第一篇：项目管理读后感
浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感
项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。
1、项目的管理是面向对象的管理
项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。
2、波浪式规划
规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。
3、工时评估和日程安排。
日程安排不是项目经理一个人的事，而是全体成员的共同任务。项目经理需要召集所有项目团队成员召开日程安排会议。首先每个项目团队成员各自识别任务，并将识别出的任务记录到日程上。接着确定各任务的次序和依赖关系，在确定次序和依赖关系过程中，成员之间会通过交流来确定任务的次序以及与其他任务的依赖关系，根据次序和依赖关系，调整日程上的排列顺序，直至所有成员都一致认同此任务次序和依赖关系。
在日程讨论过程中，在完成任务识别及排序后，接下去对各个任务进行工时评估。工时评估有多种方法，近似类比法和扑克法较常用，估算也比较准确。对工时的估算需在团队中达成一致。从日常图上可以看出关键路径、任务依赖关系、项目大致规模、大致完成时间等项目信息，如果有需要，可以将此图转化为甘特图。日程安排会随着项目进展过程中实际情况变化而发生变更，需要不断对此日程图进行调整，一般1个周期调整一次，一个周期可以使1个月、一旬或是一周。
4、工程进度控制
谈到了进度的控制，一致认为使用交付物来判断进度是最好的（这也鼓励在规划时使用交付物产出作为规划的依据），在计划分解时应说明产出的交付物。但在迭代的早期，一般无法产出交付物，这时如何判断进度会比较困难，根据团队成员提供的进度来确定项目的进，以一种量化的方法来评估尤其是迭代前期的进度。在迭代后期因为有产出的交付物，将相对来说比较容易判断项目进度，同时提倡每日一编的做法，有较多的好处。
5、沟通的重要性
在项目过程中，项目经理需要向投资方、需求方、高层领导汇报沟通，下需要与项目团队成员讨论交流，是项目中沟通的中心点。在大范围上讲，沟通是解决一切问题的钥匙，在项目管理中同样适用。项目的背景、价值、因素优先级、目标、发布条件、日程安排、项目进度以及一些项目级别的决定，都必须要在整个项目团队中宣贯和发布，在项目团队中达成一致。这点非常重要，这是将整个团队的力量凝成一个方向的箭头。
在与团队成员交流时，忌讳使用自己的想法去驳斥对方的想法，而应该顺着团队成员的想法，首先肯定自主想法，如果事情影响比较大，则需要试着去说理
让成员理解团队整体的想法，如果实在不行再行使项目经理的权力也不迟。如果事情影响比较小，则建议帮助分析团队成员想法中的风险点，让他考虑和注意这些风险，并支持团队成员按他自己的想法去做。
一本好书就是一座挖不尽的宝藏，本人仅是粗略的对该书进行了阅读就颇受感触，相信利用空余时间认真通读本书，将书中的管理方式、方法运用到实践中，对今后工作的开展会带来很大的帮助。
蒋韵旸
第二篇：项目管理手册读后感
项目管理手册读后感通过对公司企业标准项目管理手册的学习，我更深的了解了项目管理知识体系及其框架，结合现在的施工，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理重要意义。在担任项目经理这段时间的工地生活中，结合项目管理手册，对于项目管理我总结出五点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、信息沟通管理五个方面。一：安全管理安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，施工全过程必须抓好安全用电管理。其次在施工过程中应认真贯彻执行现场文明施工标准，实行总平面管理和文明施工责任制，全面提高施工现场的文明施工程度，改善安装工人的工作和生活环境。二：质量管理质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。
第三篇：《项目管理—时间管理》读后感
《项目管理—时间管理》读后感
项目时间由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须；同时这些项目也与外界的过程交互影响。每个过程所用的工具和方法是不同的。---------（原文摘录）
