层，地面标高，地下情况复杂，为了指导该深基坑的施工，公司应编制（）。
A．施工规划
B．单位工程施工组织设计
C．施工组织总设计
D．分部分项工程施工组织设计
答案：1．C 2．A 3．C 4．C 5．D 场景
（十五）A市甲建设公司承接了乙钢铁厂新建厂区的建设任务，甲公司针对该钢铁厂建设编写了施工组织设计，按照施工组织设计编制程序要求，甲公司首先收集和熟悉了相关资料，结合实际情况计算了主要工种工程的工程量，并且确定了施工的总体部署。
根据场景
（十五），回答下列问题：
1．按照施工组织设计编制程序的要求，确定了施工的总体部署后，接下来应该进行的工作是（）。
A．拟订施工方案
B．编制施工总进度计划
C．编制施工准备工作计划
D．施工总平面图设计
2．甲公司所编制的施工组织设计应属于（）。
A．施工规划
B．施工组织总设计
C．单位工程施工组织设计
D．分部分项工程施工组织设计
3．下列选项中，属于该设计编制依据的是（）。
A．建设工程监理合同
B．批复的可行性研究报告
C．各项资源需求量计划
D．单位工程施工组织设计
4．下列不属于该设计主要内容的是（）。
A．全场性施工准备工作计划
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B．施工总进度计划
C．建设项目的工程概况
D．作业区施亚平面布置图设计
答案：1．A 2．B 3．B 4．D 场景（十六）华天建筑亚程公司作为总承包商承接某单位迁建工程项目的施工任务。项目包括办公楼、住宅楼、综合楼各一栋以及室外工程，其中新建办公楼设计了地下二层停车场，地下室底面标高-10.5m，地下情况复杂，施工困难。华天公司组织了大量技术人员参加施工组织设计的编制工作。
根据场景（十六），回答下列问题：
1．施工组织设计的内容应当包括工程概况、施工部署及施工方案、施工平面图、主要技术经济指标，以及（）。
A．施工成本计划
B．施工进度计划
C．施工完工计划
D．施工费用计划
2．公司针对整个迁建工程项目制定的施工组织设计属于（）。
A．施工总规划
B．施工组织总设计
C．单位工程施工组织设计
D．分部（分项）工程施工组织设计
3．针对住宅楼的基坑的施工，应当编制（）。
A．分项施工规划
B．施工组织总设计
C．单位工程施工组织设计
D．分部（分项）工程施工组织设计
4．作为施工总承包管理方对所承包的建设工程承担（）的总责任。
A．施工任务分包
B．施工任务执行
C．施工任务质量
D．施工任务组织
5．对于此类采用了建设项目工程总承包模式的项目，按照计价方式多数采用（）。
A．变动总价合同
B．固定总价合同
C．变动单价合同
D．固定单价合同
6．建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于建筑项目总承包方本身的利益和（）。
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A．业主的利益
B．施工方的利益
C．项目的利益
D．供货方的利益
答案：1．B 2．B 3．D 4．D 5．A 6．C 场景（十七）某建筑工程公司技术负责部门在完善公司技术管理体系和技术管理文件的过程中，对公司所有项目的施工组织设计做出了在编制施工组织设计文件时，为了能对施工活动进行科学部署，应该结合实际情况，全面考虑合同条件、项目的结构特点和项目所在地的地质水文情况的规定。
根据场景（十七），回答下列问题：
1．在编制施工组织设计文件时，施工部署及施工方案的内容应当包括（）。
A．全面部署施工任务
B．合理安排施工顺序
C．对可能的施工方案进行分析并决策
D．确定主要工程的施工方案
E．绘制施工总平面图
2．施工组织总设计的编制依据主要包括（）。
A．合同文件
B．工程施工标准图
C．资源配置情况
D．建设地区基础资料
E．类似建设工程项目的资料和经验
3．下列各项中，属于分部（分项）工程施工组织设计内容的是（）。
A．施工方法和施工机械的选择
B．单位工程施工进度计划
C．各项资源需求量计划
D．作业区施工平面布置图设计
E．主要技术经济指标
4．单位工程施工组织设计中的主要技术经济指标不包括（）。
A．项目施工工期
B．项目施工质量
C．项目施工成本
D．资源消耗的均衡性
E．机械设备的利用程度
5．施工组织总设计的主要内容不包括（）。
A．施工机械选择
B．各项资源需求量计划
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C．质量保证措施
D．作业区施工平面布置图设计
E．施工总进度计划
答案：1．ABCD 2．ADE 3．ACD 4．BC 5．ACD
场景（十八）某建筑工程公司承揽了一个住宅施工项目，为了控制施工成本，项目部首先分析和论证施工成本目标实现的可能性，确定了项目目标的计划值，并收集了实际值，与计划值进行了对比并发现了偏差，负责该项目的项目经理及时组织采取了调整项目组织结构，从新进行管理职能分工的措施，最后项目顺利完成。
根据场景（十八），回答下列问题：
1．场景中项目部对成本的控制过程，体现了（）的基本方法论。
A．事前控制
B．跟踪控制
C．事中控制
D．动态控制
2．项目部采取的对成本纠偏的措施属于（）。
A．组织措施
B．管理措施
C．技术措施
D．经济措施
3．分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解是通过（）进行的。
A．比较施工成本的计划值和实际值
B．收集施工成本的实际值
C．编制月施工成本计划
D．编制施工成本规划
4．在对施工成本目标进行该场景中的方法跟踪和控制耐；成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般工程项目成本控制的周期为（）。
A．周 B．旬
C．月
D．季度
5．下列选项中，属于项目目标该控制中主动控制特点的是（）。
