ERP项目团队激励困局的破解

第一篇：ERP项目团队激励困局的破解

ERP项目实施是个长期和艰苦的工作，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队如梁山好汉，来源不同，成分复杂，素质各异，因此，项目期间的激励与沟通问题尤为重要。如果处理不当，极易造成一盘散沙的局面，造成的影响甚至阻碍项目的进程，最终导致项目失败。

笔者结合自己做项目经理的经验和体会，谈谈ERP项目管理过程中如何进行团队激励。

无规矩不成方圆激励制度是成功保证

首先，把ERP工作列入公司年度工作重点和干部绩效考核内容之一，让干部意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。笔者当时所在公司的年度工作报告中，ERP工作与新厂房建设成为“一软一硬”两大中心任务，与各级干部目标责任制实行挂钩，这在很大程度上形成了人人重视、人人参与的良好环境。

为落实项目小组工作责任，加强各部门协调配合，《项目奖惩制度》一般在项目启动阶段就应该制定并公布。例如，笔者当时的激励方案分正激励和负激励，其中正激励设立ERP项目攻关奖、月度学习奖、项目成功奖。项目攻关奖主要针对ERP实施、运行过程中出现的问题，为了奖励提出切实可行的解决方案，并在计划期内攻破难关而设。月度学习奖是为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工而设。两个奖项均由项目经理提名，经项目办公室讨论，报CEO批准，奖励金额200~1000元不等。项目成功奖是专为项目组成员而设，包括奖金、休假、旅游、培训等选择项。负激励中，我们规定了缺席会议或培训处罚，工作延迟或未完成处罚。

除了《项目奖惩制度》外，还应该根据项目进度及时制定相应的激励措施以保障项目顺利实施。如当时笔者在项目实施中，对主文件数据等基础资料的整理及切换前期数据录入等关键工作都应该制定奖惩措施，谁收集整理、谁审核校对、谁输入系统，还有及时性、差错率等考核指标都应该进行合理的设定和量化，确保系统数据质量。

抓班子带队伍从激励核心开始

项目组是项目实施的核心，首先要赋予项目组人员责、权、利，让他们感到责任大，而且有名、有利。物质激励不是万能的，但没有物质激励是万万不能的。在ERP实施过程中，通常除项目经理专职外，项目组其他人员以及业务骨干都是兼职在做，确实要多付出很多的精力来学习和担当项目交办的事项，所以物质激励很重要。如果项目经理不方便去跟老板谈，可以借助顾问去跟老板沟通，说明激励的重要性和必要性，取得老板的支持。

从项目组成员的选拔条件上就让他们觉得自己优秀于其他员工：能担负某一方面的项目任务，对项目推进起到重要作用；精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP；能保证用60%以上的精力和时间做项目工作。当然，还要保持项目组人员的合理更新，对不能满足项目要求的组员，应剔除出项目组，同时吸收新鲜血液进入，这样在激励项目组人员的同时，又能给他们压力。

团队成员之间的矛盾、人事变动，畏难和浮躁情绪都是常见的风险，项目经理要随时洞察团队的不良倾向，善于给队友鼓劲打气，营造宽松、团结、激情的氛围。项目经理不但要为大

家“画饼”，描绘美好的未来，而且在任务分派上要注意合理的目标分解与计划安排，任务要一点一点给，担子要一点一点加，这样能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果并不低于经济上的刺激。笔者做项目经理期间，每天会抽出一些时间与项目成员谈心和聊天，从真诚的理解、信任、关爱出发，留意队友的细微变化，帮助化解心中的疙瘩，甚至协调解决生活中实际问题。这些看似琐碎、没有价值的工作，一次又一次纠正了团队的航向，自始至终项目组成员人心不散，队伍不乱。每个人做自己擅长做的事，个人才能得到发挥，大家一起共事关系融洽、亲如兄弟，这本身就是一种激励，无疑会迸发更大的潜能。

以人为本“软”激励沁人心脾

赫兹博格双因素模式（包括激励因素和保健因素）告诉我们，使员工满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，使员工不满的都是属于工作环境和工作关系方面的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等保健因素，更要注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