实施方法论中把每个实施过程有机的划分成不同的阶段每个阶段，确认一个目标和工作范围就是很好的时间管理策略，在我们实际操作的时候往往会忽视或不能坚持某些过程的控制，从而造成项目拖期，事后还不能反省项目周期的延长。项目的时间是有限的、资源是有限的而良好的时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态也可以说项目管理就是时间管理。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。实施方的项目经理不但要管理自己的团队也要不被察觉的管理客户的项目小组，培养两个小组的默契配合的最佳方式就是从一开始就将分解出来的每一个小的任务提供最佳的解决方式按时完成。“完成”非常重要，只要有一次成功大家的成就感就会大增，就会视对方为盟友，默契自然就产生了；而且“时间”的概念也被巩固下来。
在项目实施中，将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单最好采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。文档中对各项任务的细节描述也非常重要，约束每个工作任务的细节，尽量减少任务执行人错误的发生，将对相关过程的威胁降到最低；避免因为错误的发生造成重复的工作投入，从而按时完成任务。
当然活动发生的顺序也需要在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系、工作顺序。既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑客户之间，客户和实施团队之间的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，合理安排才能完成既定目标。
每个过程的目标既要符合里程碑的意义，也要能激励项目成员的积极性。这样一个目标才可激励士气有意愿去完成它。里程碑的确认因从总体项目进程的角度考虑，在整个项目时间周期上有一定意义。按时保质的完成每个阶段的任务，关注每个任务的细节才能在有限的时间范围内完成项目任务，从而实现整个项目的按时完成。
第四篇：《企业项目化管理范式》读后感
企业规范化管理与跨越式发展的钥匙——读《企业项目化管理范式》有感
我国著名的管理学家——南开大学管理学系创始人陈炳富教授说过：“管理既是一门科学，也是一门艺术。”花了两天时间，读完韩连胜先生所著《企业项目化管理范式》一书，对陈老的这句话有了更深刻的体会，也对企业项目化管理有了初步的了解。企业项目化管理是“基于企业发展的视角，为有效地适应当今企业项目化越来越强的趋势，以专业化的智能管理为基础，以系统化的综合管理为核心，进而以项目为牵引，以规范为目标，打造既能系统整合企业内部资源、动态响应外部变化，又能够落地实际操作的企业管理范式。”个人的感觉是，项目化管理是将企业管理分解为类似项目的任务，将包括项目管理知识在内的标准化成果运用与企业管理中，实现企业管理的标准化，进而为企业跨越式发展扫清障碍。
纵观全书，文章从三个部分对企业项目化管理进行了阐述： 第一部分为引子，介绍企业项目化管理的由来、主要内容、结构组成和需要解决的问题，从时代发展要求和传统企业管理理论面临的挑战引出本文主旨，并进而论述企业项目化管理的起源与发展，对企业项目化管理的知识架构和脉络进行了描述；
第二部分为重点阐述的内容，从管理思想、管理知识和管理操作三个层面论述如何构建企业项目化管理体系，打造企业卓越管理能
力。三个层面由宏观到微观，由远及近，环环相扣，构成项目化管理体系的有机整体。“管理思想”是项目化管理系统的根系，它要求以现代化的企业经营管理思想作为整体脉络，引导现代企业管理发展；管理知识是项目化管理系统的枝干，它对现代管理经验采取拿来主义，从概念、模型和知识体系三个层级分析企业的项目化管理知识，对企业项目化管理知识结构进行系统分析，使读者对所运用的概念、知识和工具做到心中有数；管理操作是项目化管理系统的叶片，也是系统的最基础组成部分，按照不同的对象，又分为战略管理、活动管理、组织管理和人员管理，这部分是本章的基础和核心，通过对企业管理过程中的每个细节、步骤进行描述和说明，并配合相应的参考模板，使得项目化管理的论述既有理论价值，又具有很高的实际操作性。
在这部分中，管理操作是浓墨重彩的篇章，因为通过对操作内容的描述与注解，读者便能基本掌握项目化管理的主要工具和要义，实现企业管理模式的修炼，支撑企业管理体系化发展。而在管理操作篇章里，个人认为项目活动化管理是重中之重，是项目化管理的基础和核心。项目化活动管理的基础，是企业战略分解，这也是阐述项目化管理实质的钥匙。“企业项目化”管理，即是将企业战略任务分解结构（EST）进一步分解为若干个战略任务，再次细分为若干个项目或运作，而对项目使用相应的项目管理工具，使得整个公司管理实现“项目化管理”，从而实现标准化和动态可重复性。项目化活动管理篇章从高管和项目经理两个角度对项目活动管理进行说明，从决策立项、目标定义、项目控制、项目收尾等阶段采取标准化报表形式将各阶段的管理细化，将管理经验文字化，便于学习和利用。
