浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力

第一篇：浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力

浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力

健身产业发展至今，现已盛行于全球。在美国，每8个人就有一个健身会所会员，而在中国即便是大中城市参加健身会所的人群也不足0.1%。由于巨大的市场空间和利润回报，特别是2008奥运会在中国的成功举办，全民健身意识的不断加强，掀起全民健身的新高潮，近几年健身会所如雨后春笋般在大中城市不断涌现。

然而，由于缺乏专业人士，会所的所有者往往带有短视的行为，健身会所的经营管理却不大如意，经营不善而倒闭的不计其数。如何经营打理好健身会所、如何科学健身、如何提升健身会所的核心竞争力，为国民提供强身健体、改善亚健康的理想场所，是我们团队一直研究的课题。

顾客让渡价值理论分析

顾客购买A会所还是B会所的健身卡，是由什么因素决定的呢？会所的核心竞争力在哪里？跟其他会所比有什么优势和劣势？这是会所经营前必须要解决的问题。

目前我国大中城市健身会所众多，完全是买方市场，消费者面临市场的众多选择，一个理性的消费者其购买决策，关键取决于健身会所提供的顾客让渡价值的大小，即对理智的消费者而言，哪家会所提供给顾客的让渡价值大，顾客就会选择该会所的健身卡。

顽审讨渠件债昭田萤铿孥义爵蚃羌固孥耄菱刨浣·种特勒提出。顾客让渡价值由两部分构成，即由顾客的总价值和顾客的总成本构成，两者之差就即为顾客让渡价值的大小。

顾客的总价值是指顾客在购买产品或服务时所获得的全部利益，包括核心价值和附加价值，具体由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四部分构成。所以最有效提升顾客让渡价值的办法就是尽量提升产品或服务的核心价值和附加价值，特别是核心价值。

顾客的总成本是顾客为购买某一特定产品或服务时所耗费的时间、精力和货币等，具体包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本。降低顾客总成本，也是提升顾客让渡价值的手段之一。

本文具体讲述了该理论在实际工作中的运用，在如何通过顾客让渡价值理论提升健身会所的核心竞争力方面进行了深入浅出的分析，有很强的实战性和可操作性，以促进我国健身产业的健康有序地发展。顾客让渡价值理论在健身会所中的具体运用

顾客让渡价值=顾客总价值一顾客总成本，因此，提升健身会所顾客让渡价值无外乎通过提升顾客总价值和降低顾客总成本来实现。提升顾客总价值 1．产品价值的提升 产品价值是指由产品的功能、特性、品质、品种和式样等所产生的价值。我们知道，购买健身会所的顾客，常常有鲜明的目的，有的是为了健身、有的是为了增肌、有的是为了减肥、有的是为了美腿、有的是为了收腹，还有的呢是为了减压、为了社交，能否满足顾客的核心需求，提供怎样的技术指导是关键，当然员工素质（特别是直接面对会员的一线员工，如教练员和前台工作人员）、管理者素质、服务效率、服务技巧、健身设备、设计装潢都会影响到俱乐部提供的核心服务和附加服务的价值。

为经营好健身会所，力主把运动医学导入健身会所，将用于竞技体育的专业知识和技能，服务会员，针对不同年龄、性别、不同职业、爱好、不同体质与健康状态的会员，通过科学的体质测试制定相应的运动处方，力求从体育活动中找到个体的健身方法和健身习惯。通过丰富多彩的内容和灵活多样的项目，让每个会员都成为健身活动的受益者，养成良好的终身健身习惯，从保持身心全面健康的角度去创造一种全新的生活和健康方式。同时，我们还应该在运用运动医学的同时引入心理学和营养学，以更好地为会员服务。

使用运动处方能科学地增进会员的身体健康，个性化的运动处方要成为俱乐部的特色，而不是盛行于各健身会所简单的测试和所有会员雷同的运动计划。其一是预防疾病，特别是肥胖、心血管系统疾病等现代文明病；其二是改善身体状态，提高对环境的适应能力，同时提高身

体机能；其三可以指导锻炼，使肌肉力量、耐力、爆发力、身体的灵敏性、技巧性、平衡性、柔韧性等素质和运动能力加强；其四还有治疗疾病的作用。将运动当做康复疗法的一种手段，严格地按处方进行，不仅可以提高锻炼效果，还可以大大提高运动中的安全感，尽可能少地出现意外危险。

健身会所可以和高校特别是体院院校合作，加大技术投入和研究，定期举办健康讲座，为会员进行健康测试，制定科学的运动处方，为会员量体裁衣地进行健身指导，一方面，制定运动指标，包括每一次健身乃至每一项运动效果的监控，定时根据身体指标的变化而修改健身计划；另一方面，根据身体健康状况和健身目标，提供科学的健康食谱，通过个性化的服务使会员在最短的时间内达到最佳的健身效果。

试想，如果在技术上加大力度，通过科学先进的运动处方来实现顾客的核心诉求，离开了会所，顾客的核心诉求没法实现，那么将极大地提升顾客的总价值，顾客自然就会选择该健身会所。这是经营健身会所的核心所在。

2．服务价值的提升

健身会所的服务价值是指会所出售健身卡时向顾客提供的各种附加服务，包括售前、售中、售后三个阶段。

售前服务，要求会籍顾问充分了解顾客的核心诉求，向潜在顾客重点介绍技术力量，如何通过先进科学的运动处方来实现顾客的核心诉求，甚至超越其心理预期。

售中服务，是指顾客在购买健身卡过程，会籍顾问提供的服务，即把潜在顾客变成现实顾客的过程。这里要注意，一定要为顾客提供真实的信息，绝不允许胡乱承诺。许多健身会所为了销售其健身卡，在顾客购买过程中夸大其词，胡乱承诺，顾客期望值很高，等顾客买卡后来锻炼，发现许多承诺会所根本没法实现，自然导致不满意，产生抱怨，通过会员的传播，给会所造成极大的负面影响，远远超越了所卖的健身卡的价值。