例如在项目实施期间，大量枯燥的工作和连续加班，使仓库录单员怨声载道，甚至好几个人提出辞职。笔者向老板申请了专项经费，用于支付双倍加班费，以及提供加班餐点、饮料等。可是时间一长，面对各种各样的困难和压力，有些人情绪又有波动，这种情绪会很快传染到项目组的其他成员身上。作为项目经理，我逐步认识到，要让他们觉得自己所做工作是重要的、有价值的和受人尊敬的，带着使命感去做事，他们会做得更快更好。这时，笔者邀请及陪同老板时常去仓库录单现场走走看看，老板拍拍大家的肩膀，简单地问候一下对一线员工来讲就是莫大的激励。笔者在厂报上开辟ERP专版，报道项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等，一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况，自觉给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。

我向老板申请，公司派车由我带领团队去聚餐、郊游和拓展，使大家在休整和交流中更加亲密，齐心协力去战胜困难。笔者又联系定制了印有ERP标志的T恤和胸牌，项目组成员和关键业务骨干每人一套，穿着它有别于清一色的工厂制服，一种荣耀感油然而生。正是这种贴心的“软”激励，在高强度的工作压力下，大家始终能够同心同德，干劲十足。

三点体会

每个人追求不同，有的看重名，有的看重利，有的看重学有长进等等，所以激励要因人而异，根据对方的特点和需求提供不同的激励方式，效果才更好。其次，激励还应公平，不患寡而患不均，员工恼火的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。另外，激励不能一次给足，要分批给，而且是先少后多为宜。

多奖少罚，正激励为主、负激励为辅，做到处罚面小、教育面和引导面大，保护和提高大多数人的积极性。坚持物质激励和精神激励相结合，特别对于知识型员工，精神激励往往更为有效。其次，不管是奖是罚都要有理有据，这样当事人心安理得，旁观者心服口服。另外，奖罚要及时，拖延兑现效果会大打折扣。

管理者不要随便许诺，既然许诺就要兑现，否则失信于人，人心必散。事实也表明，项目完工后，项目组成员及主要业务骨干大都在薪水或职位上得到了提升，这无疑对本人以及周围其他员工都是一种积极的暗示和激励。

链接：ERP项目激励方案

为落实项目组成员工作责任，加强各部门协调配合，确保ERP项目正常、有效实施，特制定本激励方案。

一、ERP项目组成员资格

1、ERP项目组成员采用优胜劣汰制，不能满足项目要求的成员，应剔出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组。如果被淘汰的项目组成员，通过积极努力又能满足项目组要求，仍可吸收进项目组中。不管淘汰出去还是吸收进来，必须经项目经理提名，报公司领导批准。

2、ERP项目组成员资格条件为：能担负所属业务的项目任务，对项目推进起到重要作用；精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP系统；项目组成员工作量由部门经理内部调整，保证项目组成员用60%以上的时间和精力从事项目工作。