A．目标出现偏离时采取纠偏措施
B．事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素
C．将目标的实际值与计划值比较
D．分析目标的实际值与计划值产生偏差的原因
答案：1．D 2．A 3．D 4．C 5．B 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
场景（十九）某施工单位承接了某公路一个标段的施工任务，在进行施工成本控制时，当原定的成本目标不合理时，有必要调整施工成本目标。为了及时了解该施工项目的盈亏情况，还需要将实际施工成本与相应成本项进行比较。
根据场景（十九），回答下列问题：
1．为及时了解该方式项目的盈亏情况，需将（）相应成本项与实际施工成本进行比较。
A．工程合同价中
B．工程支付中的 C．施工成本规划中的 D．工程投标价中的
2．在工程合同价与工程款支付中的相应成本项比较时成本的实际值是（）。
A．施工成本规划中的相应成本项
B．工程合同价中的相应成本项
C．实际施工成本中的相应成本项
D．工程款支付中的相应成本项
3．在对施工成本目标进行动态跟踪和控制时，成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般工程项目成本控制的周期为（）。
A．一周 B．一旬
C．一月
D．一季度
4．项目目标动态控制的工作程序中，首先要进行（）。
A．目标分解
B．目标调整
C．收集数据
D．确定偏差
5．改变施工方法和施工机具是进度纠偏的（）。
A．组织
B．管理
C．经济
D．技术
6．在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制不包括（）。
A．调整施工总体部署
B．按照进度控制的要求，收集工程进度实际值
C．定期对工程进度的计划值和实际值进行比较
D．发现进度偏差，采取相应的纠偏措施进行纠偏
答案：1．A 2．D 3．C 4．A 5．D 6．A 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
场景（二十）某建筑公司承接了某省体育场地下制冷站工程，为了控制施工成本，项目部首先分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解，确定了计划值；然后收集了实际值，并与计划值进行了比较，发现成本超支，然后采取了调整项目组织结构、从新进行管理职能分工的措施，最后项目顺利完成。
根据场景（二十），回答下列问题：
1．场景中项目部对成本的控制过程，体现了（）的基本方法论。
A．事前控制
B．跟踪控制
C．事中控制
D．动态控制
2．项目部确定成本计划值应通过（）进行的。
A．比较施工成本的计划值和实际值
B．收集施工成本的实际值
C．编制月施工成本计划
D．编制施工成本计划
3．项目部采取的对成本纠偏的措施属于（）。
A．组织措施
B．管理措施
C．技术措施
D．经济措施
4．在整个成本目标控制过程中，最核心的是（）。
A．编制成本计划
B．收集实际成本、C．计划成本与实际成本比较
D．纠正成本偏差
5．下列选项中，不属于项目目标事前控制内容的有（）。
A．收集项目目标的实际值
B．定期进行项目目标的计划值与实际值比较
C．事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素
D．针对影响项目目标的各种因素采取预防措施
答案：1．B 2．A 3．A 4．C 5．A 场景（二十一）东恒建筑施工企业承接了某大型项目施工任务，确定了项目目标的计划值，在项目施工过程中，对施工进度目标进行动态跟踪和控制，按照进度控制的要求，收集工程进度的实际值，发现进度偏差后，采取相应的纠偏措施进行纠偏。
根据场景（二十一），回答下列问题：
1．在施工过程中对项目目标进行动态跟踪和控制包括（）。
A．将项目目标分解
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
B．确定目标控制的实际值
C．收集项目目标的实际值
D．定期进行项目目标的实际值与计划值的比较
E．如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏
2．对于大型建设工程项目，应通过编制（）等进行项目施工进度目标的逐层分解。
A．施工总进度规划
B．施工总进度计划
C．施工总进度纲要
D．项目各子系统施工进度计划
E．项目各子项目施工进度计划
3．项目目标动态控制的纠偏措施主要是（）。
A．协调措施
B．管理措施
C．技术措施
D．经济措施
E．组织措施
4．在应用动态控制原理进行建设工程项目目标控制时，（）纠偏措施属管理措施。
A．调整进度管理的方法
B．调整任务分工
C．调整工作流程组织
D．改变施工管理
E．强化合同管理
5．运用动态控制原理控制施工成本；在施工过程中，施工成本的计划值和实际值的比较包括（）。
A．工程预算与概算的比较
B．工程合同价与投标价中的相应成本项的比较
C．工程合同价与工程概算中的相应成本项的比较
D．工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较
E．工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较
6．下列关于项目目标动态控制的表述中，正确的是（）。
A．项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
B．项目目标的动态控制有利于项目目标的实现
C．项目目标的动态控制应重视事前的主动控制
D．当计划值与实际值产生偏差时可采取纠偏措施
E．项目目标的动态控制的准备工作是对项目目标进行动态跟踪和控制