售后服务，销售会员卡后，工作并没有结束，相反才刚刚开始。要定期对会员回访，及时给会员提供健身指导，维持良好的顾客关系。维持好的顾客关系，营销人员会有意外收获，老会员会给我们带来新会员，经科学研究，维护老顾客产生的效益是开发新顾客的十多倍，所以一定要注重售后服务工作。

3人员价值的提升

人员价值是指健身会所的员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作绩效、应变能力等产生的价值。因此，健身会所要有长期经营的理念，要注重对员工的培训，特别是诚信方面，据调研，目前绝大多数健身会所这方面做得不好，没有引起足够重视，造成顾客让渡价值的降低。

4．形象价值的提升

形象价值是指健身会所在社会公众中所形成的总体形象而产生的价值，是会所最为宝贵的无形资产，能带给顾客精神上和心理上的满足感和信任感，使顾客的需求获得更高层次和更大限度的满足，培育顾客的忠诚度。毫无疑问，良好的商誉、口碑也能增加顾客的总价值。降低顾客总成本

1．货币成本

货币成本是指顾客购买健身卡的货币支出，是构成顾客总成本的主要部分。许多会所为了推销其健身卡，往往采用价格战的方式，降低顾客的总成本，可往往造成服务水平的大幅度下降，从而造成顾客核心价值的大幅度下降，最终导致顾客让渡价值的减少。所以这是一种得不偿失的做法，势必造成会所利润的下降、会员抱怨的上升。通常情况下，不建议采用这种方式，而应该从降低顾客的时间成本、体力成本和精力成本方面下工夫。

2．时间成本、体力成本和精力成本

时间、体力和精力成本是指顾客在购买健身卡时所花费的时间、体力和精力，以及购卡后来

会所锻炼时所花费的时间、体力和精力。其实对健身会所这个特殊的行业，后者占了顾客总成本中的绝大部分，甚至超过了货币成本。

试想，顾客买了健身卡后，要经常来会所锻炼，一年365天，每次来会所锻炼时所花费的时间、体力和精力，累积下来无疑十分巨大，特别是顾客离会所比较远时，每次来会所锻炼要花大量的时间和精力，甚至会超过购买健身卡的价格。那么，如何降低这方面的成本呢？这要求会籍顾问在寻找目标市场时，重点放在以会所为中心，半径为3公里的圆圈内，在这个地段居住或工作的人群。因此，选择合适的目标市场，为顾客考虑，可以大幅度地降低顾客总成本。

提高顾客让渡价值的目的，就是要实现顾客满意，提高顾客满意度，巩固顾客忠诚度。健身会所要在提升顾客的总价值方面下工夫，完善管理、建立自己的运动医学团队，通过个性化的运动处方服务于会员，以满足甚至超越会员的需求，留住顾客，培育顾客的忠诚度，通过老会员带新会员，使会所进入一个良性循环，长期可持续地发展。

随着后奥运经济的影响，我国健身产业必将越来越红火。国家正在大力发展健身产业，大家都想锻炼，改善亚健康，但不知如何锻炼，更不知如何是科学的锻炼，缺乏科学化的指导，缺乏健身指导员，这就要求健身会所要有前瞻性，加大这方面的投入，一手抓技术、一手抓管理，不断提升健身会所的核心竞争力。

第二篇：基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

谢守祥/沈正舜

【专题名称】管理科学

【专 题 号】C

3【复印期号】2004年11期

【原文出处】《湖南行政学院学报》(长沙)2004年05期第21～22页

【作者简介】谢守祥，沈正舜，中国矿业大学管理学院，徐州 221008

满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。本文在探讨顾客价值与企业核心竞争力关系的基础上，围绕满足顾客需求和创造顾客价值，从顾客价值满足程度的角度对企业核心竞争力塑造进行分析，为企业提升竞争力提供了可选择的方向。

1.引言

顾客是企业存在的基础，只有当企业满足了顾客的需求与偏好，企业才能获得生存与发展机会。尤其是在市场主导权由企业转移到顾客、顾客成为左右企业兴衰存亡关键因素的今天，企业的核心竞争力必须以顾客需求为中心，并通过提供优质的产品和服务或以独特的方式最大限度满足顾客的产品和服务需求时才能获得。因此，为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在，也是企业核心竞争力的根本来源。

2.顾客价值与企业核心竞争力

顾客价值是指企业产品在消费和服务过程中使顾客需要得到满足的程度，也是指顾客在消费产品的过程中获得的利益大小，同时也包涵产品对顾客而言所具有的使用价值。[1]顾客价值同顾客需要有着密切的关系，顾客价值起源于顾客需要的满足程度。实际上，顾客需要的满足程度就是顾客价值，顾客价值可以作为顾客衡量需要满足程度的直接依据。由于顾客价值的主观性，即顾客自身通过产品和服务消费而获得的效用，只有顾客能亲身感受。顾客价值的主观性，使同一种产品由于不同顾客的感受不同，顾客价值也存在差异。同时顾客价值存在客观性，即顾客价值不能脱离产品和服务而凭空获得，必定来源于具体产品的消费。如果没有产品供顾客消费，顾客价值也无从谈起。[2]

企业核心竞争力，是相对于其他同类企业而言所拥有的独特而显著的竞争优势。这种核心竞争力通常具有以下特征：一是价值优越性，即企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势；二是不可交易性，即核心竞争力无法像其他生产要素一样可以通过市场交易进行买卖，企业具有独占性；三是不可替代性，即核心竞争力的替代成本很高。正由于企业核心竞争力具有以上特征，使企业在创造了一个潜在的顾客群体或新兴市场后，可以给试图进入新兴市场并争夺顾客群体的竞争对手制造很高的市场壁垒。[3]所以，企业核心竞争力是企业拥有它所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。