3、目前ERP项目组成员为：项目经理、项目组成员、部门ERP推进负责人。

二、奖励制度

1、ERP学习优秀奖

为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工，特设立此奖项；

ERP学习优秀奖选拔途径有考试试题、部门经理推荐、项目经理提名、公司领导指定；

ERP学习优秀奖，每月评选一次，名额为3人，每人奖金100元；

ERP学习优秀奖获奖名单，由项目组讨论后，报公司领导批准。

2、ERP特别贡献奖

奖励在ERP项目实施、运行维护过程中对出现的问题提出建设性意见或者切实可行的解决方案，并在计划时间内排除问题，攻破难关，做出重要贡献者，设立此奖项；

ERP攻关奖每月评比一次，名额为1人，奖金200元，当月无适合人选可以空缺；

ERP特别贡献奖获奖名单，由项目经理提名，报公司领导批准。

3、ERP成功奖

为了激励项目实施团队积极工作，使ERP项目早日上线，并见到效益，特设立此奖项，以奖励项目骨干和功臣；

ERP成功奖包括：一期项目成功后，总奖励金额3万元；整体项目成功后，总奖励金额3万元，项目团队国内旅游一次，以及团队成员加薪或升职；

ERP成功奖获奖名单及奖金分配意见，由公司领导决定。

4、日常性团队奖励

ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果；

为了增进项目成员间交流和感情，提高团队凝聚力和战斗力，特设立本奖项；

日常性奖励每月进行一次，每次不超过1000元，由项目组自行决定激励形式。

三、处罚制度

1.会议处罚

对无故缺席项目组会议或学习培训，处罚30元/人次，迟到或早退处罚10元/人次，累计三次以上，淘汰出项目组；

处罚名单由项目经理指定专人进行统计，报公司领导批准；

如确有正当原因或其他非常重要事情不能到场，直接向公司领导请假，公司领导批准并通知项目经理后，方可不记处罚。

2.工作延迟/未完成处罚

延迟完成项目组安排的任务计划，处罚50元/次；

不能执行及完成项目组安排的任务计划，处罚100元/次。

3.重大失误处罚

因自身原因造成项目工作出现重大损失和严重问题的，处罚200元/次，累计三次淘汰出项目组；

若项目失败，项目团队成员降薪、降职直至辞退。

4.ERP项目人员淘汰

不能满足项目要求的成员，由项目经理建议予以替换；

已经淘汰出项目组的人员，不再享受项目组成员的各项福利。

四、本方案经公司领导批准，自ERP项目启动会上公布之时起生效。

第二篇：民营企业薪酬激励困局

第1页民营企业薪酬激励困局

引言：

改革开放以来,民营企业已成为我国经济的重要组成部分。但随着民营企业的发展,薪酬激励问题也逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈，民营企业在薪酬激励方面存在着诸多问题，严重影响了民营企业员工的积极性和创造性,进而影响了整个企业的利益。基于时代背景及薪酬激励对提高企业竞争力的重要作用,本文由人力资源专家——华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为四个方面，望能为民营企业管理者对薪酬激励中存在的问题指点迷津。

随着市场竞争压力的不断增强，很多企业的生存和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业对薪酬管理的重视程度逐步提高，而薪酬激励作为薪酬管理的重要内容，理所当然成为企业管理中的重点。

但是民营企业中普遍存在薪酬激励不完善的现象，已经成为企业发展中的绊脚石。华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为以下几类。

首先，民营企业缺乏战略规划。

战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三个阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。企业的薪酬管理和战略规划关联紧密。

很多民营企业缺乏战略规划，导致员工看不到未来的发展前景，自然薪酬激励也就起不到应有的效果。其实很多时候员工进入企业工作并不仅仅是为了金钱，还有良好的发展空间、和谐的人际关系等都是非常重要的。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

其次，民营企业的企业文化不健全。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

大多民营企业大多根本就没有什么企业文化。其实企业文化是非常重要的，它不仅关乎薪酬管理，而且可以有效的引导员工的工作观和价值观。一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是有理想、有目标、讲信誉的，他们懂得并愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益。而大多数企业由于是没有意识到企业文化的有效价值，一味的通过物质刺激、利益导向，这样的短视企业即便一时成功，但不会长久。

继而，民营企业的薪酬体系不合理。

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付薪酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。简单的来说，薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作薪酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

民营企业要想做好薪酬激励，首先要拥有一个公平合理的薪酬体系，倘若薪酬体系存在不合理的情况，那么势必会影响到薪酬激励的效果。薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬，而薪酬激励主要体现在浮动薪酬，倘若固定薪酬和浮动薪酬的比例不合理，或者浮动薪酬的设置不合理，那么都会影响到薪酬激励。

最后，民营企业的薪酬激励方法不正确。

薪酬激励是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重薪酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能促使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激励再加上适当的监督来影响经

营者，减少代理问题。一个有效的薪酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。

在民营企业中，许多管理者仍然坚信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企业硬碰硬的局面。但这样单一性的激励手段，忽视了员工的多层次，多样化需求的想法，必然会表现在日常行为当中。其实很多时候，民营企业之所以做不好薪酬激励，方法不正确也是非常重要的原因。企业在薪酬激励的过程中，要敢于追求多样化的薪酬激励方式，同时结合企业自身特点和员工个性的不同制定出合理的薪酬激励方案并付诸实施。

本文由人力资源专家——华恒智信从我国民营企业的薪酬激励现状出发,对民营企业薪酬激励出现的问题进行了深入的剖析和总结, 民营企业要想解决薪酬激励难的问题，首先需要制定详细的发展战略规划和企业文化，然后要选择适合自己的方法，当然最重要是保证薪酬体系的合理性，只有这样才能最大限度地开发企业人力资源的潜能,使我国民营企业在健康的轨道上飞速发展。

