IT项目管理案例（★）

第一篇：IT项目管理案例

某研发项目人事变动案例分析

案例1：

某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。

1，他们为什么会有不同说法;

2, 你对该企业有什么建议。

他们为什么有不同说法：

1，客观因素上考虑：

a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同；

b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.2，从利益因素上考虑：

a,从跳槽者利益出发：

因利益影响存在道德风险：

--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码

--把重要研发成果拿走，带入新东家

b,从接替者利益出发：

因利益影响存在“误报”可能：

--希望能够压报进度，争取经费和时间；

能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码

c,从项目团队其他人的利益出发;

因利益影响存在欺蛮可能:

--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码

--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果；

对该公司的建议

短期危机处理应对：

成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：

1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；

2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；

3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；

4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。

长期来看，应建立下述体制：

1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；

2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；

4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度

5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；

案例2

北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践

1项目背景

最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。

此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。

凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;

同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。项目实施过程

2.1项目实施计划

首先，坚持总体设计分步实施的原则。凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了“总体设计分步实施”原则，在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制造管理过程划分为:

销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计9个子系统。在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施，对于凯迪思这样“小批量、多品种，按订单生产”的企业而言，销售系统是其核心，也是最迫切需要进行信息化的部门，如果从销售系统开始上可以很快看到成绩，同时促进其他部门的积极性;此外原来有一套销售管理软件，销售系统的人员对信息化并不陌生，容易上手。

因此，实施的第一个子系统就是销售管理子系统，事实证明达到了预期的效果。其次，各子

系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后，实施策略也非常关键。

制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、培训阶段、模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、正式上线阶段、效益评估与结案阶段平稳、逐步地进行。

根据凯迪思各部门的不同情况，制定了不同的实施策略:销售系统采取先部分人员试用，然后大面积扩展的方案;而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来，主动去应用;

车间现场则是先培训，然后严格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面积一次性全部使用;对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏，立即开始使用。

2.2项目实施过程控制

由于是合作开发及实施项目，设计人员、部门较多，因此过程控制也就显得愈发重要。凯迪思ERP项目在整个实施过程中，制定了严谨的控制规程，在实施过程中也一直严格安装该控制规程进行。

此外，在凯迪思ERP项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。项目实施的过程实际上就是相关人员相互之间的配合协同的过程，项目成败同领导的支持、实施人员的实施方法、用户使用的态度和素质等因素密不可分。

实施人员通过对用户培训使得系统得以使用，而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员，实施人员根据需求对系统进行完善。

因此，实施过程中始终坚持以人为本，才能使得系统不断完善，在方便性和实用性上得到加强。

2.3人员培训

对于ERP项目来说，其成功实施的一个关键因素在于使用人员，即使是设计最完美的软件

系统，如果使用不当，同样无法达到其预期的目的。在凯迪思ERP项目中，关于人员培训问题，主要在以下三个方面进行了加强。

首先，完善文档资料及规范操作。注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、工作程序文件、岗位责任条文，从制度上提供规范化的管理方法，不允许各行其是。

新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善，随着新系统模拟演练的推展逐项编制，通过系统演练逐步完善，系统切换时定稿。例如物资管理系统流程图、相关会议决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。

同时值得一提的是，所有的规章建制，必须与实施过程同步进行，这样才能保障实施工作的正常开展。其次，制定不同的培训方针。实施是要讲究策略，细化到培训也是一样。

培训也不是千篇一律，而是针对不同的对象，按企业高层管理者、中层管理者、专业开发队伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要，分别进行不同内容的培训。对于企业高层，进行ERP概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用;

对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询，还要求其掌握其所负责部门员工使用的功能模块;对于专业开发队伍还要ERP实施和组织方法培训、ERP系统培训等，对于部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。

以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、所有。此外，加强造就企业自己的技术和管理人才。企业管理系统的最后效应，是由使用者来体现的。对操作人员的培训工作显得十分重要，企业生产线人员大多没有计算机操作基础，对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。实施小组决定，把培训工作贯穿于系统建立和实施全过程，共组织了数十次专门培训，培训人次达200余人次，培训重点立足实用，为检验培训效果进行了相应的考核，培训方式采取集中与分散相结合，现在企业已经有了一批自己的骨干。

物资管理系统中有许多新技术、新思想，企业人员大多第一次接触，我们特别注重对企业实

施人员的培养，现在，凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍，为今后的发展作好了技术和人员上的储备。

3项目后评价

这里主要通过对比法对ERP项目进行评价。凯迪思公司ERP项目按预定时间完成，同时达到了课题任务书规定的各项指标(具体如表1所示)，顺利通过了市科委组织的专家验收。实施前后情况对照。

此外，凯迪思ERP项目实施后取得了显著的经济效益:

①制造成本下降了12个百分点;

②生产容量提高了2倍;

③企业财务决算速度提高了1倍;

④销售收人和利润分别增长40%和7.7%。

4讨论

凯迪思ERP项目之所以能取得较为成功的应用，不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点采取了相应对策，还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。

4.1建立可扩展的业务框架，具备标准接口管理思想的发展，用户需求的变化与多样性，使得任何应用系统都无法覆盖用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。

这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易，也使得应用系统的客户化和二期工程变得简单，还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。自口项奥黛理旗水。

4.2，视数据的准确性

企业信息化是提升企业管理水平的一种手段和工具，它运行的基础数据来自企业本身。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果;有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形

容数据对信息化的重要性，可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。在企业中由于人员素质、记录方式和记录习惯等原因，经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象，因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。对不准确的数据不加核实或者输人没有根据的数据，造成软件系统计算出的结果不准确，软件系统再好也没有用。因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件，同时企业领导也应该清楚认识到基础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前，有计划、有组织地进行基础数据的整理和规范化、标准化工作，将会大大提高信息化项目实施的成功率和缩短实施周期。