答案：1．CDE 2．ABDE 3．BCDE 4．ADE 5．BDE 6．ABCD 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
场景（二十二）华新建筑施工企业承接了某房地产公司住宅小区的施工任务，该项目共有3幢18层住宅楼和两个地下停车场，工期为12个月。该施工项目按规定任命了项目经理甲。在组织项目施工中，由于项目经理甲对施工质量控制不严，造成某分项工程局部返工，使其管理的施工受到一定的经济损失。
根据场景（二十二），回答下列问题：
1．华新建筑施工企业对甲的处理主要是（）。
A．追究法律责任
B．追究经济责任
C．追究管理责任
D．吊销建造师资格
2．如施工企业项目经理由于工作失误承担相应责任时，政府主管部门将追究的主要是其（）。
A．法律责任
B．行政责任
C．经济责任
D．管理责任
3．（）在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。
A．项目总监理工程师
B．项目总工程师
C．施工方项目经理
D．业主方委托代理人
4．施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从（）的整体利益。
A．业主
B．本企业
C．总承包单位
D．本项目各参与方
5．取得建造师注册证书的人员是否担任亚程项目施工的项目经理由（）决定。
A．业主
B．施工企业
C．监理总工程师
D．政府主管部门
6．下列关于建造师和项目经理关系的表述中，正确的是（）。
A．取得建造师注册证书的人员经政府主管部门批准即可成为施工项目经理
B．建造师是管理岗位，项目经理是技术岗位
C．取得建造师注册证书的人员只能担任施工项目经理
D．建造师经注册后，有权以建造师名义担任项目经理
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
答案：1．B 2．A 3．C 4．B 5．B 6．D
场景（二十三）某施工企业承揽了某办公楼的施工任务，并任命了项目经理。该企业项目经理在组织项目施工中，发生如下事件：
事件1：由于施工质量控制不严，造成某分项工程局部返工，使其管理的施工项目受到一定的经济损失。
事件2：为了赶工期，违反了施工安全管理条例的有关规定，出现了安全事故，造成2人死亡，1人受伤。
根据场景（二十三），回答下列问题：
1．项目经理是一个（）的名称。
A．专业人士
B．管理人士
C．工作岗位
D．技术职称
2．下列选项中不属于项目经理管理任务的是（）。
A．施工安全管理
B．施工成本控制
C．施工进度控制
D．项目行政管理
3．对于事件1，该施工企业应对项目经理处理应（）j
A．追究法律责任
B．追究经济责任
C．吊销建造师资格
D．追究社会责任
4．对于事件2，政府主管部门将追究的主要是该项目经理的（）责任。
A．法律
B．行政
C．经济
D．社会
5．项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责任书的编制依据不包括（）。
A．项目合同书
B．组织的管理制度
C．项目设计图纸
D．组织的经营方针和目标
6．在国际上，施工企业项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是（）。
A．负责项目的人员配置
B．负责项目的物资采购
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
C．项目目标的控制和组织协调
D．负责项目的技术管理工作
答案：1．C 2．D 3．B 4．A 5．C 6．C
场景（二十四）某施工企业承接某工程项目的施工任务，为保证项目目标的实现，项目经理做了项目目标事前控制。项目经理在组织项目施工中，为了赶工期，违反了施工安全管理条例的有关规定，出现了安全事故，造成1死3重伤，使其管理的施工项目也受到一定的经济损失。
根据场景（二十四）。回答下列问题：
1．下列选项中，属于项目目标事前控制的是（）。
A．收集项目目标的实际值
B．定期进行项目目标的计划值与实际值比较
C．事前分析可能导致项目目标偏离的备种影响因素
D．针对可能导致项目目标偏离的各种影响因素采取预防措施
E．当发现目标偏离时，采取纠偏措施进行纠偏
2．项目经理岗位是保证工程项目建设（）的重要岗位。
A．投资
B．质量
C．安全
D．物资
E．工期
3．施工企业的项目经理是（）。
A．一个工作岗位的名称
B．一种专业人士的名称
C．一个技术岗位
D．一个管理岗位
E．一种技术职称的名称
4．可以追究该施工企业项目经理法律责任的是（）。
A．施工单位
B．建设单位
C．监理单位
D．施工现场负责人
E．政府主管部门
5．项目目标动态控制的纠偏措施的主要内容包括（）。
A．管理措施
B．组织措施
C．经济措施
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
D．技术措施
E．结构措施
答案：1．CD 2．BCE 3．AD 4．AE 5．ABCD
场景（二十五）某工程，施工单位向项目监理机构提交了项目施工总进度计划和各分部工程的施工进度计划。项目监理机构建立了各分部工程的持续时间延长的风险等级划分图和风险分析表，要求施工单位对风险等级在“大”和“很大”范围内的分部工程均要制定相应的风险预防措施。
分部工程名称
持续时间预计延长值（月)持续时间延长的可能性（%)持续时间延长后的损失量（万元)
A 0.5 10 5
B 1 8 110
C 0.5 3 25
D 1 20 120
E 1 2 150
F 1 12 40
G 1 18 30
H 0.5 4 50
根据场景（二十五），回答下列问题：
1．如果风险可能性很大，且风险发生造成的损失属于重大损失，则几种风险的等级应评为（）等风险。
A．4
B．2
C．3
D．5
2．若在施工过程中，由于施工方案不合理，导致施工延误，这种风险属于风险类型中的（）。