顾客价值的获得依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业核心竞争力不强或在经营中能够被竞争对手轻易模仿，那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争者抢夺。如果企业在现有市场或新兴市场中遭遇其他市场进入者的有力竞争，使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其他企业所抢占，企业会失去赖以生存和发展的市场空间，因此，只有在企业拥有较强的核心竞争力时，企业所提供的产品和服务不易于被竞争对

手模仿和复制，才能保证企业在激烈的市场竞争中获得稳定的利润收入，而不会被竞争对手夺取。

3.基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

企业核心竞争力围绕创造顾客价值最大化来进行。这要求企业必须以顾客为中心进行思维，并充分识别顾客的关键需求，通过企业的重新设计来不断满足这种需求。以顾客为中心的思维，要求企业站在顾客立场来看待他们遇到的产品和服务问题，而不是通过听取市场人员汇报来处理顾客存在的问题。[4]以顾客为中心的思维起点是顾客，然后才转向企业的核心竞争力：顾客的需求——如何满足这种需求——找到解决方案——实现方案需要什么资源——使用这些资源所需的核心竞争力是什么。

在这种情况下，企业首先实施顾客关系管理，在理清顾客与企业之间联系后，重点通过改善顾客关系为顾客创造优异的价值。顾客关系管理的目标是提高顾客对企业的忠诚度，而根本实现途径也是创造优异的顾客价值。企业必须清楚的知道消费者购买产品时是如何考虑得失并进行选择的。如果一个企业追求的是最大化的顾客价值，就必须全面了解顾客购买企业产品的动机，是产品价值、消费习惯、还是情感？如果企业真正掌握顾客购买动机和决定购买产品的要素，并采用适当方式建立起购买关系，将更有助于企业去创建自身的核心竞争力。使顾客满意已不是企业的最终目标，只有让顾客感愉快而不仅是满意才能提高顾客的忠诚度。[5]

顾客购买企业的产品有首次购买还是重复购买之分，不同情况顾客关注的重点会有所不同。这要求企业不仅调查现有顾客，还要调查那些没有购买的顾客，为什么他们没有购买本企业的产品，并分析他们的购买行为。这对于分析企业的核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当顾客愿意重复购买时，说明顾客已经与企业建立了联系。因此，如果一个企业还处在培养顾客的基础阶段，那么企业必须弄清是什么因素吸引了新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去了解顾客与企业建立了怎样的联系。企业一旦掌握了顾客与企业联系中哪些联系对顾客是最重要的，也就找到了顾客最关注的价值所在，企业就可以知道应该采取何种战略来加强这种联系，集中资源去创造最大的顾客价值。结果企业管理的重心将不再是产品而是顾客关系。

一般情况下顾客在购买产品时，关注重点是以最低价格满足他们需求的优质产品与优质服务，顾客总是优先购买那些购买欲望更强一些的产品。不同的顾客对同样产品的购买欲望有所不同，同样的顾客对不同的产品的购买欲望也不相同。[6]因此，企业必须在分析与顾客所建立联系基础上，找出对顾客来说最重要的价值领域，并考察这些价值领域受哪些因素的影响。比如，顾客关注的价值包括产品质量、价格、方便程度或是三者兼而有之？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后，就可以确定企业应采取何种行为更能有效的强化企业与顾客的关系。[7]因此，企业需要将自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；要正确对待你的顾客潜在的问题，不要仅局限于企业本身和企业所提供产品方面的问题；要区别对待企业出售的产品和顾客购买的产品；要研究顾客用企业提供的产品做了什么，接下来是替他们做或是帮助他们做。[8]对于顾客价值最大化的实现过程，要求企业调整现有的考评体系。大多数企业按照企业自身的工作要求设置具体考评指标，按顾客价值要求，往往会出现企业认为考评最重要的内容，对顾客来讲毫无价值。在基于顾客价值的创造中，企业应该改善企业考评的方式和改变企业考评的侧重点，以充分体现顾客价值需求的内容。尽管这种做法会面临许多反对意见，但可提升企业顾客价值措施的执行，可以为企业带来多重利益。例如，如果从顾客的角度出发，测算整个订货过程所需要的时间，就会使企业自身的问题突显出来：企业的订货程序太

繁琐、对顾客也不够热情等。从而指导企业将精力放到最需要解决问题的地方。

相对竞争对手而言，企业拥有顾客价值，就能在竞争过程中有效地排斥竞争对手。为了从顾客价值中形成企业核心竞争力，需要企业全面了解竞争对手的状况和具体竞争策略。当市场上存在多个竞争对手时，掌握企业关键竞争对手以及他们是如何吸引顾客至关重要。围绕顾客价值，通过提供比竞争对手更为优质的服务和产品，可以最大化地从当前顾客群体中获取更多利益。同时在有利于提高顾客的转移成本的条件下扩大企业顾客群体。为了使企业顾客竞争策略有效，企业要加强与顾客沟通，从顾客沟通中获取顾客信息，了解企业在顾客心目中谁会是主要竞争对手。在市场上，提供同类产品的企业不止一家，顾客的消费也趋于理性，企业要借顾客要求提供产品的技术资料和服务的机会，不失时机地通过顾客沟通，来把握顾客的消费心理，并从中找出企业的关键竞争对手和竞争策略。通过比较竞争对手所创造的顾客价值，把握住顾客的需求以及顾客所关注的价值领域。企业就会明确知道企业在顾客心中的形象和地位。由此可知，加强与顾客沟通，企业才能把为顾客创造价值的信息有效的传递给顾客，做到比竞争对手更能满足顾客需求的策略。