4.3实施过程中也要抓“瓶颈”

实施过程中的“瓶颈”，也就是企业管理中存在的问题，通过对这些问题进行分析，提出相应的解决方案，然后通过计算机的管理，规范相应的业务流程和减少不必要的事务，使得企业的问题得以解决。

电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、技术密集型的特点，采用普通成品软件具有很大的局限性;同时电子制造业产品升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，要求快速的客户需求变化。

这对ERP的快速事务处理和响应能力的要求也大大加大，与传统制造业ERP相比，无形中增加了更大的精力和资金投人，风险也随之增大。因此对于电子制造业ERP项目实施过程的研究尤为重要和迫切。

第二篇：项目案例管理

高等教育自学考试

《项目时间管理》

实践报告

题目: 案例三TCL项目研发成本的控制案例

案例四三峡工程的进度管理

考生姓名： 准考证号： 考核号： 考核教师：

目录

案例三：TCL项目研发成本的控制案例.............................................3

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？..................................................................3

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?.....4

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？............................4

案例四三峡工程的进度管理...............................................................5

问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？.5

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？.........6

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？....................6

案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？

答：

（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）研发成本的控制是有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品 的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：

（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？ 答：

（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核

依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管 理目标包括两个方面：

1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

案例四三峡工程的进度管理

问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？ 答：

针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？ 答：

项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。

三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。

业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的;监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后,编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划,以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据,确保工程施工按进度计划执行;施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划,是在确定了施工方案和施工组织设计后,对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始,还不是进度控制的全部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈,然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划,这样周而复始,才可能对进度起到及时、有效地控制。

以此可看出项目进度基准计划的重要性。要修改项目基准项目，就要在很多方面进行相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？ 答：

三峡工程强调工期进度的计划性，但一旦与质量发生矛盾，施工组织者毫不犹豫地宁慢一步而不抢一秒，确保工程质量。

三峡工程最大坝高175米，水库总库容达393亿立方米，按照设计，三峡大坝必须抵挡万年一遇的洪水。因此，工程质量的优劣不仅关系到防洪、发电、航运作用的发挥，而且关系到下游千百万人民的生命财产安全。在工程施工中，各参建单位本着对国家、对人民、对子孙万代高度负责的态度，把质量当成工程的生命。他们采取一系列措施，强化质量管理，创新制定高于当今国内行业规范的《三峡工程质量标准》，并对建设者进行多层次技术培训，有效地防止了工程质量中的“常见病”。

三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。

控制手段：三峡工程用于工程进度控制的具体手段是:建立严格的进度计划会商和审批制度;对进度计划执行进行考核,并实行奖惩;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动(三峡工程分标段工程、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细,实现对工程进度计划动态控制;对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制,达到确保工程建设工期的目的;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度。

要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署,就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。

第三篇：项目管理案例（推荐）

案例分析题

中国能否在国际上引领高铁发展

证券时报记者：为什么你认为是中国而不是日本和德国等西方发达国家引领高铁的发展？

高柏：这个问题问得很有意思。为什么呢？因为高铁对不同的国家意义不同。对日本、德国、法国或加拿大，高铁只不过是一个私人公司的商业。现在德国的西门子正跟法国的阿尔斯通在谈判。本来GE要兼并阿尔斯通，结果西门子杀出来了，要与阿尔斯通进行一个业务交换。西门子要把自己的高铁业务让给阿尔斯通，然后把阿尔斯通发电设备的业务要过来。你可以看得出，这本质上是一个私人公司盈利的问题。

但对中国而言，高铁有十分重大的意义，它不仅能带动经济发展，而且还是中国政府推动国际战略的重要工具。更重要的是，中国目前是世界上拥有最多外汇储备的国家，有资本为中国的高铁走向世界融资。同时，中国高铁的竞争优势在于整个系统集成方面的优势，这是别的国家铁路公司完全没法比的。当然，说中国希望主导和中国有实力主导并不等于中国就能真正地主导，这里面还要涉及很多其他的变量。

说中国会主导世界高铁发展的另一原因是其它国家都盯着中国的高铁。三年前，奥巴马就以中国为例誓言在美国发展高铁，即使当时的联邦债务高举，仍然拍出500多亿美元。后来刘志军被审查、动车出事，中国的铁路投资开始急剧下滑，美国各州除了加利福尼亚又都因为没有钱不想建高铁，奥巴马的高铁梦才不了了之。这次，印度总理莫迪临上台之前也以中国为例发誓要在印度建设高铁，中国没准还会参与其中。当年日本人和欧洲人建高铁时，没听说谁非要跟着建。而中国建了高铁，就引起其它大国的强烈反应，这是为什么？第一，高铁已经成为代表中国当代工业竞争力的一个符号。第二，中国高铁的发展正在改变国际国内政治经济结构的基本格局。

当然，中国要主导或引领高铁在国际上的发展目前还是任重而道远。这里面一个巨大的约束是中国的国际问题研究能力和有关的族群、宗教和国际政治经济学等社会科学领域的研究还十分薄弱。

到目前为止，中国企业走出去的实践基本上没有什么国际研究和社会科学的支持，这恰恰是中国企业走出去遍地是教训的根本原因。中国现有的国际研究力量主要侧重于研究发达国家，据说国际研究中心的60%是美国研究中心。十八大以来，丝绸之路经济带、海上丝绸之路、中印孟缅经济走廊和

中巴经济走廊已经成为国策。但是，对中国的学术界、教育以及科研管理部门的挑战是，什么时候中国才能在国际研究的资源分配和人力资本培养方面为这些国策提供真正有力的支持？ 在中国出现无数的智库和咨询公司能为中国高铁走出去提供有关国家的各种研究之前，主导世界高铁的发展恐怕还只是一个目标而已。

