项目管理英语[5篇]

第一篇：项目管理英语

项目管理英语:启动过程组(中英对照)[1]

Initiating Process Group

启动过程组

The Initiating Process Group consists of the processes that facilitate the formal authorization to start a new project or a project phase.Initiating processes are often done external to the project's scope of control by the organization or by program or portfolio processes（Figure 3-5），which may blur the project boundaries for the initial project inputs.For example,before beginning the Initiation Process Group activities,the organization's business needs or requirements are documented.The feasibility of the new undertaking may be established through a process of evaluating alternatives to pick the best one.Clear descriptions of the project objectives are developed,including the reasons why a specific project is the best alternative solution to satisfy the requirements.The documentation for this decision also contains a basic description of the project scope,the deliverables,project duration,and a forecast of the resources for the organization's investment analysis.The framework of the project can be clarified by documenting the project selection processes.The relationship of the project to the organization's strategic plan identifies the management responsibilities within the organization.In multi-phase projects,initiating processes are carried out during subsequent phases to validate the assumptions and decisions made during the original Develop Project Charter and Develop Preliminary Project Scope Statement processes.启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、计划或综合行动过程来完成的（见图3-5），对于初始项目的依据，这种情况模糊了项目边界。例如，在启动过程组开始之前，就已将组织的经营需要或要求形成了文件。新业务是否可行取决于备选方案评价与择优过程。就项目的目的与目标已经编写了清楚明白的文字说明，这包括某具体项目成为满足组织经营要求的最优方案的理由。记载这一决定的文件还对项目范围、可交付成果和项目时间做了基本说明，还对组织投资分析的资源做了预测。将项目选择过程整理归档将有助于弄清该项目的轮廓。项目与组织策略计划的关系明确了该组织内高层管理人员的责任。在多阶段项目中，随后阶段进行的启动过程是为了确认在制定项目章程与拟定项目初步范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。

The initial scope description and the resources that the organization is willing to invest are further refined during the initiation proc cess.If not already assigned,the project manager will be selected.Initial assumptions and constraints will also be documented.This information is captured in the Project Charter and,when it is approved,the project becomes officially authorized.Although the project management team may help write the Project Charter,approval and funding are handled external to the project boundaries.在启动过程中，应进一步细化最初对于项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明。如果尚未任命项目经理，现在就应该选择一位。最初的假设与制约因素也要拟成文件。这些信息应反映在项目章程中，一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。项目章程虽然可由项目管理团队起草，但项目的批准与资金的取得是在项目之外。

As part of the Initiating Process Group,many large or complex projects may be divided into phases.Reviewing the initiating processes at the start of each phase helps to keep the project focused on the business need that the project was undertaken to address.The entry criteria are verified,including the availability of required resources.A decision is then made whether or not the

project is ready to continue or whether the project should be delayed or discontinued.During subsequent project phases,further validation and development of the project scope for that phase is performed.Repeating the initiating processes at each subsequent phase also enables the project to be halted if the business need no longer exists or if the project is deemed unable to satisfy that business need.许多大型或者复杂的项目可以划分为若干阶段，这也属于启动过程的一部分。在每一阶段开始时对启动过程进行审查，有助于让项目始终将注意力集中在它本来应当解决的商业需要上。此时要核对进入下一阶段的要求标准，包括是否有必需的资源等。然后，决定该项目是否已经做好了继续下去的准备，或者是否应推迟或中断项目。随后在各项目阶段，要进一步审核和细化本阶段的项目范围。以后的各阶段重复启动过程，应能够在经营需要已经消失或认为项目已经无法满足这一经营需要时，将项目停顿下来。

Involving the customers and other stakeholders during initiation generally improves the probability of shared ownership,deliverable acceptance,and customer and other stakeholder satisfaction.Such acceptance is critical to project success.The Initiating Process Group（Figure 3-6）starts a project or project phase,and the output defines the project's purpose,identifies objectives,and authorizes the project manager to start the project.让顾客与其他利害关系者参与启动过程，通常有助于改善和提高同意分享项目所有权、认同可交付成果、满足顾客与其他利害关系者要求的可能性。这样的认同对于项目的成功至关紧要。启动过程组（见图3-6）是开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

The Initiating Process Group includes the following project managementprocesses:

启动过程组包括如下项目管理过程：Develop Project Charter制定项目章程

This process is primarily concerned with authorizing the project or,in a multi-phase project,a project phase.It is the process necessary for documenting the business needs and the new product,service,or other result that is intended to satisfy those requirements.This chartering links the project to the ongoing work of the organization and authorizes the project.Projects are chartered and authorized external to the project by the organization,a program or portfolio management body.In multi-phase projects,this process is used to validate or refine the decisions made during the previous Develop Project Charter process.这一过程的基本内容是核准项目或多阶段项目的阶段。它是记载经营需要，预定要满足这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。颁发这一章程将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准。项目章程是由在项目团队之外的组织、计划或综合行动管理机构颁发并授权核准的。在多阶段项目中，这一过程的用途是确认或细化在以前制定项目章程过程中所做的各个决定。Develop Preliminary Project Scope Statement制定项目初步范围说明书

This is the process necessary for producing a preliminary high-level definition of the project using the Project Charter with other inputs to the initiating processes.This process addresses and documents the project and deliverable requirements,product requirements,boundaries of the project,methods of acceptance,and high-level scope control.In multi-phase projects,this process validates or refines the project scope for each phase.这是利用项目章程与启动过程组其他依据，为项目提出初步粗略高层定义的必要过程。