第三篇：ERP项目激励方案

ERP项目激励方案

为落实项目组成员工作责任，加强各部门协调配合，确保ERP项目正常、有效实施，特制定本激励方案。

一、ERP项目组成员资格

1、ERP项目组成员采用优胜劣汰制，不能满足项目要求的成员，应剔出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组。如果被淘汰的项目组成员，通过积极努力又能满足项目组要求，仍可吸收进项目组中。不管淘汰出去还是吸收进来，必须经项目经理提名，报公司领导批准。

2、ERP项目组成员资格条件为：

a、能担负所属业务的项目任务，对项目推进起到重要作用；

b、精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP系统； c、项目组成员工作量由部门经理内部调整，保证项目组成员60%以上的时间和精力从事项目工作。

3、目前ERP项目组成员为：

项目经理：（略）项目组成员：（略）

部门ERP推进负责人：各部门经理

二、奖励制度

1、ERP学习优秀奖

a、为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工，特设立此奖项；

b、ERP学习优秀奖选拔途径有：考试试题、部门经理推荐、项目经理提名、公司领导指定；

c、ERP学习优秀奖，每月评选一次，名额为3人，每人奖金100元； d、ERP学习优秀奖获奖名单，由项目组讨论后，报公司领导批准。

2、ERP特别贡献奖

a、奖励在ERP项目实施、运行维护过程中对出现的问题提出建设性意见或者切实可行的解决方案，并在计划时间内排除问题，攻破难关，做出重要贡献者，设立此奖项；

b、ERP攻关奖每月评比一次，名额为1人，奖金200元，当月无适合人选可以空缺；

c、ERP特别贡献奖获奖名单，由项目经理提名，报公司领导批准。

3、ERP成功奖

a、为了激励项目实施团队积极工作，使ERP项目早日上线，并见到效益，特设立此奖项，以奖励项目骨干和功臣。b、ERP成功奖包括：

一期项目成功后，总奖励金额 30000元； 整体项目成功后，总奖励金额 30000元，项目团队国内旅游一次，以及团队成员加薪或升职。

c、ERP成功奖获奖名单及奖金分配意见，由公司领导决定。

4、日常性团队奖励

a、ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果；

b、为了增进项目成员间交流和感情，提高团队凝聚力和战斗力，特设立本奖项； c、日常性奖励每月进行一次，每次不超过1000元，由项目组自行决定激励形式。

三、处罚制度

1、会议处罚

a、开会不准时，准时到会的人为迟到者买单已经成为企业文化的惯象，项目组必须严肃对待由此造成的项目风险。对无故缺席项目组会议或学习培训，处罚30元/人次，迟到或早退处罚10元/人次。累计三次以上，淘汰出项目组。b、处罚名单由项目经理指定专人进行统计，报公司领导批准。

c、如确有正当原因或其他非常重要事情不能到场，直接向公司领导请假，公司领导批准并通知项目经理后，方可不记处罚。

2、工作延迟/未完成处罚

a、延迟完成项目组安排的任务计划，处罚50元/次；

b、不能执行及完成项目组安排的任务计划，处罚100元/次；

3、重大失误处罚

a、因自身原因造成项目工作出现重大损失和严重问题的，处罚200元/次。累计三次淘汰出项目组；

b、若项目失败，项目团队成员降薪、降职直至辞退。

4、ERP项目人员淘汰

a、不能满足项目要求的成员，由项目经理建议予以替换；

b、已经淘汰出项目组的人员，不再享受项目组成员的各项福利。

本方案经公司领导批准，自ERP项目启动会上公布时生效。

第四篇：安徽省工商联支招破解中小企业困局

安徽省工商联支招破解中小企业困局

近日，省工商联通过实地走访、电话访谈、召开座谈会、发放调查问卷等多种形式，对30余家行业商会及部分企业进行了深入调研。调研结果显示，我省中小企业压力较往年明显加大，资金紧张、融资困境进一步加剧，生产成本大幅上升，经济效益大幅下降，不少企业处于亏损、面临停产的边缘。

“少数行业、商会中已出现较高比例的半停产状况。”调研报告显示，如电线电缆商会会员中半停产企业就占了40%左右。原因有多种，如银行贷款额度控制造成融资压力增大，企业综合成本大幅度上升以致处于亏损边缘。