从顾客价值方而来提高企业核心竞争力，要求企业充分关注两个问题，一是关注哪些是顾客价值中最关键的影响因素；二是关注竞争对手在顾客最关键的价值因素上的相对地位。通过与竞争对手比较分析，将企业有限的资源投入到最能创造竞争优势的地方，即顾客最关键的价值领域。这样，企业可以最佳的资源分配策略，实现为顾客创造最大化的价值。目前多数企业的传统做法是，习惯于将企业资源集中于企业认为最需要发展的地方，如企业自身最弱的领域。从实现顾客最大价值的角度分析，企业应集中有限资源，在给企业带来竞争优势的关键领域如留住顾客，为企业产品的市场扩张提供保证。

4.结语

顾客价值最大化是提升企业核心竞争力的主要来源。满足顾客价值最大化的过程，实际上是企业核心竞争力的塑造过程。企业从顾客价值创造中所获得的核心竞争力，不仅有利于挖掘顾客潜力，实现市场增量和产品扩容，而且可充分利用顾客价值的独占性来抵御竞争对手。以顾客价值为中心的竞争优势形成，企业必须充分识别顾客可接受关键价值领域，围绕顾客需要的价值，对企业现有产品和服务过程进行不断的改进，以提高产品和服务的价值含量，不断研制开发新的产品和服务，最大限度满足顾客新的价值需求，并通过合理安排企业有限资源实现顾客价值最大化。只有通过顾客价值最大化的创造活动，才能在市场竞争中使企业保持优势地位，留住顾客和扩大顾客群体，带来企业利益的增长。

【参考文献】

[1]刘东.梁东藜，微观经济学[M].南京：南京大学出版社，1997.[2]李芳.价值的经济学分析[M].北京：机械工业出版社1998.[3]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评

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出版社，2001.[6]刘世芳.基于购买欲望的顾客价值和顾客成本的研究[D].哈尔

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第三篇：论企业核心竞争力与顾客价值内部化的关系

论企业核心竞争力与顾客价值内部化的关系

刘爱文[1]，涂莲钦

2（1.河海大学江苏 南京 210098；2.宁波永华液压器材有限公司 浙江 宁波 315103）

【摘要】随着买方市场的来临，市场竞争将会更加激烈。一个企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在很大程度上取决于这个企业所具有的核心竞争力。随着时代的不断进步，核心竞争力的内涵也需要不断地更新，顾客价值的出现很好地适应了时代的要求。作为核心竞争力的一部分，笔者认为，企业应把顾客价值内化于企业价值中去。本文首先对企业核心竞争力及顾客价值的内涵进行了界定；接着阐述了企业核心竞争力与顾客价值的之间关系；再次论述了顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义；最后提出了内化顾客价值的相应建议措施。

【关 键 词】企业核心竞争力顾客价值内部化价值战略

Elaborate on the relation between core competence of corporation and customer value

【Abstract】With the advent of buyer’s market ,the market competence will be drasticthan ever.A enterprise want to establishitself in this context, which depend on thecore competence of corporation proper to thecorporation to a large extent.Along withthe advance of epoch, the content ofcore competence of corporation need to renew,and customer value adapted itself todemand of epoch pretty well.As acomponent of core competence of corporation,the author think enterprise should internalizecustomer value into corporation value.At first,this paper define core competence ofcorporation and customer value;then elaborateon the relation between them;thirdlyenlarge on the affirmative signification internalizationof customer value for core competenceof corporation;present some correspondingmeasure for internalizing customer value lastly.【Keyword 】core competence of corporation;customer value;i nternalization;customer strategy70年代以来，为顺应市场形势变化，市场营销新方法层出不穷，从最初以产品为中心、单纯注重产品质量，到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚，直至90年代顾客价值概念的提出。从发展的轨迹来看，顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的历史延续，同时又将市场营销理念推向了一个全新的高度。由于市场环境同以前相比发生了很大的变化，比如网络技术的外部性，顾客品位、要求的提高等。如果不顺应环境的变化，墨守成规必将遭到市场的抛弃。在这个背景下，顾客价值登上了历史舞台。到如今，顾客价值已被视为企业竞争优势的新来源，顾客价值战略已成为企业发展战略的重要内容。面对科学技术发展的日新月异以及信息产业的高速发展，企业必须依从不同的顾客细分和企业自身的核心竞争力，选择适宜的顾客价值定位，并以此为核心构建支持体系，整合、协调内外部资源，发展企业专有技能、资产和信誉，向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值，从而获取持久的竞争和成长优势。随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁，企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而，在企业的实际经营运作中，往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上，而将顾客当成与企业无关的资源，从而忽视了企业的战略目标，即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化，无法开拓新的市场；另一方面也使得原有顾客的满意度下降，失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此，为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在，研究顾客价值对企业核心竞争力的影响，对于企业的发展具有重要意义。

一、企业核心竞争力及顾客价值的内涵

1、企业核心竞争力的定义

一般而言，企业核心竞争力是指本企业所特有的而其他企业不具备的技术、服务、管理等方面的能力。企业有号召力的品牌、强大的R&D梯队、提供高附加值的服务以及内部激发团队精神的管理模式等都可以成为一个企业的核心竞争能力。然而对企业核心竞争力最早定义的却是美国管理学家潘汉尔德和甘德·哈默。早在1990年，他们就给“企业核心能力”（The Core Competence of the Corporation）下了定义：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。之后另外两位美国管理学家D·福克纳和C·鲍曼对此又作了进一步的阐述。他们指出：企业核心能力是公司专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现可持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。福克纳和鲍曼还总结出企业核心能力的五个基本特点，即：本企业专有的、别的企业不具备的能力；能获得超过平均利润之利润的优异能力；扎根于组织之中的能力；适应市场机会的能力；可持续性的竞争优势。

