关于对工程公司主要领导的要求

第一篇：关于对工程公司主要领导的要求

关于对工程公司主要领导的要求

从总公司、集团公司、工程公司三级来看，工程公司是基层，也是我们的基础。基础不牢，地动山摇。工程公司的发展态势如何，从根本上决定着我们这个系统的前途命运。作为工程公司的主要领导，肩负着的责任十分重大。

1、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责。抓好在建项目不仅是确保企业长治久安的必由之路，也是应对当前形势的迫切需要。企业目前的在建规模之大前所未有，确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重，集中主要精力于项目一线，把解决现场的问题、确保安全质量作为自己最重要的工作职责。

项目是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业丧失信誉，丢掉市场，甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。在这方面我们很多单位有过经验教训。今年以来，集团连续出事，在市场已被全面停牌，经营工作一蹶不振，要缓过劲来，至少要两年的时间。我们一定要从自身的痛苦经验、从别人的痛苦经验中学习警醒，不犯同类错误；一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存的态度把在建项目抓紧抓好。

施工管理的主要责任在工程公司，因为生产要素都集中在工程公司，工程公司一定要担负起管好在建项目的主要责任。管好在建项目的根本在于提升专项施工能力。每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理。同样，一个施工企业必须会修桥、会打隧道才能谋生。当了一任企业的主管领导，企业的专项能力依然故我，长期没有进步，这是最严重的失职渎职。企业主管要思考给企业留下什么遗产的问题，创造效益是一个方面，但只有专项施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要领导要把提升企业的专项施工能力作为管好在建的治本之策来抓。专项施工能力的提升是一项系统工程，包括人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等，其中最关键的问题是按照专业化的要求整合资源，按照专业化的要求使用技术干部，相对稳定有特长的项目部，培养一批分门别类懂行的优秀项目经理。这需要我们付出长期的艰苦努力。

2、要掌握科学整合资源的方法。我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾，其本质是“人、财、物”资源严重不足的矛盾。解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源。科学整合资源既是治标之策，也是治本之策。我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战，使企业顺利跨上生产规模的新台阶，能否真正形成并不断提升专项施工能力，使企业各项管理工作都迈向一个新阶段，一个很重要的方面就是看资源整合得好不好。整合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。

整合资源要以项目为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大？不要坐在家里算，要一个项目一个项目地具体情况具体分析。资源整合的依据是项目，资源的集结地也是项目。只有以项目为整合资源的平台，才能避免工作的盲目性，增强其针对性。

整合资源要以专业化为方向。是搞隧道，还是搞桥，整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配，机械设备要成龙配套，施工队伍要彰显特长。只有这样，才能最大限度地发挥资源的效能，才能取得标本兼治的效果。

整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上，我们各单位都

有些不同的模式，如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等。要根据项目不同的情况和时代的进步，优选项目的管理模式。项目管理模式搞对了，在此基础上整合资源，就会产生事半功倍的效果。

整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合的目的，项目上场之初，要统筹兼顾，高标准起步，该一次投入到位的要坚决投入到位，防止小农意识，瞻前顾后，中间搞“添油”战术，一步被动，步步被动。同时，要谨防投入过度，其中有两个层面的问题：一是经营层面，在承揽任务时要充分考虑投入问题，占领市场的技术制高点是需要的，但不能贪大求全，因任务结构不合理使投入难以为继。二是施工层面，在设备投入方面要慎之又慎，关键设备必须自行投入，一般的通用设备要充分借用社会的力量，坚决避免因投入过度陷入经济危机；在人力资源投入方面，要加快用人制度改革，在盘活存量的同时，加大临时招聘的力度并严把进人关，坚决不能因人力资源紧张就敞开进人的口子，给企业未来发展带来无穷隐患。

3、要坚持双预控和过程监控并重的原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药，也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提。预控的内容包括布局谋篇，建立健全科学合理的项目管理机制，制定正确的施工方案、恰当的生产要素投入方案和责任成本目标，细化安全质量保证措施等。实施双预控的责任人是工程公司的总经理和总工程师，特别是总经理，一定要不折不扣地履行自己职责，把双预控原则落实到每一个新上项目上。在落实双预控的基础上，还必须加强过程监控。要通过数据分析，现场观察，横向比较，征求建设方的意见等方式随时准确掌握现场情况。对项目上的问题要早发现，早解决，关键时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了，建设方告急了，再去忙于救火，积重难返，这样即使付出百倍的努力，也无法挽回损失。

4、要重视外包队伍的使用管理问题。我们当前要素紧张的一个很重要的方面是队伍资源不足，很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难。同时，从历史上看，外包管理往往对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。作为使用和管理外包队伍的法人主体，工程公司必须高度重视外包管理的问题。

根据当前的形势，我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路，即根据项目的不同特点，有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式。这三种模式各有利弊，应互为补充，以有效整合资源为原则，满足项目施工需要为目标，灵活掌握，不要被框框束缚住手脚。

不论采用哪种模式，在外包管理上都要重点解决好以下问题：一是要选用干过同类工程、有信誉、有能力、听招呼的队伍，对外包队伍建立“星级”评定制度，对有良好信誉的队伍要采取鼓励措施，稳固长期合作共赢关系。

二是不能与劳务队的中介人签合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员发不了工资的现象。这种现象一经发现，要作为严重的失职渎职行为对项目部严惩不贷。

