项目经理职责及绩效考核标准

第一篇：项目经理职责及绩效考核标准

项目经理定义

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

……………………

项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告(5或10个工作日)，监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

项目考评周期建议以2周（10工作日为宜）

第二篇：项目经理绩效考核方案

项目经理绩效考核方案

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

第三篇：项目经理标准

项目经理

1、自动化、智能化建筑、电子信息、通信工程或相关专业本科及以上学历； 2、5年以上项目负责人管理经验，有大型项目管理经验；

3、有独立运作大型智能化建筑项目或弱电项目的经验与掌控能力；

4、熟悉相关造价、施工、技术、质量、安全、项目管理的要求与规范，具独立处理紧急事务的能力与经验；

5、具团队合作精神，能承受较强的工作压力，具良好的沟通能力与技巧，责任心强；

6、持有一级建造师（机电）证书者优先。

项目经理

1、具有弱电项目施工管理3年以上经验，全面掌握弱电工程项目设计、预决算、施工方面的知识和经验。

2、大专以上学历，能力强者可适当放宽；

3、具有弱电项目设计者优先。

工程师

任职要求:大学专科，电气、电气工程等相关专业;熟练运用WORD、Excel、AUtoCAD;初级职称工程师;

三年以上弱电施工管理工程经验，其中两年以上房地产企业相关专业施工管理经验。

岗位概述: 在项目经理的领导下，负责开发项目的弱电工程管理工作，确保电气工程的进度和质量达到设计的要求。

主要职责：参与项目管理，提出改善工作的建议；

参加项目的相关工作会议，参与项目相关重要事项的决策；

参与项目工程管理相关规章制度的制定和修订工作；

参与编制并负责执行施工总体计划、月度施工计划、工程进度计划、资金计划、材料、设备采购、进场计划中的电气工程计划；

参与施工图会审交底；

参与施工图设计成果评审和设计变更论证；

参与审核施工单位的施工组织设计；

参与电气材料设备供应商及安装工程承包商的考察和评价；

负责巡视、检查、评定在建项目的电气工程质量、工程材料质量、监理单位的监理质量等；

督促指导施工单位按期完成电气工程进度计划；

协助组织工程现场各方有关例会、协调会；

根据项目管理有关规定及时填写施工日志等过程记录，确保文件、资料的完整、真实、准确；

负责审核电气施工单位月报工程量的审验计量工作；

提议电气工程返工、停工签证，对预算外现场必须发生的安装工程临时性变更进行跟踪、核实，如实签字证明，并报上级审批；

配合项目经理负责电气工程甲供材料的领用及保管工作；

负责项目电气专业技术的管理，并根据需要承担施工工艺、设备选型等技术管理工作；

负责对施工图纸在施工过程中的审查及发现问题及时解决；

参与电气工程竣工验收工作；完成上级安排的其他工作；

工程项目主管

（一）严格履行与建设单位签订的合同以及与公司签订的“项目管理目标责任书”，并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现；

（二）经授权组建项目实施团队，落实质量、环境、职业健康安全管理体系的要求，并定期进行考核、评价和奖惩；

（三）负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理；

（四）严格执行财务管理制度，做好成本管理，定期进行成本分析与核算；

（五）主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、区域性市场开发和后续工程的滚动开发工作；

（六）协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作；

（七）负责现场施工过程中常见的施工技术指导和问题协调沟通；

（八）负责协调处理项目的内外部事项。

年龄范围： 25~40岁性别：教育背景：

自动化/智能化/暖通/建筑设计/通信工程/工程管理等相关专业大专及以上学历。接受过相关培训，并考评合格，持有注册建造师等资格证书。经验：

熟悉国内智能化领域的现状和发展趋势，了解并熟悉智能化各模块涉及的设备、设施和相关产品，熟悉各类工程的项目管理要点。技能技巧：

了解、熟悉建筑设计规范和CAD等专业设计工具，有三年以上智能建筑施工管理经验。熟悉造价、施工、技术、质量、安全、项目管理的要求与规范，有独立处理紧急事务的能力和经验；

了解项目运作的关键点及关键环境，有良好的项目管理和操控能力。

安装概预算

岗位要求：

三年以上机电、弱电、工程预决算工作经验

预算类或经济管理类专业；初级经济师或预算师/造价师职业资格者

熟练掌握常用办公软件及预算类软件；熟悉并掌握有关的经济政策以及法律法规；

有良好的商务沟通协调能力；

有良好的职业素质和沟通能力，熟知弱电及智能化或机房工程中各系统产品的档次、价位、优缺点，供应渠道等；

熟悉机房工程或智能化工程行业，具有大型机房或弱电工程预决算经验及相关资质证书者优先。

工作职责：

负责项目成本的测算工作，编制项目预算指导书；

负责工程招投标文件编制中的预算工作；

参与各类合同的商务洽谈；

负责项目实施过程中依据工程资金情况，合理支付工程款；正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料分析，并及时做好预算主要实物量对比工作；