第三部分主要从企业变革的角度，指出企业项目化管理的必要性和可行性分析方法。这部分使得读者能从整体上把握：项目化管理到底是否适合自己的公司，如果要决定是不是使用项目化管理，应该从哪些方面和角度进行决策。一旦使用项目化管理，如何维护和提升企业项目化管理能力也是本章重点阐述的内容。
读完本书，对企业项目化管理的精深奥秘只算得上管中窥豹，要想在取得更多深刻的体悟，恐怕得在实践中一一运用方可达到，而本书中提供的各种标准化模板也为众多企业高管和中级管理者提供了便利，使得项目化管理不再是束之高阁的大部头理论，而是随手拈来的实用工具，窃以为这是本书与其他管理书籍相比的可贵之处。
此外，对于“项目管理”和“项目化管理”的不同之处，读完本书，我有以下几点体会：
1、二者的对象不同。“项目管理”的使用对象是单个或多个的项目，而“项目化管理”的使用对象是“企业”。PMI将项目定义为“提供某种独特产品、服务或成果所作的临时性努力”。很明显，“企业”是“项目”的主体，企业可以拥有很多个项目，某个大型的项目也有可能由不同的企业参与组成。
从文中解释也可以看出，“项目管理”和“项目化管理”广义上都可成为企业管理的核心与重点，但是二者适用对象的规模不近相同：“项目管理”是1000万元以下级别企业的核心管理范式，“项目化管理”为1-10亿元级别企业适用的核心管理范式。
2、二者的目的不同。“项目管理”的目的是保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标，而“项目化管理”则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。
3、二者的范畴不同。两者既有交叉，又不完全重合。“项目化管理”包含了很多“项目管理”的思想、方法和模型，也有企业项目化战略分解（EPS）、企业项目化战略管控等特有知识，同样的“项目管理”的范畴除了与“项目化管理”相同的知识以外，还有项目生命周期、项目分解结构、里程碑等内容。
读罢全书，收获不少，疑问也不少。总结一下，主要有：
1、文中提到“企业项目化管理的核心方式为：目标管理是基础，接口管理是重点”，目标管理很直观也很具体，那么对于接口管理，即不同阶段目标之间的衔接管理，如何实现由低级目标向更高目标跨越，乃是企业发展的永恒话题，这部分的阐述是否应该更加详尽。我想这也是专业咨询机构所擅长的部分。
2、文章从战略管理、活动管理、组织管理和人员管理阐述了项目化管理的实际操作，那么对于一家还未实施项目化管理的公司，该从何着手实现公司管理“项目化”？是四个方面一起上，还是找到某一个突破口，然后逐个击破？毕竟变革不是一朝一夕就能达成的。
3、从文中分析得知，项目化管理是中小型企业管理的重点方向，对于大型国企这种有着特殊国情的企业，该如何设计项目化管理变革方案，以实现企业跨越式发展呢？
2013/8/29
第五篇：项目管理
第一章
到你最喜欢的搜索引擎上输入关键词“项目”和“项目管理”。随机选择搜索结果中的三个链接。简要概述你的发现。
答：链接1：全球领先的非盈利项目管理会员制协会——PMI（中国）
PMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会，本链接是针对PMI的介绍以及项目管理资格认证的考试情况的介绍,这说明随着社会的发展，项目管理在企业的日常管理中占据的作用越来越大，人们对项目管理资格的认证也越来越重视。
链接2：项目管理——百度百科
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中
运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或
超过设定的需求和期望的过程。本链接主要简要介绍了项目管理的基本内容和过
程，让人能对项目管理有一个基本的了解。
链接3：项目管理者联盟
国内知名项目管理门户，汇集项目管理文章与资料、项目管理沙龙讲座，最热
门的项目管理案例、问答、论坛、圈子互动平台。本链接是一个相对综合的网站，介绍的有关项目管理的东西也很丰富。案例分析1-1 米格科技有限公司
1.项目管理给米格公司带来的行业竞争优势是什么？ 答：米格公司感觉到了来自世界其他汽车零配件供应商的竞争，并通过项目管理改善和提高了它自身的竞争优势。具体的优势主要有：
产品的更新频率加快，新产品推向市场的速度变快。
公司内部的操作效率提升，成本和时间得以有效控制。（3）员工在分配时间和资源的方式得以改善。
2.在本例中，引导企业相信项目管理会改善其运作过程的市场因素有哪些？ 答：（1）北美自由贸易协定和其他国际贸易条款的出现带来激烈的市场竞争，给米格的高层管理者带来压力，从而寻求依据项目管理来改善这种状况。各个供应商的新产品更新速度提高，市场变化较快。
（3）技术变革带来市场的变化，并由此影响公司内部的效率