三是加强技术指导和安全质量监控，确保工程进度超前，技术干部对外包作业要分段包干负责，隐蔽工程作业必须坚持24小时旁站监督。

四是严格验工计价和借款手续，计价要跟着进度走，拨款要跟着计价走，严禁超计价、超拨款。我们的许多项目外包成本失控，都是因为验工计价和拨款借款程序不严格造成的，必须引以为戒。

五是高度重视合同管理和对外清算，慎重处理经济纠纷，凡因我方原因引起

纠纷的，要严肃追究项目经理和相关业务人员的责任。

六是工程公司以及集团公司两级都要建立外包队伍信用档案，把无理取闹的外包队列入黑名单，定期公布，任何单位不得录用。

七是加强外包管理领域的廉政建设，教育干部与外包队打交道时不要占小便宜，对外包队要严管与善待相结合，不准吃、拿、卡、要，一经发现要严肃处理。

5、要明白机制的作用。管理是目标和责任的连锁，而连锁的桥梁和纽带是机制、制度。目标一旦确定就必须落实责任，而责任的落实要靠良好的机制。机制是判断一个企业的管理是有序还是无序的基本标识，是企业主管轻松驾驭全局、举重若轻的必由之路。机制不一定表现为规章制度中的条文，它主要表现为实际工作中的诸多章法和套路。机制的核心是责任制和按岗联效计酬制。

具体讲，在施工管理方面，应该建立项目经理的遴选机制、方案预控机制、责任成本管理机制、过程监控机制、奖罚机制等；在财务管理方面，应建立财力集中机制、责权统一的管理机制、经费包干机制、依法照章办事机制等；在人事管理方面，应建立员工进入控制机制、临时招聘管理技术人员的机制、人才培养机制、效绩考评机制、激励机制、干部选拔机制、代谢机制和淘汰机制等；在经营工作方面，应建立项目负责、专人跟踪机制，定期或不定期的合议机制，项目滚动经营机制等。在各种机制下面还有很多子机制，在这里我就不详细讲了。关键是大家要明白，仅有目标和热情，没有一套自成体系的制度办法，是搞不成事的。

6、要树立不断创新的意识。创新是一个国家生机与活力的体现。我们各个工程公司当前面临的施工规模、技术难题都是前所未有的。如果满足于过去的一得之见、一事之功，抱残守缺，不思进取，很快就会被日新月异的市场竞争淘汰。创新首先是技术创新。主要包括：各种构造物的基础处理在技术上要绝对可靠，要形成长大隧道施工通过特殊地质和快速施工的技术能力，要解决好32米、40米、56米移动模架制梁和900吨梁制运架的机具和施工工艺问题，要攻克无砟轨道的施工机具、工艺、方法和检测问题，要全面掌握质量标准、施工规范、检测要求，以及相关的各种问题等。解决这些问题的关键路径，一是自主创新、原始创新。土建技术很难引进，我们一定要立足自我，把施工中的难题作为攻关的课题，先拿出预案，边实践边修正边分析因果，总结出带规律性的东西。这种创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程。二是借鉴、模仿。改进就是创新，不要总想发明创造，要在借鉴、模仿的基础上，边实践边改进，积少成多，推动技术进步。所谓创新，关键是要率先模仿。特别是对客运专线技术，要虚心学习国外成熟的技术和工艺，掌握试验段的施工成果，在高起点上创新，少走弯路，不要一切从头摸索，事倍功半，得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然，又要知其所以然。三是从自身痛苦的经验中学习，总结教训，不犯已经犯过的同类技术错误。自己的经验往往是最好的老师。

管理创新是我们必须重视的另一个重大问题。现在的形势已与过去发生很大的变化，过去成功的管理办法放在现在并不一定行之有效。如一个项目的规模我们过去最多也就是十几亿元，现在动辄就是几十亿元的项目，项目管理的模式就应该重新思考；还如外包管理，到底应该怎么管，大包是怎么个大包法？劳务分包是怎么个分包法？自带劳务怎么搞？是不是需要搞劳务基地？这都是需要认真调研论证的；还如责任成本管理办法，如何向上游（即设计院的工作）和下游（即末次计价及尾工款追收）延伸？外包成本到底怎么控制？材料到底应该怎么管？怎么控制项目部的管理费？这些都是很值得思考的问题。实践无止境，创新

无止境。创新的关键在于观念创新，不教条，不僵化，实事求是。

7、要贯彻严谨求实、追求高效的作风。一个企业最具生命力的是其企业文化和工作作风。一个单位的文化如何、作风如何，关键在主管领导。要从我做起，身体力行，大力倡导并贯彻一种作风，即严谨求实、追求高效的作风。

首先是严谨求实。日本企业是世界上公认的优秀企业，相比之下，中国的企业可能是世界上最糟糕的企业。我们比日本企业少什么？不是一流的技术，也不是人才的素质，而是严谨认真的工作态度。任何时候都以最认真、最踏实、最兢兢业业的态度对待工作，一丝不苟，精益求精，最大限度地做好事情。企业有了这种理念就能在业内立足，国家有了这种理念就能在世界上立足。“世界上怕就怕认真二字”，作为工程公司的主管领导，要把严谨认真、求真务实的工作作风贯穿到各项工作中去。抓工程要多蹲点少跑面，真正实行分类管理，要多到管理薄弱的项目和问题较多的地方去解决问题；解决问题要坚决果断彻底，伤其十指不如断其一指，项目的问题不能久拖不决，翻来覆去解决不了的要追究相关责任人的责任，严惩失职渎职行为；要提倡办实事，下实功，务实效，凡不盯在现场、东游西逛、疏于现场管理的项目经理要坚决撤换，没有实干、吃苦精神和显著业绩的干部不得提拔使用；报喜不报忧是一种务虚的表现，必须坚决克服。