这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。在多阶段项目中，这一过程确认或细化每一阶段的项目范围

Planning Process Group

规划过程组

The project management team uses the Planning Process Group and its constituent processes and interactions to plan and manage a successful project for the organization.The Planning Process Group helps gather information from many sources with each having varying levels of completeness and confidence.The planning processes develop the project management plan.These processes also identify,define,and mature the project scope,project cost,and schedule the project activities that occur within the project.As new project information is discovered,additional dependencies,requirements,risks,opportunities,assumptions,and constraints will be identified or resolved.The multi-dimensional nature of project management causes repeated feedback loops for additional analysis.As more project information or characteristics are gathered and understood,follow-on actions may be required.Significant changes occurring throughout the project life cycle trigger a need to revisit one or more of the planning processes and,possibly,some of the initiating processes.项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间。在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素。项目管理的多维性要求不断地重复反馈，以使分析工作量不断增加。随着收集和了解到的项目信息或特征的增加，就可能要采取后继行动。项目生命期间发生的影响大的变更就必须重新认识一个或多个规划过程，甚至各启动过程。

Planning Process Group

规划过程组

The project management team uses the Planning Process Group and its constituent processes and interactions to plan and manage a successful project for the organization.The Planning Process Group helps gather information from many sources with each having varying levels of completeness and confidence.The planning processes develop the project management plan.These processes also identify,define,and mature the project scope,project cost,and schedule the project activities that occur within the project.As new project information is discovered,additional dependencies,requirements,risks,o opportunities,assumptions,and constraints will be identified or resolved.The multi-dimensional nature of project management causes repeated feedback loops for additional analysis.As more project information or characteristics are gathered and understood,follow-on actions may be required.Significant changes occurring throughout the project life cycle trigger a need to revisit one or more of the planning processes and,possibly,some of the initiating processes.项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间。在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素。项目管理的多维性要求不断地重复反馈，以使分析工作量不断增加。随着收集和了解到的项目信息或特征的增加，就可能要采取后继行动。项目生命期间发生的影响大的变更就必须重新认识一个或多个规划过程，甚至各启动过程。

Since the feedback and refinement process cannot continue indefinitely,procedures set by the organization identify when the planning effort ends.These procedures will be affected by the nature of the project,the established project boundaries,appropriate monitoring and controlling activities,as well as the environment in which the project will be performed.由于反馈与细化过程不能无止境地拖延下去，应按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机。这类程序受项目性质、既定的项目边界、适当的监控活动，以及项目所处的环境的影响。

Other interactions among the processes within the Planning Process Group are dependent on the nature of the project.For example,on some projects there will be little or no identifiable risk until after most of the planning has been done.At that time,the team might recognize that the cost and schedule targets are overly aggressive,thus involving considerably more risk than previously understood.The results of the iterations are documented as updates to the project management plan.规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如，某些项目，只有在规划的大部分完成之后才识别出风险。这时候，项目团队可能才意识到费用和进度目标过于乐观，由此会带来比以前的想像大得多的风险。反复规划过程的结果当做项目管理计划的更新而记录下来。

第二篇：项目管理

第一章

到你最喜欢的搜索引擎上输入关键词“项目”和“项目管理”。随机选择搜索结果中的三个链接。简要概述你的发现。

答：链接1：全球领先的非盈利项目管理会员制协会——PMI（中国）

PMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会，本链接是针对PMI的介绍以及项目管理资格认证的考试情况的介绍,这说明随着社会的发展，项目管理在企业的日常管理中占据的作用越来越大，人们对项目管理资格的认证也越来越重视。

链接2：项目管理——百度百科

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中

运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或

超过设定的需求和期望的过程。本链接主要简要介绍了项目管理的基本内容和过

程，让人能对项目管理有一个基本的了解。

链接3：项目管理者联盟

国内知名项目管理门户，汇集项目管理文章与资料、项目管理沙龙讲座，最热

门的项目管理案例、问答、论坛、圈子互动平台。本链接是一个相对综合的网站，介绍的有关项目管理的东西也很丰富。案例分析1-1 米格科技有限公司

1.项目管理给米格公司带来的行业竞争优势是什么？ 答：米格公司感觉到了来自世界其他汽车零配件供应商的竞争，并通过项目管理改善和提高了它自身的竞争优势。具体的优势主要有：

产品的更新频率加快，新产品推向市场的速度变快。

公司内部的操作效率提升，成本和时间得以有效控制。（3）员工在分配时间和资源的方式得以改善。

2.在本例中，引导企业相信项目管理会改善其运作过程的市场因素有哪些？ 答：（1）北美自由贸易协定和其他国际贸易条款的出现带来激烈的市场竞争，给米格的高层管理者带来压力，从而寻求依据项目管理来改善这种状况。各个供应商的新产品更新速度提高，市场变化较快。