中国的全球高铁路线图有四条可选线路

证券时报记者：你在2011年曾经提出，建设由中国通往中亚、南亚、中东、北非、东欧乃至西欧的各条高铁将有力带动欧亚大陆的经济整合，在欧亚大陆经济整合的过程中，中国可以成为东部的推动力，欧盟成为西部的推动力，俄国成为北部的推动力，印度成为南部的推动力，各方面的进展在中东会合。这是否就是你心目中的中国高铁全球路线图？

高柏：你刚才引用的那段话代表着我在2011年时对中国高铁国际战略的认识，2013年至今我对这个问题又有新的认识。

谈到高铁，首先我想强调一点，按国际上的标准，每小时200公里以上的铁路都称为高铁。实际上我在使用这个词的时候，在很多时候并不一定指速度非要达每小时200公里。在很多场合，只要有铁路这一交通基础设施，就不会影响它作为促进整个欧亚大陆经济整合的一个战略工具的意义。

我下面就讲一下现在心目中的中国全球高铁战略。

对中国而言，有现实意义的欧亚大陆桥有四条线路，第一条是已经建成的渝新欧铁路。渝新欧铁路一个最大的问题在于中国和前苏联地区的轨道宽度不一样。通过这条路线运往欧洲的货物必须经过两次换车轨，一次是在哈萨克斯坦出境的时候，另外一次是在白俄罗斯出境的时候。两次换轨就要耽误时间，从效率的角度看这是一大问题。

第二条是经中亚进伊朗，然后通过土耳其到欧洲的路线。在过去的10多年里，中国一直希望建中吉乌铁路，即经过吉尔吉斯斯坦和乌兹别克斯坦，再进入土库曼斯坦、伊朗和土耳其的路线。这个铁路从本世纪初就开始筹划，一直到去年年底吉尔吉斯斯坦总统正式宣布他们将不参加这条铁路的建设。至少在目前，谈建这条铁路还为时尚早。

第三条线是南线，即从喀什到瓜达尔港的中巴铁路。这条铁路是中巴经济走廊的重要组成部分，但在目前阶段它还只是长期计划的一部分，现在正在做的是把现有的公路从10米拓宽到30米。实际上，中巴铁路是对中国现在的国际铁路战略来讲唯一有现实意义的路线。遗憾的是，在计划中的中巴经济走廊项目中，它还没有被当成首要。

第四条是所谓的泛亚铁路，即通过老挝或缅甸往南修，走泰国、柬埔寨，最后进马来西亚，到新加坡。这个路线现在已经开始建，但中间又出现很多插曲。像泰国最近的政治动荡使得大米换高铁的计划至少是暂时停止了，在未来有多大的可能性接着干还需观察。

除了已经建成的渝新欧铁路，现在中国铁路战略进一步向外发展基本上就是上面讲的那三条可能的线路，泛亚铁路可能还会与中国提议的中印孟缅经济走廊和中巴经济走廊接轨，这就可以构成一个大的泛亚铁路，并通往欧洲。

最近莫迪当选为印度总理，并邀请巴基斯坦总理谢里夫参加他的就职典礼。这发出一个很清晰的信号，即印度为了促进国内的经济发展愿意与周边国家搞好关系。莫迪也邀请习近平主席在年内访问印度。我们可以预见，中国与印度将会进一步加强联系。许多西方报刊预测，印度新政府将在边境问题上对中国采取进一步的强硬立场，会加强与安倍的合作以遏制中国。但是，如果莫迪真想发展经济，他就必须与中国搞好关系。这里面还有俄罗斯的因素。当中国与印度的传统盟国俄罗斯在大幅度加强合作之际，中印关系严重恶化从逻辑上说不通。实际上，目前在欧亚大陆上出现一个俄国从北面、中国从东面、印度从南面共同推进区域经济整合的可能性比以往要大大增加，而不是减少。从这层意义上而言，泛亚铁路的未来应该是光明的。

中巴铁路是中国向西开放的突破口

证券时报记者：你怎么看待中巴铁路？该线路是否可以成为中国向西开放比较现实的突破口？

高柏：我们首先要看有关国家在修与中国有关的铁路时的国内政治环境。吉尔吉斯斯坦国内对中吉乌铁路的反对派举出的理由主要是，从他们自己的经济需要出发修一个南北向的铁路更合适，而中国要修的中吉乌铁路是东西向的，没有满足他们国内经济上的需要。另外有分析认为，这背后还有俄国的利益和哈萨克斯坦的利益，也有吉尔吉斯斯坦本国内部对中国的担心。这个很好理解。如果这条线修通，必然构成对走哈萨克斯坦和俄罗斯北线的竞争，尤其是当这条线采取国际轨道标准，即中国和欧洲现在通用的标准，而不是俄罗斯以及前苏联境内用的宽轨的话更是如此。从效率上讲，中吉乌线如果建成，中国走这条线去欧洲可能比走北线要快，同时更方便中国的货物运往南欧、中东和非洲。在这种条件下，北线的货源肯定会萎缩。哈萨克斯坦和俄罗斯在背后反对不仅有地缘政治方面的原因，也有经济方面的考虑。

中国在巴基斯坦建铁路则有两个在其他国家没有的有利条件。第一，与

中国友好是巴基斯坦国内政治中跨党派的全国共识，他们愿意利用中国经济发展的机会带动本国的经济发展。不论谁上台，没有人担心中国发展会成为对巴基斯坦的威胁。第二个条件与第一个紧密相连，即任何外来势力操纵巴基斯坦国内势力反对中巴铁路建设成功的可能性很小。有了这两个基本的政治条件，如果中国有先把喀什通往瓜达尔港的铁路尽快打通的决心，那就很有可能实现。

