论软件开发成本管理

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第一篇:论软件开发成本管理

论软件开发成本管理

摘要

2004年8月,我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目,主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。系统基本功能包括:业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架,实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例,结合作者实践,讨论了信息系统项目中的成本管理问题,主要通过在计 划阶段做好工作量估算,有效管理和控制风险因素,在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法 来有效管理和控制项目成本。实施结果。。

正文

2004年8月,我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目,主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。当然也做一些编码工作,主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护。授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务,授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统,提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。系统基本功能包括:业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统全面实现授信业务的网上操作,实现流程的上报,审批和管理,大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能,便于对授信业务工作的管理和监督。其中业务操作模块实现授信业务工作流程,主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。

系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架,开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0(WSAD 5.0),WSAD5.0集成并扩展了Eclipse 2.0的功能。硬件 配置方面:IBM P610小型机用于安装WebSphere 5.O,DELL服务器用于安装Domino R6磁和SQLServer 2000。实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成,并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆。总体架构思想,将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现,通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理,而表单的审核流程由Domino进行驱动。将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来,确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到银行帐户年度等因素,客户要求系统在2004年1 2底前交付,项目开发周期为4个月。项目人员配备情况,项目经理1人,开发人员4人,测试人员3人,界面美工人员1人,项目行政秘书1人,配置管理人员1人,质量管理人员1人。其中开发人员小张来自某某银行科技处。项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员,为多项目共享。由于公司属于大型软件企业,在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。

软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分,也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战,因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理。我们主要通过在计划阶段做好工作量估算,有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管

理和控制项目成本。

项目需求分析阶段结束,《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后,我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划。我们认为工作量估算是成本估算的基础,对于项目成本管理十分关键。由于对代码行(LOC)估算、功能点(FP)估算等估算方式研究不是很深入,工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法。对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时,事实上流程调试的工作量在页面基本功能(增加/删除修改)的3倍工作量以上。例如业务操作模块一一问题类授信业务申报一一问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日从,而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径。对于估算把握不是很好的任务,我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1(4(4*M+A+B)/6]计算取整。每项活动我都先确定具体人员,然后需要对活动本身进行详细分析,必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系,明确各项活动的前置任务,活动开始时间和结束时间。总体上讲活动历时估算工作量较大,我花费了数个工作日。

项目组人员流动率较低,在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础。如项目组自行开发了功能完善的Struts-config.xml统一维护工具,实现了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供复用的东西,如公共基础代码包,权限管理模块等。这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素。

项目中我们对项目风险进行了必要的管理,以避免风险事件的发生引发项目成本增加或 超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整 体在各个阶段保持良好的风险意识,我尝试采用了“十大风险事项跟踪’’,把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于当时有部分未明晰的需求包括:①问题类客户行动计划申请流程;②查询统计部分需求;③客户方面可能提出的新需求。需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。事实表明,这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面,我定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某。为了能尽快落实未明晰的需求部分,我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述,达成尽快明晰悬留部分需求的其识。需求问题很快得到解决。项目组整体信心十足,积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心,特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上,他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

3、实施阶段进行成本跟踪和控制

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需要设定各项资源(人员)的工 时标准费率,即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信 息系统PMIS提交《项目周报》,把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况,PMIS只提供具体百分比的选择。项目经理(我)把各项任务实际完成数据输入到进度计划中,Project 2003自动成本统计表,清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。授信业务系统在2004年12月下旬正式上线,提前1周完成了项目。目前系统运行正常,受到客户方各有关部门的一致好评,对项目满意度较高。项目的成功很大程度上归功于在项 目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。没有成本管理,项目也可能成功。但没 有成本管理的项目,对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。

第二篇:论建筑工程项目的成本管理

论建筑工程项目的成本管理

李思明

(中铁十一局建筑安装工程有限公司)

