第一篇：物业撤离报告
关于***项目物业撤离报告
*****置业有限公司：
我公司自2008年3月接手贵公司所开发的****项目以来至今一年有余时间内。通过贵公司的大力支持，我公司为银河丹堤项目业主服务至今。
为了能为业主提供“365天的服务”，我们投入了大量的人力及物力。配置了高质量人员，300余户业主，我们提供一位项目经理，一名管家、一名前台及充足的工程、安全、保洁人员，使业主真正有舒适及满意的居住环境。
但由于****项目周边常住人员少，为基层人员的招聘及管理工作造成了很大的困扰。安全及环境人员经常处于缺编状态，造成基础服务工作滞后，达不到公司所要求的服务水平。
目前项目内常住业主十余户，多数业主未入住园区，为物业费收取工作带来了不便。且目前员工工资处于不断上涨的水平，物业费收入无法负担高额的人工成本，项目处于入不敷出状态。
为了保证珠江物业的品牌服务，****业主能享受到更好的服务，鉴于此，我公司决定自2009年12月1日起三个月后（2010年3月1日）撤出银河丹堤项目，停止为银河丹堤项目提供物业服务。
特此报告。
****物业管理有限公司
2009年12月1日
第二篇：中海物业主动撤离欧陆经典万兴苑小区
中海物业主动撤离欧陆经典万兴苑小区
2003年9月8日，欧陆经典—万兴苑小区的业主们收到了中海物业的主动撤出该小区物业管理的声明。该声明提出，基于目前万兴苑小区的情况，中海物业已无法正常履行小区的管理工作，中海物业已向北京太合龙脉房地产开发有限责任公司提出撤离该小区。
该声明一经发布立刻在广大业主内部和社会各界引起了巨大的反响。物业公司主动撤出小区，在一段时间内，是否有新的物业公司愿意承接本小区的物业管理成为社会各界所关心的问题，业主们陷入进退两难的境地。众所周知，中海物业是中国物业管理的第一品牌，其承接管理的项目涉及大江南北，遍布深圳、广州、北京、上海等各大城市，总承接面积超过1000万平方米，在北京承接的项目也超过了10个以上，成为北京承接项目最多，承接面积最大的物业公司。
据了解，中海物业于1999年开始接管万兴苑项目，对该项目进行全面的物业管理。中海物业是全国的知名品牌，发展商北京太合龙脉房地产开发有限公司在项目前期销售时曾将中海物业作为主要卖点进行宣传。中海物业在接收该项目时与小区开发商签定了《物业管理委托合同》，合同中约定小区的管理费最高限价为人民币3.8元/m2·月。1999年9月开发商向业主交楼，中海物业正式进驻小区，中海物业根据提供的具体物业服务内容及小区客观状况确定管理费为3.15元/ m2·月。2000年7月，欧陆经典万兴苑南苑雅典苑物业管理委员会成立，并于9月份与中海物业签定了物业管理委托合同，约定管理费为3.15元/ m2·月。2002年6月，经过有关部门的批准欧陆经典万兴苑南苑雅典苑物业管理委员会即时解散。中海物业按照与北京太合龙脉房地产公司签定的委托合同为小区所有业主提供物业服务，并按照3.15元/ m2·月的标准向小区所有业主收取物业管理费。2003年5月，万兴苑小区201位业主以中海物业收取的物业服务费超出普通住宅小区收费标准为由向中海物业提起诉讼，法院最后判决小区的物业管理费待小区成立业主委员会后重新确定。
在接到法院判决后，中海物业按第196号、第246号等文件规定对部分管理服务人员岗位设置及人员数量进行了调整，不料却引起了部分业主的不满和异议，并要求中海物业按原标准提供服务。据了解，中海物业原先提供的物业服务标准高于北京市的普遍行业标准，在此情况下中海物业无力承担低标准收费、超标准服务而形成的负担，因此向发展商提出主动撤离欧陆经典。
第三篇：危房撤离通知书
危房撤离通知书