虽然中国在巴基斯坦修铁路的政治条件优于其他国家，但如果没有中国的积极推动，我们也无法指望巴基斯坦方面把这件事当成首要的项目。巴基斯坦的铁路实际上还是当年英国殖民时期留下来的，现在已经残败不堪。在过去的10年里，许多巴基斯坦人已经放弃把铁路作为一个主要的交通工具。领导管理巴基斯坦铁路的是一个国有企业，它在巴基斯坦国内围绕中巴经济走廊展开的政治过程中处于十分软弱的地位。巴基斯坦国内主要利益集团的利益集中在公路建设上，他们对中巴经济走廊提出的诉求是首先发展公路，而不是发展更符合中国战略意义的铁路。如果中国只是单纯地依靠巴基斯坦一方提出希望要什么、先要什么，那连接喀什和瓜达尔港的中巴铁路恐怕还一时半会启动不了。

因此，中国必须认清中巴铁路的战略意义，积极推动早日上马。高铁投资要算大账

证券时报记者：今年铁路投资不断追加，中国铁路总公司还特别强调今年铁路固定投资不怕超、不怕冒。对此你怎么看？这是基于宏观政策的刺激，还是对于高铁价值的再认识？怎么看待社会普遍关注的铁路总公司或原来的铁道部负债率偏高的问题？

高柏：今年增加高铁或铁路建设的投资量肯定是有宏观经济刺激的目的在里面。动车出事那年中国大幅度减少了对高铁的投资，这与其说是因为动车出事，不如说是当时整个经济投资过热需要调整。到了2011年年底，发现投资急剧减少导致经济下滑，于是又开始增加铁路建设投资。所以，铁路投资政策的变化体现经济周期的原因并不是什么秘密。但是如果没有对高铁价值的再认识的话，现在即使需要增加投资，政府也不一定非要往铁路上投，这里面还是反映了政府对建高铁或者铁路网价值的认识。

另一方面，从历史上看，好多国家都曾经在一个特定的历史时期突然变得十分有钱。这时面临的一个选择是钱花在哪儿？美国在二战结束时的黄金储备占世界的2/

3、工业产值占世界的一半、投资资本占世界的3/4。这样一个强大的国家把大量的财富用在哪里？实际上大量地用于冷战，用在军事和

国防上，朝鲜战争、越南战争、里根任内的星球大战，以及小布什任内的伊拉克战争、阿富汗战争和反恐怖主义战争都耗费了美国大量的金钱。在上世纪80年代泡沫经济的时候，日本把很大一部分钱变成海外投资投向东南亚和中国，在国内的投资基本上都进了房地产。欧洲在战后有钱了基本上是发展福利。

比较起来看，当中国在过去30年的经济发展积累了大量的财富后，尤其是在2008年这种特殊的环境下砸进4万亿刺激经济增长，其中的1/3是砸在高铁上。如果这1/3也砸进了房地产市场的话，现在中国会是什么样？所以，从这种意义上来说，中国在财富急剧增长时把大笔的钱花在高铁上实际上是一个很明智的决定。为什么？因为它导致了国家交通基础设施急剧的升级换代，为以后国民经济的进一步发展准备了重要的物质条件。

这里还不仅仅是经济方面的意义。当北京到乌鲁木齐的高铁连通之后，原来要两三天的路程现在11个小时多一点就可以到达。这种变化将有助于加强民族认同、社会的连带感以及经济整合。如果再往西修形成向西开放格局的话，其潜在的战略意义就更大。所以，不要从狭隘的算小账的公司财务角度去看待高铁投资，必须从战略层面认识高铁投资带来的巨大回报。

对于铁道部或者铁总负债率偏高的问题，我的研究团队发现，各国基础设施投资中和高铁有关的硬件投资基本上都来自国家财政。对于负债率偏高，你说它是问题它也是个问题，你要说它不是问题它也不是问题。这主要看一国在分析与铁路建设相关的财务安排时判断的标准是什么。

前几年我曾经观察到一个现象，跟实际的预算相比，每年中国的税收实际上经常是多收，高的时候大概是3000多亿，低的时候也有2000多亿。我一直在想——这可能完全是外行的猜测，我们可不可以把每年多收进来的这几千亿税收用于冲销铁路建设形成的债务？

应建立高层次的高铁发展协调机制

证券时报记者：怎么看待拆分铁道部？目前的管理架构能否切实推进高铁在国内快速发展，并推动中国高铁走出去？

高柏：至少在引进外国技术和消化外国技术这两方面，原来的铁道部体制实际上发挥了积极的作用。后来在动车事故和大部制改革的背景下，铁道部被分拆成现在这样。对未来中国发展高铁或是高铁走出去来说，现有的交通部加铁总的体制究竟能否提供强有力的支持还有待观察。

但有一点可以肯定，从中国高铁走出去这个角度看，即使是原来的铁道部也不具备足够的协调功能。要想推动中国的铁路或高铁向全球出口，仅仅

靠原来的铁道部是远远不够的，在很多场合还需要外交部、商务部和发改委的大力协作。

实际上，自从十八大以来，党和国家最高领导人都已经亲自出马来抓高铁的出口。习近平主席访问德国时，专门到杜伊斯堡迎接中国通过渝新欧铁路发来的火车，李克强总理更是在数次访问时大搞高铁外交。在印度新总理莫迪上台后，从外交部部长王毅印度之行的访谈可以预见，今年晚些时候习近平主席访问印度时高铁还会是一个重要议题。