2、顾客价值的涵义

关于顾客价值的研究，兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识，不过大体可以认为，顾客价值指的是顾客感知价值（Customer Perceived Value），是感知利得（Perceived Benefits）与感知利失（Perceived Sacrifices）之间的权衡。顾客价值是使企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，从顾客角度认识和研究的价值。

雷邓柏克（Reidenbach）等提出了顾客的价值可以用顾客的效用与所付出价格的比来表示，即：价值=效用/价格，更进一步进是，价值=顾客所获得的收益/顾客获得收益所付出的价格。科特勒（Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。他认为，顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。载瑟摩尔（Zaithaml）则认为，顾客价值实际上是顾客感知价值。顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化的，因人而异的，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同；其次，价值代表着一种效用（收益）与成本（代价）间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。

3、新形势下企业核心竞争力的外延

寻找、创造和积累企业的核心能力，应该是企业经营决策者思考的一个主要任务。因为一个企业竞争力的强弱，主要取决于企业有无能力建立其核心竞争能力。然而，随着市场大环境的不断变化，企业核心竞争力的内涵也必须相应变化。传统的企业核心竞争力的组成要素包括：本企业专有的、别的企业不具备的能力；能获得超过平均利润之利润的优异能力；扎根于组织之中的能力；适应市场机会的能力；可持续性的竞争优势。而对顾客价值的评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争能力提供新的途径。构筑与强化核心竞争能力是企业生存和发展的必要条件。所以，在新形势下，企业的核心竞争力必须包括顾客价值内部化这一要素，而且将是更为重要的要素。

二、企业核心竞争力与顾客价值的关系

企业核心竞争力同顾客价值是一种互生共存的关系，一方面，顾客价值为企业核心竞争力提供了新的应用领域；另一方面，企业核心竞争力为顾客价值提供了基础和长期保障。

1、顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物，它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出，企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较

大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中，首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素，是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代，那么该企业所创造的顾客群体，就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占，企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源，而不会被竞争对手所夺取。

3、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征：（1）价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。（3）难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征，当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后，可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建学习型组织，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。

三、顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义

核心能力是企业获取持续竞争优势的基础，企业要取得持续竞争优势，永远立于不败之地，就只有赢得并长期保留住顾客。因此，顾客价值内部化直接关系到企业核心能力的培育，顾客价值内部化程度的大小直接决定着企业竞争力的强弱。所以，顾客价值内部化对企业的价值，或者从微观的角度来说，对企业核心竞争力的培育有着十分重要的意义。

1、顾客价值内部化有助于转变企业核心竞争力的指导思想

传统的企业核心竞争力的思想都往往把顾客当作客体，而忽视了顾客的主体地位，比如我们经常听到一句商业用语：“顾客就是上帝”，它的潜台词就是让顾客把腰包掏空。作一个不很恰当但能说明问题的例子，一个蛋糕，商家总想着多得一块，而顾客少分一些，这无形之中就把顾客放在商家对立的位置上。要是换一个角度来看，也许商家和顾客可以共同把这个蛋糕做大，然后大家都可以多分一些。从这个例子可以说明顾客价值内部化的益处。

2、顾客价值内部化有助于聚焦企业核心竞争力的范围

企业核心竞争力不能直接创造利润，只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素，而不同价值定位的企业活动的侧重点将会有所不同：产品的领先者们注重创新活动；追求运营卓越的企业注重在供应链和内部运作的过程中降低成本；而追求顾客亲和度的企业则注重满足顾客的服务和交货。然而，对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视，在其他活动方面，公司应至少达到它们所在产业的标准，所以说顾客价值内部化有助于企业定位和核心竞争力的聚焦。

3、顾客价值内部化有助于保持企业核心竞争力的长久性

我们知道，企业核心竞争力具有三个特征：价值优越性、不可交易性、难以替代性。特别是学习型组织的核心竞争力的创建，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识。然而，维系这些的基础条件在于顾客价值的内部化。顾客价值内部化首先确定了顾客的主体地位，这样顾客就有激情参与到企业经营中来，信息成本大为下降的同时，企业可以更准确地把握顾客的需求。为此，企业核心竞争力也可以做到专一性，它类似于私人交易，具有不可交易的特点，避免了外部性。从而顾客价值对企业核心竞争力的长期维系具有重要意义。

四、内化顾客价值的相应措施

顾客价值战略定位一经确定，管理层必须确保整个企业致力于这个追求目标，并构建适合的支持体系。

1、加强核心能力的培育与管理

顾客价值的战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。认知和把握企业的技术、市场的核心能力，可为企业的扩张提供支持。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提，企业应强化对核心能力的动态管理。

2、建立基于顾客价值的企业文化

企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的价值之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议，而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此，企业为实现其战略目标，就必须开发基于顾客价值的企业管理文化，将顾客价值的理念深植入每一个员工心中，激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制；建立切实有效的激励机制，将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。

3、建立高度整合的价值系统

价值系统的高度整合是指将企业的各项活动链合成一个自我加强的系统，任何一个企图模仿的竞争者要复制整个价值系统的话将是非常困难的事。因此高度整合系统在让渡顾客价值的同时，也有效抵御了来自竞争对手的模仿。

4、建立和完善有效的绩效衡量系统一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标的量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。在战略实施过程中，企业不断地将行为绩效与既定目标进行衡量，在出现偏差时，需要认真地分析原因，根据客观的内外环境变化，修正行为或调整目标。从而确保顾客价值的有效内部化。

5、建立网络营销系统

值得关注的是，随着以电子商务为核心的网络经济的日益壮大和发展，网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒，它一方面可以加强企业与顾客的沟通，更好地了解顾客的需求，增加反应的灵敏度，减少顾客交易成本，为顾客带来更大的便利；另一方面顾客的选择余地大为增加，对不满意企业的舍弃更为简单。