摘要:伴随着我国经济的发展,国家逐步加大对工程建设的投资力度,而企业在工程项目的成本控制管理方面却很薄弱,目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的层次上,还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序和环节缺失、成本管理方法不科学、成本管理经常处于失控状态等诸多问题,这些情况严重影响到企业的利润和发展空间。本文分析了建筑工程项目成本管理中存在的主要问题,提出了工程项目成本管理的对策,供大家参考。

关键词:建筑工程;工程项目;成本管理;

引言

据《2010年中国建筑业分析及投资咨询报告》披露:2009年,全国建筑业企业完成建筑业总产值40975亿元,2009年前三季度,全国建筑业企业完成建筑业总产值30582亿元。根据中国未来固定资产投资的状况,对未来建筑行业需求总量做出的预测是:到2010年,建筑业总产值(营业额)预计将超过90000亿元,年均增长7%,占国内生产总值的7%左右。

成本管理是建筑企业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定的作用。国家对成本管理非常重视,中共十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若千重大问题的决议》中,国家就把“全面加强和改善企业管理”作为国有企业改革和发展的一条重要指导方针,并对此作了专门强调和阐述,指出要狠抓管理的薄弱环节,重点要搞好成本管理、资金管理和质量管理。成本管理工作的好坏,不仅关系到每一个企业的经济效益,而且还关系到国家的经济实力和竞争能力。因此,加强对建筑工程的成本管理理论与方法的研究就非常必要。

本文的研究问题是:运用项目管理的知识,结合国内建筑行业成本管理现状,重点分析建筑工程项目的成本管理,将成本管理理论与成本管理实践结合起来,为合理确定与有效控制建筑工程成本提供指导意见。

一、我国建筑工程项目成本管理现状及问题

(一)我国建筑工程项目成本管理现状

建筑工程项目成本管理一般是指承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个复杂的过程,近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,加强工程成本管理,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门,是国民经济的主要支柱之一。世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教育部门,有效地综合在建筑整体内。而我国目前建筑还未与国际惯例接轨,施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此,中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟,就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善,从方法、观念、组织和手段入手,为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题,严重影响了企业的经济效益和长期发展。

(二)建筑工程项目成本管理存在的问题

当前我国建筑企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下等问题。主要表现在以下几个方面:

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。建筑企业原有成本管理模式中,一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态,如成本预测和成本计划职能在经营预算部门;成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门;成本核算职能在财务部门等。由于责任未能得到完整、明确的划分,当面临成本的具体问题时,就成了“谁都该管,谁都管不了”,或者“谁都有责任,又谁都负不了责任”的状况,这样的责任制是无法得到贯彻落实的。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质情而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本乙间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本;项目经理部存在片面追求经济效益,而忽视质量现象,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

3.忽视工程项目“工期成本,的管理和控制。“工期成本,是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本缺乏足够的重视,对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。

4.成本核算流于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,由于项日没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工指导意义不大。奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与人多数人的个人收入没有直接挂钩,因此,管理人员对情况并不十分关心,不少人根本小知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得,总体感觉就很良好。另一方面,山于没有分阶段成本控制,没有分部分项成本控制,所以无法对成本进行有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。

5.缺乏可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行.工程作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性:因而,如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有提及,都是一些空洞的理论性规定,根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因。

三、加强建筑工程项目成本管理的措施与对策

企业为了争夺市场和生存空间,应该站在战略的高度,培育长期竞争优势,此时在建筑工程项目中的成本管理具有着十分重要的战略地位和作用。目前我国建筑企业成本管理的现状已经不适应当前以科学化、正规化、信息化为特点的新制造环境,既不利于企业成为市场竞争的主体,又不利于企业战略管理的需要。为此必须对企业的成本管理方法进行改革,功

能进行扩展,树立新的成本管理理念,建立新的成本管理体系。这样不仅有利于保证建筑工程项目的顺利进行,有利于对不确定的项目成本进行核算,还有利于在工程进行中根据成本决策制定企业的成本目标,编制成本计划,制定相应的消耗定额和有关的规定制度,及时正确地进行成本核算,并且分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果,促进企业改进生产经营管理。