下一步应该做的是建立一个跨部委的、直接受最高层指挥的推动高铁的协调机制。十八大以来已经建立了几个整合机制，像国家安全委员会、深化体制改革委员会及网络安全委员会等，这些都是向协调各行政部门之间的方向发展。要把中国的铁路或高铁推往国际市场，中国亟待建立一个强有力的协调体制，以整合各方面力量来推动这个事业。单独依靠铁总，或者是下面的公司自己去打拼的话，面临的障碍会很多。

证券时报记者：能否谈谈高铁战略与习近平主席提出的丝绸之路经济带的关系和相互影响？在制定丝绸之路经济带规划时该如何考虑高铁的作用？

高柏：对我来说，铁路与丝绸之路经济带是互为表里、相辅相成的。我在2011年4月发表的那篇关于中国高铁战略的文章里提的就是与蓝海战略相对的丝绸之路战略。我的提法是欧亚大陆经济整合，而欧亚大陆在历史上的贸易通道不就是丝绸之路吗？当时我的基本观点就是通过修铁路推动向西开放，通过建设交通基础设施带动欧亚大陆的经济整合。在我看来，修铁路是建设丝绸之路经济带最重要的一个组成部分。

咱先别谈高铁，就是离开了铁路这种重大的交通基础设施去谈丝绸之路经济带，其经济整合的程度也会有很大的区别。我们在研究为什么欧洲大笔投资建设高铁时发现，欧盟每年给西班牙这种国家提供很多钱帮助他们建高铁网，理由是欧盟作为超越单一民族国家的政治单位，必须要加强所有生活在域内的人们的连带感。换句话说，建设高铁的目的是增加生活在欧盟域内民众的政治认同。

当用高铁把乌鲁木齐与北京以11个多小时连接起来的时候，新疆的民众对内地的感觉和内地的民众对新疆的感觉将与现在有很大的不同。现在在内地想起新疆显得很遥远，坐火车要两三天才到。但高铁通车后，你睡一觉就到了。这就是高铁带来同城化、一小时生活圈和三小时生活圈的道理，交通速度的变化导致人们对空间距离认识的变化。

因此，建设丝绸之路经济带离不开交通基础设施，而高铁则是交通基础

设施的一个重要组成部分。今年3月访问德国时，习近平主席专门去渝新欧铁路的终点站杜伊斯堡观看从中国开来的列车进站，当你看到这个后就会明白，铁路在他心目中的丝绸之路经济带所占的分量。

第四篇：IT项目管理案例

IT项目管理 案例1

一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？

参考答案：

在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。

案例2

1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？

2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制

参考答案：

1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；

（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；

（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；

（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。

2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。

（1）建立项目的基准计划；

（2）收集有关项目进展情况的信息；

（3）寻求偏差；

（4）对偏差的原因和趋势进行分析；

（5）采取措施来纠正偏差。

最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：

（1）把项目变更融入到项目的计划中去；

（2）选择影响最小的方案；

（3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；

（4）及时发布项目变更信息。

案例3

问题：

（1）、你认为该案中存在的真正问题是什么？

（2）、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？

（3）、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？

（4）、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？

（5）、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？

（6）、你预测本案例的结局会怎样？

参考答案：

案例中存在的真实问题：管理混乱。

（一）、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。

（二）、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。

（三）、工作量的科学估算。

（1）工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。

（2）该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。

（3）尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。

（4）成为一个好的项目经理

1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。

2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。

3、与管理层沟通，合理安排项目进度。

（5）上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。

（6）预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。

案例4

但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。

• 问题：

1.在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？

2.项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？

参考答案：

部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。

但作为一个项目经理人，人际关系尤其是高层之间的政治关系考虑的不够，虽然和项目团队成员保持了较好的关系并得到了他们的信任，但没有恰当利用这一点，以至最后失败。对一个项目经理人来说，高层之间的政治关系、对项目的支持程度以及对你个人的信任程度，是相当重要的，而Y恰恰忽略了这一点。Y在管理项目上有成功的一面，但他没处理好项目中政治因素，很显然，Y的成功将大大损害Z的利益，而且Z有高层的强力支持。

我想Z已经失去了对开发团队的控制，虽然开始还算顺利，一碰到困难，项目团队中的成员那时就不会团结一致去解决问题，因为团队成员积极性受到了伤害，也已经失去了协作精神。而显然Z在方面的能力是不足的。

案例5

如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

作为董事长的你，如何平衡？

参考答案：

如果我是该公司的董事长的话,我会作如下的分析：首先,我需要决定这个经理能否继续胜任项目管理的职位。一个好的项目经理需要许多非技术的技能来有效地完成工作,包括:沟通、组织、订预算、解决问题、谈判与影响、领导和班子建设等。

如果我的董事会成员和我都相信,这个经理当前并不具备这些技术,也没有足够的时间来培训他的话,我们就要尽快找到一个新的项目经理来替换他,如果项目的绩效没有达到期望,那么他必须接受他无法继续这个角色的现实。

现在我们来作是否要让他留在公司的决定.。他的技术才能有目共睹,并且如果他真是个工作认真,勤奋和敬业的雇员,那么公司仍能从他身上获益。当然,前提是有那么一个他和公司都能认同的合适的职位，这就和懂事Z的建议相一致。