要追求工作的高效率。时间是金钱，效率是生命，时不我待，机遇稍纵即逝。作为主管领导，必须以只争朝夕的精神来抓各项工作。追求高效的最佳途径是直接管理，因为只有直接，才能实现最大的快捷；只有直接，才能获得最为真实的第一手资源；只有直接，才能使问题得到最为彻底的解决。不抓具体事，不深入实际，只做原则领导和“甩手掌柜”是不可能实现工作高效率的。

8、要提高化解危机、转危为安的能力。在市场竞争中生存发展，危机是企业的一种常态。特别是由于体制的弊端、生产力的落后、员工素质的参差不齐，各种危机随时可能降临。在各类危机中，经营法纪危机是对企业危害最烈的一种危机；安全质量事故会给企业带来灭顶之灾；财务危机则如一服慢性毒药，病入膏盲后任何人也回天乏力。我们有不少单位发生过经营法纪方面的风险，教训十分深刻；集团现在正陷于安全质量事故引发的危机之中；我们目前有的集团公司，有相当一部分的工程公司实际正处于财务危机之中。作为企业的主管，任何时候都要绷紧危机管理这根弦。当危机出现时，主要领导要亲自挂帅，快速作出反应，对未知的事实不要推测，要想方设法弄清事实真相，将事态控制在一定范围内；对外要频繁沟通，要认真研究人，认识人的本质，密切与各方的关系，统一口径；对危机要见微知著，要敏感，不要迟钝；要判断准确，迅速抓住关键节点，一举突破，敏感的洞察力和谦恭的态度是解决危机的关键所在，不要在外围上打圈圈；要正确借力使力；要牢记蛋壳原理，严防死守；要真正断根绝源，不要以主观想象代替严酷现实，不要作风不实，自欺欺人，危机没有彻底化解坚决不能撒手。祸福相依，事无尽善，任何危机都有危险和机会的两重性，要善于在危机中发现契机，转危为“机”，学会面对困难、挫折和挑战，千万不能错上加错。

化解危机的根本是贯彻防火在前、预防为主的方针。如经营人员的挑选要慎之又慎，经营工作要缩小范围，注意保密，能一个知道的事就不要让两个人知道，同时规范财务管理，及时处理财务帐目，不留隐患；又如在安全质量管理上要加强监控，不用不懂行的项目经理和项目总工，确保项目施工不出大的问题；还如在财务管理上，要稳健理财，以收定支，防止寅吃卯粮，资金链断裂。抓好企业管理的各项基础工作，才是危机管理的治本之策。

9、要学会识人用人的本领。合理的人才结构是企业走向成功最关键的要求

之一。三军易得，一将难求。商场如战场，商场是最功利的，毫无同情心的，成者王侯败者寇。我们识人用人的标准是：有崇高的敬业精神，胜任本职工作，能出色地完成本职范围内的任务，诚实守信，包容谦让，最大限度地发挥下属的积极性和潜能。对于用人而言，有责任心、有亲和力、能胜任本职工作，三者缺一不可。一个成功的企业，应具备完备合理的核心领导层、核心技术层、核心知识层等，其核心层的形成不是由人际关系而是由员工创造价值的能力决定的，即使关系好，没有能力的干部也绝不能用。我们不能在缺乏责任心、进取心，聪明用在投机上，智慧用在表面上，没有技术，没有亲和力，有性格缺陷的人身上浪费时间。坚决不能使用刚愎自用、无知无畏之人。不用看问题偏激、办事情浮躁、自视很高却无实际能力的人，像北京足球队那样第一场输了是发挥不好，第二场输了是裁判搞阴谋，第三场输了是对手太强，有这种心态的人是不能进班子的。人才是第一资源，也是第一成本。用谁不用谁，市场业绩说了算。对项目经理、项目总工的选用要慎之又慎，对各类专业人员的选用要坚持以德为先，摒弃浮躁情绪。所谓德，就是忠于企业，为了企业的利益勇于牺牲、乐于奉献。有的领导者总是抱怨缺乏人才，其实放下错误观念，多深入实际，人才就站在你的面前。人才的培养要和企业的核心业务相联系，要培养优秀项目经理、技术干部、理财专家。不会识人用人，是领导者最大的悲哀，也是最大的资源浪费。“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”，我们要谨之慎之。

10、要能够运筹帷幄，决胜千里。运筹帷幄是对高级管理者的根本要求。只能就事论事、只会事无巨细地处理具体问题，是管家保姆的形象，在企业里最多只能当个小项目长。作为一个企业的主管领导，必须有运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的将帅风范。凡事谋定而后动，任何时候都将胜算牢牢掌握在自己手中，你才是战无不胜的。

要做到运筹帷幄，必须既明大势，又识微观。不明大势，就会只见树木，不见森林，犯一叶障目、鼠目寸光的错误；不识微观，就会好高骛远，无的放矢，犯不切实际、浮夸空谈的错误。具体到我们，一是必须把握市场大势，对国际国内的经济形势、业内的总体发展态势、市场的要求以及竞争对手的情况了然于胸；二是必须“认识你自己”，对自己手中的资源、自己的传统优势、自己的比较优势心中有数，既不夜郎自大，也不妄自菲薄；三是必须根据大势和自己的情况确定自己的发展方向，制定切合实际的发展目标；四是必须对要办的事的差异性有准确的认识，如搞一个项目，青藏线与京九线是有差异的，乌鞘岭隧道与太行山隧道是不同的，等等；五是必须找到抓手，找到工作的着力点，找不到工作的切入点、没有具体的办法措施，光空想是没有用的。

