项目管理综合案例模拟演练

第一篇：项目管理综合案例模拟演练

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项目管理综合案例模拟演练

一、项目管理综合案例演练科目

1、请描述该项目的目标。

2、假设该项目由贵公司负责实施，请为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。

3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。

4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。

5、为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。

6、针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。

7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。

8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。

9、估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。

10、按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。

11、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。

12、描述项目的进度管理过程，报告项目进展状态。

二、项目管理综合案例专题

以下专题按所列的演练科目进行演练。

1、某花园高层商住楼工程设计项目管理案例

某花园高层商住楼工程由两栋28层商住楼组成，其中地下室2层、裙楼3层、塔楼25层，总建筑面积58734平方米，项目由香港某房地产发展有限公司投资，工程造价为13250万元人民币。该工程计划于2005年5月开工，为了保证工程的顺利开工，商住大楼的设计工作必须在2005年3月底完成，商住大楼的设计费为420万元人民币。

2、某省招投标信息化软件开发项目案例

该项目是一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的招投标有形市场管理系统。系统要求实施三种招标中相关的计划、发标、开标、评标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化，建成一个现场开标、同步显示结果、消息发布的市场管理平台。项目总投资为160万元，项目2005年1月开始，要求当年年底验收通过。

3、某省联通二期工程项目案例

某省联通二期工程，共计405个新建GSM900MHZ基站，新建五个MSC/VLR交换局，两个MSC/VLR交换局扩容，新建一个HLR局。工程涉及该省九个地区，其中省会城市一期已分别建有一个与交换局相关的基站，并且已经向社会提供了商业放号服务，其余地区为新建工程。工程实施图设计已经完成，并且基础设施已经建设完成。新建工程涉及以下三个方面的工作：室外及室内走线架的采购、运输、安装；基站室内配套电源、电池及部分传输设备的安装、调试；基站主设备BTS及天馈线的安装督导、安装。该工程计划于2005年7月初开工，工程完工日期为2005年11月底，工程安装总费用为5000万元。

4、某公司笔记本电脑营销项目案例

2005年某公司进入IT行业之初，推出低价笔记本电脑抢占中国笔记本电脑市场，但由于笔记本电脑市场竞争激烈，作为刚刚介入笔记本电脑市场的该公司，需要进行品牌形象宣传和策划活动，以提高其低价笔记本电脑在电脑市场的销售量和影响。为此，该公司第一次主动做出业内领先行为，推出了“4880元非常笔记本电脑”，掀起了全国低价笔记本电脑的热潮。营销工作涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及变化的应对等方面的工作。该项目的特点是在全国范围内，进行大规模行为，要求充分应对市场变化。本次营销策划与宣传项目总投资1000万元，时间为2005年6—10月。

5、某综合服务大楼建设项目管理案例

某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9300平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费800万元。工程计划开始日期为2004年8月1日，工程计划完工日期为2005年7月30日。要求项目施工设计2002年10月31日完成，主体框架工程2005年4月封顶。

6、新型90MW发电机组制造与安装项目管理案例

在国家“西电东送”工程项目中，国家计委规划在某省大型煤矿附近建设一座装机容量为270MW的坑口火电厂，计划选用90MW大型汽轮发电机组3台，发电机组总造价为人民币3亿元。由于该型号机组的核心技术需要进口，设计任务需要外包，在上海可以完成加工和装配。发电机组的交货期为2年，合同签订日期为2004年8月1日。

7、新款家用电动汽车研制项目管理案例

某汽车制造厂家多年来企业效益持续下滑，为了改变这一状况，企业领导人决定开拓市场前景较好的家用电动汽车，由于家用电动汽车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验等，该项目研制费用5000万元。计划研制时间为2004年1月1日至2006年6月30日。

8、企业经营管理系统软件开发项目管理案例

贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周～40周，该软件项目的计划开始日期为2004年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