A．组织风险
B．经济与管理风险
C．工程环境风险
D．技术风险
3．对难以控制的风险向保险公司投保是（）的一种措施。
A．风险减轻
B．风险组合 C．风险转移
D．风险规避
学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
4．在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险对其进行监控并提出预警。这属于施工风险管理全过程的（）。
A．风险识别
B．风险控制
C．风险评估
D．风险响应
5．在事件风险量的区域划分中，风险事件发生的概率和可能的损失都很大区域是（）。
A．风险区A
B．风险区B
C．风险区C
D．风险区D
答案：1．D 2．D 3．C 4．B 5．A 场景（二十六）某大学投资兴建一综合实验楼，通过公开招标，确定了某建筑公司为中标单位，双方签订了施工承包合同，该大学作为业主与监理单位签订了施工阶段监理合同。在施工过程中，监理单位发现在地质资料中未发现的软土层，位进行软土地基处理，这项工作将使施工进度延误。
根据场景（二十六），回答下列问题：
1．场景中的风险属于施工管理风险类型中的（）。
A．经济与管理风险
B．组织风险
C．工程环境风险
D．技术风
2．下列关于风险管理工作流程排序，正确的是（）。
A．风险评估--风险识别--风险响应--风险控制
B．风险识别--风险评估--风险响应--风险控制
C．风险识别--风险评估--风险控制--风险响应
D．风险评估--风险识别--风险控制--风险响应
3．风险识别的任务是（）。
A．识别施工全过程存在哪些风险
B．根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级
C．针对项目风险而采取的相应对策
D．利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率
4．（）指的是针对项目风险而采取的相应对策。
A．风险响应
B．风险评估
C．风险识别
D．风险控制
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5．在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警属于（）。
A．风险识别
B．风险评估
C．风险响应
D．风险控制
6．工程施工方案属于（）。
A．工程环境风险
B．技术风险
C．组织风险
D．经济与管理风险
7．损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力属于（）。
A．工程环境风险
B．技术风险
C．组织风险
D．经济与管理风险
答案：1．C 2．B 3．A 4．A 5．D 6．B 7．C 场景（二十七）甲工程总承包企业一项两层大型综合市场的施工任务。在项目施工过程中，可能发现在地质资料中未发现的软土层，而应进行软土地基处理等工作，由此可能导致施工进度延误和一些质量问题。
根据场景（二十七），回答下列问题：
1．上述事件中的风险属于风险类型中的（）风险。
A．技术
B．工程环境
C．组织
D．经济与管理
2．若此事件经过风险评估，位于事件风险区域图中的风险区A，则应（）。
A．采取措施，降低其发生概率，使它移位至风险区B
B．采取措施，降低其损失量，使它移位至风险区B
C．采取措施，降低其发生概率，使它移位至风险区C
D．采取措施，降低其损失量，使它移位至风险区D
3．在事件风险量的区域划分中，风险事件一旦发生，会造成轻度损失，但其发生的概率却极大的区域是（）。
A．风险区A
B．风险区B
C．风险区C
D．风险区D 学会坚强，脚踏实地。为了更美好的未来!2011.3.28 立下凌云志，敢去摘星星 总有一天，我会一览众山小
4．下列选项中，属于风险评估工作的是（）。
A．收集与施工风险有关的信息
B．分析存在哪些风险因素
C．分析各种风险的损失量
D．分析相应的资源预算
5．建设工程项目的风险包括项目实施的风险和（）。
A．项目设计的风险
B．项目预测的风险
C．项目管理的风险
D．项目决策的风险
6．施工机械操作人员的能力和经验可能会导致风险的发生，应归属建设工程项目风险的（）。
A．组织风险
B．工程环境风险
C．技术风险
D．经济与管理风险
答案：1．B 2．A 3．C 4．C 5．D 6．A 场景（二十八）某工程项目，建设单位委托了一家监理单位协助组织工程招标并负责施工监理工作。总监理工作师在主持编制监理规划时，安排了一位专业监理工程师负责项目风险分析和相应监理规划内容编写工作。经过风险识别、评价，按风险量的大小将该项目中的风险归纳为大、中、小三类。根据该建设项目的具体情况，监理工程师对建设单位的风险事件提出了正确的风险对策，制定了相应的风险控制措施。
根据场景（二十八），回答下列问题：
1．建设工程项目的风险包括项目决策风险和项目实施的风险，下列选项中属于项目实施的风险有（）。
A．设计的风险
B．组织风险
C．经济与管理风险
D．材料、设备的风险
E．其他建设物资的风险
2．常用的风险对策包括（）。
A．风险规避
B．风险减轻
C．风险自留
D．风险转移
E．风险控制
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3．风险评估包括（）工作。
A．利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率
B．分析各种风险的损失量
C．收集与施工风险有关的信息
D．确定风险因素
E．根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级
4．下列选项中，属于建设工程施工风险中技术风险的有（）。
A．工程设计文件
B．信息安全控制计划