案例分析1-2 汉姆林医院的信息技术部门 1.招聘新员工从事服务性工作有何优缺点？ 答：（1）优点：能够锻炼员工的个人能力，更快地融入到医院工作中来；
能够分担团队的任务，提高工作效率使项目任务的分配更合理；
能让新员工熟悉整个工作的流程，便于日后的工作。
（2）缺点：新员工对整个的工作环境比较陌生，工作起来有难度； 对工作的不熟悉会导致整个项目进度推迟造成损失 人力资源不能得到最有效的利用
新员工能力有限可能不能承担自己的任务
要求项目团队成员同时参与多个项目有什么潜在问题？潜在优势有些？ 答：（1）问题：员工能力和时间有限，会使员工疲惫 项目若难度比较大，会增添员工的工作量和难度；
多个项目的沟通问题比较困难。（2）优势：能够培养员工工作能力，发掘员工自身优势； 能够实现对整个人力资源的高效利用；
能够培养员工跨部门跨任务的工作能力，提高工作效率。3.哪些现象表明项目经理在部门中居于最高职位？ 答：（1）从程序员到系统分析师再到项目经理是一直提升的职位 五个项目经理监督项目使其不断更新。第二章
案例分析2-1 劳斯莱斯公司
1.劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些人？如何针对干系人关注的问题来设计干系人管理战略？ 答：（1）项目干系人有：客户、竞争者、干预群体；
（2）对客户而言，主要问题就是订单的问题，要争取从客户处取得尽可能多的订单；对竞争者而言，采取的策略要合作与竞争并存，充分利用对手的优势来弥补自身的不足，力争取得更多的市场份额；对干预群体而言，要积极的适应和调整交易方式代来的不便，使自身的利润能够最大化。
2.考虑开发喷气式发动机固有的财务风险，从正反两反面分析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？ 答：（1）正的方面：有利于进行技术的交流，相互促进，相互发展；
有利于进行资源互补，充分利用资源；
可以向客户提供更好更优质的服务。（2）反的方面：联盟关系风险较高
利益不能合理分配导致项目失败；
可能丢失核心技术，损害企业利益。
网上练习：选择一个公司，登录该公司的网站，找到它的组织结构图。这个图说明该公司是以什么形式组成的：职能、项目、矩阵或者其他形式？根据我们在这个章节的讨论，该公司项目管理活动的优缺点是什么？
答：（1）该公司是职能型组织。优点：a、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能；
b、公司的权利过于集中；
c、有利于公司项目发展与管理的连续性
缺点：a、没有一个直接对项目负责的的权力中心或个人；
b、不是以目标为导向；
c、协调较为困难
第三章
第四章
案例分析4-2 发掘情商，成为一个真正的领导者
讨论凯西在情商方面的缺乏是如何影响她对新项目的有效管理的。答：（1）工作方式：她没有关注到不同地域的工作方式之间的差异，超负荷的工作引起了成员的懈怠，从而导致了一种消极的态度，进而导致了项目的失败。
（2）当出现问题之后，她并没有及时的解决问题，而是尽力的将项目推进以尽快产生绩效，但是却没有收到效果，从而使项目停顿。
在情商的多个维度中，她看上去缺乏哪个维度？并给出你的证据。答：缺乏：移情
（1）长时间、高负荷的工作方式并不适合本地的员工，但她并没有顾及本地员工的感受；（2）在发现问题之后，并没有没有采取合适的方式去解决，反而尽力去推进项目，不但没有解决问题，反而使项目最终失败。
网上练习：识别你心目中的企业领导者，在网上搜寻这个人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你认为他是一个领导者？ 答：华为总裁任正非
任正非对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识去对华为的方方面面进行管理。《华为的冬天》对企业进行危机管理的必要性作了描述，他所推出的《华为基本法》产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”还有他所提倡的独特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作为一个卓越领导者所必须的。
第五章
案例分析5-1 加尔各答地铁
假设你是加尔各答的市长，要为地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创造的方法？ 答：（1）描述与范围：强调项目的必要性及可行性； 风险和利害关系：识别项目面临的风险并评估项目风险； 接受标准：明确提出详细的接受过程和标准； 方法：找出里程碑事件及变更流程；
（5）资源需求：制定详尽的资源需求计划；