把他增选进懂事会的方案只有在公司真正需要一个技术负责人的时候才是可行的。但是,将他提升到一个新设立的职位上,无论对公司还是雇员个人来讲,都没有太大的好处。

当然,如果没有合适的职位,或是公司和个人无法就新设立的职位达成一致的话,那我就会采纳懂事S的建议,允许那位经理从公司调走。

第五篇：项目管理案例

<案例分析1> A 公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了 A 公司的质量管理体系文件。

质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。

根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。

按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。

1.简要叙述 A 公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。

1、质量管理体系在建立时，缺乏领导的重视与员工的有效参与。

2、借鉴其他公司建立的质量体系很有可能不符合本公司的实际。

3、建立的质量体系本身没有经过评审。

4、以往项目的质量管理流于形式，使得质量体系不能得到完善与改进。

5、在质量体系的运行过程中，对于如今的重点项目，没有结合项目实施发现质量体系本身的不足。

6、参与项目质量评审会议的人员，对于自己的职责认识不清。

7、缺乏变更控制流程，这往往导致项目质量失控。

8、项目组成员以及参与项目质量评审的人员缺少项目质量保证、质量控制相关的技术知识。

2.如果你是 A 公司质量负责人，请简要叙述实施 A 公司质量管理体系的改进步骤。

1、首先自己学习、掌握公司质量体系建设相关专业知识。

2、与公司领导沟通，使之认识到制定并执行质量管理体系的重要性，得到领导的支持。

3、根据公司实际情况、草拟一份质量体系文件。

4、要求公司各部门参与制定质量体系，做好分工，并明确各部门在质量体系制定工作中的职责及相关责任人。

5、对于制定的质量体系，组织相关专家、公司领导及各部门负责人进行评审。

6、质量体系已经批准，严格遵照执行。

7、对于当前的重点项目，主动与项目经理沟通，从质量管理角度，给项目经理相关建议，如，增加变更控制、精简不必要的评审环节等。

3.项目质量管理包括（1）、（2）和（3）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（4）。质量体系内部审核属于质量管理中的（5）过程。

（1）质量规划，（2）质量保证，（3）质量控制，（4）外部审核，（5）质量保证

<案例分析2> 某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP 等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。

1.客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？

（1）张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极地实施之。

（2）仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告，沟通方式单

一、容易误导用户、容易导致客户/用户不必要的担心。

2.一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？

（1）质量责任与人员分工。（2）组织结构。（3）程序与过程。

（4）质量控制的方法、工具与重点。（5）质量管理所需的资源。（6）验收标准。

3.张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？

（1）张工应该首先执行项目的质量管理计划。（2）采用质量保证的工具和技术等。（2）提出相应质量整改措施如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求等。

（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。（2）达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的。（3）质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入。

（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。

（5）质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。（6）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

<案例分析3> 小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员，他此前只有过三个月的软件开发经历。项目经理李工要求他按照项目进度计划中的工作安排，按时做好检查，发现问题随时汇报。

项目启动后，由于进度紧张，项目组经常加班，小赵在质量检查中，总会遇到这样那样的问题，例如，计划时间点已到，工作却没有按时完成，因此，无法开展检查；相关人员工作太忙，无法配合检查等。不久，项目组成员对小组的工作颇有怨言，说他不懂技术，还得浪费时间跟他解释，有的还说进度已经这么紧张了，他不帮忙却来添乱。小赵很无奈，将这些情况汇报给项目经理李工，李工也觉得比较棘手，要求小赵尽量在不打扰大家工作的情况下执行检查。

项目组在超负荷运转中完成了编码任务，虽然天天加班，但进度还是延误了20%，此时己经不能按原计划开展测试工作，项目经理李工决定调整计划，不划分测试阶段，将所有模块一次集成后统一开始测试。软件模块集成后，头一轮测试刚开始就出现了致命错误，导致测试元法继续，李工只好让开发人员先修复软件，之后再提交侧试，随后的测试过程更加混乱，由于模块由不同人员开发，需要不同的人来修改，常常是已修复的BUG，在修复其他的BUG之后又再次出现，开发人员不停修改，项目交付时间临近，程序中还有大量BiJG没有修复。

1.结合本案例分析该项目在质量管理方面出现了哪些问题？

1、没有根据项目的实际情况制定质量管理计划和质量保证计划

2、小赵作为专职的质量管理人员缺乏相应的技术和经验

3、没有对项目的质量偏差进行及时监控和纠偏

4、项目经理李工在测试过程中不划分阶段一次集成的做法违背了项目质量管理的客观规律

5、项目组成员对质量管理工作的重视程度不足

6、没有采用配置管理流程

2.结合本案例简要阐述在项目中，作为项目经理应如何做好质量管理？

1、根据项目的实际情况制定质量管理计划和质量保证计划

2、按照制定的质量管理计划和质量保证计划严格执行

3、对小赵加强质量管理知识的培训

4、对项目的进度和质量进行及时跟踪并及时纠偏

5、按照严格的测试流程管理和执行测试

6、在项目团队中加强质量管理工作重要性的宣传和培训，使项目组成员充分认识质量管理的重要性并积极配合质量管理工作

7、采用配置管理流程来管理变更

<案例分析4> A公司承接了一个电信行业应用软件开发项目，质量要求非常高。项目经理小赵制定了项目的整体计划，将项目划分为需求、设计、编码和测试四个阶段，他将测试阶段预留了大量时间，以便开展充分的测试工作。

需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上 9 点一直开到晚上 9 点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。编程结束后，进入了测试阶段。第一轮测试，发现了 70个缺陷。项目组对发现的缺陷进行了修改，又重新提交了测试。第二轮又发现了 100 多个缺陷，就这样反复修改和测试，直到第六轮，发现了 33 个缺陷。各轮发现的缺陷数如下：