C．工程施工方案
D．工程物资
E．工程机械
5．风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合（）的要求。
A．公众利益
B．人身安全
C．环境保护
D．有关的法规
E．成本最小化
答案：1．ADE 2．ABCD 3．ABE．4．ACDE．5．ABCD 场景（二十九）某工程，建设单位委托监理单位承担施工阶段的监理任务，总承包单位按照施工合同约定选择了设备安装分包单位。在合同履行过程中发生如下事件：
事件1：专业监理工程师在熟悉图纸时发现，基础工程设计不符合国家有关建筑工程质量标准和规范。
事件2：旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准的行为。
根据场景（二十九），回答下列阅题：
1．对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制（）。
A．工程建设监理规划
B．设计要求文件
C．工程建设监理实施细则
D．主要材料和设备清单
2．针对事件工程监理人员应当（）。
A．要求建筑施工企业改正
B．报告设计单位
C．报告注册建筑师
D．报告建设单位要求设计单位改正
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3．工程建设监理规划完成后必须经（）审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
A．建设单位有关负责人
B．施工单位负责人
C．注册建筑师
D．监理单位技术负责人
4．施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前（）小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
A．12
B．24
C．36
D．48
5．针对事件2，旁站监理人员（）。
A．应及时向监理工程师报告
B．有权下达局部暂停施工指令
C．有权责令施工企业立即整改
D．有权采取其他应急措施
答案：1．C 2．D 3．D 4．B 5．C 场景（三十）甲监理单位接受乙建设单位委托对某工程项目实施监理，该工程项目的施工单位是丙建筑施工单位。甲监理单位在实施监理的过程中，发现安全事故隐患并未按规定处理，而是与丙施工单位串通，为丙施工单位谋取了非法利益，给乙建设单位造成了一定的损失。
根据场景（三十），回答下列问题：
1．甲工程监理单位在监理过程中发现安全事故隐患后应当（）。
A．向建设单位报告，要求整改
B．要求施工单位整改
C．向有关主管部门报告
D．要求施工单位停工整改
2．对于给乙建设单位造成的损失，应当由|甲监理单位与丙施工单位承担（）。
A．连带赔偿责任
B．连带违约责任
C．共同赔偿责任
D．共同违法责任
3．甲监理单位应当按照法律法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担（）。
A．法律责任
B．刑察责任
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C．监理责任
D．监督责任．
4．甲监理单位发现安全事故隐患未按规定处理，如其逾期未改正的，则应对甲监理单位（）。
A．降低资质等级，直至吊销资质证书
B．责令停业整顿，并处10万元以30万元以下的罚款
C．降低资质等级，并予以取缔
D．责令停业整顿，并处20万元以上，50万元以下的罚款
5．工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的（）。
A．委托代理服务
B．中介监督服务
C．监督管理服务
D．有偿技术服务
6．工程监理企业是指取得企业法人营业执照，具有监理资质证书的依法从事建设业务活动的（）。
A．社会组织
B．经济组织
C．国家组织
D．事业单位
答案：1．B 2．A 3．C 4．B 5．D 6．B 场景（三十一）某房地产开发项目，业主A与监理单位甲签订了施工阶段监理合同，与承包方乙签订了工程施工合同，监理单位甲在监理过程书发生如下条件。
事件1：在施工中，工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定。
事件2：在施工过程中发现屋面带挂板悬挑部分根部有裂缝，存在安全事故隐患。
事件3：总监理工程师根据现场、反馈信息及质量记录分析，对某部位隐蔽'工程的质量有怀疑，随即指令施工单位暂停施亚，并要求剥离检验。
事件4：甲监理机构旁站监理员发现乙施工单位在主体结构的施工中有违反工程建设强制性标准的行为。
根据场景（三十一），回答下列问题：
1．该监理单位所从事的建设监理活动在工作性质上属于（）。
A．承包
B．管理
C．服务
D．控制
2．针对事件1，根据《中华人民共和国建筑法》的有关规定，工程监理人员有权（）。
A．要求建设单位下达停工令
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B．向有关主管部门报告
C．要求建筑施工企业改正
D．要求建筑施工企业整改
3．事件2中，该监理单位未及时要求施工单位整改；政府主管部门发现后责令该工程监理单位限期改正，但该工程监理单位逾期未改正，则应对该工程监理单位（）。
A．依照刑法有关规定追究刑事责任
B．降低企业的资质等级，吊销企业的资质证书．
C．责令停业整顿，并处10万元以上，30万元以下的罚款
D．有关责任人进行经济和行政处罚
4．对所有的隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证是建设工程项目（）阶段的任务。
A．设计阶段
B．施工招标阶段
C．施工准备阶段
D．工程施工阶段
5．事件4中，旁站监理员（）。
A．有权向乙施工企业下达局部停工令