(一)建立工程项目成本管理体系

为更好地进行工程项目成本管理,承包企业应建立健全项目成本责任管理体系,明确管理业务分工和责任关系,将项目成本管理的目标分解与渗透到各项工作中去。承包企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能。

1.企业管理层的成本管理。企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

2.项目管理层的成本管理。项目管理层应是项目生产成本的控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

(二)建设工程项目管理科学体系的建立

为适应市场经济条件下的外部环境,施工企业进行生产经营方式和组织结构调整的重要性越来越突出,施工企业内部推行项目管理及一系列配套改革措施,如项目经理负责制、项目核算制、利益挂钩、施工管理层与劳务作业分离制等等,以经济效益为中心,提高施工企业的经营管理和竞争能力,是当前建筑施工企业面临的首要任务。建筑施工企业生产经营的目的是通过工程项目的施工建设,发挥本企业技术、设备、管理能力,合理配置生产要素、优化施工方案,在合同规定的时间内,完成约定质量标准的工程建设任务,取得合法利润,进而对社会进步做出贡献。在实现这个目的的过程中,作为企业成本中心的工程项目是企业利润的主要来源和发展依托,因而其成本控制管理显得尤为重要。建筑施工企业项目成本管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位,造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本管理对控制工程造价,增加经济效益,提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。各部门应该有章可循,互相协调,加强监督,真正使得整个建筑工程项目有序成功的进行。

(三)对人员管理的控制

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数,并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”,项目部很有必要培养、配备一批一专多

能的技术工人,便于调节各工序人数松紧情况,这样既能加快工程进度,又能节约人工费用。

(四)材料管理问题

材料控制上应着重把好价格关和数量关,实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货,拉大与预算价的降幅,争取更大的利润空间,实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算,实耗数与预算数有差异时,应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算,按时计算进度款和价差。

(五)提高财务人员素质

对财务人员要大力开展专业岗位培训,不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律,使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下,以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革,突出成本管理的中心地位,进一步加强成本管理,实行全员、全过程、全方位的成本控制,才能不断适应市场竞争的形势,摆脱困境,实现成本控制的目标。

(六)工程成本的合理预测

工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端,避免了一旦反映在财务账面上成本失控,已是既成事实的现象。工程开工前,应以定额标准为依据,搞好施工图预算,同时依据企业内部的施工定额测算出按工种、按各分部分项工程的人工费、材料费、机械费耗用标准;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价,探索降低成本的各种途径,从而确定工程项目的目标成本。

(七)优化施工组织设计

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生费用也会不同。因此,施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上,做好优化细化工作,编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,按照平面流水,主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断。安排中要选择最适合项目施工的施工机械,在最大可能地满足施工要求的同时,工程造价管理人员就必须考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;要合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;要精心布置场布图,避免材料二次搬运和水电重复布线,临设要考虑生产高峰时需求,一步到位。

(八)确定适宜的质量成本

工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平,对一些涉及竣工验收的项目适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性。

(九)加强成本核算的监督力度

成本核算是承包企业利用会计核算体系,对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集,统计其实际发生额,并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。在施工全过程中做到成本核算制是实行成本管理的关键,成本核算又是成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就没有意义。只有在施工全过程中进行成本核算,并对照成本计划,分析其原因,才能发现问题,进行有效的控制,所以,从成本管理的角度看成本核算是关键,它能有效地控制成本,发挥管理人员的监督作用。承包企业在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,必将创造出良好的经济效益。

结束语

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保质期结束。建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模,不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系,用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作,就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时,才能提高企业经济效益,企业才能在市场竞争中处于优势地位。

参考资料

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5.郭继秋,唐慧哲,《工程项目成本管理》,化学工业出版社,2009,87-89。

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7.刘荔娟,季风云,《现代项目管理》,上海财经出版社,2008,31-32。

8.左美云,周彬,《实用项目管理与图解》,清华大学出版社,2009,63-64。

9.李会民,《建筑工程经济与管理》,陕西:陕西科学技术出版社,2009,28-29。

第三篇:论施工企业成本管理[范文]