王世根同志，你所占用红岩背林场槽坊房屋，该房屋始建于60年代末期，因年久失修，经场干部实地察看，实属危房，不能使用，为了你的生命和财产安全，限你在接到撤离通知书十日内，全部撤离。
特此通知
郧县红岩背林场
二O一三年十月三十一日
第四篇：李嘉诚资产撤离真相
李嘉诚资产撤离真相：儿子不擅政商关系？ 2015-01-12 18:09:16
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◎文︱范博宏 钱梦吟
智谷趋势按：
日前，李嘉诚启动世纪大重组，对和记黄埔和长江实业的万亿资产分折合并，成立“长和”、“长地”两家新公司。引发关注的是，新公司注册地迁至开曼群岛。而就在去年李嘉诚反复强调，长实、和黄不会将注册地迁出香港，自己爱港爱国，永不迁册。“迁册”举动被外界解读为李氏商业帝国大撤离。不仅在撤离大陆，还在撤离香港。
舆论普遍认为李嘉诚对于趋势的把握，华人世界无人能及。2013年和2014年上半年，李嘉诚撤离中国楼市，几乎所有人，包括地产界的人都在批评李嘉诚。但此后不久，中国的房地产步入了调整。
旁观者认为李嘉诚如此决绝的撤离行动，一定是是已经闻到了一些变化，不管是政治上的还是经济上的考虑。
在李嘉诚2013年撤离大陆房地产时，《新财富》杂志曾作了一篇颇为独到的分析，它根据数据看出李氏商业帝国十年前就开始把资产从发展中地区向海外发达市场的迁移，原因之一是基于接班人的比较优势。全文如下：
表面看，李嘉诚的资产大腾挪只是出于高卖低买的商业政策。更深层次的原因则在于“长和系”掌舵者的比较优势发生了变化。李嘉诚擅于经营政商关系和人脉网络，这种特殊资产难以传承；而接班人李泽钜则长于竞争充分、规则透明的海外市场。后李嘉诚时期，长和系重心迁移正是其精心安排的传承大戏中的一部分，这种为了配合下一代比较优势而进行企业发展方向调整的传承思维，值得内地民企学习。
2013年11月下旬，短短一周时间，李嘉诚两度出售香港楼产，最近几个月以来，自拟出售百佳超市的新闻不胫而走之后，“长和系”抛售中国内地和香港资产的新闻频频曝光：减持长园集团、出售上海陆家嘴东方汇经中心和广州西城都荟广场、计划拆分港灯和屈臣氏上市……大洋彼岸，“长和系”却在过去三年间对负债累累的欧洲投资了100余亿美元，英国媒体更称，李氏家族“几乎买下了英国”。这一系列资产大腾挪引起众说纷纭，“脱亚入欧”、“弃港投欧”等言论纷繁入耳。
大多数媒体分析，李嘉诚的资产大挪移是由宏观经济因素驱使的。欧洲经过债务危机后，资产价格处于历史低位。而内地与香港地区经济增速放缓，房地产价格在市场需求与政府调控的博弈之下是否继续上涨是未知数。因此李嘉诚减持价格高估的资产，转投价格较低的欧洲资产，这也符合他一贯的商业政策。
笔者认为，宏观经济因素只是李嘉诚“脱亚入欧”的表面原因。更深层次的原因是“长和系”因李嘉诚面临退休，过去由其关系、声誉所带来的竞争优势即将减弱，因此“长和系”的版图从中国香港及内地等依赖政商关系、人脉网络的市场迁移到凭借法制保障商业交易的欧美发达市场，而在这些海外市场中李氏家族第二代也能凭借过去长期淬炼的专业优势继续将家业发扬光大。
李嘉诚的特殊资产造就“长和系”
1950年，李嘉诚在香港筲箕湾创立长江塑胶厂，依赖塑胶花赚得人生第一桶金，自此走上叱咤风云的创业道路。如今，“长和系”的业务已遍布全球，而李嘉诚也从“塑胶花大王”成为了亚洲首富。李嘉诚的成功主要在于卓越的商业头脑和敏锐的投资眼光。他懂得审时度势，在最有利的情况下达成交易，并深谙经营之道：通过长期投资耐心等待可观回报，通过业务多元化来分散风险，凭借多维度的资金运作来保持稳健的财务状况。