（6）估计时间和成本：确定项目终止时间，明确目标成本 2.在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳引起的？证明你的观点。答：（1）没有理解项目范围：初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对
施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。
（2）运气不佳：官僚作风。
第六章
案例分析6-3 约翰逊&罗杰斯软件工程公司
1.你将如何劝导凯特去解决这些问题？分析她上午的谈话。哪些地方是正确的，哪些地方是错的？ 答：（1）在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，提高效率及改进方式。充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论
（2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走，不采用单独方式和电子邮件的方式。错误的地方在于仅仅单独考虑了自己而不管其他成员。2.凯特的下一步行动应该怎样做？ 答：（1）改善沟通方式上，创造良好的氛围。分析各个成员所在地的时区问题，制定一个大家都可以接受的会议时间；制定规则，确保每个成员都必须参与讨论；
她如何使用互联网与远程会议技术开促进团队的发展并提高绩效？
答：使用互联网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。
网上练习：访问一个职业运动团队的网站。针对团队与团队工作的重要性，你能从网站上发现什么线索？给出两三个特定的例子。答：网站：洛杉矶湖人队官方网站
（1）唯有团结，才能取得最后的胜利。据ESPN统计结果显示，两届总冠军得主迈阿密热火队已经超越洛杉矶湖人，成为全美最受欢迎的NBA球队。能获得总冠军是每一支球队的目标，虽然没有得到，但是他们依然团结向前。
（2）CBS消息，美国时间周三，科比-布莱恩特在他的圣巴巴拉篮球训练营的记者会上，表示他希望拜伦-斯科特做湖人教练。教练是整个球队的核心，整个团队能取得的成绩与教练密不可分。（3）科比在自己的篮球训练营与记者会面中，当被问道于甜瓜搭档的可能性时，科比回答：“It would be more than fine。”(这将远远不能用“好”来概括)。团队中成员的合作是至关重要的，尤其是对于像篮球这样的5人运动，队友之间的配合是能否取得胜利的关键。
第七章
案例分析7-2 塔科马海峡吊桥
1.这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？计划者何时开始承担未知的或不必要的风险？讨论在这个桥梁的风险管理过程中项目约束和其他特点。这些问题被纳入考虑范围了吗?为什么？ 答：（1）整个项目过程中没有出现大的问题，项目的执行算是比较顺利的；其次整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的。计划者在项目建设中就以开始承担风险。
（3）约束：物理构造；关键部件被替换；地点选择。物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围，但是存在不合理的地方。而关键结构部件被替换却没有被发现的和解决的。
2.对这个项目进行定性或定量风险分析。识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。你如何评估这个项目的风险？为什么？
答：项目本身初衷是好的，但其风险也是不容忽视的。主要的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆的安全。最重要的风险因子是：桥梁的动态载荷。项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。
你认为这个项目可以采用哪些形式的风险缓解策略？ 答：（1）保证施工质量
（2）合理设计吊桥的结构；
（3）选择合适的建设地点；
网上练习：使用关键字“项目风险管理实例”在网上搜索，找到一个最近遇到风险的项目实例。在这个实例中，项目组织采取了哪些措施来识别和缓解风险因素？ 答：三鹿集团的的破产倒闭其中的原因就有不当的风险管理。在发现婴幼儿配方奶粉有问题之后，三鹿集团将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。但是三鹿并没有就问题奶粉的事件对外公布，对经销商和代理商采取了欺瞒的做法，没有使风险得以降低，而是使得更多的婴儿遭受了不幸。与此同时，三鹿并没有对政府就问题进行上报，危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。从而将一场危机变为了一场灾难。
第八章