论施工企业成本管理

关键词:成本管理;责任;目标;核算

摘 要:在建筑市场中,成本管理是企业实现利润最大化的主要手段之一。从分析施工企业成本管理中存在的问题入手,对施工企业成本核算方法做了初步探讨,有利于施工企业有的放矢地开展成本管理工作。在建筑市场中,成本管理是企业实现利润最大化的主要手段之一。从分析施工企业成本管理中存在的问题入手,对施工企业成本核算方法做了初步探讨,有利于施工企业有的放矢地开展成本管理工作。

一、成本的事前预测

(1)制定合理的目标控制成本。根据施工计划编制目标控制成本,目标控制成本是成本控制的警戒线。依据工程中标价、历史工程成本资料、工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格、单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准,编制施工项目目标、控制成本。

(2)进一步优化施工方案,加强对工程资金的合理投入、项目劳动力合理使用、材料量化使用和储备、设备利用效率、生产过程中安全效益等各项费用的有效控制,达到降低成本的目的。

(3)加强内部承包、对外发包、班组核算的科学管理,制定内部承包方案,主要以工程消耗的人工费、材料费、机械费实行承包。人工费的控制可通过完成生产计划程度进行,要做到奖罚分明;材料费的控制可依据完成既定工程量所发生的适时材料费用的节超,但要监督生产过程,避免出现偷工减料、以次充好等质量问题;机械费用的控制要从设备保养、维护、完好率等方面入手,确保企业设备完好。严格考核班组的各项消耗和工作效率,采取奖罚机制,提高职工的积极性,挖掘劳动潜力,加大成本降低的可行空间。对于分包项目的管理首先要选择合格分包方,制定合理可行的分包单价,严格按合同要求进行管理,降低经营风险。

(4)加强施工过程潜在事务的管理,对施工过程中经常遇到的设计变更、工程量增减、合同执行分歧等问题,客观地对成本进行重新预测,了解工程成本的变动情况,并及时与现场监理和建设单位商谈、签认,以便最终得到工程索赔。..二、投标工作

市场经济的高速发展使得一些施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中,由于忙于找信息,忙于搞投标,忙于找人际关系。所以标价的高低,直接关系到效益的好坏,投标是一种非常激烈的竞争。再由于建筑市场的不规范,一些施工企业为了有饭吃,把标价越压越低。管理好的单位能盈利,管理稍一放松,必然要发生亏损。因此,科学合理的计算投标价格,显得尤为重要。标价的降低幅度,应当确定在不亏损的限度之内。投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定,但这是一项不小的开支。因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构,不断提高投标人员素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投。同时,对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况,建议单列科目并按费用性质进行核算、期终,按费用性质转入管理费用有关科目。

三、中标后的责任分解

各个中标工程,因降价幅度不同,中标价格也肥瘦各异。一个单位,为了统一考核标准,对中标工程,首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图,哪些分项工程价格较低,无利可图或是亏损,然后编制内部预算。根据编制的预算和费用项目,将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支,即项目部的责任成本,包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其他

直接费。一块留给施工队,如项目部直接向甲方结算的,则为上交费用,包括施工队管理费用,各项税费

和利润等。这一分解十分重要,是否科学合理,直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。我们

通过对大量项目工程成本与标价的比较测算,把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内。

四、成本的事中控制

1、材料费控制

施工材料消耗约占工程总成本的60 %~70 % ,在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材

料的成本控制分为用量控制和材料价格控制。

(1)用量控制:在合理使用条件下,实行限额领料制度,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正

措施;要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署;严格控制进料,对经检验不合格或在运

输过程中损坏的材料,应立即与供货方办理更换或退货手续,购料一定要严格办理验收交接手续;加强

现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段,健全

和完善材料的管理机制,实行材料领用责任制,专料专用、包干控制的方法。

(2)价格控制:及时掌握建材市场的动态,采用“双控”原则,不仅采购员把原料的价格控制在预算

价格之内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,并坚持“质量择优而买、价格择廉而

购、路途择近而运”的原则,以降低采购成本;考虑资金时间价值,争取材料直拨,减少中转环节,计算好

经济库存,合理确定进货批量和批次,并加快货物的周转,减少流动资金的占用,尽可能降低材料储备。2、人工费控制

人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5 %~10 %)进行包干控制,防止人工费超出指标,做到节奖