9、某旅游度假村开发建设项目管理案例

由贵公司规划、设计和建造某温泉旅游度假村工程，该项目总投资1.86亿元，总建筑面积2.52万平方米，规划、设计、建造总工期为23个月，从2004年8月1日开始，至2006年6月30日主体封顶。内容包括房屋建筑、装饰装修、强弱电、供热通风、给排水、无动力污水处理、空调、园林绿化及道路等。

10、某铁路土建工程项目管理案例

内江至昆明铁路威宁至六盘水段工程是国家西部开发重点工程，本工程位于贵州省威宁县境内，全长4.5千米，总工期26个月，总投资1.5亿元，工程主要工程量为土方120万立方米，中桥3座/86延米，大桥1座/125延米，隧道1座/2750延米。工程开始施工日期为2003年1月。

11、某30万千瓦核电站大修项目管理案例

某核电站计划在每年10月1日至12月1日进行整体大修，大修工作涉及核燃料换料、反应堆检修、安全监控设施检修、热交换系统检修、汽轮发电系统检修等多个子系统。要求在大修期间安全、高效，系统整体大修后，不间断安全运行150天，符合国家核安全标准。工程预算1.8亿元。

第二篇：项目管理概论-综合演练要求

项目管理概论综合模拟演练要求

一、项目管理概论综合模拟演练的意义

项目管理概论综合模拟演练是本课程实践教学的重要手段之一。其主要目的是由学生使用本课程所学过的知识和方法，按照现代项目管理的通用做法和基本流程，完成一个项目全过程的模拟设计，从而能够使掌握的现代项目管理知识与技能系统化，体会团队合作的过程与重要性，完成“知识+实践=技能”的整个学习过程。

二、项目管理概论综合模拟演练的内容

选择一个实际的项目，给出项目背景，然后要求进行如下科目的讨论设计：

1、确定并描述该项目的目标，编制项目描述表。

2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。

3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。

4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，在考虑项目目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求制作的工作分解结构图不少于3个层次，所包含的任务数量不少于18个，并对每项任务进行编码。同时以一个工作任务为例，编制项目的工作描述表。

5、请描述该项目团队的主要角色及其职责，为项目的每项工作指派责任人，并编制项目的责任分配表。

6、针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。

7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。

8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。

9、估计项目各工作的执行时间，编制项目计划的甘特图；针对项目网络计划图，计算网络时间参数，确定项目的关键工作和关键路径。

10、为了使项目质量得以保证，确定如何进行项目质量管理，分析影响项目质量的因素，制定项目的质量目标，设计项目质量保证与控制的措施与方法。

11、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制订相应的应对

措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。

12、结合项目特点确定如何进行项目控制管理，设计项目控制的流程；举例说明项目执行过程中挣值分析法的应用。

在整个课程演练中应包括有二次演练报告的检查点，每个检查点课程演练项目小组必须向全体同学和老师报告自己课程演练科目设计的结果，而全体同学都可以对其提出异议并开展讨论。这二次演练报告的科目和内容分别是：

第一次：1-4个科目完成后，需进行演练科目报告的检查，由项目小组推荐一名成员在课堂上以ppt的形式向全体同学和老师作1-4个科目的报告；时间：第六周上课时间。

第二次：7-12个科目完成后，需进行全部演练科目报告的检查，由项目小组推荐一名成员以ppt的形式向全体同学和老师作全部科目的报告。时间：第十五周和十六周上课时间。

三、课程演练设计的组织与要求

本课程演练设计的组织是以学生的自我组织为主，老师提供有关课程设计的指导。具体的组织做法和要求如下。

1.课程之初要求学生10-12人组成一个课程演练设计项目小组，并在小组成员中推荐产生一名“项目经理”。

2.具体的课程演练设计的项目的选题，在老师指导下，由学生自行进行选择。

3.课程演练项目小组要将课程演练项目设计本身当成一个项目对待，小组成员在“项目经理”的领导下，要根据演练科目进行分工协作，明确哪些演练科目工作由谁具体负责，确定工作范围、时间进度与责任分配，项目经理要根据小组成员在演练中的工作情况在工作系数表中给每一位成员一个“小于或等于1”的工作系数。