轮数：

第一轮

第二轮

第三轮

第四轮

第五轮

第六轮 缺陷数：

118

158

这时，小赵终于松了一口气，由于第六轮只剩下 30 个缺陷，他觉得测试工作应该很快就会结束了。

1.请分析此项目的质量管理过程中存在哪些问题。

1、没有指定质量管理计划

2、没有指定专门的质量管理员

3、评审会开的时间过长，效率太低

4、评审没有质控人员、客户代表参加

5、评审工作流于形式

6、测试用例指定的不合理

7、测试计划没有指定好

8、没有阶段性评审导致项目的缺陷太多

2.请在答题纸上标出纵坐标的刻度值，并画出测试缺陷的趋势图。根据趋势图分析“小赵觉得测试工作很快就会结束了”是否有道理，并分析原因。

没有道理，因为按照趋势图缺陷数并没有呈现规律性递减趋势，而是忽高忽低，因此无法得出之后的测试缺陷数能够减少。

3.请结合软件生命开发周期分析软件存在缺陷的可能原因。需求缺陷、设计缺陷、编码缺陷、测试缺陷

4.请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作。

项目的质量管理重点完成以下工作：

1、质量管理计划的制定

2、指定质量控制人员

3、阶段性评审

4、质量控制

5、质量保证

6、单元测试、集成测试、系统测试和运行测试

案例一：

2014年，H公司招标某项目，王先生是该项目的项目经理。经过发布需求建议书，以及谈判和评估，最终A公司中标，为其提供 IP 电话设备。宏达公司作为 A公司 的代理商，成为了该项目的系统集成商。

该项目的施工周期是三个月。由A公司负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。A公司和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着 A公司 不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。

3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及 A公司 的设备问题。因而，宏达公司要求 A公司 予以配合。但由于开发周期的原因，A公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将A公司 的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。

又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP 的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，A公司 由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

1.分析该项目存在的主要问题和原因。

该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

2.你有什么办法来解决案例中所述问题？

一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。

3.如果你是王经理，你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？

在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。

案例二：

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司方负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成。

同一时间，平台有两个软件公司(A公司)和C公司一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。

但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司 竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。

整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在A公司所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给A公司分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。

1.该项目存在的主要问题和原因。

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。

2.发生这样的事情，项目经理有没有责任？如果有责任，那么具体有哪些责任？

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。

(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。

3.结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生？

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

案例三：

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S 公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市 F 智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F 公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F 公司立即着手系统的开发与集成工作。5 个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求 F 公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同 S 公司联系并要求解决相关技术问题，而此时 S 公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。1.请指出 F 公司在项目执行过程中有何不妥。

主要不妥是：

（1）F 公司没有对S 公司无线模块产品进行充分调研和熟悉，没有在用户环境中对无线 模块进行充分测试。

（2）没有充分了解用户需求。

（3）F 公司没有实施有效的风险管理。2.风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用 S 公司无线模块产品存在哪些风险？

风险识别的主要内容：

（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。（2）识别引起这些风险的主要因素。

（3）识别项目风险可能引起的后果。存在的风险：

（1）技术风险。无线模块提供商S 公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供 相应的技术支持以解决出现的问题。

（2）运行风险。S 公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭。

3.项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

（1）对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析。

（2）对新采用的无线模块提供商从技术、政策、运行等多方面进行调研和评估。（3）与客户充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足 的需求或者技术指标，向客户详细说明。

（4）在项目进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制。

案例四：

去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到 1000 米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任王某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

王某找到了集团局域网的原集成商

A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与王某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网 IEEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用

无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。

1.造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？

造成这样局面的可能原因如下。

①没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案比较)； ②调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）;③没有调研国家政策（或法规）是否允许 章某在实施“无线通”时可能遇到的风险如下。

①技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准；

②政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的；

③市场风险（采购风险)，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生 2.针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？

①技术可行性分析（或称反搭建系统原型等)，即通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能； ②经济可行性分析（或称投资可行性分析)； ③运行环境可行性分析；

④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析

3.简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。①停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所； ②同时咨询是否有政策（法规）限制；

③改进技术方案，例如增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声;④寻找替代方案（重新选择方案）

【案例1】

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y 型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架 构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于单位领 导属于X 型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架 构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好 歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。

【问题1】请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。

1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）

2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合

3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调

4、没有对员工进行培训

5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）

【问题2】针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的 Y 型管理风格有效地管理项目？ 钱某应该用那些措施进行团队建设

1、一般管理技能（如沟通、交流）

2、培训

3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）

4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）

5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）

6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）如何应用自己的Y型风格有效地管理项目

1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应

2、加强对团队成员的培训，或教育

3、加强激励与约束并重

【问题3】请叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。

1、培训

2、自制/外购分析

3、招聘掌握该技术的人员

4、风险分析与防范 【案例2】

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。【问题 1】针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。(1)缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格分析；(2)缺乏完整的会议规程、目的、议程，职责不清；

(3)会议缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果；

(4)会议没有产生记录；

(5)会议没有产生相应的行动；

(6)沟通方式单一；

(7)没有进行冲突管理；

【问题 2】针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

1、事先制定例会会议制度；

2、放弃可开可不开的会议；

3、明确会议的目的和期望的结果；

4、发布会议通知；

5、将会议资料提前发送给相关的人员；

6、可以借助视频设备；

7、明确会议的规则；

8、会议之后要有总结和提炼，并形成后续的行动方案

9、会议要有纪要，并发送给相关人员

10、做好会议的后勤保障工作

【问题 3】针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？

(1)首先应对项目组成员的沟通需求和沟通风格进行分析；

(2)采用不同的沟通方式。做到因人而异，因时而异，针对不同的人不同的事采用最合适最有效的沟通方式；(3)采用多种方式进行沟通。除项目例会外，还可以采用电话、邮件、项目管理软件等多种沟通方式；

(4)对于正式沟通的结果要有记录，要进行落实；

(5)可以引入一些标准的沟通模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等；

(6)在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。【案例3】

F 公司拥有800 多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。潘某向F 公司总经理反映了这种需求，F 公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。