超罚。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,根据施工进度、技术要求,合理搭配各工种

工人的数量,减少和避免无效劳动,减少工时浪费。同时,采取一切办法积极提高劳动生产率。、机械费的控制

随着工程建设机械化程度的提高,施工机械成为加快施工进度,促进工程项目按期完成的主要因

素。要严格控制机械使用费的支出,充分利用现有机械设备,进行合理调度,力求提高主要机械利用率。在设备选型中,注意一机多用。如自有机械设备不能满足施工要求,在工程造价信息公布的价格标准

和机械台班定额标准的基础上,结合市场行情,确定合理的机械租赁价格。严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手,实行机械设备责任制,把损失降到最低点,提高台班

出勤率。成立设备管理领导小组,负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保

养情况建立档案,分清责任,便于尽早发现问题,找到解决问题的办法。

4、加强施工现场管理

任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题,项目管理人如何充

分利用合同条款,在这些事项一旦发生时,及时与现场监理办理签认手续,取得索赔,是项目管理的一

项重要工作,直接关系到项目效益的好坏。加强工程进度和质量管理,争创精品工程,争取获得甲方大

额补差奖励奖金和工程优质奖,也是增加项目收入的重要途径。

黑龙江省龙翔建筑安装工程有限公司韩利

2009-3-19

第四篇:论信息系统项目的成本管理

论信息系统项目的成本管理

[摘要] 2013年1月,我作为项目经理参与了某省基层政权和社区建设管理系统项目的建设。该项目以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统,通过构建可灵活扩展的CMDB配置库,实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系,有效提升基政和社区建设管理工作能力。

项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例,结合作者实践,讨论了信息系统项目中的成本管理问题,主要通过在计划阶段做好工作量估算,有效管理和控制风险因素,在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本。

[正文] 随着我国社会治理和城镇化工作不断改革发展,农村民主选举和城乡社区建设工作在加强社会治理,构建社会主义和谐社会中的重要作用日益凸显,村务工作范围不断扩大,城乡社区数量迅速增长,基层政权和社区建设工作面临着数据统计不全面、不准确、效率低等困难,某省民政部门基层政权和社区建设处要求以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统,通过构建可灵活扩展的CMDB配置库,实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系,有效提升基政和社区建设管理工作能力。该系统应用SOA架构技术,使用Java语言开发,采用B/S结构和Oracle数据库,系统网络基于互联网,应用VPN技术,实现省、市、县、乡镇、社区五级互联互通。该系统主要包括社区建设、民主选举、民主决策、民主管理、民主监督和志愿者登记等信息填报和管理功能,基本涵盖基层政权和社区建设工作所涉及的所有数据项,数据由基层部门进行填写,然后逐级上报汇总,最终形成全省基层政权和社区建设工作详细数据,配合领导辅助决策分析系统可对数据进行综合查询和统计分析,为调整部署全省基层政权和社区建设管理工作提供科学支撑。该项目是某省民政部门“十二五”信息化规划建设的重点项目,存在工期紧,业务内容繁杂,干系人多等特点,投资约420万元。

软件项目成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分,也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战,因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理。我们主要通过在计划阶段做好成本估算,有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。

