公司整体运作建议书（大全五篇）

第一篇：公司整体运作建议书

公司运作建议书

一、人员框架配置：

总经理

副总

财务区域经理

会计出纳现场项目经理库管工头

二、人员职责：

1、财务

1．1严格执行《会计法》，遵守财务制度，组织财务人员准

确、熟练地掌握财会工作各个环节的知识和枝能，全面提高服务质量。

1．2负责公司对外经营、对内服务中的使用票据的合法性、合理性和规范性的审核、报销，监督公司各部门正确贯彻执行国家财经政策，遵守财经纪律。

1．3负责公司经费对上请领、内部调拔及经费的收、付工作。

1．4定期对公司各部门的收、支情况进行分析，及时向总经理汇报资金运转情况。

1．5参与公司各部门经营管理预测和决策，参与各种生产经营会议，参与审核、审查等重要经济活动。

1．6根据公司财力和发展编制财务预、结算表。

1．7做好安全工作，杜绝各类政治、经济事故的发生。

2、项目

2.1区域项目经理职责：（由副总管理）

1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务

2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制

3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程进行组织、管理、控制，确保目标实现

4.负责工程部、质检部、技术部、成本部的组织建设

5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持

6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展

7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策

8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队权利：

1.对工程项目的决策权

2.对工程项目各类工艺和管理的建议权

3.对工程施工方案的审批权

4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权

5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权

6.对公司员工奖罚的决定权

8.对下属人事任免建议权

9.对下属调配的建议权

责任：负责整个项目的质量、进度、工期

保证项目达到合同规定的验收标准

2.2现场项目经理：（由区域经理管理）

2.2.1．有效协调组织各工种的配合。

2.2.2．严格执行公司安排的施工进度。

2.2.3.处理工地突发事件。

2.3库管：（由区域经理管理）

2.3.1.根据所需材料按其相对应的标准验收入库。

2.3.2.记清每笔出库与入库凭证，做到零损失。

2.3.3.各工种所需材料要打正式申请单交与库管，经现场项目经理审批方可采购。

2.3.4.领材料时，应由各工头领取签字并计明数量。

3、采购

3.1、由公司统一采购，由采购人员进行几家指定供货商进行全国性、区域性采购。

3.2、价位：经过市场对比找到几家具有一定实力，价位等同于或低于市场价的供货商。（建议找实力不必太大能垫资，愿共同发展成长的供货商，建立长期有效的合作以达到双赢的目的。）

3.3、结款方式：按各项目总造价的10%-20%做预付款。等工地完工后，经结算付到50%-60%，其余尾款自工地完工三个月后全部结清。

3.4、结款凭证一式三份（1.公司财务2.供货商3.工地）结款凭证必须由现场项目经理及库管签字认同后方有效。

3.5、所有材料价位均为自提价，按路程另算运费。备注：会议

1、上层做到每周一会（总、财、采、区）。

2．区、现项、库、工做到一周两会。

3.现、库、工做到一周三会。

三、工资制度、提成及各项福利。

1.副总待遇

2.会计、出纳待遇

3.采购。工资或年薪制+提成（年度）考核包括（1.材料价位

2.所签供货商的资金3.完成项目的总施工资金量）

4.区域项目经理

4.1可分等级（一、二、三等）

4.2工资或年薪制+各项目提成5．现场经理、库管（也可分等级）工资+补助。

6.按各项目的施工进度及材料，费用的使用资金量做出相应的奖励及处罚（包括区域项目经理，现场项目经理）

7.凡年薪制加提成可按百分比发放

7.1工资当月发放80%。

7.2各项目提成发放50%。

注：其余年底一并结算。

8.企业各人员均有一定的保证押金。

9.当月按指定日期准时发放工资。

10.年底根据各级领导考评给员工发放不同等级的奖金。

11.在公司工作两年以上或有突出贡献的员工买三金以做到人员保障工作。

12.各项差旅费按级别不同区域不同做出相对固定的补助。

第二篇：2013年公司整体工作建议书

2013年公司整体工作建议书

根据公司未来十年工作规划并结合公司现状分析，目前我们的管理水平不够高，想要取得优异的发展，我们必须在2013年有所改变，为以后的发展打下一个坚实的基础。公司目前的现状是：目标不清晰、工作没有程序化，随意性太强、基础文件缺失以及企业文化薄弱。虽然我们未来十年的规划是非常的令人振奋的，但如果我们不采取实际行动，目标将仅仅存留在口号层面（毕竟我们是第一次制定宏观目标，如果我们不能坚持的做下去，肯定会在员工心里起到负面的作用，认为目标只不过是随便喊喊口号而已），我们必须在2013年行动起来。现在2012年还剩下不到十天就结束了，如果我们不能提前制定2013年工作目标的话，我们将会错失很多的时间去规划2013年的工作，因为随着春节的来临，时间十分急促，过了春节面临的就是2013年的第二季度，第一季度转瞬即逝，所以我们要及时的制定明年的工作规划。根据目前我对公司现状的了解，作以下建议：