完成项目进行过程中的技术变更和签证单据的收集和整理工作，及时做好增减帐，作为工程决算的依据；

协助项目经理做好各类经济预测工作，提供有关测算资料；

正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本、实际成本；

提供公司内部员工所需的工程预决算方面的知识和技能培训；

完成领导交办的其他工作。

工作职责：

1、项目进度管理、资源管理、风险管理、项目成本管理等项目管理工作；

2、制订项目组工作计划，并组织工作开展；

3、组织市场、产品信息收集，客户关系维护；

4、参与公司工程管理规范的制定、维护和升级。

任职要求：

1、本科或以上学历，自动化控制、项目管理等相关专业毕业；

2、二年以上项目运作经验，二年以上自动化行业工作经验；

3、熟悉项目管理知识，熟悉项目运作。

岗位要求：

负责手机翼机通项目的前期调研到实施安装的总体过程执行；负责智能建筑安防系统项目工程实施管理；

对所承接的项目从销售移交开始至竣工验收移交给物业和维保全过程管理，对项目的质量、进度和成本控制负责；

具备项目深化、优化设计，施工管理、资料管理、物料管理、项目协调、项目结算、项目团队建设和管理能力等；

独立承担大中型智能总体技术方案设计与撰写工作，能够独立负责项目系统图和施工图绘制、审核等工作；

任职要求：

计算机、电气、楼宇智能等相关专业大专或以上学历；具有弱电总包行业应用领域的工作经验；有电信施工经验者优先；

具有较强的项目工程管理能力和组织、协调、沟通能力，责任心强、职业素养好；有一卡通实施经验优先；

具有出差的条件和意愿。

公司提供双休五险及良好发展平台

岗位职责：单独负责完成智能化工程现场管理。参与过前期深化设计工作。沟通能力强，能独立完成中型项目的现场实施管理。

工程现场负责人，能独立完成中小项目的现场管理，能配合项目经理完成大项目的管理，适应外地出差，有3年以上同类工程管理经验的优先考虑。

1、中专以上学历（电气自动化、机电一体化、建筑智能相关专业大专以上学历更佳）；

2、五年以上弱电（包含智能化、信息化建设、系统集成）类工程工作经验；拥有建造师证书者优先考虑；

3、有大楼智能楼宇弱电工程的组织实施及管理经验，熟悉智能化弱电工程施工组织、竣工验收、工程结算等各环节，善于协调和解决问题；全面监控施工质量、进度、安全，并且有与总包、业主、现场施工人员之间的协调工作经验，参与控制项目成本和预算、结算。有大中型系统集成或智能化工程项目（特别是大型医院）实施工作经验者优先；

4、熟悉弱电工程系统高、低端配置，了解市场技术动态；熟悉工程管理程序和政策；

5、较强的计划控制能力、沟通能力和客户服务意识，能承受工作压力；

6、热情，有良好的沟通能力和团队合作精神，服从工作安排和调度，有责任心、开朗、乐观；

7、待遇面议。

1、电气、自动化、机电工程类相关专业大学专科及以上学历；

2、具有2年以上工程项目强弱电施工、管理维修的相关工作经验，；

3、熟悉强弱电工程项目设计，具备扎实的强弱电专业知识；

4、能独立处理日常工作，具有较强的应变能力，能妥善的处理各种突发事件；

5、具备弱电技术工程师职称，具有国家认可的造价师资格证书优先。

第四篇：绩效考核标准

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度（2011年8月）

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度（经公司2011年第二次临时股东大会审议通过）

第一章总则

第一条为推进中文天地出版传媒股份有限公司（以下简称公司）建立科学有效的激励约束制度，完善公司高管人员绩效考核，规范公司高管人员薪酬管理，提高公司经营管理水平和核心竞争力，根据有关法律法规和本公司章程，特制定本制度。