除此之外，李嘉诚为人称道的是他的人际关系处理能力和以此构建的政商关系网。李嘉诚的人际交往能力，早在创业初期与其关键的商业伙伴—汇丰银行1977-1986年的执行主席沈弼（Sandberg）的交流中就已显现。一位认识李嘉诚的华人企业家表示，李嘉诚很懂得和沈弼交朋友：“沈弼是苏格兰人，小气、贪财、固执、寡言，朋友不多，与他交往很难，话说重了容易得罪他，说轻了他又觉得你在拍马屁没诚意，只能实事求是，再加一点小幽默”；“多年来，他有一帮忠心耿耿的商业伙伴，在尔虞我诈的商场上，建立一段长期而稳固的友谊，太难，但他做到了。”
李嘉诚凭人际交往能力构建的政商关系使其拥有很大的影响力。他在国际上拥有诸多头衔（表1）。在中国内地李嘉诚也备受重视。在香港地区，他曾获委任为基本法起草委员会委员、港事顾问及香港特别行政区筹备委员会委员。1992年最后一任港督彭定康上任前，香港立法局9名非官方议员中，有6名是李嘉诚私人“幕僚”，获聘为长实集团的董事。李嘉诚与汇丰银行关系密切，曾任汇丰控股董事会非执行副主席达7年之久。这些人脉为李嘉诚带来诸多商业上的便利。
在李嘉诚的商业帝国版图扩张中，商业智慧和政商关系缺一不可：他凭借前者做出正确的判断和选择，而后者则可帮助他执行这些判断和选择。这两者，是李嘉诚赖以成功的特殊资产。
接班安排：新市场淬炼二代优势
如今，属龙的“李超人”已85岁，李氏家族的继承问题迫在眉睫。2012年5月25日，李嘉诚公开了他的财产分配计划。长子李泽钜会掌管“长和系”下的所有资产，他将得到长江实业及和记黄埔40%以上的股权，以及加拿大赫斯基能源公司35%的股权。次子李泽楷会得到李嘉诚的现金资产，以并购他喜欢的公司，或发展新事业。李嘉诚也将家族信托中原本分配给李泽楷的1/3权益转给了李泽钜。
但是这些有形资产的分配仅仅是李嘉诚家业传承安排的冰山一角。真正必须克服的挑战是无形资产的传承，让家族后代在没有父辈蔽荫下能够持续发展家业。李嘉诚财产分配虽公布不久，但他的接班部署与接班人的锻炼早已开始。
长子李泽钜
继承家族事业的长子李泽钜低调内敛，在公开场合很少发表独立的见解。由于“长和系”早已职业化经营，外界也很难考察到李泽钜个人的能力与领导力。李泽钜的潜沉、不为人知，在某种程度上反映了他作为接班人淬炼的主战场从来都是欧美市场。
李泽钜1964年出生，小学于香港圣保罗英文书院毕业后不久即移居国外读中学，1981年到斯坦福大学深造，遵循父亲的安排选读土木工程专业，后又攻读了结构工程硕士学位。1986年毕业后，李泽钜被派到加拿大主持长实分支机构。在温哥华，李泽钜第一次有机会展现自己的商业眼光。他看中了当地海边的世博会旧址，欲在此建设居民住宅区，并出售给香港人。这一设想得到了李嘉诚和董事会的认可。然而，工程的进行并不是一帆风顺。部分温哥华市民认为不该让香港商人来加拿大倒卖房地产，闯进工地抗议闹事。加拿大卑诗省的议会也作出一项限制李泽钜企业的房产只能在温哥华出售、非加拿大居民不能购买的议案。李泽钜亲自出面和省总督交涉，最终卑诗省议会发布了一项声明，阐述李泽钜开发世博会旧址是为加拿大排忧解难，当地居民不该排外，危机自此解除。一年后，李泽钜的“万博豪园”在香港和温哥华畅销，成为他战绩簿上精彩的一笔。
第一枪打响后，1990年，李泽钜主持和记黄埔集团收购英国“兔子”电讯公司。1996年，他分拆长江基建上市，获得25倍认购额。同年，李泽钜遭匪徒绑架，后幸得父救脱险。2003年，李泽钜以其多年乘坐加拿大航空的观察，在加航陷入困境时，通过私人公司收购加航31%的股权。