（3）技术变革带来市场的变化，并由此影响公司内部的效率

案例分析1-2 汉姆林医院的信息技术部门 1.招聘新员工从事服务性工作有何优缺点？ 答：（1）优点：能够锻炼员工的个人能力，更快地融入到医院工作中来；

能够分担团队的任务，提高工作效率使项目任务的分配更合理；

能让新员工熟悉整个工作的流程，便于日后的工作。

（2）缺点：新员工对整个的工作环境比较陌生，工作起来有难度； 对工作的不熟悉会导致整个项目进度推迟造成损失 人力资源不能得到最有效的利用

新员工能力有限可能不能承担自己的任务

要求项目团队成员同时参与多个项目有什么潜在问题？潜在优势有些？ 答：（1）问题：员工能力和时间有限，会使员工疲惫 项目若难度比较大，会增添员工的工作量和难度；

多个项目的沟通问题比较困难。（2）优势：能够培养员工工作能力，发掘员工自身优势； 能够实现对整个人力资源的高效利用；

能够培养员工跨部门跨任务的工作能力，提高工作效率。3.哪些现象表明项目经理在部门中居于最高职位？ 答：（1）从程序员到系统分析师再到项目经理是一直提升的职位 五个项目经理监督项目使其不断更新。第二章

案例分析2-1 劳斯莱斯公司

1.劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些人？如何针对干系人关注的问题来设计干系人管理战略？ 答：（1）项目干系人有：客户、竞争者、干预群体；

（2）对客户而言，主要问题就是订单的问题，要争取从客户处取得尽可能多的订单；对竞争者而言，采取的策略要合作与竞争并存，充分利用对手的优势来弥补自身的不足，力争取得更多的市场份额；对干预群体而言，要积极的适应和调整交易方式代来的不便，使自身的利润能够最大化。

2.考虑开发喷气式发动机固有的财务风险，从正反两反面分析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？ 答：（1）正的方面：有利于进行技术的交流，相互促进，相互发展；

有利于进行资源互补，充分利用资源；

可以向客户提供更好更优质的服务。（2）反的方面：联盟关系风险较高

利益不能合理分配导致项目失败；

可能丢失核心技术，损害企业利益。

网上练习：选择一个公司，登录该公司的网站，找到它的组织结构图。这个图说明该公司是以什么形式组成的：职能、项目、矩阵或者其他形式？根据我们在这个章节的讨论，该公司项目管理活动的优缺点是什么？

答：（1）该公司是职能型组织。优点：a、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能；

b、公司的权利过于集中；

c、有利于公司项目发展与管理的连续性

缺点：a、没有一个直接对项目负责的的权力中心或个人；

b、不是以目标为导向；

c、协调较为困难

第三章

第四章

案例分析4-2 发掘情商，成为一个真正的领导者

讨论凯西在情商方面的缺乏是如何影响她对新项目的有效管理的。答：（1）工作方式：她没有关注到不同地域的工作方式之间的差异，超负荷的工作引起了成员的懈怠，从而导致了一种消极的态度，进而导致了项目的失败。

（2）当出现问题之后，她并没有及时的解决问题，而是尽力的将项目推进以尽快产生绩效，但是却没有收到效果，从而使项目停顿。

在情商的多个维度中，她看上去缺乏哪个维度？并给出你的证据。答：缺乏：移情

（1）长时间、高负荷的工作方式并不适合本地的员工，但她并没有顾及本地员工的感受；（2）在发现问题之后，并没有没有采取合适的方式去解决，反而尽力去推进项目，不但没有解决问题，反而使项目最终失败。

网上练习：识别你心目中的企业领导者，在网上搜寻这个人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你认为他是一个领导者？ 答：华为总裁任正非

任正非对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识去对华为的方方面面进行管理。《华为的冬天》对企业进行危机管理的必要性作了描述，他所推出的《华为基本法》产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”还有他所提倡的独特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作为一个卓越领导者所必须的。

第五章

案例分析5-1 加尔各答地铁

假设你是加尔各答的市长，要为地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创造的方法？ 答：（1）描述与范围：强调项目的必要性及可行性； 风险和利害关系：识别项目面临的风险并评估项目风险； 接受标准：明确提出详细的接受过程和标准； 方法：找出里程碑事件及变更流程；

（5）资源需求：制定详尽的资源需求计划；

（6）估计时间和成本：确定项目终止时间，明确目标成本 2.在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳引起的？证明你的观点。答：（1）没有理解项目范围：初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对

施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。

（2）运气不佳：官僚作风。

第六章

案例分析6-3 约翰逊&罗杰斯软件工程公司

1.你将如何劝导凯特去解决这些问题？分析她上午的谈话。哪些地方是正确的，哪些地方是错的？ 答：（1）在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，提高效率及改进方式。充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论

（2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走，不采用单独方式和电子邮件的方式。错误的地方在于仅仅单独考虑了自己而不管其他成员。2.凯特的下一步行动应该怎样做？ 答：（1）改善沟通方式上，创造良好的氛围。分析各个成员所在地的时区问题，制定一个大家都可以接受的会议时间；制定规则，确保每个成员都必须参与讨论；

她如何使用互联网与远程会议技术开促进团队的发展并提高绩效？

答：使用互联网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。

网上练习：访问一个职业运动团队的网站。针对团队与团队工作的重要性，你能从网站上发现什么线索？给出两三个特定的例子。答：网站：洛杉矶湖人队官方网站

（1）唯有团结，才能取得最后的胜利。据ESPN统计结果显示，两届总冠军得主迈阿密热火队已经超越洛杉矶湖人，成为全美最受欢迎的NBA球队。能获得总冠军是每一支球队的目标，虽然没有得到，但是他们依然团结向前。

（2）CBS消息，美国时间周三，科比-布莱恩特在他的圣巴巴拉篮球训练营的记者会上，表示他希望拜伦-斯科特做湖人教练。教练是整个球队的核心，整个团队能取得的成绩与教练密不可分。（3）科比在自己的篮球训练营与记者会面中，当被问道于甜瓜搭档的可能性时，科比回答：“It would be more than fine。”(这将远远不能用“好”来概括)。团队中成员的合作是至关重要的，尤其是对于像篮球这样的5人运动，队友之间的配合是能否取得胜利的关键。