案例分析8-2 伦敦的千年殿宇 考虑下面的说法：“像千年殿宇这样由政府资助的项目是面子工程，这类项目的成功与否不能根据费用来判断”，你同意这样的说法吗？为什么？
答：不同意，作为一个项目，成本得到有效控制是一个项目是否成功的标志之一。从这个角度上看，政府即使不盈利，也要保证纳税人的利益不受损害，而与是否是面子工程无关。2．O2接管之后又花费6亿英镑来重建的决策合理吗?在什么情况下这一建筑会为投资者带来收益呢？ 答：（1）合理。由于政府成本估算失败及过高的预期，导致项目亏损1.5亿美元，政府为此付出了巨大的代价。2000年后，千年殿宇又停止开放了长达5年之久。与其闲置，不如卖给O2公司，由于原来的模式不能适应盈利的要求，故投资6亿英镑对其进行改造，以期待重新获取利益。
（2）若O2公司改造后的千年殿宇能够较好的满足人们的娱乐需求，在前期建设整个项目的过程中考虑的较为周到，在后期的运行过程中也比较顺利，就能为投资者带来收益。3． 从该项目的失败中你学到了什么？这是由于何种原因导致的失败？因为预期收益估算错误，或仅仅是因为英国政府的过度乐观？ 答：（1）在进行一个项目之前，要用严谨的思维和慎重的态度去进行成本估
算和预算，以保证项目在后期的执行过程中不发生大的偏差，保证项目的顺利完成。
（2）预期收益估算失错误和英国政府的过度乐观两方面的原因共同导致了这个项目的失败。
第九章
网上练习：选择一个你感兴趣的国家，上网搜索那个国家的项目。搜索产生的一些项目是政府主动发起的项目，从中选择一个，讨论适当的进度计划发挥的作用。分享你的发现，阐述你认为计划对项目非常关键的理由。答：美国海军最新一代核动力航空母舰福特级首舰“福特”号（CVN—78）作为替代即将退役的“企业”号的新航母，“福特”号的建造是由美国政府所主导的。2009年1月15日，美国国防部与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署CVN-21二号舰（CVN-79）的先期筹备工作，包括设计、规划、采买等，总值3.74亿美元；在同年5月初，美国海军与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署先期备料的修正合约，总值7726万美元，这项先期合约于2010年10月执行完成，并在11月11日签署一个后续的设计与工程发展合约（价值1.892亿美元）。“约翰•肯尼迪”号在2011年2月26日于新港纽斯厂切割第一块钢板。但直到2013年8月，美国海军还在于纽波特纽斯船厂就该舰的建造合同进行谈判。由于采用大量新设计，加上美元实际币值的不算缩减，福特级的建造成本一路水涨船高：在2000年前后，CVN21计划认为新一代航母的造价将在50亿美元左右，然而2005年前后这一数字就上升到80亿美元；2008年美国海军与纽波特纽斯船厂签订建造合同时，首舰“福特”号的造价已经上涨至105亿美元，而首批3艘福特级的价格则高达360亿美元。由于没有考虑到通货膨胀及成本增加等问题，使得航母的建造计划延误，没有安排合理的进度计划，使得航母服役时间推后，影响美国航母在全球的部署。计划之所以对项目十分重要，不仅因为它能够为项目提供指导，更在于在项目遭遇不可控因素时，能够及时的改变计划，达到项目所要求的目标
第十章
案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（B）
在对赶工进行权衡时，哪些是支持赶工的因素，哪些是反对赶工的因素？ 答：（1）支持赶工的因素：项目的延迟将使BCC公司缴纳延时惩罚金；对乔而言，延迟将对他以后的职业发展造成巨大的不良影响；公司支持乔用额外的资金，但不能用额外的时间。
（2）反对赶工的因素：需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。2.假设你是该项目的商业区主管，你将如何建议乔？在决定是否对项目赶工之前，你应该考虑的问题是什么？你应该如何评价你的选择？ 答：（1）建议通过对数据的分析，进行时间—成本权衡的决策，决定是否进行赶工。
（2）考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，找出时间和成本均衡的最优点，进行时间—成本的决策。
（3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。
第十一章
第十二章
案例分析12-1 多任务处理导致的问题
1.多任务处理是怎样影响项目团队成员资源可用性的？ 答：由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。2.“现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。”你是否同意这种观点？为什么？