1999年，李嘉诚逐渐淡出长实，李泽钜开始掌握集团的管理权。2000年，李泽钜进入核心管理层，而长江集团也在李泽钜的资本运作中，逐步转型为国际企业，业务遍布全球50多个国家和地区，行业分布也十分广泛。
从初出茅庐到进入集团核心管理层，李泽钜在商业运作上日臻成熟，商业头脑和投资眼光也十分出众。李嘉诚曾表示：“如果我临时告诉泽钜，要去休两个月的长假，我相信公司照样能运转得稳稳当当。从他小时候起，我就一直在以身作则，教育他如何成为一名领袖。”李泽钜“总能与父亲想到一起”，并秉承了父亲“在稳健中求发展，发展中不忘稳健”的战略思路。同时，多年的海外求学及商业运作经验，使他能在国际市场上把握机会进行交易，也具有经营国际资产的能力。
当然，李嘉诚也有意让儿子继承自己的人脉，将儿子引荐给“政经大佬”，并让儿子去维护和他们的日常联系。李泽钜同样身担数职（表1）。然而，外界的看法是李泽钜处理人际关系的能力恐不及父亲。有评论指出：“李嘉诚很念旧，他清楚记得谁人帮过他。从这个角度看，他是非常真心的朋友。”
不难看出，李泽钜在家族长期培养下拥有充沛的海外资本运作及经营经验，但在人脉关系的维系上优势并不明显。
次子李泽楷
比起内向、行事低调、稳重老成的李泽钜，小两岁的李泽楷更为人们所熟知，他是媒体的宠儿，总是有关于他的衣着、绯闻的报道见诸各报纸杂志。李泽楷在13岁时，便被送往美国读中学。1983年考入美国斯坦福大学就读自己喜欢的计算机专业，而非父亲所希望的土木工程专业，虽然对外宣称获得斯坦福文凭，后来却被揭发其实没有毕业，由此可见李泽楷我行我素的性格。离开斯坦福后，李泽楷在加拿大工作了四年，1990年回到和黄任职，他观察到卫星电视的商机，在导师马世民和父亲的协助下，成立香港卫星电视公司。1993年，李泽楷出售卫星电视，成立了盈科公司，自立门户，并于1995年将其在新加坡上市。1998年李泽楷成功游说香港政府建立“数码港”，2000年收购香港电讯，但之后互联网泡沫破灭，电讯盈科在负债压力下长期亏损。2009年，李泽楷买入美国国际集团（AIG）的机构性资产管理项目，2013年以165.86亿港元收购荷兰ING香港、澳门及泰国的保险业务，准备挥师进入金融业。
李泽楷与父兄一样，也有着独到敏锐的商业直觉，但行事风格并不保守稳健，反而寻求标新立异，敢拼敢闯，有冒险主义精神。在人脉关系的建立与维护上，李泽楷性格西化、不太注重传统，并不很在乎方方面面的关系。
随家族比较优势变化的资产转移
尽管近期李嘉诚的资产出售和拆分计划使得“版图西移”的讨论沸沸扬扬，但实际上，“长和系”早已迈出走向世界的步伐。从2003年11月到2013年10月的10年间，和记黄埔（00013.HK）进行了65笔重大的投资收购和出售拆分事项（表2）。其中，2003-2008年，和记黄埔及其旗下公司的资本运作就有43笔，因此“长和系”并非最近才加大对海外市场的投资力度。从不同地区交易数量也可看出，这10年，“长和系”资产逐渐从发展中地区向海外发达市场转移。在这65笔交易中，40笔发生在发达国家，其中32笔为收购，8笔为出售；且主要集中在英国、加拿大、澳大利亚等对产权保护执法力度较大的普通法系国家。而发展中国家和地区的资本运作共25笔，其中17笔为收购，8笔为出售，而仅在中国内地的出售就有6笔（图1）。
统计不同地区交易金额则可更直观地观察到“长和系”近10年的资产转移。“长和系”在不包括香港在内的发达地区并购额高达1995亿港币，远远超过在香港及发展中地区并购总和；而其在香港及包括中国内地在内的发展中地区出售总金额则高达2465亿港币（图2）。“长和系”从新兴市场向海外发达地区的资产转移一目了然。从图3可看出，这10年间“长和系”股价在扣除大市变动后赢取了正向回报，至2013年10月，和记黄埔和长江实业（00001.HK）的月累计异常回报率分别为21.78%和39.24%。这表示，近10年的一系列资本运作、资产转移对“长和系”的价值有正面贡献。例如，2005年6月出售香港国际货柜码头的两成权益和中原－国际货柜码头一成权益后，和记黄埔和长江实业的股价超额收益率均超过3%；2010年10月收购英国电网为和记黄埔和长江实业均带来超过2.8%的超额收益率。