网络时代创造顾客忠诚的方式与传统营销基本相同，但由于网络的特殊性，对利用电子商务开展业务的企业而言，还应该注意：(1)瞄准目标顾客。网络开辟了一个极为广阔的市场，但企业不能因此而忽视了对目标顾客的选择，不加选择地吸引各种顾客只会损害企业的利益。(2)使顾客产生信任感。这主要包括保护顾客的网上安全，及时准确地履行契约，以及防止交易中的欺诈行为等。

五、结语

综上所述，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。内化顾客价值为企业的核心竞争力的能力将是企业成败的关键。实际上，企业发展的终极目的是

尊重人，依靠人，发展人，为了人。在现在的环境中，企业必须摒弃那种“你所失，即我所得”的零和思维，建立那种共赢和谐的发展观，才能保持企业在长期的市场竞争中长期生存。

【参考文献】

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[3]《顾客也疯狂》，（美）肯.布兰佳、谢尔登鲍尔斯，电子工业出版社，2003年10月

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[5]《试论顾客价值管理的特点及意义》，李凤云，《中国质量》，2002年第12期

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[12]《顾客价值战略与企业竞争优势》，任学锋、李坤、顾培亮，《南开学报》（哲社版）2001年第5期

[13]《基于顾客价值的企业核心竞争力分析》，胡恩华、毛翠云、王道劬、葛玉莲、戴维生，《科学管理研究》，2003年第1期

第四篇：以人为本提升企业核心竞争力

以人为本提升企业核心竞争力

摘要：企业的运作归根到底是人在运作，企业的收获，归根到底也是人的收获。在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中，落实以人为本，就要重视人力资源管理，营造良好的企业文化。这样一来，便有助于提升企业的核心竞争力，使企业获益。反向而言，企业要想获得强大的核心竞争力，就必须以人力资源管理为重心。而以人为本，则为人力资源管理的优化提供了一种最佳的指导思想。

关键词：以人为本；人力资源管理；核心竞争力；企业文化

企业运行发展，实际上就是整合运用各种要素、资源并创造出经济价值的过程。随着知识化、信息化、经济全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的重中之重，因而在各种要素资源中，优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。

一、人力资源管理及其新兴发展趋向

（一）从科学人力资源管理到人性化人力资源管理

人力资源管理，是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

现代企业及其人力资源管理源于西方，而西方企业人力资源管理的发展历程，可以划分为两个阶段———科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。

1.经济人、社会人、文化人。20 世纪初，工业大生产的发展推动企业进入科学人力资源管理阶段。以泰勒为代表的学者奉行“经济人”假设，认为人是理性的，都是为钱而工作。所以企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式，工人被当成机器一样对待，其心理感受完全得不到重视，不满情绪严重，罢工、怠工现象时有发生。

为了弄清影响工人生产率的因素，哈佛商学院的梅奥等人进行了著名的“霍桑实验”，发现工作中发展起来的人群关系对工人生产率有极为重要的影响，由此，“社会人”假设成了管理学中的一种重要前提，对人的单层次式的物理意义上的管理上升到丰富的社会层面上，注重人的需要、本性、行为动机以及生产中的人际关系，从而使人回归到社会环境里。20 世纪70 年代以来，科技革命步入崭新阶段。管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展，“文化人”假设伴随知识经济产生。“文化人”把人定位于理性与非理性的统一：一方面尊重科学，把最新的科技成果用于管理中；另一方面把人类从高技术的压力下解放出来，重新确立人的主体地位，克服高新技术带来的价值失落与消极情绪，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱与文化归属。“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合，是一种升华。

2.人性化人力资源管理的新理念。体现在人力资源管理实践上，则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理，向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。从人的感情出发，通过营造良好和谐的团队气氛，让每一个成员的才华都得到充分发挥。提出了“企业再造”的新思路，避免传统的科层领导制，主张扁平化管理结构。例如一般员工以自己的劳动力作为资本参股，这样便出现了三个人性化的变化：传统的人力资源管理者与被管理者之间的隶属关系，变为事实上的合作伙伴关系；员工从自身拥有劳动力或智力的个人所有者，变为企业资产所有者；从人力资源管理者的外部激励，变为因为能与企业分享利润而自

我激励，由他律变为自律。这样，就从产权上肯定了员工的主人翁身份，真正实现人性化管理。

（二）中国人力资源管理的新时代角色定位

新中国成立以来，我国企业人力资源管理的发展经历了一条曲折的道路。从1978年前的高度集中的计划经济体制下的人事管理转变为改革开放后的科学化与人性化并举，逐步探索中国特色人力资源管理。总体上讲，我国人力资源管理取得了长足的发展，但同世界水平相比，我国企业还处于落后状态。中国企业要想紧跟时代步伐，就必须对人力资源管理加以新的角色定位。

1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来。

2.职能专家角色。人力资源部门积极引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其最大潜能为企业服务。

3.员工支持者角色。在现代新型企业中，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，管理者必须不断地提升自身素质，与员工一道，打造和谐企业氛围。

4.变革的推动者角色。人力资源部门通过对员工进行教育培训，转变员工心态，促使其具备为未来竞争而奋斗的观念与行为。

二、管理文化与以人为本

人力资源管理适应时代潮流不断向人性化发展，而基于对“人”的关怀，优秀企业往往会在运行实战中营造出良好的团队氛围，进而形成管理文化。所谓企业管理文化，主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。

（一）以人为本的企业管理

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。

因而，以人为本的管理，就是企业在计划、安排、组织、监督等一系列生产经营活动中对人进行人性化、知识化的管理，在尊重人的主体地位的前提下，通过调动人的主动性、积极性和创造性以实现组织的目标并促进社会和人的全面发展。