该会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案。

信息中心主任乐某接到这个任务后，认为F 公司的信息中心为公司开发部门级系统如市场营销管理系统，并把该系统集成到了公司的MRPⅡ系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源需求。尽管在开发市场营销管理系统过程中，整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案，并亲自担任该项目的项目经理。

信息中心的日常工作除维护现有系统外，还正在开发公司的办公自动化系统。随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延；最后信息中心的其他业务也受到了该项目的拖累。无奈乐某只得申请暂停人力资源项目。

【问题1】请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。

（1）F公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析；

（2）乐某没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源；

（3）人力资源管理系统与MRPⅡ系统的差异较大，先前的经验与技术累积复用度较低；

（4）乐某制定的实施方案缺乏其他项目干系人参与，且自行决定实施；（5）领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通；

（6）项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落；（7）项目没有足够的资源；（8）没有很好进行资源平衡；（9）没有有效地进行风险管理；

（10）乐某没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。

【问题2】为了继续完成人力资源管理系统，需要对项目实施整体变更，而实施方案的调整是变更的重要内容。针对案例中F 公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合F 公司现状，简要分析每种方案分别有哪些优缺点。

（1）方案一：由信息中心自行开发。这种方案的优点在于以后升级或完善功能比较方便、及时；缺点在于成本高，耗时长，影响信息中心现有工作。

（2）方案二：直接购买成熟产品。这种方案的优点在于产品成熟，成本较低，质量有保证；缺点在于可能无法满足F公司的个性化需求，后期维护困难。

（3）方案三：外包开发。这种方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，可以解决F公司人手不够、技术不够专业的问题；缺点在于成本高，以后修改和维护困难（修改功能还需要花成本），质量难以保证。（4）方案四：雇用开发人员。这种开发方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，同时比外包开发成本要低；缺点在于这些人员临时性来到开发项目，责任心没有保证，而且需要由信息中心安排项目管理人员，可能会影响信息中心的现有工作。

【问题3】针对本案例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。针对F公司现状，建议F公司直接购买成熟的产品。因为目前市场上有关此类软件产品较多，也比较成熟，基本能满足所有类型公司的人力资源管理需求。购买成熟的产品比自己重新开发要更专业，成本更低，质量也会有保证。

案例1：

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：

【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？

变更管理不到位，没有按照变更流程来进行变更。

2、配置管理没有做好，开发人员直接对系统软件进行修改，没有做版本配置。

3、需求分析可能没有做到位或者用户没有对需求分析进行评审。

【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？

会导致：需求发生变更、项目范围发生变更、项目成本发生变更、项目进度发生变更、项目质量可能会达不到要求、配置管理会发生变更。

案例2：

某软件开发项目已进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户，因此项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商，双方将需求变更的内容确定下来，并且经过分析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。

【问题1】请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。、项目组没有事先建立变更流程

2、没有建立CCB

3、没有配置管理，文档使用不符合要求

4、对于变更的实施没有监控

5、没有走变更申请-评估-决策-实施-监控-记录的流程

6、此变更使得项目中的进度、成本基线有较大变化，应该变更项目计划

7、变更决策后，口头布置任务不合适

【问题2 】请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？

1、后续集成测试可能会出现模块不匹配

2、加班赶工，代码出现错误的可能性高

3、没有对编码进行必要测试就进入集成测试，风险大

4、加班加点，人员可能心有不满，不利于项目建设

5、口头不布置的任务无处查找，可能造成推诿 【问题3 】请简要说明整体变更控制流程。

1、提出变更申请

2、项目经理对变更进行评估，决定是否走变更流程

3、CCB决策

4、变更实施

5、变更验证

6、记录存档

案例3：

某高校计划建设校园一卡通项目，选择了具有自主一卡通产品的A 公司作为系统集成商。项目的主要内容是对学校的3 个学生食堂、1个图书馆、1 个体育馆实现统一管理，并与学校的后勤保障和财务部门的主要业务系统联通。为保证项目的实施，学校聘请了监理公司对此项目进行监理。

经双方协定，合同规定工期为6 个月，A 公司指定了项目经理小李负责该项目。项目组经需求调研后制定了项 目计划，将项目的主要活动划分为需求、设计、卡机具生产、应用系统开发、综合布线及硬件安装调试、软硬件系统联调、现场测试、验收等活动。

项目进入编码阶段后，校方领导指示，要求把另外一个教职工食堂也纳入一卡通管理，并对学校重点教研室和实验室进行门禁管理。因此，校方代表直接找到A 公司领导提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用、延长项目工期，由于该高校是公司重要的客户，A 公司领导口头答应了客户的要求。

【问题1】 将空白处需要填写的恰当内容写入答题纸对应栏内。

（1）根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加内容的要求造成了项目的（）变更。

（2）在此项目中，为了控制项目的变更过程，小李应首先向（）方提出书面的（）。

1）范围或需求

2）CCB，变更申请

【问题2】

（1）项目组对变更产生的原因进行了分析，请说明此变更会对项目管理的哪些方面造成影响。

（2）项目的CCB（变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明此项目，CCB 的组成应包括哪些人员。

（3）请简要叙述变更批准后小李应该安排哪些工作。

(4）对变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用什么方法进行验证？对于软硬件系统变更是否正确可采用什么方法进行验证？

（5）请简要叙述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。

1）范围、成本、进度、质量、人力资源、合同

2）项目经理、监理方、公司领导、校方代表

3）更新项目管理计划，更新wbs和字典，安排相应人员去实施新的项目。4）评审、测试

5）接受变更申请、对变更申请进行评估、参与CCB评审、对变更申请进行审批、对变更结果进行验证。

【问题3】 在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些项目会发生变化？

需求文件、设计文件、应用系统程序代码、硬件配置记录。