为了更精确地考察“长和系”这一系列海外资本运作的价值效果，我们对这些资产并购、处置事件的市场效应进行量化—计算事件首度公开披露日前后15日调整大市变动后和记黄埔的日累计股票异常回报率。过去10年间李嘉诚家族的资本运作，从所有样本事件平均的日累计异常回报率来看是成功的，平均每次并购出售为和黄带来1%的额外价值（图4）。进一步对比各地区的平均累计异常回报率时，在除香港地区以外的发达市场，长和系的资本运作获得了最高的累计异常回报率，如重金砸入的英国市场平均每次并购出售都为和黄带来2%的额外价值。此外，李嘉诚家族在香港的资产运作事件的累计异常回报率超过1%，接近所有事件的回报均值。反观其在新兴市场的资产交易，事件发生后市价折损明显，除中国内地外的发展中地区平均价值损失超过1%，而发生在中国内地的资产交易伴随的公司价值损失更达1.5%。
即使将资产并购和出售事件分开来看，上述结论依然成立，发达地区买卖资产的异常回报率均超过发展中地区。在不同地区的并购事件中（图5），长和系在发达地区的资产收购平均累计异常回报率是2%，显示这些资产收购对集团有增值的贡献。反观在内地等发展中地区以及中国香港的资产并购却造成集团价值平均超过1%的损失，在中国内地的并购平均价值损失更超过2.5%。在不同地区的出售事件中（图6），香港、发达市场的资产出售都带来近3%正面的市场反应，而在中国内地、发展中地区的出售则带来超过1%负面的市场反应。在发达地区，“长和系”的资产经过长期的经营，业绩良好，出售能沽得好价钱，为股东带来最大收益，因此市场反馈是正面的；发展中地区的资产出售则恰恰相反。
另外，对比李氏家族不同时间段在不同地区市场资产交易事件的价值反应（图7），我们发现无论是早期（2003-2008年）还是近期（2009-2013年），李氏家族在发达地区的资产交易都伴随正面的市值反应，平均达到近2%。而在发展中地区的资产交易，早期伴随平均超过2.5%的市值损失，但是近期却有平均近2%的增值，2013年在上海、广州的资产出售中，“长和系”都成功实现了高抛，财务回报颇为可观。这或许显示李泽钜经过长年海外市场的淬炼，已更有能力接替其父主导全球事业的发展。
综合以上分析可以看出，这10年中，李氏家族在环境透明、法制健全、市场竞争充分的发达地区投资并运营资产，为“长和系”带来了增长和收益，对“长和系”的价值有正面影响；而在需要良好的政商关系、对私有财产保护较为薄弱的发展中地区，“长和系”并没有优势，市场对于“长和系”在这些地区运营资产的长期收益能力不持乐观态度。“长和系”的比较优势在后李嘉诚时代将从政商关系转移到职业化的市场竞争。
“超人”传承的启示
李嘉诚60年前从香港一个塑胶花工厂起家，到今天成为坐拥“长和系”商业帝国的“超人”，靠的是卓越的商业头脑和敏锐的投资眼光，还有他的人际关系能力和借此构建的政商关系网。李嘉诚清楚他身后最难延续的正是这些特殊的无形资产。他知道他不能海选接班人，但是他可以选择唯一接班人最能做的事业。他也知道接班人最能发挥的事业与市场不会是自己发迹成功的事业和市场。他决定配合儿子政商关系不足但熟悉海外市场体制的既有条件，借开拓海外市场培养儿子的能力，让儿子能在体制较健全的市场发挥能力，借多次的成功取得信心与声誉，成为日后接班的本钱。李嘉诚接班安排的特点就是充分考虑到接班人比较优势的不同，而将资产事业有序转移到接班人熟悉擅长、法制健全的海外市场。相较其他诸多华人商业家族为争夺家产掀起波澜而最终家业破碎，李嘉诚的接班人培养与事业选择是难得的佳例。从他的事业与接班布局中，我们可以得到一项重要启发—比较优势。