第二条本制度所称公司高管人员之下列人员：

（一）公司总经理

（二）公司副经理

（三)公司董事会秘书、总会计师。

第三条公司高管人员绩效考核及薪酬管理以企业经济为出发点，由公司董事会薪酬与考核委员会组织进行绩效考核，根据考核结果确定高管人员的薪酬。

第四条公司高管人员绩效考核及薪酬管理遵循以下原则：

(一）坚持按贡献分配的原则，按照责权利相统一的要求，建立公司高管人员经营业绩同激励约束机制相结合的绩效考核及薪酬管理制度。

（二）坚持固有资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的原则，依法考核公司高管人员经营业绩。

（三)坚持公司近期效益与长远利益相结合的原则，确保主营业务增长，防止短期行为，促进公司的长期稳定发展。

（四)坚持公开、公正、透明的原则。

第五条社会效益实行单独考核，作为系数。董事会薪酬与考核委员会制定考核标准并组织实施。

第二章经营管理目标责任书

第六条绩效考核以公历年为经营。在经营开始之前，公司董事会长（代表

董事会）应与总经理（代表公司高管人员）签署管理目标责任书。

第七条经营管理目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据总体经营目标确定。公

司证券法律部、人力资源部、资产财务部以及审计部等相关部门在文书起草、数据提

供和岗位职责确定等方面配合董事会薪酬与考核委员会做好有关工作。

第八条经营管理目标责任书包括下列内容：

（一）公司高管人员的姓名和职务；

（二）绩效考核内容及指标；

（三）薪酬发放及奖惩办法；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第九条董事会薪酬与考核委员会对经营管理目标责任书的执行情况进行动态跟踪。

第三章绩效考核内容及指标

第十条绩效考核指标为经营业绩指标，总分为100分。

经营业绩指标包括销售收入、利润总额和净资产收益率指标。（计分办法见附件）

1、销售收入是指经核定后的企业合并报表销售收入。

2、利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。利润计算可加上经核准的当期企业消化以前潜亏。

3、净资产收益是指企业税后利润除以净资产得到的百分比率。

4、第四章绩效考核实施顺序

第十一条董事会薪酬与考核委员会负责组建考核小组对公司高管人员进行绩效考核。

第十二条绩效考核小组至少由三人组成，公司董事应为考核小组成员之一。绩效考核小组负责具体实施董事会薪酬与考核委员会制定的绩效考核方案。

第十三条绩效考核实施程序如下：

（一）公司高管人员向绩效考核小组作书面述职和自我评价；

（二）绩效考核小组按照本制度第三章的考核内容及指标，对高官人员进行

绩效评价；人力资源部、资产财务部及审计部等相关部门负责相关考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和准确性负责。

（三）绩效考核小组根据考核结果计算出公司高管人员的考核得分，并依此

核算出每位高管人员绩效薪酬实际发放额（计算方法见本制度第十九条），上报董

事会薪酬与考核委员会。

（四）董事会薪酬与考核委员会将绩效考核小组的考核结果提交董事会审

核批准后，资产财务部根据董事会决议发放公司高管人员绩效薪酬。

第十四条董事会薪酬与考核委员会应在一个经营结束后，并经会计师事务所完成审计一个月内完成对公司高管人员的绩效考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条公司高管人员在收到制度结果通知后如有异议，可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第五章薪酬发放及奖惩办法

第十六条公司高管人员薪酬构成由基本年薪和绩效年薪两部分组成。计算公式为“薪酬=基本年薪+绩效年薪

（一）基本年薪：主要考虑职位价值，责任，能力，市场薪酬行情等。

（二）绩效年薪：主要考虑公司的经济效益以及公司高管人员工作任务的完成情况。第十七条基本年薪根据公司所承担的责任、经营规模和公司职工平均工资等因素综合确定，按月发放。公司总经理每年为11.41万元，董事会秘书、总会计师每年为8.74万元。

第十八条以上一年都公司高管人员实发绩效薪酬总额为下一绩效年薪的基数。绩效年薪应发总额等于上一绩效年薪基数乘以考核结果系数。2011年绩效年薪基数总经理为56.46万元，懂事、副总经理为46.24万元，副总经理为44.05万元，董事会秘书、总会计师为29.03万元。

第十九条绩效年薪按应发总额的80%月均发放，下一初再根据绩效考核结果兑现余数，多退少补。

第二十条绩效年薪实际发放额由董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核最后得分确定。公司高管人员绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别。