管理体制机制不顺也限制了政策效应的发挥。“各职能部门为了推动中小企业发展，从部门角度出台了大量扶持中小企业发展政策，但在实际操作中往往出现政策交叉、重复、撞车现象，限制了政策效应的充分发挥。”以扶持中小企业发展的各项资金使用为例，资金分散在财政、经信、科技等职能部门，资金渠道多、使用分散、条块分割等现象十分突出，降低了资金使用效率。扶持方式沿袭了对国有企业和大企业的直接扶持方式，受益的仅是少数企业。

调研中还发现，当前，我省中小企业面临的产业升级矛盾比较突出，转变发展方式任务相当艰巨。“大量中小企业主要集中在劳动密集型传统制造业和传统服务业，从事高科技产业和现代服务业的中小企业明显不足，总体上处于产业链的低端。”中小企业自身技术条件、创新能力、人力资本等方面的积累不足。“规模以上工业中小型企业有研发活动的单位数仅占全部规模以上工业企业的7.6%，大多数中小企业研发经费占产品销售收入不足1%。”中小企业受资金、人才、技术储备限制，自主创新能力明显不足，企业生产主要依靠模仿，来料加工、贴牌加工业务比重较高，原创性、自主性产品偏少。

破题之道还需从外到内，多管齐下。专家建议，首先，我省促进中小企业产业转型升级迫在眉睫。要发挥财政资金的导向作用，扶持有条件的企业，采取独立或者与大企业联合等多种方式探索发展战略性新兴产业。在着力打造千亿元支柱产业、百亿元企业的同时，培优育强一批以中小企业为主体的特色产业集群，构筑中小企业抱团发展、协作竞争的战略基地。对非公企业增加研发投入给予税收减免，实施创新型产品政府采购纳入部门考核体系，保护企业的创业创新积极性。

其次，建立健全中小企业服务体系。扶持中小企业发展，既要有应急的措施，更要有治本的考虑，要调整和创新政策设计思想，变政府体制内运作为政府推动下市场化和社会化运作，真正着眼和立足于社会化的而不是政府内的服务体系建设。突出“政府扶持中介、中介服务企业”的扶持原则。充分发挥市场配置资源的基础性作用，加大对服务中小企业中介机构的扶持力度。充分发挥行业协会(商会)的作用；完善中小企业领导管理体制。

此外，多渠道缓解融资难问题，探索中小企业融资新途径，鼓励设立风险投资、创业投资等各类股权投资基金，支持企业资产证券化，扩大企业集合票据、集合债券、短期融资券发展规模等。实行有差别的财税扶持政策，扩大免税、减税范围等内容，辅之以投资补助、贷款贴息等方式，给予实体经济企业更多的支持，促进实体经济企业发展。（记者 冯珉 通讯员 李俊波）

（责编：房子妤

第五篇：战略罗盘：破解企业四大困局

凯洛格战略罗盘：破解企业四大困局

时间:2014-04-08来源: 未知 作者:

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标 签 凯洛格战略罗盘破解企业四大困局

在一定程度上，很多企业存在的问题不是不重视战略，而是对战略重视过度，滥用了“战略”一词。比如一些企业经常把“战略”和“战略性”混为一谈，很多工作被冠以具有“战略性”意义，诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。

这些工作对企业经营有“重要意义”，但不一定属于“战略”范畴。不知不觉，“各个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略”。弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）教授一针见血地指出，“几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此，一些首席执行官和事业部总经理们苦心积虑为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。

为什么会如此？我想这与很多管理者缺乏系统的战略培训有关。很多高级经理人是从销售岗位或生产岗位等业务线一步步提拔上来，他们往往是技术专家或生产专家，并没有系统学习过专业的战略知识，这导致他们容易走入一个误区：把他们所熟悉的工作视为战略。这正是迈克尔·波特（Michael E.Porter)所洞察的关键问题：运营工作正在日益替代战略工作。很多部门经理被提升为事业部总经理，事业部总经理被提拔为公司领导者，他必须做出很多改变和转型，其中最富挑战的就是“从战术家到战略家”的转型，这要求他们不能仅仅局限于运营细节，还需要关注战略大局。