在市场竞争中，企业需要了解自己的优势，扬长避短，才可找到立足之地。接班人总会有优势上的不同，企业的发展也应随之而转变。有些企业家进入了一个误区，认为传承意味着接班人应完全按照现有的模式和父辈的意志来发展企业。事实上，企业的传承并不一定是“照单全收”、“一成不变”，而是在接班人与企业的长期磨合中，发掘接班人与企业契合的比较优势，并充分发挥这些优势，这样接班人不仅能在没有父辈光环笼罩的时候使得家业长青，更可使企业迸发出新的生命力。在李氏家族的传承中，李泽钜政商关系方面的优势不足，但拥有丰富的海外市场经验。因此，“长和系”逐渐从以关系为基础的发展中市场转向法制健全、竞争透明的海外发达市场，而市场给予的正面反应也说明这个转变能为企业带来更大的价值。民营企业家在传承中可尽早让准接班人在企业中锻炼，充分了解其比较优势，并据此逐渐转变企业的治理结构和发展轨迹。
在包括中国内地在内的许多新兴市场，政商关系对于民营企业的生存与壮大至关重要，民企领导人通常要花费大量时间和精力与政府周旋、应酬，也会通过与熟悉的关系人进行交易来降低外部交易成本。这对于许多从高中就奔赴英美读书的富二代来说并不那么容易接受。比如，娃哈哈创办人宗庆后的女儿宗馥莉曾表示，花太多精力与政府官员打交道让她倍感头疼。
宗馥莉道出了不少海外留学的民营企业家子女的心声。许多子女已习惯国外的生活方式，不愿回国继承家业，造成民企后继无人；留学归来的子女在家族企业里也许会发现，在学校学的管理理念、商业运作方式在家族企业里起不了那么大效用，多年在海外也导致他们没能建立起国内的政商关系，以至于业务效率低下，交易成本增加。他们或许会想将业务移至法制更健全他们也更熟悉的国家，也可能因为经营不下去而将家族企业出售。这不仅是民营企业家族的损失，也是社会的损失。从国家政策的层面而言，只有不断健全和完善法律制度，营造透明竞争的市场环境，才能推动这些对社会有价值的民营企业在国内继续投资、发展和壮大。
第五篇：利比亚大撤离观后感
责任是一种美
——利比亚大撤离观后感
今天我们观看了利比亚大撤离先进事迹报告会材料及视频片，感触非常之大。前一段在电视中看到我们国家用了10天时间，把3万多人安全撤离，充分了体现我们国家的强大，今天又看到我们单位员工发挥他们的才智，采用网络取得信息，最终全部安全地撤离，这一次大规模地撤离给我们最深的感受就是责任，国家对我们公民是负责任的，企业对我们员工是负责任的，领导对我们工人也是负责任的„„
爱默生说：“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。”科尔顿说：“人生中只有一种追求，一种至高无上的追求——就是对责任的追求。”责任，从本质上说，是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。事实上，只有那些能够勇于承担责任的人，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。