不论是谋求企业的生存发展，还是思考个人的进退得失，运筹帷幄、谋定后动是十分重要的。不明大势，不识微观，不懂形势格局，找不到自己合适的位置，草率决策，最后死都不知是怎么死的，或者把自己卖了还帮别人数钱，这是最可悲哀的。

要具备运筹帷幄的能力，平时必须坚持学、思并重。学习包括从书本上学、从自己的经验中学、从别人的经验中学，其中，学习古今中外的成功战例是十分重要的。在学习知识、增长见识、总结经验的同时，还必须勤于思考，通过归纳，通过比较，通过思辩，找出规律性的东西，从实践中来，再到实践中去，如此反复无穷，我们的认识水平、洞察力和策谋能力才能得到不断提高。

第二篇：通讯工程公司注册要求

通讯工程公司注册要求

通讯工程公司可承接的项目：

一，通信工程施工，设备安装，通信线路维护集铁塔维护，机房空调维护，软件开发及网络工程集成。

二，承担一，二，三类通信建设工程，信息网络建设工程，广播电视系统建设工程，安全技术防范建设工程，邮政，电信，广播电视枢纽基本建设工程项目的监理，咨询及招标代理（含有线传输，无线传输，电话交换，移动通信，卫星通信，数据通信，综合布线，通信管道，营业网点，基站铁塔建设项目的监理，咨询及招标代理）；工业与民用建筑工程的监理，咨询，项目管理及招标代理。

通讯工程公司注册要求及资质申请：

通信施工资质是中华人民共和国信息产业部所颁发的用于通信工程施工专业等级确认的一系列资质证书，包括：

通信建设监理企业资质认证和监理工程师资格认定

通信信息网络系统集成企业资质认定

通信用户管线建设企业资质认定

通信建设工程概预算人员资格认定

通信建设项目自行招标机构和招标代理机构资质认证

项目名称

通信信息网络系统集成企业资质认定

法律依据

《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》

实施主体

工业和信息化部

通信信息网络系统集成企业资质分为甲级、乙级和丙级。其中，工业和信息化部依法委托省、自治区、直辖市通信管理局负责实施乙级、丙级通信信息网络系统集成企业资质认定。省、自治区、直辖市通信管理局应当将审批结果报工业和信息化部，由工业和信息化部颁发《通信信息网络系统集成企业资质证书》。

受理单位

工业和信息化部通信发展司；各省、自治区、直辖市通信管理局

许可条件

一、申请通信信息网络系统集成企业资质的，应当具备下列基本条件：

（一）在中华人民共和国境内依法设立的、具有独立法人地位的企业（已取得企业法人营业执照，或者取得工商行政管理机关核发的工商预登记文件）。

（二）专门从事通信信息网络系统集成业务的企业。

（三）有健全的组织机构，具有固定的、与人员规模相适应的工作场所。

（四）具备承担相应通信信息网络系统集成业务的计算机、设备、交通工具及质量检测手段。

（五）符合通信信息网络系统集成企业资质等级标准。

二、通信信息网络系统集成企业资质等级标准

（一）甲级

1、有关负责人资历：企业负责人应当具有中级以上（含中级）职称或者同等专业水平；企业技术负责人应当有6年以上从事通信信息网络系统集成工作经验，并具有通信及相关专业高级技术职称或者同等专业水平。

2、工程技术、经济管理人员的要求：企业具有通信及相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的工程技术和经济管理人员不少于80人，其中高级工程师不少于15人，工程师不少于35人，具有初级技术职称的人员或者技术员不少于25人，具有初级以上（含初级）经济系列职称的人员不少于5人。在各类专业技术人员中，具有通信建设工程概预算资格证书的人员不少于20人。

3、安全生产管理人员的要求：企业主要负责人应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（A类），人数不少于4人；企业项目负责人应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（B类），人数不少于30人；企业专职安全生产管理人员应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（C类），人数不少于8人。

4、注册资本：注册资本不少于人民币1000万元。

5、业绩：企业近2年内完成2项投资额2000万元以上或者4项投资额1000万元以上的通信信息网络系统集成工程项目。

（二）乙级

1、有关负责人资历：企业负责人应当具有中级以上（含中级）职称或者同等专业水平；企业技术负责人应当有4年以上从事通信信息网络系统集成工作经验，并具有通信及相关专业中级以上（含中级）技术职称或者同等专业水平。

2、工程技术、经济管理人员的要求：企业具有通信及相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的工程技术和经济管理人员不少于60人，其中高级工程师不少于10人，工程师不少于25人，具有初级技术职称的人员或者技术员不少于20人，具有初级以上（含初级）经济系列职称的人员不少于5人。在各类专业技术人员中，具有通信建设工程概预算资格证书的人员不少于15人。

3、安全生产管理人员的要求：企业主要负责人应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（A类），人数不少于3人；企业项目负责人应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（B类），人数不少于15人；企业专职安全生产管理人员应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（C类），人数不少于6人。