一、明确公司发展的具体目标：

1、设定销售目标：

明确2013年的销售目标，（明年的销售目标建议在今年的基础上增加30%-50%，因为我们明年还需要做很多的基础工作，不宜分散太多的精力，当然，具体的目标数额还要依据2012销售目标额度计算和明年的工作量来充分分析。）并由营销部门负责分解到每季度、每月、每周，最好具体到每个人。如有条件的话最好详细到每个产品的销售目标上，虽然每个产品的目标我们无法具体预测，但应统计好2012年每个产品的具体销售额度以及发货吨数，做为依据进行充分的分析，就能得出2013年的目标大概值，有利于我们根据我们的生产现状合理安排生产，最大限度的提高生产效率，节约生产成本。

2、设定新客户开发目标：

新客户开发应本着实效的原则，不能盲目的下达每人每周打电话的次数，要明确明年公司整体的客户开发目标，并制定每月的开发计划及具体的实施方案。制定新客户开发目标过程中，建议结合现有客户，以及2012年的销售额度，在现有的客户基础上，我们要完成2013年的销售目标应该开发的最少客户目标数。同时还要做好老客户的维护工作，具体的维护流程和方案（比如：定期电话或拜访计划、客户意见反馈机制或者开通客户反馈热线等等，也可由第三方部门负责调查，既提现了公司对客户的重视，又能对业务人员的工作进行监督。）建议由营销部门负责制定并监督。

3、生产和质量目标：

销售目标的不断提高以及新客户的不断开发，离不开产品产能和质量的支持，所以我们必须要制定明年的生产和质量目标，其中，产能目标要结合着明年的销售目标来计算，当然只能是大概值，虽然大概值不准确，但我们最起码对明年的生产结构有大概的认识，有利于我们对生产所需的相关因素（如设备设施、基础立项、人员配备等等资源）进行分析。关于质量目标，在制定时，一定要做到合理（比如：如果我们制定明年的生产质量目标为100%合格，那纯粹是自欺欺人的目标方案，到目前为止，还没有哪个企业敢说自己的产品100%完美的，所以制定质量目标一定要合理有效），并且还要为能测量这个目标完善各种监测程序、监测设施（如仪器仪表等）和检验等记录文件。

4、安全目标：安全目标应设定为人身伤害事故为零，这个目标无论何时都不能动摇，没有安全，一切白谈。

5、成本目标：

应提前为2013年公司运营所需要的各种成本进行考虑，包括：设备设施、人员、原辅材料、易耗品等成本进行充分的分析，主要依据产能目标进行分析，提前做好每季度甚至每月的成本预算，有利于我们能合理利用公司资源，节约成本。

二、组织架构：

组织架构做为公司管理的基础，主要目的是理顺公司的纵向管理程序，目前我们公司的组织架构没有形成成文的规定，并且设置不合理，各部门的职能不够明确，存在越级指挥和汇报的行为（除非一些合理化建议或者一些问题因主观领导不予解决、不认真解决时可越级反馈或者投诉），尤其是越级指挥现象相当严重，容易造成各部门负责人以及基层主管对于工作半推半就，造成基层员工不知道该听谁指挥，遇到问题不知如何汇报，从而造成中高层管理人员天天救火，基层主管员工觉得无事可做的现象。建议根据2013年的目标设定我们公司各部门的纵向关系，建议至少做到以下几点：

1、明确各部门、各岗位的职能和职责，并且充分的放权，以提高各部门、各岗位对目标达成的高度责任心。

2、将质量部门单独列出，直接归副总经理或者总经理负责，杜绝现在生产工作既当裁判又当运动员的现状，并完善各种质检流程以及各种工艺标准，包括：原辅料检验程序及记录、生产过程检验程序及记录、每个产品的化验程序及记录等内容。

3、成立技术部门（可由生产部门兼任），并完善技术资料包括：原辅料、成品产品质量标准、各种设备的操作规范（要包括质量和安全两个层面）、每种产品的操作规程或工艺（各种规程或工艺要具体到每个数据，以及如何去管控等。）、货物装卸的标准等内容。