我们在观看视频材料的时候大家既是感慨又有一种欣慰，感慨的是国家和企业的责任感、使命感，欣慰的是我们同事顺利的撤离。组长***严肃地看完视频后感慨很大，感慨我们企业的应急措施是那么到位，应对突发问题能做到临危不乱，领导在关键时刻发挥核心作用，有计划有组织地安排大家撤离，这与我们企业平时的训练和准备是分不开的，这也验证了我们应急预案的重要性。只有充足的准备，才会在突发问题处理上游刃有余，平时多流汗，战时少流血，平时加强应急预案的制订、升级完善和演练，关键时刻起到了非常大的作用。从这次撤离过程中我们进一步认识到了HSE工作的重要性，在未来工作中将更加自觉地投身到HSE管理工作中去。树立安全意识，提高安全素质。
我们组班长***是一名老党员，在观看视频的过程中不断肯定国家乃至企业的责任感。是他们对生命的责任感，这也充分说明了我们国家和企业的综合实力，国家的责任感感动了长城人，感动了石油人，也感动了我们所有人。中国人在海外有了更高地自豪感，这种国家和企业的责任感有助于提升民族凝聚力和向心力。这种责任感我们要用到工作当中。强烈的责任感能唤醒一个人的良知，也能激发一个人的潜能。一个有责任感的员工，当他面临挑战和困难时，他会迸发出比以往强大若干倍的能力和勇气，因为他知道，很可能因为他的懦弱而让企业承受巨大的损失，只有勇敢地面对，才有可能真正担当起责任，不让企业遭受损失。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真正为企业担当什么责任，作为企业的领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？在一个团队里，最需要的就是成员们的协作和彼此的责任感，只有这样，团队的目标才能最终实现。团队的成功靠的是成员对团队的责任感，成员的成功靠的是彼此的责任感。副组长刘阳刚刚参加工作一年半，看到李亚强经理的感受时感触很大，感触到了公司以人为本、重视人身安全的理念。这是集团公司、长城钻探领导对员工切身利益的最大关怀，全体撤离人员亲身感受到了、被我们协助撤离的其他公司的人员也感受到了，他们在感激中石油、感谢长城钻探的同时，也对中石油员工羡慕不已。以人为本会增加员工的凝聚力，会是我们企业发展的根基。通过企业多员工的关怀也看到了希望，深刻感到身为长成人的荣耀，身为石油人的欣慰。
大家看到同事和同胞们安全地撤离我们眼睛湿润了，留下了感动的泪水，“身处动荡利比亚的中国人从未像现在这样思念祖国”，这个时候他们最渴望的一件事情就是回家。对此，他们没有灰心，他们没有失落。因为，一场生死攸关的海陆空大撤离正在利比亚有条不紊地上演了，祖国正在用行动向他们诠释什么叫“不抛弃、不放弃”。已经安全撤离的人听到这些话语感动了，我们更感动，感动国家和企业对我们地关怀。
我们被这种责任感动了，这是一种美。我们被国家和企业的付出感动了，我们的同事没有被动荡吓到，我们也看到了他们的决心，只要企业需要，他们还会整理行囊，随时出发，这是一群铁打的汉子，真无悔一名石油人，看到了他们的决心，同时也看到了我们企业的希望。
寒雪梅中尽，春风柳上归。当窗边的绿丝绦已经垂下，当晶莹的冰挂已经融沥，当冰冷的阳光已经温暖，当绿色的希望已经勃发，春之使者已然轻盈地走来了……
春天来了，春风吹皱了一池的碧水，娇艳的桃瓣染红了多少醉意的颊；细雨滋润了干涸的大地，在感动中我们深刻体会到了责任，我们要树立自己的责任感，为了自己、为了企业、为了国家，用实际行动融化冬日里的冰挂，迎接绿色的春天。
国家和企业的责任感动了我们： 责任是一种精神，责任即荣誉：
责任是对集体的珍惜和热爱，对集体每个成员的负责，对自我的一种认定，对生命对自身不断超越的渴求——责任是一种美„„
气井管理组
2010年3月13日
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