4、注册资本：注册资本不少于人民币500万元。

5、业绩：企业近2年内完成2项投资额1000万元以上或者5项投资额400万元以上通信信息网络系统集成工程项目，但首次申请乙级资质的除外。

（三）丙级

1、有关负责人资历：企业负责人应当具有中级以上（含中级）职称或者同等专业水平；企业技术负责人应当有2年以上从事通信信息网络系统集成工作经验，并具有通信及相关专业中级以上（含中级）技术职称或者同等专业水平。

2、工程技术、经济管理人员的要求：企业具有通信及相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的工程技术和经济管理人员不少于35人，其中高级工程师不少于3人，工程师不少于15人，具有初级技术职称的人员或者技术员不少于15人，具有初级以上（含初级）经济系列职称的人员不少于2人。在各类专业技术人员中，具有通信建设工程概预算资格证书的人员不少于8人。

3、安全生产管理人员的要求：企业主要负责人应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（A类），人数不少于2人；企业项目负责人应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（B类），人数不少于10人；企业专职安全生产管理人员应当取得工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局核发的《安全生产考核合格证书》（C类），人数不少于4人。

4、注册资本：注册资本不少于人民币300万元。

5、业绩：企业近2年内完成5项投资额200万元以上通信信息网络系统集成工程项目，但首次申请丙级资质的除外。

程序和期限

一、申请程序

（一）申请通信信息网络系统集成企业资质的，应当提交下列材料：

1、通信信息网络系统集成企业资质申请表。

2、企业法人营业执照或者工商预登记文件复印件（提供工商预登记文件的，应当提供企业近6个月的验资证明文件）。

3、办公场地的房产证明或者房屋租赁合同复印件。

4、购买或者租赁计算机、技术装备、交通工具等相关设备的发票复印件。

5、企业负责人、技术负责人的任职文件、职称证书、学历证书、身份证复印件。

6、企业工程技术、经济管理人员的职称证书、学历证书、身份证复印件。

7、《通信建设工程概预算人员资格证书》复印件。

8、安全生产管理人员的《安全生产考核合格证书》复印件。

9、上述第5、6、7、8项所列人员的社会保险证明文件和劳动合同复印件。

10、相关业绩的工程合同和验收证书等证明材料（但首次申请乙级以下资质的不需提交）。

申请人应当提供上述证书及材料的原件，交由受理单位验证后退回申请人。

（二）为方便申请人，国务院国有资产监督管理机构管理的企业及其下属一层级的企业申请乙级、丙级通信信息网络系统集成企业资质的，直接向工业和信息化部报送申请材料；其他企业申请甲级通信信息网络系统集成企业资质的，可以向所在地的省、自治区、直辖市通信管理局报送申请材料，由省、自治区、直辖市通信管理局初审后将初步审查意见和申请人的全部申请材料报工业和信息化部审批。

（三）申请企业资质采用网络与纸质材料相结合的方式。申请人在提交书面申请材料前，应当通过工业和信息化部确定的信息系统上传申请表。申请表上传成功后，打印申请表并连同附件等纸质材料一起报送。

二、受理、审查、决定程序

（一）首次申请或者升级资质的，受理期限为每季度第一个月的前15个工作日。

（二）对申请材料齐全、符合法定形式的，工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局应当受理，并向申请人出具书面受理通知；申请材料不齐全或者不符合法定形式的，工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局应当当场或者在5个工作日内一次告知申请人需要补正的全部内容；对依法不予受理的，应当书面通知申请人。

（三）工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局应当自受理之日起20个工作日内完成审批工作。作出准予行政许可决定的，应当自作出决定之日起10个工作日内向申请人颁发《通信信息网络系统集成企业资质证书》；作出不予行政许可书面决定的，应当说明理由，并告知申请人享有依法申请行政复议或者提起行政诉讼的权利。工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局不能在审查时限内作出行政许可决定的，经其负责人批准可以延长10个工作日，并应当将延长期限的理由告知申请人。

工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局可以组织专家对申请材料中人员素质、专业技能、管理水平、资金情况、承担过的工程业绩等进行综合评定，必要时组织有关人员对申请企业承担通信信息系统集成的能力进行实地考核。专家评审所需时间依法不计算在审批期限内，但应当将所需时间告知申请人。

三、延续、变更及补办程序

（一）延续程序

1、首次申请或者升级取得的《通信信息网络系统集成企业资质证书》的有效期为2年，企业取得资质2年后可以提出升级申请。续办取得的《通信信息网络系统集成企业资质证书》的有效期为5年。

2、资质证书有效期届满后需要延续的，企业应当在《通信信息网络系统集成企业资质证书》有效期届满3个月前，向发证机关提出续办申请，并提交下列材料：

（1）申请通信信息网络系统集成企业资质应当提交的全部材料。

（2）原资质证书正本和副本复印件。

第三篇：企业对领导的要求

企业对领导的要求

一、美国国际电话电报公司总裁理查·S史罗马的看法

当谈到总经理的“方式”时，他说：1.别妄想一次解决所有的问题---------现将问题逐条列出，切勿在小问题上浪费时间。2.寻找出确可信赖、敢于承诺制罕见人才，并赋予应有的环境。3.管理行为，求其自然。（1）不怜悯，不抱怨。（2）填补因职权及工作之死角所造成的真空。4.经营者对员工之责任，乃在创造一个环境，以使每个人都能获得发展之机会，并且：（1）协助能够掌握机会的人；（2）尽速撤换无法掌握机会的人---------不论其原因如何。5.掌握时间！6.没有任何上司能赋予你权力。正确的说，你的职权范围来自你的同辈甚至下属。7.要以雄心著称-------切勿以野心闻名。8.一个有效的总经理，必须果断。