B．有权责令乙施工企业立即整改
C．应当报告建设单位并采取应急措施
D．应当报告政府主管部门并采取措施
6．根据《建筑工程安全生产管理条例》第三十六条的有关规定，工程监理单位代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担（）。
A．监督责任
B．监理责任
C．法律责任
D．连带责任
答案：1．C 2．C 3．C 4．D 5．B 6．B 场景（三十二）乙监理单位接受甲建设单位委托对某工程项目实施监理，该工程项目的设计单位是丙设计院，施工单位是丁建筑施工单位。在监理过程中，乙监理单位的工程监理人员张某发现丙设计院的排水工程设计不符合建筑工程质量标准；丁建筑施工单位的消防通道施工不符合设计要求。
根据场景（三十二），回答下列问题：
1．建设工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表（）对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。
A．政府主管部门
B．建设单位
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C．设计单位
D．监理单位
2．乙监理单位所从事的建设监理活动在工作性质上属于（）。
A．委托
B．管理
C．控制
D．服务
3．根据有关规定，工程监理人员张某认为丁建筑施工单位的消防通道施工不符合设计要求，有权（）。
A．报告给甲建设单位要求丙设计院改正
B．向建设主管部门报告
C．要求下建筑施工单位改正
D．要求丁施工单位停止施工整改
4．监理人员张某发现丙设计院的排水工程设计不符合建筑工程质量标准，应当（）。
A．要求丙设计院改正
B．报告甲建设单位要求丙设计院改正
C．要求丁施工单位改正
D．报告有关主管部门要求丙设计院改正
5．监理人员审查施工组织设计属于（）建设监理工作的主要任务。
A．施工招标阶段
B．施工合同阶段
C．施工准备阶段
D．工程施工阶段
6．我国的建设工程监理属于国际上（）的范畴。
A．业主方项目管理
B．承包方项目管理
C．中介方项目管理
D．咨询方项目管理
答案：1．B 2．D 3．A 4．B 5．C 6．A 场景（三十三）派驻某施工现场的乙监理机构受甲建设单位委托对丙施工单位施工阶段的施工活动实施监理。在地下连续墙的施工中，乙监理机构的旁站监理员赵某发现丙施工单位的施工有可能危及工程质量，赵某及时将此事报告。
根据场景（三十三），回答下列问题：
1．赵某在旁站监理中发现的情况（），由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。
A．可以向监理工程师报告
B．可以向项目经理报告
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C．可以向施工现场负责人报告
D．可以向总监理工程师报告
E．可以向有关政府部门报告
2．根据建设部相关规定，旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对（）施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。
A．关键工艺
B．关键方法
C．关键岗位
D．关键部位
E．关键工序
3．建设工程项目施工阶段乙监理机构的主要任务包括（）。
A．监督施工单位严格执行施工合同
B．参与设计单位向施工单位的设计交底
C．检查和评价施工单位的工程自检工作
D．进行施工进度的动态控制
E．根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告
4．根据相关规定，建筑工程监理应当依照（），对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
A．有关的技术标准
B．国家强制性标准
C．法律、法规
D．设计文件
E．建设工程承包合同
5．我国推行建设工程监理制度的目的是（）。
A．确保工程建设安全
B．确保工程建设质量
C．提高工程建设水平
D．充分发挥投资效益
E．与国际惯例接轨
答案：1．AD 2．DE 3．ACD 4．ABDE 5．BCD 场景
（一）某独立土石方开挖工程采用工程量清单计价方式。建设工程施工合同约定：合同估计工程量30万m3，单价35元/m3；完工后，按业主确认的工程量结算工程价款；当实际工程量超过估计工程量20％肘，超过部分按30元/m3结算。为控制施工成本，施工项目经理部制订了一系列管理措施：及时组织大型土石方开挖机械进出场；编制科学的施工作业计划；每班作业前做好施工机械检查；严格控制成本开支，作好成本分析。工程完工后，经业主确认的工程量为40万m3，施工项目经理部及时报送了有关索赔及结算资料。
根据场景
（一），回答下列问题：
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1．根据《建筑安装工程费用项目组成》（建标[2003]206号），土石方开挖机械进出场费用属于（）。
A．建筑安装工程机械使用费
B．建筑安装工程机械措施费
C．施工企业管理费
D．工程建设其他费用
【答案】B．措施费是指为完成工程项目施工，发生了该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，其中就包括大型机械设备进出场及安拆费。
2．施工项目经理部编制作业计划时，最合理的定额依据是（）。
A．施工定额
B．预算定额
C．概算定额
D．概算指标
【答案】A．施工定额是建筑安装施工企业进行施工组织、成本管理、经济核算和投标报价的重要依据，直接应用于施工项目的施工管理，用来编制施工作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单，以及结算计件工资或计量奖励工资等。