第七章

案例分析7-2 塔科马海峡吊桥

1.这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？计划者何时开始承担未知的或不必要的风险？讨论在这个桥梁的风险管理过程中项目约束和其他特点。这些问题被纳入考虑范围了吗?为什么？ 答：（1）整个项目过程中没有出现大的问题，项目的执行算是比较顺利的；其次整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的。计划者在项目建设中就以开始承担风险。

（3）约束：物理构造；关键部件被替换；地点选择。物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围，但是存在不合理的地方。而关键结构部件被替换却没有被发现的和解决的。

2.对这个项目进行定性或定量风险分析。识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。你如何评估这个项目的风险？为什么？

答：项目本身初衷是好的，但其风险也是不容忽视的。主要的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆的安全。最重要的风险因子是：桥梁的动态载荷。项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。

你认为这个项目可以采用哪些形式的风险缓解策略？ 答：（1）保证施工质量

（2）合理设计吊桥的结构；

（3）选择合适的建设地点；

网上练习：使用关键字“项目风险管理实例”在网上搜索，找到一个最近遇到风险的项目实例。在这个实例中，项目组织采取了哪些措施来识别和缓解风险因素？ 答：三鹿集团的的破产倒闭其中的原因就有不当的风险管理。在发现婴幼儿配方奶粉有问题之后，三鹿集团将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。但是三鹿并没有就问题奶粉的事件对外公布，对经销商和代理商采取了欺瞒的做法，没有使风险得以降低，而是使得更多的婴儿遭受了不幸。与此同时，三鹿并没有对政府就问题进行上报，危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。从而将一场危机变为了一场灾难。

第八章

案例分析8-2 伦敦的千年殿宇 考虑下面的说法：“像千年殿宇这样由政府资助的项目是面子工程，这类项目的成功与否不能根据费用来判断”，你同意这样的说法吗？为什么？

答：不同意，作为一个项目，成本得到有效控制是一个项目是否成功的标志之一。从这个角度上看，政府即使不盈利，也要保证纳税人的利益不受损害，而与是否是面子工程无关。2．O2接管之后又花费6亿英镑来重建的决策合理吗?在什么情况下这一建筑会为投资者带来收益呢？ 答：（1）合理。由于政府成本估算失败及过高的预期，导致项目亏损1.5亿美元，政府为此付出了巨大的代价。2000年后，千年殿宇又停止开放了长达5年之久。与其闲置，不如卖给O2公司，由于原来的模式不能适应盈利的要求，故投资6亿英镑对其进行改造，以期待重新获取利益。

（2）若O2公司改造后的千年殿宇能够较好的满足人们的娱乐需求，在前期建设整个项目的过程中考虑的较为周到，在后期的运行过程中也比较顺利，就能为投资者带来收益。3． 从该项目的失败中你学到了什么？这是由于何种原因导致的失败？因为预期收益估算错误，或仅仅是因为英国政府的过度乐观？ 答：（1）在进行一个项目之前，要用严谨的思维和慎重的态度去进行成本估

算和预算，以保证项目在后期的执行过程中不发生大的偏差，保证项目的顺利完成。

（2）预期收益估算失错误和英国政府的过度乐观两方面的原因共同导致了这个项目的失败。

第九章

网上练习：选择一个你感兴趣的国家，上网搜索那个国家的项目。搜索产生的一些项目是政府主动发起的项目，从中选择一个，讨论适当的进度计划发挥的作用。分享你的发现，阐述你认为计划对项目非常关键的理由。答：美国海军最新一代核动力航空母舰福特级首舰“福特”号（CVN—78）作为替代即将退役的“企业”号的新航母，“福特”号的建造是由美国政府所主导的。2009年1月15日，美国国防部与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署CVN-21二号舰（CVN-79）的先期筹备工作，包括设计、规划、采买等，总值3.74亿美元；在同年5月初，美国海军与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署先期备料的修正合约，总值7726万美元，这项先期合约于2010年10月执行完成，并在11月11日签署一个后续的设计与工程发展合约（价值1.892亿美元）。“约翰•肯尼迪”号在2011年2月26日于新港纽斯厂切割第一块钢板。但直到2013年8月，美国海军还在于纽波特纽斯船厂就该舰的建造合同进行谈判。由于采用大量新设计，加上美元实际币值的不算缩减，福特级的建造成本一路水涨船高：在2000年前后，CVN21计划认为新一代航母的造价将在50亿美元左右，然而2005年前后这一数字就上升到80亿美元；2008年美国海军与纽波特纽斯船厂签订建造合同时，首舰“福特”号的造价已经上涨至105亿美元，而首批3艘福特级的价格则高达360亿美元。由于没有考虑到通货膨胀及成本增加等问题，使得航母的建造计划延误，没有安排合理的进度计划，使得航母服役时间推后，影响美国航母在全球的部署。计划之所以对项目十分重要，不仅因为它能够为项目提供指导，更在于在项目遭遇不可控因素时，能够及时的改变计划，达到项目所要求的目标

第十章

案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（B）

在对赶工进行权衡时，哪些是支持赶工的因素，哪些是反对赶工的因素？ 答：（1）支持赶工的因素：项目的延迟将使BCC公司缴纳延时惩罚金；对乔而言，延迟将对他以后的职业发展造成巨大的不良影响；公司支持乔用额外的资金，但不能用额外的时间。