该公司另一位经理哈罗德·吉恩在谈到成功的管理者三个法则时说：1.先弄清问题，然后开始行动。2.实事求是。3.所有的交谈与联系都是面对面的。

二、斯的看法

当谈到领导风格时，他们认为：1.职权和责任：领导者要有职责和独立决策的权力，同时，也要对结果负责。2.执行他人的决策：一个优秀的经理在执行上级的决定时应像执行自己的决定一样。3.建立优先事项：迅速而可靠的排列优先事项，不要让鸡毛蒜皮的小事侵占时间。4.保持正直：尊重、信任别人；要像一个鼓动者。5.激发环境：热爱工作，乐观主义。6.获胜的信念。7.平衡艺术：为生活而工作，超额完成工作，同时又为家庭尽到相同的义务。8.寻求平衡。9.公开表扬与私下批评。10.善于预测。

三、美国玛丽·凯化妆品公司创办人兼董事长玛丽·凯·阿什的看法 美国国际商用机器公司（IBM）总裁老沃森和小沃森、副总裁巴克·罗杰

1． 每一位管理人员都应该了解，上帝在每个人身上都种有伟大的种子，所以每个人都是重要的。而一位优秀的管理人员就是要使这些小种子开花结果。2.管理人员如何使部署觉得重要呢？聆听他们的意见，给他们参与决策的权力，赏识、赞美他们。3.做一个言行一致的人，绝不要承诺你不能实现的事。4.一位最高主管要有热忱和积极的人格，并鼓励员工的热忱。5.优秀的管理人员会以身作则，身教比言教要好。6.一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理。7.优秀的中级管理人员会寻求高级管理当局的支持。往上扎根，往下结果。8.管理人员信任女性特别重要。9.管理人员要“大门敞开”的哲学，而不要“大门紧闭”的哲学。10.一位优秀的管理人员必须是团队的一员。11.身为管理人员，最先考虑到的就是帮助别人。12.管理者必须尊敬家庭的神圣。

13.自豪的观念。14.切莫安于现状。15.敢于冒险尝试。16.享受工作的乐趣。17.优秀的管理人员懂得团队作用。18.管理人员的成功在于培养和激励部署的能力。19.不要逃避问题，要解决问题。20.减轻压力，指明方向。

四、美国中国食品公司吉诺·鮑诺奇的看法

身为企业领袖，应该具备以下几种基本素质：

1.他应该了解自己所经营的生意，不是皮毛上的一知半解，而是彻底的、全盘的了解，这样他才会对自己所做的生意充满信心。2.他应该是一个非常诚实的人，不仅对自己诚实，也要对别人诚实。3.天生的领袖人才必须对完成工作赋予真实的贪婪感，仿佛血液中的每一个细胞都在鼓励他工作似的。他必须是一个工作狂，而且具备超出常人的精力，不致因为太多的工作而崩溃。他还认为，其基本素质不在于人事上的技巧，而在于以身作则的表率作用。

五、美国国际出租汽车公司总经理罗伯特·汤森德的看法

1.真正的领导必须以自己的部下的利益为重，而不是考虑自己如何中饱私囊。在战斗中，长官总是最后用餐。2.最出色的管理人员，把自己看做是球队的教练。上午他们应该是第一个到达场地，晚上最后一个离开，每周7天，每天从早晨8点到晚上11点都同运动员在一起。3.一位好的经理，无论何时何地需要时，都是一个堵截后卫。如果他帮助其中一个队员向目标推动一步，那么他做的无论是什么工作都不卑贱。4.经理和好的教练教练一样，不让雇员向他们提出不合理的要求。

六、美国洛克菲勒财团洛克菲勒法则

1.批判继承的态度。2.眼光敏锐，把握时机。3.绝不可草率从事。4.间谍战术和猎人伎俩。5.精明能干的一班人马。6.永不气馁的性格品质。7.取信于人是百年之计。

七、西门子公司的看法

管理人员的准则（西门子股份有限公司现行标准）

1.建立明确的目标，才能期待雇员获得一种责任感和自我评价的精神。2.授予职责。被授予责任的人员能发挥极大的责任感，显示出更大的承担义务能力和创造力。3.参与决策。4.讨论结果。5.促进合作。6.信息交流。7.鼓励和信任。8.长期培训。9.有效地评价成就。10.与成就挂钩的工资。11.社会责任。

八、英国马狮百货公司的看法

各级管理人员的职责范围是：1.对下级要有深切而全面的了解。2.谆谆善诱公司的，管理模式、价值观和行为取向。3.正确的处理员工的期望、能力、表现，适当的奖赏激

励他们。4.创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长。5.持之以恒的训练和发展员工，使他们的能力能充分发挥。6.促进双向沟通。7.作出一些对员工有影响的决策时，尽量和员工一起共同决定。

九、英国戈德史密斯和戴维·克拉特巴克的看法

领导者的观念包括三个要素：1.领导者平易近人。2.领导者提出明确的使命，他么不仅自己热诚的相信他，而且也鼓动别人赞同他。3.凡是领导有方的地方，人们都有明确的目标和实现这些目标的手段。

十、德国泰斯集团泰斯冷轧钢厂总经理霍尔曼的看法

1.一个企业之所以能经营管理得好，主要因为该企业的管理人员的工作做的卓有成效。2.作为一个企业经理或领导人，应当知人善任，因才施用。3.一定要有领导人的经验和才干。4.热爱工作，准备做出贡献，要有运动员的功名心和荣誉感。5.最优秀的经理必须符合以下条件：受过良好教育；具有渊博的专业知识；有丰富的想象力和创造力；仪表好，待人亲切，说话得体；衣冠整洁；品质好；办事公道；领导有方。