也有人认为企业深受“战略”之害，比如，战略赶不上变化、下级单位做不到不打折扣地执行战略等。本文介绍的“战略罗盘”，目的是让大家回到“战略”这一本源，对战略进行全面并深入本质的阐释。当这一入口被彻底打通后，我们对战略的诸多问题就能豁然开朗。

战略是以持续拥有未来，且面向未来展开的探索旅程。在这个过程中，管理者需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航道上。当今经营环境充满变化，无论身处在红海或蓝海，企业都很容易迷失方向，变成没有战略的“流浪汉”。有鉴于此，我建议企业高管都能配备一个强大的装备——战略罗盘。这个战略模型简单实用，直指战略本源，它会不断拷问高管四大战略问题，并推动他们找到针对这些问题的解决之道。

这四大战略问题是：

1.战略有没有：公司有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？ 2.战略好不好：你所制定的战略是个好战略吗？战略既有高下之分，也有好坏之分。3.战略实不实：战略不能务虚，战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。4.战略快不快：天下武功，惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的，而是进化而来的。

有战略：一句话能说清楚

你能用一句话说清自己公司的战略吗？哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确，更糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过战略。

如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连自己公司都无法介绍清楚。万科董事长王石曾分享过他面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。在十几年前，他实在无法在10 分钟内把万科的业务讲清楚，因为万科的业务太杂乱。王石说：“一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用60 秒钟介绍完毕你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60 秒钟之内，用一句话讲清楚。

这一点如何做到？它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题：我是谁（业务领域）、去哪里（战略意图）和如何去（战略地图）。任正非在2012 年《一江春水向东流》的文章中，回忆了1997 年前后的华为，“听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞„„到1997 年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，但公司往何处去，却不得要领。”最后，华为经过上上下下几轮讨论，在公司创立10 周年之际出台了《华为基本法》，才明确了三个基本的战略问题。

《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/ 去哪里），我们将永不进入信息服务业(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”

遗憾的是，很多企业都错误理解了《华为基本法》，把《华为基本法》归到企业文化范畴。所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册，这是一种非常肤浅的模仿，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。2012 年末，任正非写了《力出一孔、利出一孔》一文，从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。”所谓“力出一孔”是指，华为要把所有资源聚焦在战略上，战略做到清晰化，并在内部形成战略统一。有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略。正如德鲁克所言，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。

好战略：让你远离竞争 没有哪家企业会主动承认自己没有战略，大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问，很多管理者会倒出一些实情。比如，我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰；我们有战略，但是我们的战略执行得不好等等。他们说的也许都是实情，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”（编者注：“坏战略”这个概念是理查德·罗曼尔特（Richard Rumelt）在2007年提出的，见《GoodStrategy，Bad Strategy》，2011）。

坏战略制造同质化，好战略创造差异化。很多企业有战略，往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已，空洞言论充斥其中，同时战略八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。我曾看过3 家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，涉及到战略的核心内容时，几乎无差别，战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX 公司”，经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇，重合度非常高，缺乏个性。为什么说战略的本质是创造差异化呢？在过去，人们面临的问题是选择太少；而今天，人们面临的问题是选择太多。如果做不到差异化，企业就会被淹没在竞争大海中，被顾客所抛弃，这样的组织也就失去了存在的理由。

战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在竞争同一场比赛，赢家只有一个。好的战略往往是“不走寻常路”。

坏战略仅是“计划”，好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。

因此，战略不仅要回答：我是谁、去哪里、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+ 略”。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的有利位置。富有谋略的“好战略”不仅能够发挥杠杆优势，也能够将劣势转换为优势。当王老吉从传统的“饮料”定位转换为“凉茶”定位时，口味劣势一下子转换为优势，高价格的难题也迎刃而解——预防上火的凉茶，把一般人喝不惯的中药口味（劣势）变成了金字招牌，同时让王老吉3.5 元的零售价获得了强有力的支撑。

当然，最好的定位是“首位”，美国西南航空为什么能持续盈利40 年，因为它成了低成本航空的第一代表。王老吉为什么快速崛起，因为它成了凉茶领域的首位。修炼到如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容淡定，基于此，好的战略就是要你远离竞争。

实战略：从战略能力到能力战略

你的企业“有战略”，还是“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见。这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是你的战略不能太虚，要扎扎实实，直指根本。