4.每次课程演练设计的结果必须做成电子文档，并且要有报告使用的ppt

（POWERPOINT）文档；在第二次报告结束时提交全部科目的word文档打印稿，并在word文档打印稿封面前附上工作系数表；同时提交全部演练科目的POWERPOINT文档。

5.项目管理概论课程成绩评定：演练成绩：30%；课程考试：70%。

四、项目管理概论综合模拟演练案例专题

以下专题可作为参考，各项目小组最好是结合自己所学的专业知识和社会实践的经历进行项目选题并自拟题目，按所列的演练科目进行演练。

1.某花园高层商住楼工程设计项目管理案例

某花园高层商住楼工程由两栋28层商住楼组成，其中地下室2层、裙楼3层、塔楼25层，总建筑面积58734平方米，项目由香港某房地产发展有限公司投资，工程造价为15000万元人民币。该工程计划于2014年5月开工，为了保证工程的顺利开工，商住大楼的设计工作必须在2014年3月底完成，商住大楼的设计费为450万元人民币。

2.某省招投标信息化软件开发项目案例

该项目是一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的招投标有形市场管理系统。系统要求实施三种招标中相关的计划、发标、开标、评标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化，建成一个现场开标、同步显示结果、消息发布的市场管理平台。项目总投资为200万元，项目2014年1月开始，要求当年年底验收通过。

3.某省联通二期工程项目案例

某省联通二期工程，共计405个新建GSM900MHZ基站，新建五个MSC/VLR交换局，两个MSC/VLR交换局扩容，新建一个HLR局。工程涉及该省九个地区，其中省会城市一期已分别建有一个与交换局相关的基站，并且已经向社会提供了商业放号服务，其余地区为新建工程。工程实施图设计已经完成，并且基础设施已经建设完成。新建工程涉及以下三个方面的工作：室外及室内走线架的采购、运输、安装；基站室内配套电源、电池及部分传输设备的安装、调试；基站主设备BTS及天馈线的安装督导、安装。该工程计划于2013年7月初开工，工程完工日期为2013年11月底，工程安装总费用为5000万元。

4.某公司笔记本电脑营销项目案例

2013年某公司进入IT行业之初，推出低价笔记本电脑进入中国笔记本电脑市场，但由于笔记本电脑市场竞争激烈，作为刚刚介入笔记本电脑市场的该公司，需要进行品牌形象宣传和策划活动，以提高其低价笔记本电脑在电脑市场的销售量和影响。为此，该公司第一次主动做出业内领先行为，推出了“3680元非常笔记本电脑”，掀起了全国低价笔记本电脑的热潮。营销工作涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及变化的应对等方面的工作。该项目的特点是在全国范围内，进行大规模行为，要求充分应对市场变化。本次营销策划与宣传项目总投资1000万元，时间为201年6—10月。

5.某综合服务大楼建设项目管理案例

某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9500平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费2000万元。工程计划开始日期为2013年8月1日，工程计划完工日期为2014年7月30日。要求项目施工设计2013年10月31日完成，主体框架工程2014年4月封顶。

6.新型90MW发电机组制造与安装项目管理案例

在国家“西电东送”工程项目中，国家计委规划在某省大型煤矿附近建设一座装机容量为270MW的坑口火电厂，计划选用90MW大型汽轮发电机组3台，发电机组总造价为人民币3亿元。由于该型号机组的核心技术需要进口，设计任务需要外包，在上海可以完成加工和装配。发电机组的交货期为2年，合同签订日期为2013年8月1日。