日本人的有效领导观

1.十项品德

A.使命感B.责任感C.信赖感D.积极性E.忠诚老实F.进取心G.忍耐性

H.公平I热情J.勇气

2.十项能力

A.思维决定B.规划C.判断D.创造E.洞察F.劝说G.理解人

H.解决问题I.培养下属J.调动积极性

日本企业对领导者的选拔标准一、三洋电机株式会社已故社长井植熏的看法

1.“要想造就他人，先得造就自己。”处于领导地位的总经理和董事们首先要严于律己，敢于并且善于塑造自己。2.不留任何时间空隙的安排工作。“一周出差48次的人。”

3.“现在不干，要待何时？自己不干，指望谁人？”4.事必躬亲，成功源于探索。5.对事业执着的追求，对人生冥思苦索一刻也不停止。6.生活与工作要协调。“工作第一主义”与“小家庭主义”并不矛盾。7.理解他人，被人理解。8.遇难不变，变苦为乐，其乐无穷。9.不忘下一代干部的选拔和培养。“水涨船高”而不是“水落石出”。

二、日本电气公司总经理永守重信的看法

1.做别人不做的事。2.培养干部的首要诀窍是彻底委以职和权，另外果断的采取提升和降职的措施。3.“宁为鸡口，不为牛后。”树立“除了当经理以外，别无他策”这种信念。4.“比对手加倍的去干”以及“对工作的极大热情”。5.企业领导的最大喜悦，在于培养优秀人才，或者是竭尽全力去进行教育。6.企业是由经营者的才华决定的。7.在工作和家庭的关系上，作为领导为了大家牺牲小家也是迫不得已的。8.不论怎样批评、斥责和辱骂干部，但绝对不说“辞职不干了!”干部职员也绝对不说“辞职不干了！”

三、日本纺织公司的看法

符合期望的管理人员

1.精通人事关系和实际业务。2.能够采取积极的措施和行动。3.注意发挥每个人的作用。4.要敢于负责，速断速决。

四、日本松下电器公司松下幸之助的看法

1.任用强过自己的人，领导者才有成功的希望。2.领导者须时常反省自己的过失才能指正别人的过失，进而领导别人。3.经营者应以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点。4.愤怒常常能带来更有力的领导；领导者不可丧失坚持公理所应表现的公愤。

5.领导者应尊重部署的意愿，才能顺利推动公司的义务。6.领导者要明白掌握何时该进、何时该退的分寸，以便在重大时刻做出明智而正确的抉择。7.领导者应该祈求神明赐予更多的困难和劳苦，借以磨练自己的心智，考验自己的力量。8.领导者要率先作他人的榜样，应该站在众人的前面。9.让部门主管有充分自由的经营权力，他们才会感觉自身存在的意义。10.为了企业的发展，经营者不但要关心政治，还要改善它。11.身为领导者，要推行某项业务时，重要的是要公开自己的构想和计划。12.好的领导者在平时尊重大家的意见，在特殊情况下，要有胆量冲破难关，运用自己的最高智慧。13.经营者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的环境。

五、日本石井集团经营理事会会长长竹内繁喜的看法

何谓“优秀干部”：

1.能承担责任。“当发生什么问题时，能够认为责任完全在于自己的人。”2.要有使命感。“把自我埋身在企业之中”，“把自己宝贵的一生交给公司”，“死心塌地”。3.要有理想和梦想。4。能培养接班人。5.树立“一天就是一生”的观念。

干部必须遵守的“七条”：

1.对未来要抱有理想，为实现愿望充满激情，明确自己的目标。2.独立自主，不

依赖别人。3.以“顾客至上，信用第一”为宗旨。4.力争第一流，重视提高质量和降低成本，增强企业责任。5.拿出自己的聪明才智来，否则干出自己的汗水来。6.技术无穷尽，世上没有走不通的路。7.追求利润，用数字拿出结果。

干部的“六条守则”

1.经营是每天的战斗，是它的积累。2.技术是锻炼一日之长。3.鲜活的食品要保证一天的新鲜度。4.早一点搞到信息，才起相应的措施。5.一天一个脚印，人才开发有希望。6.一天就是一生。

中国人的有效领导观

A.密切联系群众，为群众办实事。

B.德才兼备，又红又专。

C.确定正确目标并忠诚的为之奋斗。

D.知人善任，任人唯贤，能调动积极性。

E.身先士卒，以身做责，起榜样作用。

F.廉洁奉公。

G.善于总结经验，多请教，善于调整指导。

H.依法办事，工作要有透明度。

欧美企业管理方法和日本企业的对比

相同点：

1.强调领导要有责任。

2.强调领导者要尊重下属的意愿。

3.有强大的能力，不论是业务与其他能力都必须精通。

4.强调热爱工作。

5.对下属的培养及选拔。

6.良好的品质特征。

7．强调为下属创造一个能发挥自己能力的环境。

8.领导的表率作用，以身作则。

不同点：

最大的分歧在家庭和工作的关系上：欧美主张由一个和谐的家庭环境，反之，日本则认为为了大家牺牲小家是必要的。

日本主张为公司的忠诚，而在欧美企业管理中不存在这种，个人认为这跟日本的历史有关，日本冲上武士道精神，强调对天皇的忠贞，而这种现象随着历史的发展逐渐融入到日本的企业文化中，成为日本企业的一种特征，而日本企业的管理还是相对比较呆板与严格，民主气氛比较缺乏。