（2）反对赶工的因素：需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。2.假设你是该项目的商业区主管，你将如何建议乔？在决定是否对项目赶工之前，你应该考虑的问题是什么？你应该如何评价你的选择？ 答：（1）建议通过对数据的分析，进行时间—成本权衡的决策，决定是否进行赶工。

（2）考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，找出时间和成本均衡的最优点，进行时间—成本的决策。

（3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。

第十一章

第十二章

案例分析12-1 多任务处理导致的问题

1.多任务处理是怎样影响项目团队成员资源可用性的？ 答：由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。2.“现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。”你是否同意这种观点？为什么？

答：不同意。因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言，这才是有效的。对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况，使得资源能够得到最有效的利用。

3.因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。换句话说，项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。请评价这个观点。为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？ 答：（1）因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。

多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化的配置，使得活动历时增加。

网上练习：在互联网上寻找有以下约束类型的例子： 时间约束 资源约束 混合约束 对每个例子，描述你所识别的约束类型。有没有关于项目是如何实现最小化或解决这些约束的证据？

答（1）时间约束：奥运会鸟巢的建设

奥运会从获得举办权到开幕的时间是固定的，如何在短短6、7年的时间建设奥运会所需的场馆是中国面临的一大问题。为解决这个问题，政府组织了一批优秀的技术工程人员，为顺利完成项目作了极大的贡献。

（2）资源约束：蒙牛创立之初向伊利学习

蒙牛创立之初没有资金，没有人员，只能靠自己一步步的慢慢开拓市场，在此其中还打出了向伊利学习的旗号，最终与伊利平分了中国的乳制品市场。

（3）混合约束：比亚迪电池的崛起

比亚迪从名不见经传到现在新能源汽车领域搞的风生水起，开始的时候也是面临着多种资源的约束。最终能在新能源汽车领域不断发力，也得归功于它在电池方面的积累

网上练习：访问与波士顿隧道工程相关的网站，它以“大挖掘”出名。描述项目中必须解决的问题。在项目面对严重的延迟和成本超支时，资源管理扮演了什么样的角色？ 答：（1）项目必须解决的问题：成本问题；技术问题；公众决策的问题；对交通的影响问题；对波士顿居民生活影响问题；工程工期问题。

（2）在面对严重的延迟和成本超支时，资源管理能尽量降低延迟和超支带来的损失，并尽量改善项目所面临的问题，虽然可能不能彻底的解决问题，但也能使有限的资源得到最优的配置，使损失降到最小。

第十三章

第十四章

网上练习：打开一个搜索引擎，输入“项目失败”或“项目灾难”。搜索一个项目实例并进行分析，它终止了吗？如果没有终止，你认为是什么原因使它继续的？

答：美国的美国重返月球计划 即 星座计划。

星座计划是美国国家航空航天局曾经筹备的一项太空探索计划，整个计划将 包括一系列新的航天器、运载火箭以及相关硬件，将在包括国际空间站补给运输以及登月等各种太空任务中使用，虽然NASA长期以来一直对外声称猎户座飞船的首次发射时间是2015年3月，但实际的内定时间则是2013年9月，后来不得不推迟为2014年9月。2010.1.29，美国白宫证实，由于奥巴马政府2011年预算中的财政限制，“（重返月球的）星座计划已经死亡。” 星座计划的终止属于自灭式终止，由于资金的限制而被冻结，前美国总统布 什要求美国人重返月球进而飞向火星，NASA因此花费数亿美元设计、建造和试验能使这一计划成为可能的太空飞船，但由于换了美国总统，加上预算的限制，使得项目不得不终止。

网上练习：在网上搜索有关波士顿隧道的“大挖掘”行动、深海隧道的“水下隧道”、伦敦的千年殿宇，的新闻。尽管成本管理不良，这些项目还是在继续，你认为原因是什么？怎样取消一个知名度很高的项目？ 答：（1）原因是：项目进行过程已过半，取消项目带来的损失会更大；

由于政府的直接支持使得项目不能不一直进行下去；

项目确实对项目干系人是有利的，其效益是可见的。

（2）取消一个知名项目可以由政府主导强制取消，对于不涉及政府的项目可以采用自灭式的终止方式，减少或切断项目投入让其自主停止

案例分析14-2 永不消亡的项目

1.在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法？

答：自灭式终止。由于上级已经意识到了项目进展不乐观，才逐渐减少对项目 的支持，不想公开的取消项目。

2.当项目打上了终止的标记时，团队成员在积极性上会出现什么样的反应？

答：由于参与了项目的整个过程，成员已经对项目建立了感情，在项目终止时，成员的积极性会大幅度降低。

3.为什么你认为哈里•夏皮罗对项目有掌控权？

答：在哈里被提拔成副总裁之前，他的责任就是启动摄政项目，作为最早的项目经理以及后来的副总裁，哈里是不会轻易放弃摄政项目的，因此哈里对整个项目是有掌控权的。

第三篇：项目管理

关于采油厂勘探开发及项目

管理的建议和意见

尊敬的张总：

今年以来，我们采油厂的勘探，开发工作取得了很好的成绩，勘探方面，发现了一些新的油层和区块，为采油厂今后的发展奠定了一定的基础，勘探，开发形势喜人。产建任务方面，产量也完成的不错，各项工作都有了很大的改观。但是，从目前的管理和生产进度，勘探的效果，原油上产，技改措施,试油，压裂成果，油井稳产方面来看，还存在着很大的问题，离张总和油田公司的要求还有很大的差距，我们不能依目前的大好形势而忽视各方面存在的问题。在工作过程中，我对我们厂的生产管理，油田勘探开发和投产以及组织协调等方面进行了深入的了解和调查，发现的具体的问题如下: 一．油田开发方面