4、完善仓库以及财务的职能，彻底清算仓库库存量，做到出入库随时登记，对于定量

包装的产品要做到数据精确，对于无法定量包装的原辅料，要做到控制在一定的范围内。并且由财务对其库存量通过盘点的方式进行监控并定期汇报给总经理。同时，生产、仓库要配合财务做好成本统计，对成本进行分析，为成本控制做好基础和依据。

5、生产过程要严格按照各种工艺标准操作，设备中的各种仪器仪表要做到灵敏有效，并根据具体情况增设相关测量仪器，生产过程中要对于投入和产出量进行统计，以便于对成的本核算、分析和质量的控制。

组织架构的设定应充分考虑公司未来发展规划中所需要的岗位设置，该完善的完善，该调整得要进行适当的调整，目的主要是符合并满足公司的不断发展所需。

三、公司流程建设：

公司目标确定了、组织机构完善了，我们还需要让每个员工在这个组织中找到自己的方向，也就是坐标，就像地球光有经度还不行，还不能准确确定某个地址的方位，我们还需要纬度，也就是我们的工作流程。通过制定目标，我们让员工明确了工作的方向，通过组织结构让员工知道了自己该干什么。但该怎么去干，就需要流程的建设来引导。流程建设过程应该是一个系统的，相互交叉但又相互支撑的一项工程，必须做到一环扣一环，尽量避免脱节的现象，从开发客户的每个过程、客户合作意向的达成、下订单、采购原辅材料、检验原辅材料、仓库储存、车间领用、生产和监测生产的过程、最终产品的检验过程、产品合格入库、产品发货前检验、产品出厂、产品交付客户后的服务跟踪都要有明确的流程来指导每个部门、每个员工开展工作，做到出现问题可追溯，每个环节可测量，这样我们就能做到事事提前预防。不但有利于控制我们的产品质量，和提高我们的反应速度，还能为我们出现问题后能够找到问题根源提供有力的改善或纠正的依据，有利于我们及时发现问题能及时找到症结所在，并及时改正，同时也是我们对于产品质量、安全隐患、成本分析数据的重要来源。

四、制度建设：

让公司的每个人明确了自己的目标、做什么、如何做后，就需要我们采取相应的激励措施来监督各项指标的完成情况，需要完善相应的管理制度，建立制度的主要目的是提高每个员工的积极性，明确各岗位的责任，要本着“以奖为主、奖优惩弱”的原则来制定。具体的制度要依据每个流程、环节来确定（比如：销售和新客户开发目标达成方案以及激励措施、产能激励措施、质量激励措施等等）。

五、文化建设：

文化建设的主要目的是让每个员工的个人发展目标和公司目标高度一致，使公司的任何改革或措施都能得到充分的认同并积极的相应，约束道德层面的行为，由以前的被动工

作转变到以后的主动工作。目前公司文化建设基础薄弱，公司以前沉淀的文化内容较少，这就需要我们着眼未来，不断的提炼公司文化精髓，结合着培训营造良好的文化氛围。这个过程可能比较抽象也比较难以实施，这就需要我们中高层充分认识到文化和培训的作用，并且保持高度和心态的充分一致，企业文化最直接最有效的只有两种方式可以贯彻到每个员工心中，一是：做为中高层管理者的模范作用（不允许有特权人员，尤其是在一些细节方面，比如：晨会、请假、集体劳动等，这些都是员工能亲眼看到并感同身受的方面，要时刻让员工知道，他们的领导、上级永远跟他们在一起为了公司的目标并肩作战。）；二是：强有力的培训措施。当然，培训不是仅仅靠一个人或者一个部门来推动就能有效的，主要是做为中高层要积极的参与并扮演主角的角色，才能带动身边的每个员工和每个人。目前我们的团队不和谐因素很多，中高层管理者心态的高度不够，需要我们改变和做的工作也很多。

总之，2013年为公司的基础年，也可能是比较痛苦和艰难的一年，因为改变一个人所谓的“个性”是个非常复杂的工作，提高现有人员的心态是一切工作的基础，我们不能等，也等不起。同样也是我们迈向宏伟的未来十年规划的第一年，这个基础打下的是否坚实，直接影响着公司未来几年的发展状况，所以我们有必要认真的对该问题进行研究和讨论。当然，要想制定出有效并且结合实际的方案，需要每个人的共同努力，需要每个管理者要以辩证的、客观的、向上的心态来规划2013年公司的发展方向。这就要求我们要有高度的心态和团结的氛围，否则我们的目标将会越来越远。

以上只是我个人根据我对公司现状的了解和发展规划针对2013年整个公司提出的工作建议的大纲，很多细节内容及实施计划还需要各部门认同后共同制定并实施，可能存在不足或者不充分的方面，请指正。