3．施工项目成本控制应贯穿项目全过程，具体是指（）的阶段。
A．从施工投标开始直至竣工验收
B．从项目立项开始直至竣工验收
C．从项目开工开始直至保修期满
D．从基础施工开始到主体施工结束
【答案】A．建设工程项目施工成本控制应贯穿子项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。
4．从人工定额时间构成角度划分，每班作业前检查施工机械所需的时间属于（）。
A．基本工作时间
B．准备结束工作时间
C．不可避免的中断时间
D．辅助工作时间
【答案】B．准备与结束工作时间是执行任务前或任务完成后所消耗的工作时间。如工作地点、劳动工具和劳动对象的准备工作时间；工作结束后的整理工作时间。
5．进行土石方开挖工程预算成本、目标成本和实际成本的对比分析时，目标成本来自于（）。
A．投标报价成本
B．施工任务单中填列的工程量与单价
C．项目经理部编制的施工预算
D．设计单位编制的设计概算
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【答案】C．实施性计划成本，即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工，预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
6．项目经理部在计算索赔费用时，准确程度最高的方法是（）。
A．预算费用法
B．总费用法
C．修正的总费用法
D．实际费用法
【答案】D．实际费用法是计算工程索赔时最常用的一种方法，这种方法的计算原则是以承包商为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，向业主要求费用补偿。
7．工程竣工应结算的土石方开挖工程总价格为（）万元。
A．1 200
B．1 350
C．1 380
D．1 400
【答案】C．计算过程为：合同约定范围内（20％以内）的工程款为：30×（1+20％）×35=1 260（万元）；超过20％之后部分工程量的工程款为：（40-36）×30=120（万元）；则土石方开挖工程总价格=1 260+120=1 380（万元）。
场景
（二）某建设工程采用工程量清单计价方式计价，根据现行《建筑安装工程费用项目组成》（建标[2003]206号）和《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500-2003）组价。建设工程施工合同约定：基础分部工程为钢筋混凝土结构，工程量300m3，单价550元/m3。基础工程施工前，施工项目经理部完成了施工用水电接口、现场办公室搭建等施工准备工作，根据施工合同及其他有关依据，确定基础分部工程施工项目成本为400元／m3，并将其分解到了现场材料采购、保管、施工管理等部门和个人。
根据场景
（二），回答下列问题：
1．合同中基础分部工程的工程量是指（）的。
A．项目监理机构提供
B．项目招标人提供
C．投标人测算确定
D．招标人和中标人协商确定
【答案】B．工程量清单计价模式下，招标人提供的分部分项工程量是按施工图图示尺寸计算得到的工程量净量；
2．基础分部工程工程量300m3是指，（）为300m3。
A．按施工图图示尺寸计算得到的工程量净量
B．按选定的施工方案计算得到的工程量总量
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C．按批准的施工采购计划确定的工程量
D．按施工图图示尺寸计算得到的工程量净量与合理损耗量之和
【答案】A．工程量清单计价模式下，招标人提供的分部分项工程量是按施工图图示尺寸计算得到的工程量净量。施工方案的不同，施工作业量的计算方法与计算结果与不相同。
3．基础分部工程单价（550元／m3）构成中，不包括工程施工所需的（）。
A．人工费
B．材料费
C．混凝土模板及支架费
D．施工管理费
【答案】C．《计价规范》中的工程量清单报价中的综合单价是指完成规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润，以及考虑相关的风险因素所产生费用的综合单价。
4．基础分部工程所需钢材在使用前应进行物理和力学性能检验，检验费用属于（）。
A．建筑安装工程材料费
B．建筑安装工程措施费
C．建筑安装工程企业管理费
D．工程建设其他费用
【答案】A．材料费是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料构配件、零件、半成品的费用，包括：材料原价（或供应价格）、材料运杂费、运输损耗费。采购及保管费、检验试验费。
5．施工项目经理部现场办公室搭建费用应该从（）中开支。
A．建筑安装工程材料费
B．施工企业管理费
C．建筑安装工程措施费
D．建设单位管理费
【答案】C．措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，题中现场办公室搭建费就属于措施费中的临时设施费。
6．按成本计划的作用划分，施工项目经理部确定的基础分部工程成本计划值（400元/m?）及其分解指标属于（）成本计划。
A．战略性
B．竞争性
C．指导性
D．实施性
【答案】C．指导性成本计划，即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理为责任成本目标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。
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第五篇：项目经理
2.4 项目经理