7.新款家用电动汽车研制项目管理案例

某汽车制造厂家多年来企业效益持续下滑，为了改变这一状况，企业领导人决定开拓市场前景较好的家用电动汽车，由于家用电动汽车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验等，该项目研制费用8000万元。计划研制时间为2013年1月1日至2014年6月30日。

8.企业经营管理系统软件开发项目管理案例

贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周～40周，该软件项目的计划开始日期为2014年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

9.某旅游度假村开发建设项目管理案例

由贵公司规划、设计和建造某温泉旅游度假村工程，该项目总投资2.5亿元，总建筑面积3万平方米，规划、设计、建造总工期为23个月，从2010年8月1日开始，至2012年6月30日主体封顶。内容包括房屋建筑、装饰装修、强弱电、供热通风、给排水、无动力污水处理、空调、园林绿化及道路等。

10.某30万千瓦核电站大修项目管理案例

某核电站计划在每年10月1日至12月1日进行整体大修，大修工作涉及核燃料换料、反应堆检修、安全监控设施检修、热交换系统检修、汽轮发电系统检修等多个子系统。要求在大修期间安全、高效，系统整体大修后，不间断安全运行150天，符合国家核安全标准。工程预算1.8亿元。

11.某国际汽车展览会议筹备项目管理案例

某国际汽车展览会议计划于2014年10初在上海召开，预计有世界上100多家汽车厂商参展，届时，新闻媒体、订购商、参观者将云集上海。加入你们公司拿到筹办权，要求办会费用低于8000万元，收益超过3亿元。

12.某新型疫苗开发项目管理案例

某研究机构为国家重点医学研究机构，由于某种流行性疾病的流行，政府决定给某研究机构投资1亿元人民币，用于针对该种流行性疾病的新型疫苗的开发与研制，并要求半年内研制成功，否则将对研究机构摘牌处理。

第三篇：综合应急模拟演练活动

关碾房收费所开展综合应急模拟演练活动

为更好的迎接“自治区成立70周年活动”，进一步加强关碾房收费所防堵保畅工作，提高职工安全防范意识和应对突发事件处理能力，我所在7月28日组织全体职工召开安全生产动员会，开展了突发事件应急预案演练活动。

此次应急演练，我所从实际出发，分为“收费设备故障”“收费车辆故障”“收费票厅遭碰撞”等三个防堵保畅应急演练科目。为确保此次演练活动的顺利进行，制定了详细的演练实施方案，对演练过程中的环节、人员定位进行了统一安排。演练过程中，所有参加应急演练的人员各司其职，反应迅速，处置妥当，检验了应急预案的可行性。演练结束后及时对演练过程中存在的问题进行了回顾和总结，达到了预期的安全警示和安全教育的目的。下一步，我所将继续加强应急体系建设，不断完善应急预案，提高收费所突发事件的应急处置能力。

通过此次应急演练活动的开展，强化了职工的忧患意识、责任意识和大局意识，提高了职工应对突发事件的处理能力，为正确迅速处理突发事件，时刻做好应对突发灾害事故的思想准备奠定了良好基础。

供稿：鄂尔多斯分公司关碾房收费所---薛旭东

第四篇：模拟演练 新产品策划案例

新产品策划案例

1、情景案例

世界著名饮料企业百事可乐就曾几次借助包装更新手段，改变、强化其品牌形象，进而提升并固定了其市场地位。

最初被称为“布拉德饮料”的百事可乐比可口可乐晚出世12年。也正因为如此，在20世纪二三十年代，百事可乐曾三次准备将自己出让给可口可乐公司，可均遭到可口可乐的拒绝。正当古兹（时任百事可乐公司总裁）走投无路的时候，一个点子改变了百事公司的命运，那就是更新包装。百事可乐的第一加包装瓶厂比可口可乐的晚了8年，但其包装瓶的容积与可口可乐的相同，都是6盎司。当时的饮料均是同样容积的包装瓶。百事可乐认为，如能改用12盎司的包装瓶装百事可乐来销售，想必会受到消费者的欢迎。为了降低包装成本，古兹用回收的啤酒瓶子装百事可乐来销售。这种品牌包装更新策略，在“百事额快乐，忠实伴侣，数量加一倍，价格仍5美分”广告的支持下，收到了非常好的销售效果，使百事可乐绝处逢生。1963年百事可乐盈利200万美元，1937年更是赚了420万美元。