而与之差别更大的是中国的企业，不论是国营还是私营，很少看到和谐的工作环境，不仅仅在上班时段，在下班时段，领导与下级之间同样缺乏互动，不论是重大决策还是事关职工利益却影响企业甚小的决策，都是中上级管理层决策的结果。按照文化习俗，中国的企业应当推崇儒家文化，强调“仁”，而中国的此种思想只是停留在同级之间、下属于领导之间的相互尊重，甚至有些领导会认为他是领导，他比别人高一层这样的现象，不尊重职工的人格以及最起码的尊重。因此，中国的企业文化还有待加强，创造一种真正的民主与和谐，这样才会有利于整个企业的长久发展。(个人见解，或许有许多不完善的地方尽请谅解)

第四篇：工程公司学习领导讲话体会

潞安工程公司学习领导讲话精神

心得体会

学习了总经理赵岗飞在潞安工程公司中层干部大会上的讲话，我深受启发和鼓舞，作为一名工程技术人员，我深感责任重大，同时感受颇多，主要有如下几点：

一、要有全局观念和大局意识。必须把思想统一到建设既强又大的国际化新潞安的总体奋斗目标上来。在实际工作中要认清形势，尊重规则，以公司发展为大局，树立全公司一盘棋的思想，把全部身心放在公司的发展上，一定要把公司的形象摆在第一位。把工程公司的持续稳定和健康发展，当作我们的生命线，当作现在工作的头等大事和第一责任。以此为中心来思考和安排我们的各项工作。

二、加强团结。团结是公司发展的基础，只有团结才能实现发展，团结是一个企业无形的但最具有价值的核心竞争力。作为公司的一员，应该找准自己的位置，自觉树立团结合作意识，严于律已，宽以待人，形成团结，凝聚力量。一切不利于发展的话不说，不利于发展的事不做，自觉维护公司形象。

三、注重学习。学习者智，学习者强，学习者胜。学习工作化，工作学习化已经成为一种新的工作业态。在工作中要向领导学习，向同事学习，向书本学习，向工人学习。熟悉预算定额，清单，工程量的计算规则。深入工地，了解施工过程。要彻底摒弃畏难情绪，要勤学多问，在工作中耐心，细心，不急不躁，保证工作质量和效率。勤于思考，勤于锻炼，因为业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。

四、端正工作态度。坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。不折不扣保质保量完成领导交办的各项工作任务。

五、要有责任意识。责任是一种义务，更是一种使命。要有高度的责任感和使命感，爱岗敬业，恪尽职守，兢兢业业做事，踏踏实实工作，勇于进取，擅于创新，不仅对自己的工作切实负起责任，而且能结合工作实际发挥自己的潜能，在遇到困难时不推诿，不退缩，知难而进，以坚忍不拔的信心和勇气去攻坚克难，努力把工作做到尽善尽美。

总之，我要以求真务实的进取精神和脚踏实地的工作态度，找准公司发展和自身岗位的结合点，开拓创新，为公司持续稳定健康发展做出自己应有的贡献。

第五篇：领导科学论文要求

江西中医学院2011-2012学年第1学期

《领导科学》考试论文要求

一、论文选题范围

1、西方领导理论的述评（摘取其中一个领导理论研究）

2、被领导者与领导者关系研究

3、当前我国卫生领域领导环境分析

4、儒家（或道家，或法家，或兵家）领导思想述评（任选其一，或任选其中一代表人物分析）

5、党委领导下的行政首长负责制改革研究

6、参照香港公务员制度分析：如何构建制度或流程，有效遏制职权滥用？

7、如何构建组织的人才识别制度？

8、加强我国领导监督机制改革的研究

9、构建适应新时期、新环境的领导绩效考核体系研究

10、我国古代帝王将相领导行为研究（以某个帝王将相为例，不能笼统介绍所有帝王）

11、群体领导素质优化的方法研究

二、论文要求

1.每人1篇；从以上题目中任选一题，具体题目自拟，但内容不能超出标题范围。

2.要有自己的观点，并紧密结合实际情况。

3.不得抄袭（超过1/3内容来自别人即为抄袭；抄袭者成绩记为0分）。

4.必须要有明确的论点、论据和论证过程（基本格式要求包括提出问题、分析问题、解决问题三大部分）。

5.正文字数2000字左右，不得少于1500字；摘要和关键词可以不写。

6.论文写作格式规范：

1)题目：四号黑体，加粗，居中

2)作者班级、姓名、学号：五号，楷体，居中，加粗

3)一级标题：小四号黑体

4)二级标题：五号黑体

5)正文：五号，宋体；首行缩进两个字

6)图、表标题用五号仿宋体，居中，表格、插图注意序号

7)页眉、页脚：小五号，加注放页脚

8)参考文献：五号，楷体

9)未明确说明的不需要加粗

7.论文打印版式要求

1）论文用Word编辑，版面按A4（210×297）纸设定；

2）论文格式为：

第一行题目【必写】

第二行作者班级、姓名、学号【必写】

第三行开始正文，可以不加摘要和关键词

最后部分写参考文献【必写】

3）装订论文装订要求：A4白纸打印，左侧两针装订。

论文上交时间：

2011年11月20日之前，学习委员收齐后统一交到经管学院管理学科组