考核得分为95分上的为A级，以95分为基点，在全额兑现绩效年薪应发基数的基础上，平均每增加1分则相应奖励绩效年薪应发基数的2%，奖励至10%封顶；

考核得分为85分上且低于95分的为B级，在全额兑现绩效年薪应发基数；

考核得分为70分上且低于85分的为C级，以85分为基点，平均每减少1分则相应奖励绩效年薪应发基数的2%，扣减至10%封顶；

考核得分为70分以下的为D级，全额扣发绩效年薪；连续两年考核为D级的，薪酬与考核绩效委员会应当建议董事会解聘该名公司高管人员。

第二十一条公司高管人员认任职期间，出现下列情形之一者，不予发放绩效年薪；

（一）严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

（二）公司财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具否定意见的；

（三）因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被上海证券交易所予以公

开谴责或宣布为不适合人员的；

（四）因个人原因离职、辞职或被免职的（在职期间按月计算薪酬）。

第六章附则

第七章

第二十二条本制度如与最新发布的法律、法规存在冲突，则以最新的法律、法规为准。

第二十三条本制度由公司董事会福泽解释，自公司股东大会审议通过之日施行。经营业绩指标计分办法

1、经营业绩指标综合计分

经营业绩指标综合得分=销售收入指标得分+利润总额指标得分+净资产收益率指标得分

2、经营业绩各项指标计分标准

第五篇：项目经理职责

项目经理职责

0 基本职责和能力

0.1 在项目管理中心的领导下，代表公司全面履行施工合同约定的内容，是履约过程中项目的安全、质量、经济利益的第一责任人。

0.2 负责管好项目印章，审核、签发以项目部名义发出的内、外文件，并承担相关责任。0.3 熟悉国家规范、标准，了解施工定额、工艺，掌握公司各项管理程序、规定和要求。0.4具备建设行政主管部门颁发的相应资格，具有对装饰效果总体把握的能力，具备妥善处理与甲方、监理、总包、设计、行业主管部门等方面关系的能力。前期策划

1.1 积极配合业务联系、业主考察，参与设计及材料调整，配合投标部门编制标书和开标。1.2 中标后接收投标文件，组织施工员对技术标、预算员对经济标进行分析：

1.提出疑义（TB-06-C），参与项目投标交底、设计交底；

2.做好二次经营的策划（1-

1、1-2）、列出甲供、甲控材清单（1-3）。

1.3 在项目评审时实事求是发表意见，参与合同、补充协议的签订，在洽谈过程中为项目争取最多有利条件。

1.4 组建项目班子，并根据项目人员配置，落实人员的职责；办理“劳动用工证”和敦促业主办理“施工许可证”等合法施工手续。

1.5 审核预算员、材料员汇总的人工、材料，经核算中心比价后：

1.签定与供应商/生产厂的“采购合同”； 2.与作业班组的“承包协议”（A/B）。

1.6 组织编写“项目管理实施规划（施工组织设计）”，按规定报批，审批项目部其他管理岗位策划阶段的下列文件：

1.项目管理目标；2.特殊过程(关键工序)界定表；3.重大风险及控制措施清单； 4.重大环境因素清单； 5.1000元以下的安全环保管理方案； 6.应急响应预案。过程控制

2.1促针对管理人员能力和水平，适时安排、调配他们的工作，负责督、指导、验证他们项目管理过程的控制情况和结果，协调解决施工过程中的重点、难点问题，适时对他们进行岗位培训。2.2 认真履行合同，按合同规定及时申请进度款，负责“项目经理部资金台帐”（2-1），根据收款比例、工程进度，控制材料、工资的支付比例。

2.3 将项目现金收入，如“材料配合费”、“卖出废品费”、“拆除旧料费”、“协作住宅装修费”通过财务员上缴公司财务部，按收支两条线管好这些费用。

2.4 每半个月填报“资金统计在建工程”（2-2）、1个月填报“单包人工工资汇总表”（2-3）。2.5 负责项目部发出文件的审核、接收文件的落实，负责及时填报“人员动态”、“班组档案”、“进度汇报”、“分析汇总”等表（2-4至2-7）。

2.6 负责落实和检查“项目动态管理”中各种记录的填写、传递和留存的执行情况。决算审计

3.1 及时制定合理的收尾工作计划,做到分区实施、个个击破；负责通知项目管理中心内检后，报业主验收、交付。

3.2 负责交付后7日内完成与业主的对帐工作；15日内及时将人工、材料应付款报核算中心确认，并向财务部门上报“完工应付款清单”（3-5），核对项目成本，签字确认。3.3 交付后1个月内将“项目总结”（3-6）【200万以上同时报QC成果】传递/交项目管理中心。

3.4 负责核对竣工图，审核预算员整理的“分包结算单”、“分包工程量审核表”（3-

1、3-2）。3.5 督促决算员，在规定时间内完成决算文件并送达业主“结算资料签收单”（0-9），负责决算审计和工程款的结清。

3.6 负责交付工程的走访“顾客意见调查表”（0-8）和落实保修期内的维修“工程保修服务卡”（0-10）。

3.7 每半个月填报“资金统计完工未审定/完工已审定”（3-

3、3-4）。