2.4.1项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施，对建设工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人，是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
2.4.2项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其资质等级应符合所承担工程项目的要求。
2.4.3 项目经理在行政上与授权人是上下级关系，实行责任目标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。2.4.4 项目经理聘任程序
（1）建设公司办公会研究确定、法定代表人任命项目经理；（2）建设公司下发任职通知。2.4.5项目经理的任职条件
（1）具有与工程项目级别相应的《建设工程施工项目经理资格证书》。（2）具有较扎实的工程项目管理的专业技术知识，主持过或作为主要管理人员参加过大、中型工程的建设，并具有一定的工程项目管理经验和工作业绩。（3）熟悉经营管理业务，能自觉遵守国家有关法律、法规和政策，认真贯彻执行公司的各项管理办法及规章制度，具有较强的组织协调能力。
（4）具有良好的道德品质，能够团结合作、顾全大局、责任心强、对企业忠诚。（5）能正确行使权力、清正廉洁、公道正派、勤政务实，自觉接受党组织和群众的监督。
（6）身体健康，能在任职期间适应工作。2.4.6项目经理离任条件
（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。
（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。
（3）施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4）工程技术、经济资料移交完。（5）完成工程项目总结。（6）项目终结审计、考核完。2.4.9 项目经理中间解聘（1）健康原因不能胜任。
（2）因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4）有较严重的违规、违纪行为。（5）业主提出撤换要求。（6）存在解聘的其他原因。2.4.10 项目经理的职责
（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。
（2）履行建设公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
（3）组织编制项目《施工组织总设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。
（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。
（5）在建设公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、作业队等各方的关系。
（6）项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。（7）组织编制、实施项目年、季、月施工计划，参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。
（8）及时报送规定的各种报表、定期向建设公司汇报项目情况及报告重大事项。（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交建设公司归档。
（10）接受建设公司对项目的监督、检查、审计和考核。
（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。
（12）协助建设公司进行项目评奖申报工作。
（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14）项目结束善后处理工作。2.4.11 项目经理的权限
（1）参与本工程相关项目的投标和施工合同的签订活动。（2）与建设公司签订《项目管理目标责任书》。
（3）组建项目经理部，确定项目管理组织机构，负责项目副经理、项目总工程师的提名，聘用项目管理人员。（4）参与工程任务分工。
（5）负责分承包商的调查和选择，审核、签订分包合同。
（6）确定项目经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。有权解聘不称职的管理人员。
（7）按项目工资分配制度和核定的工资总额确定项目管理人员的岗薪工资分配，对项目绩效工资有建议和分配权。
（8）在公司财务制度规定的范围内，根据公司的授权和工程项目管理的需要决定资金的投入和使用。
（9）根据公司物资、设备管理文件的规定行使采购权、租赁权。
（10）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。
（11）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。（12）获得公司的特别授权。2.4.12项目经理的利益
（1）项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。
（2）项目经理的岗薪工资按项目经理部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。
（3）有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。（4）可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。
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