1.以人为本是现代管理理论的基石。企业管理文化是企业的灵魂，现代企业越来越突出人在企业生存与发展中的作用与力量。

2.以人为本是企业发展的原动力。以人为本能有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度调动职工积极性，增强企业的凝聚力。

3.以人为本可以增强企业的市场竞争力。不断增强扩大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神，使员工与企业捆绑成一个整体，在竞争中一路领先。

（二）中国选择以人为本管理方式的必然性

首先，中国古代社会以民为本的管理思想是我们选择以人为本企业管理观的深层依据。历经千年发展，我们在世界大潮的引导下，从我国传统的“仁者，爱人”思想中汲取力量，以人为本管理企业。

其次，马克思主义关于历史唯物主义的原理，是我们选择以人为本企业管理观的直接依据。马克思主义认为人民群众创造历史，是历史的主体，这种人文关怀的理念，决定了我党执政为民的目标，因而实践科学发展观，以人为本，是我国企业坚持马克思主义的体现。

再次，人力资源管理在现代企业中的特殊地位和作用，是我们选择以人为本企业管理观的实践依据。随着时代发展，人力资源成为企业的第一资源，人力资源不仅是显在性资源，更是潜在的战略资源，可以进行可持续开发和利用。要全面优化人力资源管理，以人为本的理念是最佳途径。

三、人力资源管理与开发现状与存在的问题。

（一）如何进行人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到： 国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。

目前，许多企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，例：一些新企业会对办公室的摆设进行布置，如：

摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令员工更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念

（二）.人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46 个主要国家中仅列在第41 位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。

企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想； 其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用； 必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍； 加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

四、搞好人力资源开发与管理的对策。

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决于以人为本全面提升企业核心竞争力

企业管理从以财、物为中心回归到今天的以人为中心。以人为本成为企业增强核心竞争力的关键手段。而一个企业要想在国际竞争中取胜，就必须依靠强大的核心竞争力来形成具有比较竞争优势的战略基础。

（一）企业核心竞争力

所谓核心竞争力，是指企业在竞争中那些最基本的、能使整个企业保持长期竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识。包括市场预测、研究与开发、资源整合、生产制造、产品营销、经营管理、资金投入、企业文化氛围、战略决策、价值增长、组织学习等多种具体能力。

企业核心竞争力的知识集合性、价值优越性、难以替代性与路径依赖性决定了它对于企业发展具有重大意义。首先，它超越了具体的产品和服务，将企业竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，具有长远的战略意义。其次，它可以增强企业在相关市场上的竞争优势和地位，避免单一市场上的成败得失，对企业增长值尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识积累，需要很长的时间，因此不会受产品周期缩短的影响，是企业的立身之本。

（二）提升企业核心竞争力要以人力资源管理为重心

核心竞争力是一种能力的网状结构，而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小，并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。企业在各个环节上如何进行人力资源分配，各环节人力资源利用开发的状况水平，决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。

企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即是现存人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。因此，企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力，就必须以人力资源管理作为企业的管理中心。

（三）用以人为本的人力资源管理全面提升我国企业核心竞争力

1.优化我国人力资源管理。我国企业在人力资源管理方面投资很少，有资料表明，我国30%以上的国有企业的教育培训年费人均只有10 元，20%左右的企业为10~30 元，大多数亏损企业已基本停止了人力资本投资。而国外企业的人力资本投资却占到了人力资源成本的2%~4%。针对这一状况，我国企业必须以人为本，围绕员工进行一系列优化：

（1）改革企业管理模式，建立科学、民主、公正、公平的用人机制。（2）完善人力资源管理的各项制度，包括招聘、使用、考评、待遇、晋升、培训、奖惩等一系列制度，使员工拥有合理的职业发展生涯。（3）培育良好的企业文化，对内增强凝聚力，对外提高企业的社会形象。

2.以人为本，构建我国企业核心竞争力

（1）内部培育，提升核心竞争力。企业发展的根本动因来自于内部，企业必须独立开发一些核心项目，这便要求管理者有长远的战略目光，有敏锐的判断力和勇于冒险的精神。同时，建立良好的激励机制，激发每个员工的创新精神。

（2）外部并购，提升核心竞争力。通过对拥有知识能力资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。我国企业整体水平仍落后于西方发达国家，因而企业以产权交易等形式整合外部资源，可以迅速有效地拉近与世界的距离。

（3）联合开发，提升核心竞争力。通过与具有某种能力和资源的企业进行战略联盟，甚至建立合资企业，互相取长补短，交流人力资源管理经验，促进内部人、财、物的流通，提升企业核心竞争力。

五、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]吴照云。管理学原理[M].北京：经济管理出版社，1997.[2]王东升。加入WTO 对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究，2002（4）。

第五篇：浅谈提升企业核心竞争力

浅谈提升企业核心竞争力

近两年，我司面对国际金融风暴的压力，公司上下一心，团结拼搏，用“敢为人先，不惧险阻，勇攀高峰”的企业精神实现了生产经营的较快增长；如今，在宏观经济环境趋紧的形势下，我司应进一步坚定发展信念，抓机遇、迎挑战，务求提高公司的核心竞争力，加大对市场的占有力度，实现公司价值。

经我所组织所内员工学习新华社的《国家脊梁 负重致远—中央企业“十一五”时期改革发展纪实》一文，就“紧抓机遇、迎挑战，提升公司核心竞争力”这一命题进行了学习和讨论，并结合公司领导提出的“以质量求生存，以创新促发展，以服务创品牌”的经营理念，总结了我所在未来发展中提高生产管理水平的几点体会。