从我们厂的石油开发技术水平来看，虽然，总产量在逐步提高，个别单井产量也比较高，但是,总体来看，单井产量和老井、老区块的产量是很低的，目前产量提升基本上是靠多打井和加密井来维持产量的,投入产出比很低。特别一提的是，有相当一部分油井,井网布置混乱.同时，由于我们的压后抽吸排液技术应用的不完善，导致大部分油井在压裂施工投产之后产量很快就降下来，甚至,很多油井在生产过程中地层吐砂造成卡泵和砂子埋没油层射孔段。前一阶段，我们在樊学的相当一部分油井投产后就出现地层大量吐砂，造成卡泵的情况非常之多，这方面，我们请教了我们公司的专家，大家一致认为，砂卡的原因就是由于压裂方案不合理造成的，后来，经过专家与出方案的技术人员勾通，选择了合理的加砂强度，实施一个阶段之后，这个问题基本得到了解决。

另外，在开发井的实施过程中，大部分油井的施工方案是由我们的协作单位来完成的，他们对周边油田的部分区块的认识比较清楚，但是，他们的主要工作是在长庆油田，研究的对象也在他们单位划分的项目范围之内，据了解，长庆的地质专家和工程专家不可能抽人对我们的油区进行专门的，有针对性的研究，所以，在以前，所做的方案中，好多地方不合理，开发的效果也不明显，我们公司现有从周边油田来的地质专家和工程专家，我们今后应该把一部分开发井的方案由我们的专家来进行研究、讨论、决定，同时，让我们的年轻人来参与之，也可以培养他们的工程设计的能力，我们不可能一直靠协作单位来为我们做方案设计，更主要的是，我们必须要看到我们的年轻技术人员渴望参与和掌握油田地质分析和解决工程问题的积极的一面。

二．井下作业和投产方面

油田的发现和开发，当形成一定的规模时，油田的增产和稳产主要是靠后期的井下作业施工和技术来支撑的。

目前，我厂的井下作业队伍数量完全可以满足我们的修井，新井投产和特作的要求，一般的井下作业技术基本上可以满足正常的修井检泵作业和特作要求，但是，在生产组织，各部门、各单位的协作配合上还存在着比较混乱的局面，生产过程中受制约的因素很多。基本问题有如下几个方面 1．新井投产进度缓慢，工序质量比较差，工作衔接不到位，具体表现在这几个方面：作业大队组织修井队和压裂队，而生产的关键环节如：倒压裂罐，准备油管和钻具等由生产科组织，还有拉水，排液等关键工作也是由生产科组织，这样，组织过程中扯皮，组织不衔接等问题常常发生，现场组织比较混乱。有的井，井下作业队伍到位后，大罐倒不上去，水拉不到位，大罐清洗不干净，水质有问题，压裂用的封隔器经常发生问题，使大量的压裂液变质等等，导致投产井无限期延长，并且，出了问题相互推诿，没有人和单位主动承担责任，各配合单位矛盾很大，对生产组织相当不利。目前，已经影响到整体的生产进度。为此，我通过了解和与有关专家商讨，整个新井投产的所有工作量应该由井下作业大队全面完成，这样，出了问题就查责任人，生产进度肯定在原来的基础上有很大的提升。另外，生产科作为我厂的职能部门，应该把生产计划的制定和安排落实，以及各项工作的进度，质量监督做为该部门的主要职责，不能直接参与生产组织.况且，生产科人员数量很少，对现场的实际情况根本搞不清楚,如何组织生产呢？

2.新井投产的各个主要工序方面技术监督不到位，各个压裂队的工艺技术方面差距较大。我们的压裂机组还需要补充。

油田必须拥有自己的井下作业队伍，这样的机构无论是国内或者国外的石油公司都有。因为，油田所在的地域不同，地质条件不同，技术能力差异，所以，井下作业的内容就不同。目前，相当部分的井下作业（包括试油，压裂，酸化，固井，测井，射孔等）大部分都是由外部队伍承揽。首先，我们都很明确，石油行业是一个技术密集型行业，每一道工序的差错都会导致油井出现不同的结果,而外部市场的井下作业队伍真正的目的就是追求利益的最大化，他们在技术的投资上是很有限的，据我们调查中石油长庆油田的试油队和修井队配备的技术员必须是具有大专以上学历，而且是通过竞争上岗的。为我们油田服务的井下作业队伍中的技术人员的情况就不是很乐观的，很多队伍基本上就没有具有石油专业知识的技术员，根本就谈不到技术投入。特别是有的压裂队设备老化，施工技术水平低，只能凑合而已，根本满足不了我们目前的高质量，高技术的要求，我们所追求的是油井产量最大化，要使产量最大化，就必须投入大量的专用设备、技术和人才。因此，我们必须建立一个具有完成全厂井下作业生产任务和新井高效，快速的井下作业生产组织机构，有计划的，集中的组织实施新井投产任务，同时，井下作业每年的费用很大，应该控制在我们的市场内。