在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。因为该公司的“发展战略是坚持差异化”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点都不喜欢，对显而易见的东西反复论述往往是肤浅的战略，务实的战略应该回答的是，究竟要在哪些方面做到怎样的差异化。罗曼尔特教授也分享了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究其战略后，发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后，你会发现，该银行的战略就是成为一家银行。

这种“虚战略”曾经在通用电气也很常见，让当时的首席执行官杰克·韦尔奇很头疼，于是他决定大规模裁减通用电气战略规划部门。韦尔奇认为，战略规划部门过于关注繁琐的数据和空洞的概念，不注重创建和维持业务的核心竞争优势。重建战略规划部，并不是因为韦尔奇不需要战略，反而是因为更需要“扎扎实实的战略”。韦尔奇为什么会有如此举措？我们需要翻开全球化的历史。深入历史总能找到事件发生的深刻缘由。世纪80 年初，日本企业在全球的突飞猛进让韦尔奇非常担忧：NEC（日本电气公司）后来者居上，超越了美国GTE(美国通用电话电气公司)，下一个超越的会不会就是通用电气？！和韦尔奇一样，对这些现象进行深入思考的还有一位战略大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad），他深入研究了NEC 和GTE 这两家公司，找到了它们之间最大的差别：NEC 把战略重心放在以更低的成本和更快的速度构建其核心竞争力上。他指出，企业不仅仅是产业和服务的组合，更应该是核心能力的组合。

韦尔奇在这些思考的启发下，决定把“六西格玛”和“无边界”打造为通用电气的核心竞争力。他不仅仅在“宣称战略”，而且在“践行战略”，他推动自己“深潜”，扎根到业务中去，亲自带领团队打造核心竞争力，他在他的自传中非常自豪地论述了这些扎扎实实的战略行动：“在5 年的时间里，CT 医疗部门团队把射线管的寿命从2.5 万次提高到接近20 万次。到2000年，利用6 西格玛，他们研制出了平均寿命达到50 万次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的通用电气光速（Lightspeed）牌CT扫描仪。”

中国经济突飞猛进，太多公司凭借机会或垄断资源，赚取了太多的“浮财”，但普遍缺乏核心竞争力。他们对核心竞争力存在错误理解，导致核心竞争力建设一直在原地踏步。很多企业把一些稀松平常的资源或能力视为核心竞争力，然后告诉员工：“我们已经有核心竞争力了，你们好好冲锋吧！”当我们能够把核心竞争力和能力、资源区别开来，我们就会充分意识到构建核心竞争力绝非是一朝一夕之事。

这些扎扎实实的核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。如果说企业的核心竞争力还不具备，你需要深入思考，“为了构筑战略优势，我的核心竞争力到底是什么”，沿着这个路线走下去，你的设想会变成未来真正的核心竞争力。伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。

快战略：战略更需要快速进化

核心竞争力如此重要，而且富有挑战，挑战在于：核心竞争力很容易“老化”和“固化”。数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达的核心竞争力一下子“老化”；曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上，以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”，而痛失胰岛素领域的半壁江山。

“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”，柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落，都证明了这一点。一个具有强大战略地位的公司，往往是强大和笨拙并存，这样的公司会面临三种惰性的牵绊：战略惰性、能力惰性和人员惰性。

天下武功，惟快不破。如何克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性，像通用电气和腾讯那样，“大公司罩上小公司的灵魂和速度”。

我的建议是采取4 种方法：

1.把你的战略区分为三类，事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两者之间的自发涌现的战略。事前规划的战略并不能完全预知未来的变化，因为需要在执行过程中保持开放的心态，鼓励那些在变化创新中的“自发涌现”。深入研究微信这一款产品，就会发现这是腾讯内部“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉。在腾讯总部以及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使是“微信之父”张小龙也没有对微信在事前有准确的定义。

2.基于此，你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程太过于“自上而下”，其核心任务就是定目标、下任务、做考核等，把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略变成了“慢战略”。研究表明，真正的战略往往是“自下而上”，在战略执行进程中，下属部门往往会涌现出很多好的战略，未来战略规划部门的使命就是把战略管理和创新管理完美集成在一起。作为“战略家”，你是战略“总设计师”，更是战略“总许可师”。3.在组织内部推动“ 精益创业（LeanStartup）”。这已经是硅谷流行的范式，在小米手机上也有生动的展现。你需要放弃传统“零缺陷”的管理方法，在公司内部鼓励“不完美、有缺陷”的想法或产品，先在市场中投入一个不完美的原型产品，然后通过不断的学习和用户/ 粉丝的反馈建议，对产品进行快速迭代优化。以速度替代完美，在快速进化中实现完美。基于此，好的战略往往不是规划出来的，而是进化出来。未来战略管理的重心不是在“设计规划”上，而是“加速进化”上。