答：不同意。因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言，这才是有效的。对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况，使得资源能够得到最有效的利用。
3.因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。换句话说，项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。请评价这个观点。为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？ 答：（1）因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。
多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化的配置，使得活动历时增加。
网上练习：在互联网上寻找有以下约束类型的例子： 时间约束 资源约束 混合约束 对每个例子，描述你所识别的约束类型。有没有关于项目是如何实现最小化或解决这些约束的证据？
答（1）时间约束：奥运会鸟巢的建设
奥运会从获得举办权到开幕的时间是固定的，如何在短短6、7年的时间建设奥运会所需的场馆是中国面临的一大问题。为解决这个问题，政府组织了一批优秀的技术工程人员，为顺利完成项目作了极大的贡献。
（2）资源约束：蒙牛创立之初向伊利学习
蒙牛创立之初没有资金，没有人员，只能靠自己一步步的慢慢开拓市场，在此其中还打出了向伊利学习的旗号，最终与伊利平分了中国的乳制品市场。
（3）混合约束：比亚迪电池的崛起
比亚迪从名不见经传到现在新能源汽车领域搞的风生水起，开始的时候也是面临着多种资源的约束。最终能在新能源汽车领域不断发力，也得归功于它在电池方面的积累
网上练习：访问与波士顿隧道工程相关的网站，它以“大挖掘”出名。描述项目中必须解决的问题。在项目面对严重的延迟和成本超支时，资源管理扮演了什么样的角色？ 答：（1）项目必须解决的问题：成本问题；技术问题；公众决策的问题；对交通的影响问题；对波士顿居民生活影响问题；工程工期问题。
（2）在面对严重的延迟和成本超支时，资源管理能尽量降低延迟和超支带来的损失，并尽量改善项目所面临的问题，虽然可能不能彻底的解决问题，但也能使有限的资源得到最优的配置，使损失降到最小。
第十三章
第十四章
网上练习：打开一个搜索引擎，输入“项目失败”或“项目灾难”。搜索一个项目实例并进行分析，它终止了吗？如果没有终止，你认为是什么原因使它继续的？
答：美国的美国重返月球计划 即 星座计划。
星座计划是美国国家航空航天局曾经筹备的一项太空探索计划，整个计划将 包括一系列新的航天器、运载火箭以及相关硬件，将在包括国际空间站补给运输以及登月等各种太空任务中使用，虽然NASA长期以来一直对外声称猎户座飞船的首次发射时间是2015年3月，但实际的内定时间则是2013年9月，后来不得不推迟为2014年9月。2010.1.29，美国白宫证实，由于奥巴马政府2011年预算中的财政限制，“（重返月球的）星座计划已经死亡。” 星座计划的终止属于自灭式终止，由于资金的限制而被冻结，前美国总统布 什要求美国人重返月球进而飞向火星，NASA因此花费数亿美元设计、建造和试验能使这一计划成为可能的太空飞船，但由于换了美国总统，加上预算的限制，使得项目不得不终止。
网上练习：在网上搜索有关波士顿隧道的“大挖掘”行动、深海隧道的“水下隧道”、伦敦的千年殿宇，的新闻。尽管成本管理不良，这些项目还是在继续，你认为原因是什么？怎样取消一个知名度很高的项目？ 答：（1）原因是：项目进行过程已过半，取消项目带来的损失会更大；
由于政府的直接支持使得项目不能不一直进行下去；
项目确实对项目干系人是有利的，其效益是可见的。
（2）取消一个知名项目可以由政府主导强制取消，对于不涉及政府的项目可以采用自灭式的终止方式，减少或切断项目投入让其自主停止
案例分析14-2 永不消亡的项目
1.在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法？
答：自灭式终止。由于上级已经意识到了项目进展不乐观，才逐渐减少对项目 的支持，不想公开的取消项目。
2.当项目打上了终止的标记时，团队成员在积极性上会出现什么样的反应？
答：由于参与了项目的整个过程，成员已经对项目建立了感情，在项目终止时，成员的积极性会大幅度降低。
3.为什么你认为哈里•夏皮罗对项目有掌控权？
答：在哈里被提拔成副总裁之前，他的责任就是启动摄政项目，作为最早的项目经理以及后来的副总裁，哈里是不会轻易放弃摄政项目的，因此哈里对整个项目是有掌控权的。
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