一、加强品牌建设，坚持诚信经营。

首先，企业要牢固树立品牌意识，重视企业品牌建设。要充分认识到品牌是企业宝贵的无形资产，品牌是企业良好的社会形象，有了品牌才能赢得市场，有了品牌才能创造效益。要加强监理质量、安全等方面的管理，做大做强监理业务，树立企业的品牌。通过管理提高监理工作的质量，促进提高企业在行业内的地位，从而树立良好的社会信誉和形象。第二，要进一步提升企业诚信文化，牢固树立诚信经营的信用意识。我所树立监理企业树品牌、监理人员讲责任的信用意识，并组织对监理从业人员进行执业教育，进一步提高监理从业人员的思想素质，遵守职业道德，守法、诚信、公正、科学地开展监理工作。第三，要严格执行国家法律法规，自觉遵守行规行约，做到诚实守信、严谨务实。信誉是我司创立品牌的基础，对于监理行业而言，企业的信誉主要源于它为业主提供的监理服务水平和工程质量的高低以及监理工作中的诚信程度，有了良好的社会信誉才能创立企业品牌。也因此，我司在同行中脱颖而出，荣获中国工程监理行业“2010年先进工程监理企业”称号。

二、敢于创新，勇于创新，提升企业核心竞争力

创新是企业的活力之源，创新是企业发展的动力，创新是企业发展战略的核心。也正如《国家脊梁》一文所述，“自主创新是企业进步的灵魂。5年来中央企业创新能力显著提高，取得一批重大科技成果。。”。纵观世界500 强企业，它们保持长期持续发展、保持长久竞争优势的共同点，就是这些企业都非常重视从技术、营销、管理等多方面进行全面创新。因此，不断创新是企业赖以生存与持续发展的最重要的保证之一。要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行观念、技术、质量、管理、服务、制度等诸多方面的创新。

观念创新

思想观念是行动的先导。没有观念创新就不可能有创新的实践。企业要牢固树立创新是企业获得持续竞争力的源泉，坚持用创新思想指导企业实践。要研究社会经济的现状和发展趋势，研究技术与市场结合的思路，掌握最新的市场信息进行创新活动。

技术创新

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。企业是创新的主体。技术创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。要从体制改革入手。激活现有科技资源，加强面向市场的研究开发。大力推广、应用高新技术和适用技术，使科技成果迅速而有效地转化为富有市场竞争力的商品。企业不断进行技术创新并形成技术领先优势，就可以大大提高企业的品牌竞争力，加强品牌的自我保护。在技术创新过程中，企业要勇于突破，不断否定自己，不断超越自己，才能取得技术进步的领先地位，提升企业核心竞争力。质量创新

质量不是一个静止的概念，而是一个动态的概念。

必须根据科学技术的进步和市场的需求，不断提高质量的科技含量和市场需求含量，使质量创新永远满足建设单位和业主的需要。

管理创新

在加强基础管理的同时，要根据新的情况不断引进新的管理观念、管理制度和方法，要通过企业管理实践，创造出新的管理模式，推动企业管理水平的提高。

服务创新

服务是永无止境的，企业要在为业主和施工单位提供监理服务的过程中，不断创新服务内容、服务项目、服务方法，提高服务水平和服务效果，让业主和施工单位感受最良好、最满意的服务。

制度创新

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，制度创新是核心竞争力的保证：企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，公司必须不断学习和运用现代企业制度并根据现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

此外，创新还应包括经营创新、组织创新、知识创新、文化创新等等。只有全方位、全面地进行创新，监理企业才会获得无穷的生命力和永不枯竭的内在动力，从而在市场竞争中保持强大的竞争力，推动企业不断发展壮大。

江泽民同志曾讲过“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”企业管理大师德鲁克先生也指出“每个企业都必须具备的核心素质是创新。” 我国优秀的企业海尔集团的掌门人张瑞敏也认为：“海尔的核心竞争力是创新”。由此可见创新能力的培养，是提高企业核心竞争力的重要资源。创新是企业在市场竞争中立于不败之地的根本保证，创新是企业实现跨越式发展的根本途径，企业必须持续创新，才能提高核心竞争力。

三、加强企业文化建设，培养企业核心价值观

学者们认为企业一般拥有两个核心：一个是核心竞争力，一个是核心价值观。核心价值观是支撑一个企业长久发展的思想观念，核心竞争力是企业生存与发展的持久动力。因此，以企业文化作为核心竞争力，实际上是把企业的两个核心有机结合起来，形成企业长远发展的坚实基础与持久动力。

现代监理企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新的源泉，是企业经济基础和上层建筑的摇篮。一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。公路交通监理企业在发展过程中，必须要拥有自己的经营理念和价值观，建立起自己的一套独具特色的企业文化。因此，加强企业文化建设，培育和提升核心竞争力是企业制胜的法宝。

结语

综上所述，我国公路监理企业的核心竞争力的提升，对于我国监理企业在参与国际化市场竞争、提高目前我国公路监理企业的管理水平以及实现与国际接轨都有非常重要的战略意义。自1988 年我国监理制度的试行以来，我国监理制度的实施时间还不算很长，经验还不丰富，目前我国的监理行业还存在诸多的不足之处，而且还面临新的严峻的形势，特别是我国进入W TO 以后，面临国外监理咨询企业国际市场竞争的形势。在此条件下，如何提高我国公路监理企业的核心竞争力，有着重要的现实意义。这不仅需要监理企业要着重加强自身核心竞争力的建设，还需要政府政策的灵活性以及各级行业协会的普遍关注，才能为我国培养一批在国内外有公信力的名牌监理企业。

监理企业要充分把握当前国家加大交通基础设施建设投资的有利时机，为迎接交通建设的第二个春天，适应交通建设又快又好的发展，认真学习“深入贯彻落实科学发展观，继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会和谐”的指导思想。积极响应“监理企业树品牌、监理人员讲责任”行业新风建设活动，促进我国公路交通监理企业可持续发展，把监理企业做强、做大。