4.遵循5% 原则。曾任瑞士洛桑国际管理学院校长的魏思炯(John Wells)提出了一个5% 原则：企业首席执行官应该每天拿出5% 的时间思考战略。IBM 也遵守5%原则，公司高管团队每个月都要花1 天时间来回顾和思考战略。这固然成本高昂，但是管理层最重要的任务就是“围绕战略进行集体学习”，当然这种集体学习不是简单的读书看报，而是要深入探询我们的心智模式：我们对行业/ 客户的哪些假设是错误的？我们存在哪些视觉盲区和战略盲点？我们肯定和否认了哪些未来趋势？很多尚未采纳5% 原则的公司，往往只有在重大危机之时才会反思战略问题，这时就已经错失了战略变革的机会窗口。

战略罗盘的四大视角

对四大战略问题的探询，是思考战略的四大视角，不同的视角往往看到战略的不同方面。正如战略罗盘模型所揭示的，有的高管谈到战略更偏好外部导向，聚焦在产业环境和竞争状况方面；有的高管更偏好内部导向，聚焦于内部的资源和能力。同时，对战略的研究，也往往涉及两个重要议题：战略设计和战略执行。很多企业都非常头疼“战略执行”的问题。

众多调研都在证明战略执行的效果有多差。有高管将战略执行差归罪于员工没有能力，也有高管则归罪于战略设计的不好。我曾在一次战略咨询访谈中了解到，生产管理部的老总抱怨战略规划部的老总：“战略规划部总抱怨我们战略执行能力差，我认为是他们战略设计能力差。如果有本事，为何不制定一个我们能够执行好的战略呢？”

基于这两个坐标轴，我们可以形成四象限，这四象限代表了战略罗盘的不同方位，也就是我们观察战略和思考战略的四个视角：计划视角、定位视角、能力视角、学习视角（见图《战略罗盘四大视角》）。

这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是互补的关系，你不能舍弃任何一个视角，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误。如果没有计划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“去哪里”和“如何去”。如果缺乏定位视角，会变成“战略上的‘东施’”，企业会不停地去模仿竞争对手，无法创造差异化，陷入战略上的被动局面。如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根。如果缺乏学习视角，容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化的反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在外部剧变的环境中唱起挽歌。

到底应该选择哪个视角来管理战略呢？最好的选择，就是把这四个视角全部组合在一起。在战略领域，目前迫切需要强力组合（PowerfulCombination），当一位首席执行官能够将四大视角合于一身，强力组合效应就发生了，其战略领导力效能将得到大幅提升。在快速变化的年代，我们也会发现战略设计和战略执行已经不像过去那样泾渭分明；在战略执行的过程中充满了无数的“战略再设计”，单单学习和掌握战略执行已经无法提升公司的执行力，战略执行者和战略设计者都需要管理“自发涌现的战略”，思想和行动必须紧密联系在一起才能快速前行。同样，企业内部和外部环境之间也无法如此界线分明，在小米手机的快速成长中，你会发现原来处于外部的客户，竟然如此深入地介入到小米手机的设计和应用开发。

很多企业家都在向韦尔奇学习，他有一句名言：“通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成现实”（计划视角的观点），这句话激励着很多企业勇敢地进入新领域。结果，这些企业由于扩张过快而迅速陷入战略沼泽地。因为，他们忘记了韦尔奇还有另外一句话：“如果你不具备竞争优势，就不要去竞争。”（定位视角的观点）。

显然，韦尔奇具有一流的战略智商，正如罗杰·马丁（Roger Martin）将“头脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考，并迅速行动的能力”定义为“一流智商”。

通过战略罗盘的导向系统，中国的商业领袖们也可以具备一流的战略智商，成为韦尔奇那样伟大的战略家！引领企业在正确、清晰的航道和航向上开创未来。

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