另外，我们在对待聘请的技术人员方面，应该从管理，技术等方面发挥他们的作用，我们目前压裂队是一个技术密集，工艺比较复杂的压裂队，管理人员配制水平太低。3.老井，技改井方面

今年，对老井技改的工作量安排不够，工作做的不扎实，只注重了新井的投产措施，而在技改井方面有所放松。下半年，在做好新井投产的同时，要把技改井作为增产的重点工作来做。

三．勘探开发，地质储量，区块扩充方面 油田的勘探区域不断扩大，点多、面广、战线长的问题越加显得突出，油井的工作量大幅度的增加，由于鄂尔多斯盆地储层“三低”特点以及我们今年的深井多，而引发的工程施工工艺难度大、要求高，同时，也为技术工作的相对集中管理和整体提高增加了难度。

目前，我们在勘探方面步伐太慢，受到的制约太多，几十个钻井队都集中在我们已经探明的区块进行大规模的作业，过于集中，据专家证实，姬塬地区(包括樊学。冯地坑。新安边。吴仓堡。铁边城。堡子湾。罗庞塬和张崾岘等)位于鄂尔多斯盆地的西南部，构造位置横跨天环凹陷和伊陕斜坡两大构造单元，从沉积环境来看，该区三叠系延长统属于中生代延长湖的一部分。鄂尔多斯盆地在晚三叠系为一大型内陆淡水湖盆，经历了完整的湖进――湖退过程。其中长10至长7为湖进期，长6至长2为湖退期，长1为准平原化期。长7为湖盆扩张最盛期，沉积了一套稳定、较后的深湖――半深湖相泥岩，是盆地中生界最重要的生油岩系,位于定边，吴起和环县的生油凹陷中心，具备充足的成藏油源条件。形成了大面积的储集岩系。因此，该地区的长4＋5和长6层具有良好的的开发前景。事实上，在近三年的周边油田勘探开发中和我们在樊学油田的开发中已经取得了重大发现，证实了该地区是盆地的生油、储油中心。

该区长4＋

5、长6为典型的三角洲前缘相沉积，自东向西依次发育，吴仓堡、铁边城、堡子湾和马家山四支近南、北方向展布的分流河道砂体，砂体分别厚度5~~20米，宽7～～10公里，主砂带延长度达80～～100公里，该区长4＋

5、长6以细砂长石砂岩沉积为主。因此，通过周边以近年来的研究发现：该区长4＋5期是继长6之后的三角洲建设期，三角洲砂体规模较大，向南延伸较远。自西向东发现了吴仓堡、铁边城、堡子湾和马家山4条含油有利砂带，从地质剖面序列分析，该区块长4＋5砂体可以分为三期，自下而上第一期（下部砂体）厚度5～～15米，第二期（中部砂体）厚度10～～20米，第三期（上部砂体）厚度在5～～10米。下部砂体在新安边以北，含油性变差，上部砂体分布局限，规模不及中、下部砂体，中部砂体厚度最大，连片性好，含油普遍，是该区块的主力含油砂体，因此，在该区块的主力油层的开发上。要下大功夫进行研究和布置井网。以最大的限度来在主力油层上多打井，提高单井产量。

另外，我们认为，目前，在樊学油田或者其它的油田我们花大气力对长9，长10等深部油藏的勘探是没有必要的，我们必须在主力油层上做文章，对于这一点，不光是加深了井的深度，而且，也增大了资金投入，延长了钻具的周期，同时，也增大了技术的投入，况且，取得的成果收效甚微。因此，我们应该加大力度在扩大区块上下功夫，在主力油层的开发上下功夫，只有我们的区块扩大了。我们的原油产量才又保障。

在勘探井的井位布置方面，争取最大限度的在周边油田探明的区块之内，多布置井位，以降低我们的地质风险和勘探风险，扩大区块面积，大跨度的甩开区域，进行勘探，力争解决与长庆油田的区块问题。我们今年的主要勘探工作都是在已经开始生产的区块内进行，在区域勘探上没有多大突破，造成勘探与开发重叠，浪费较大。四．在钻井生产组织方面：

当前，我们成立了四个钻井项目部，各项目部都集中在同一个区块，干着相同的工作。工作中相互配合交叉，如在樊学的同一个区块，有勘探项目部的井，也有开发项目部的井，两个井距很近，本来不管哪个项目部先钻完井，都要搬到别的地方打井，在搬家距离上增加了很多路程，更主要的是延长了时间。我觉得，成立这么多的钻井项目部是没有必要的，应该实行所有的钻井队统一管理，统一调派，整体安排，这样，才能避免职能交叉，工作重复造成的生产组织混乱局面，以最大限度的提高钻井生产组织的时效。

另外，钻井生产组织上，目前，所面临的具体情况是，由于钻井项目部比较多，组织生产的各个部门的专业人员缺乏，人员的业务不熟悉，工作过程中，他们对钻井工艺不懂，经常出现生产组织出错，延误生产的情况，工作不紧凑，组织不协调，后勤保障不到位，这是影响钻井速度的最大问题。

因此，我建议，我们把目前的单纯的钻井项目部逐步改制为勘探项目部、和产建项目部两个综合项目部，下达给两个项目部具体的勘探任务和产建任务，从钻井到措施以及到投产的全面工作落实制度,把公司的技术和科研的重点工作放在两个项目部，这样，才能真正发挥项目部的作用，同时，也可以发挥采油厂各职能部门的后勤保障作用。以达到我们建立项目，实现项目目标的目的。

最后，在我们采油厂的费用结算管理上，应该实现内部的成本控制，各个单位之间，发生的费用或者与外部发生的费用，必须建立成本控制体系和严格的成本结算体系，把成本控制与基层队的工作绩效和各部门的费用挂钩。在项目管理上，必须搞好单井的全过程的成本控制和核算体系，把项目成本控制作为项目管理的重点。

以上，建议和意见是否妥否!请张总批评指教!