德州**化工有限公司

李茂迎

2012年12月23日

第三篇：项目运作整体流程

为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：

一：销售人员收集项目信息

销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。

二：项目立项

销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。

三：设计初步方案

销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。

四：确立供应商与项目成本：

商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。

五：用户反馈

销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。

六：确立标底方案和投标方案

经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。

七：项目挂网招标

项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。

八：标书制作与投标

项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。

九：中标与合同签订

项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。

十：拟定项目施工方案和施工

项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供货方案为与商务部共同确立）、人员预期方案。项目经理要坚持以月、周、日为单位对进度预期方案与实际进度、对人员预期方案与实际人员进行对比，生成《项目施工报告书》，分析、总结。为下级技术人员进行考评、为产品质量进行考评，质量管理部亦以此对项目经理进行考核评分。

十一：拟定设备供货方案和供货

项目施工方案确立后应由商务部采购组根据施工进度拟定设备供货方案，按时完成采购工作，与供应商进行商务谈判、签订采购合同、跟踪货物物流信息。商务部要坚持以月、周、日为单位对设备采购的成本、期限、到货情况、付款情况、供应商配合情况生成《项目设备供货报告》，分析、总结。为供应商进行考评，质量管理部亦以此对商务部进行考核评分。

十二：项目验收

项目供货、施工完成后，由项目经理协调，组织公司领导、工程技术部主管、质量管理部先进行内部验收，内部验收通过后（内部验收不通过，由质量管理部下达《项目施工整改意见书》责令项目经理限期整改并进行二次内部验收，内部验收应当保持不低于正式验收的要求标准严格执行），由项目经理协调，组织用户、监督单位或上级主管单位进行正式验收。

十三：项目回款

项目回款工作应当由项目经理承担，项目经理在项目验收通过后填写项目回款申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行回款。项目经理难以完成项目回款任务的情况下，销售代表应该积极配合，组织用户进行关系梳理，完成回款任务。

十四：项目履约保证金退回申请

项目履约保证金退回申请工作应当由销售代表承担，项目质保期满后，由销售代表填写项目履约保证金退回申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行退回。项目整体实施流程全部完毕。

备注：

1、质量管理部作为项目实施过程中无实际任务工作的重要参与者，对项目整个实施过程的监督更有公信力、更具公平性，不易产生责任推诿和纠纷。

2、各部门之间任务分工应当再进行细分明确、把握每一环节的进度、效率、效果，做到部分不拖延整体。

3、各部门之间应当保持长效地、充分地沟通，对上下环节的衔接工作做到保下促上、充分体谅。

4、整个项目实施过程应当保持人员稳定、不轻易更换小组成员或工作转移，如遇大型或紧急项目，应当在项目小组成立时充分考虑、事后如若发生变动应由总经理协调加配人员。

5、建议对项目实施流程的各参与环节、参与人员进行考核评分、计算绩效。

6、项目实施中所需要各部门编制的相关报告，应当由各部门设计、固定格式，内容要求简洁、明确、有理有序。每个项目的相关报告都应保存、留作公司经验财富。

7、为充分实现项目整体流程的效率、完成既定目标，应当为各环节配齐的人员（个人认为目前售前部人员确实欠缺），并对各环节部门的人员进行分工（以行业划分标准人员结构为主，以实际工作任务调剂为辅）。

8、对项目整体实施，应当以项目立项、项目中标为两个节点，所主导的岗位分别是售前工程师和项目经理，其他人员应当服从主导岗位合理的任务、进度分配。

9、公司项目可分为：自营把控项目、战略意义项目、竞争投标项目三大类，顾名思义，每类项目的操作流程不尽相同，因此在流程确立时还应考虑项目类型，在项目的可行性、进度、效率、质量上予以把握。尤其是战略意义项目和竞争投标项目的可行性方面应当结合项目实际情况，进行项目立项讨论会议（可放宽为50万以上项目需要），由销售代表主要对竞争形势、客户关系、用户需求、时间进度进行阐述，时间30分钟，由其他相关部门进行讨论和评分，探讨项目的可行性和成功率。个人认为各环节既然采用项目提成制，应该避免公司领导直接授意、而采用民主讨论方式。

第四篇：财务运作管理建议书

财务运作管理建议书

一． 财务机构人员配备

出纳：管理现金收支，银行存款、登记现金日记账；

会计：对出纳收付款单证进行整理，建立内部核算，对收支单证进行审核监督

财务经理：负责对企业所有收支出进行审核签字。对企业财务管理负管理职责。

二，现金管理原则：出纳管钱不管账、会计管账不管钱，一切支出必须要有单证，经财务经理批准才能报销付款。

三，收入款项的操作

企业各种收入的实现后，出纳统一开收款收据入账，收据由会计购买，统一编号，交出纳管理。

四．费用支出管理

1．所有费用支出都要有支出凭证：支出凭证可用领条、发票、收据作原始凭证，付款前由出纳填制费用报销单，交财务经理审批后才能付款。费用报销每月从1号开始编顺序号。付款时由领款人签字。出纳付款后按费用报销的顺序号登记现金日记账。