时间进入20世纪90年代中期，为了再次挑战市场领先者——“红色”的可口可乐，百事可乐决定在1996年放弃代表百事可乐视觉形象的红、白、蓝三色包装色调，而改变包装颜色：统一换成“蓝色”。1996年4月，百事可乐公司在英国南部的特威克机场把一架超音速协和式喷气客机漆上蓝色的百事可乐标记。以此为始（在此之前，曾在巴林的一个 购物区做个初试），百事可乐公司将在海外20多个国家的百事可乐运货车、冷藏车和瓶罐等均统一换成蓝色。为了使这次蓝色包装策略收到佳效，百事可乐公司决定展开强大的宣传攻势，甚至想将一面蓝色的百事可乐旗送上俄罗斯的“和平”号空间站。百事可乐的这次统一换成“蓝色”新包装的行动，进一步加深了消费者对百事可乐的视觉识别，为冲破长期以来“红色”（可口可乐）对消费者视觉、心智的包围奠定了十分重要的基础。

问题：百事可乐实现包装更新的特点在哪里？

2、角色模拟

假设你是一家家具生产企业的老总，属于市场利基者，为了占有瞄准的细小市场，打算以产品设计包装突出优势。那么，你该如何凸显这种优势？

3、思维启蒙

企业使用包装策略，是一次孤立的行动吗？

第五篇：项目案例管理

高等教育自学考试

《项目时间管理》

实践报告

题目: 案例三TCL项目研发成本的控制案例

案例四三峡工程的进度管理

考生姓名： 准考证号： 考核号： 考核教师：

目录

案例三：TCL项目研发成本的控制案例.............................................3

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？..................................................................3

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?.....4

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？............................4

案例四三峡工程的进度管理...............................................................5

问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？.5

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？.........6

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？....................6

案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？

答：

（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）研发成本的控制是有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品 的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：

（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？ 答：

（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核

依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管 理目标包括两个方面：

1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

案例四三峡工程的进度管理

问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？ 答：

针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？ 答：

项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。

三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。

业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的;监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后,编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划,以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据,确保工程施工按进度计划执行;施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划,是在确定了施工方案和施工组织设计后,对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始,还不是进度控制的全部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈,然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划,这样周而复始,才可能对进度起到及时、有效地控制。

以此可看出项目进度基准计划的重要性。要修改项目基准项目，就要在很多方面进行相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？ 答：

三峡工程强调工期进度的计划性，但一旦与质量发生矛盾，施工组织者毫不犹豫地宁慢一步而不抢一秒，确保工程质量。

三峡工程最大坝高175米，水库总库容达393亿立方米，按照设计，三峡大坝必须抵挡万年一遇的洪水。因此，工程质量的优劣不仅关系到防洪、发电、航运作用的发挥，而且关系到下游千百万人民的生命财产安全。在工程施工中，各参建单位本着对国家、对人民、对子孙万代高度负责的态度，把质量当成工程的生命。他们采取一系列措施，强化质量管理，创新制定高于当今国内行业规范的《三峡工程质量标准》，并对建设者进行多层次技术培训，有效地防止了工程质量中的“常见病”。

三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。

控制手段：三峡工程用于工程进度控制的具体手段是:建立严格的进度计划会商和审批制度;对进度计划执行进行考核,并实行奖惩;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动(三峡工程分标段工程、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细,实现对工程进度计划动态控制;对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制,达到确保工程建设工期的目的;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度。

要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署,就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。