建议人：贺安武

2006-7-20

第四篇：《项目管理》

成绩

学号

EDP中心

课程 《项目管理》 作业班级

姓名

某公司五周年庆典活动策划书

一、活动背景

五周年是一个企业发展的里程碑，恰是时候回顾过去，展望未来。而且借此契机陕西博源环保工程设备有限公司真诚答谢全体员工及所有支持博源环保的人们举办庆典活动。

二、活动目的作为一家环保公司，利用五周年庆典契机，提高企业知名度，大力打造企业品牌形象和美誉度增强公司团队的凝聚力，可谓出师有名，机遇难得。

三、活动主题

博源环保自成立以来，在领导班子的正确领导下，经公司全体同仁共同努力，五年来取得了令人瞩目的成绩。在此借着公司成立五周年之际，博源环保怀着激动的心情，充满信心的姿态为他举办隆重的五周年庆典，借周年庆带来的商机，拓展我们无限的商业市场，创造喜人的销售业绩。

四、主办单位：

陕西博源环境工程设备有限公司

五、活动时间、地点、内容、参与对象

活动时间：5月5日下午2点 活动地点：阳阳国际305室 活动筹备：人事行政部

参与对象：公司全体员工，公司董事

活动内容：祝词、节目演出、颁奖仪式、晚宴

六、具体活动流程及安排

13:30-14:00准备

1.布置庆典仪式台，仪式台及音响设备安装到位 2.13:55-14:00参加庆典仪式人员全部到位 3.14:00庆典正式开始

4.主持人：主持人宣布庆典正式开始： 14:00-14:10 公司董事长讲话 14:10-14:20 公司董事讲话 14:10-14:30 公司副总讲话 开始文艺节目表演：

14:30-14:45 开场舞 14:45-15:00 小品 15:00-15:10 女生独唱 15:10-15:25 相声15:25-15:35 诗朗诵15:35-15:45 魔术

15:45-16:00 舞蹈 16:00-16:10 男生独唱16:10-16:20 小提琴演奏16:30-16:30 小合唱 16:30颁奖仪式16:30-16:45

部门奖一名：2000元 员老奖一名：1000元 优秀员工奖三名：500元

16:45-17:00

表演奖

一等奖一名：3000元 二等奖两名：2000元

三等奖三名：1000元 优秀奖五名：500元

17:00-19:00晚宴

19:00 活动结束员工离场 七：费用预算

第五篇：项目管理

1． 什么是项目? 什么是项目管理?

答：（1）项目是一个组织为实现自己的既定目标，在一定的时间、人员、资源约束条件下所开展的一种具有独立特性的一次性活动。

（2）所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

2．项目管理与一般运营管理有何不同，为什么不同？

答：项目管理是专门针对项目的管理，项目有临时性、特点性、间断性或者叫一次性，项目有明显的开始、结束，而一般的管理没有时间性特征，更注重的是通过管理将企业打造为百年永续。

3． 在项目管理中你认为哪种管理的智能最重要，为什么？

答：项目管理是为实现项目的既定目标所开展的项目计划，组织，领导，协调和控制等管理活动。因此，项目管理是属于管理的范畴，而在管理的四大职能中，计划是首要职能。项目管理的目的是使不同的要求和期望都能得以均衡和实现。计划就是通过各种方法预测未来的能出现的情况和对未来的发展有个了解，做出一个参考标准，因此，计划是最重要。

4． 什么是资金的时间价值？它在管理中有什么样的意义？

答：资金时间价值是指货币随着时间的推移而发生的增值，是资金周转使用后的增值额，只有在投资过程中才会有收益，所以这个时间价值一般用无风险的投资收益率来代替，因为理性个体不会将资金闲置不用。它随时间的变化而变化，是时间的函数，随时间的推移而发生价值的变化，变化的那部分价值就是原有的资金时间价值。只有和劳动结合才有意义，不同于通货膨胀。

5． 什么是现值、终值、年金，它们如何计算？

答：现值，也称在用价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值。终值(future value)，又称将来值或本利和，是指现在一定量的资金在未来某一时点上的价值。通常记作F。年金源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工福利计划。即由企业退休金计划提供的养老金。

终值计算公式为：F=A*(F/A，i，n)=A*（1＋i）n－1／i，其中（F/A，i，n)称作“年金终值系数”，现值计算公式为：P=A*(P/A，i，n)=A*[1-（1＋i）－n]/i，其中(P/A，i，n)称作“年金现值系数”，6． 什么是影子价格？影子价格在项目评估中有什么重要作用？

答：用线性规则方法计算出来的反映资源最优使用效果的价格。用影子价格作为制定价格与调整价格体系的基础或依据，不仅能促进国家资源与经济建设的良性发展，也是国家经济改革、市场完善、持续发展与大众意愿的需要。

7． 项目的选择应该注意什么问题?

答：项目前景，风险状况，自己经济实力，项目的后备力量如何（如政府支持，很大企业相助等），项目内部方面（投资项目是否管理经验、风格以及以往长期投资的实际收益水平，应该选择专业实力强、信用良好并有一定规模的项目）。

8．