2．费用报销的填制方法

A．属费用开支要写清楚费用开支的内容。

B．属为生产产品服务的费用和材料，要写清楚为生产何种产品的开支，以便会计展开产品成本核算和企业盈亏核算。

3．出纳每星期将上星期的收入与支出凭证及时交会计进行核算，4．工厂对招待费、旅差住宿和伙食费开支、工资管理、材料采购管理、物流验收管理、工厂高层管理人员费用开支等方面要制定管理制度。

5．工厂对财产要进行登记，对库存材料要进行定期盘点

6．要建立定期财务管理会议

2008年5月28日

第五篇：整体搬迁项目建议书

扩

能

项

目

建

议

书

镇江市电站辅机厂 二零零七年七月

镇江市电站辅机厂扩能项目建议书

一、企业发展现状

镇江市电站辅机厂创建于1987年，位于扬中市扬子中路261号，主要从事燃煤电厂烟气除尘系统，烟气脱硫系统，浓相气力输送系统、灰库系统、散装物料运输车、压力容器、罗茨风机等环保产品，共计四百多个品种规格，是国家电力公司定点生产电力环保设备的骨干制造厂，是中国重汽集团成员单位，具备Ⅰ、Ⅱ类压力容器设计和制造资格证书，环保工程设计资格及施工证，2000年被江苏省建行评为AAA级信用单位，2001年被国家科技部列为国家火炬计划重点高新技术企业，2002年被国家科技部定为国家级高新技术企业。目前厂区占地面积25000平方米，建筑面积18500平方米，企业现有职工580名，其中专业技术人员占员工总人数的25%，现有资产总值17282万元，其中固定资产6068万元，2006年实现产品销售14000万元，利税3000万元，预计2007年实现产品销售25000万元，利税5000万元。但目前厂区内的生产能力仅为10000万元，其中有5000万—10000万元在外加工。

二、产业发展方向

根据国家发改委、国家环保总局《现有燃煤电厂二氧化硫治理“十.一五”规划》，对现有全国老燃煤电厂未安装烟气脱硫设备的企业排定了烟气脱硫改造的时间表，在2010年以前全部改造完毕，从而总体上来降低我国二氧化硫排放

量，镇江市电站辅机厂四大类产品中：①除灰除尘系统、②气力输送系统、③烟气脱硫、④新能源设备，前三大类都与国家的烟气脱硫改造项目有关，符合国家节能减排的发展方向，属于国家鼓励和支持的节能环保产业，仅上半年我厂在手的烟气脱硫订单就已达到10000万元，正在洽谈的项目还有3个，总标的额达到50000万元。而新能源设备又是我国目前竭力发展的一个产业方向，主要从事风能、太阳能、地热、潮汐能、生物能等可再生能源的配套合作。我国在可再生能源利用上，还属于刚刚起步，与发达国家相比还有很大的差距，德国目前正大力开发太阳能、风能、生物能等可再生能源，计划到2010年使“生态能源”的发电量占到全国发电量的10%，50年后力争使再生能源成为主要能源，英国政府也计划到2010年使可再生能源发电能力达到全国总发电量的10%，到2020年达到20%，丹麦的风力发电目前已为全国提供了20%的电力，这一比例位居世界第一。在过去的5年中欧洲的风电增长超过了35%。我厂生产的新能源设备将主要与中电国际新能源公司合作，为再生能源提供可靠的配套设备。

三、项目投资概算

我厂地处市区扬子中路261号，根据企业发展的现状和扬中城市整体发展规划的要求，厂区面积已不能满足企业发展的需要，从上半年在手订单和下半年在谈的项目来看，今年很可能要放弃部分订单，所以急须进行扩能改造征地。

项目总投资1.6亿元人民币，项目主要内容，新征地100

亩，新建厂房25000平方米，新建一座试验台，新建一个加工中心，购进各类生产设备，形成年销售6亿元人民币的生产能力。

项目总投资的组成：

项目建设期为9个月，第一年利用老厂区的生产能力形成2亿元的销售，第二年扩能后形成4亿元的销售，第三年达产后形成6亿元的销售。项目达产后预计可形成利税12000万元，4年内可收回投资。

镇江市电站辅机厂2007年6月22日