一、计划阶段做好成本估算与预算工作

成本估算和成本预算是成本控制的基础。在本项目中对成本估算与预算我主要采取了以下措施:(1)采用了MS-Project项目管理工具。根据公司的项目管理经验,我采用了MS Project项目管理工具作为数字图书馆建设的项目管理工具。Ms-Project能够有效帮助我对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。除此之外,Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具,能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。在项目中我们的许多工作都依赖于Ms-Project才得以高效的完成。(2)制定完整的WBS。项目的工作分解结构(WBS)是项目管理的基础,也是项目成本管理的基础。只有建立了完备、无遗漏的项目WBS才能够确保项目成本估算与预算的准确性。在项目启动之处,我们对项目的需求作了深入细致的调研分析,并在Ms-Project的帮助下建立了完整而基本无遗漏的WBS。(3)正确的项目资源估算。项目资源估算也是项目成本估算的重要输入之一。在项目估算之前必须明确项目所需资源的种类和数量;以及项目资源的单价。在系统建设中我采用了专家意见法和Delphi法;规划定义出了项目详细资源规划表分别定义了项目所需资源的种类,所需数量、单价,来计算总成本,并通过Ms-Project加以管理。(4)自下而上的项目成本估算,自上而下的成本预算。结合项目实际与Ms-Project的便利性,在成本估算上,我主要采用了自下而上的方法,对于风险较大的任务我们还采用了Delphi法及专家判定法。在估算项目任务的成本时,我们将WBS的每一个任务分给领域专家做工作量评估,要求每一项任务必须控制在1人周以内。对于超过1人周的任务,要求专家做原因分析,并提出分解方案。在成本预算上,我主要采用了自上而下的分配方法,按已制定的成本估算与WBS,将项目总成本分配到项目的各项具体工作中去,并制定的项目成本的控制标准。此外,我在成本估算范围内,还预留了部分管理储备,以防止成本风险的发生。

二、有效管理和控制风险因素

项目中我们对项目风险进行了必要的管理,以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识,我尝试采用了“十大风险事项跟踪”,把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于项目涉及的范围广,需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。事实表明,这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面,我定期把风险事件列表E-mail给客户方项目负责人方某。为了能尽快落实未明晰的需求部分,我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述,达成尽快明晰悬留部分需求的共识。需求问题很快得到解决。项目组整体信心十足,积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心,特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上,他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

三、实施阶段进行成本跟踪和控制 实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需要设定各项资源(人员)的工时标准费率,即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》,把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报.报告要求按百分比严格量化任务完成情况,PMIS只提供具体百分比的选择.项目经理(我)把各项任务实际完成数据输入到进度计划中,Project 2003自动成本统计表,清楚显示任务基准和实际成本信息,通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。

基层政权和社区建设管理系统在2013年11月下旬正式上线,提前1周完成了项目。目前系统运行正常,受到客户方各有关部门的一致好评。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。没有成本管理,项目也许会成功,对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现会带来更大的风险。

第五篇:软件开发管理规定

软件开发管理规定

第一条 第二条 第三条 为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作,特制定本制度。本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。

本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作,一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作,一般形式是公司负责提供业务框架,合作商提供技术框架,双方组成开发团队进行项目实施,IT系统的日常支持由IT管理小组和合作商共同承担,IT管理小组负责内部(一级)支持,合作商负责外部(二级)支持;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等),由该公司(承包商)负责应用项目的实施。

第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。

第五条 除特别指定,本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、IT组(可能包括网络管理员和合作开发商)。

第二节 立项管理

第六条 提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项,进行立项的技术可行性分析,编写《立项分析报告》,开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。

第七条 第八条 应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司进行立项审批。《立项分析报告》得到批准后,成立项目组(如果是外包开发,则成立外包商项目组;如果是合作开发,则与外包商共同成立合作开发项目组,以下统称“项目组”),项目组应包括业务组(由公司相关业务部门组成)和IT组(自行开发为办公室网络管理员;外包开发为外包商成员;合作开发为网络管理员和外包商成员)。公司委派一名员工负责监督项目的进度,进

第九条

第十条

第十一条第十二条第十三条第十四条第十五条第十六条第十七条行项目管理工作,确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求,项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。

第三节 需求分析

立项后业务组对用户需求进行汇总整理,出具《业务需求说明书》,并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认,作为业务需求基线。

IT组在获得《业务需求说明书》后,提出技术需求和解决方案,并对系统进行定义,出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。

对于合作开发的项目,当业务需求发生变更时,业务组应提交《需求变更申请》,IT组组长审批后交给合作开发商实施。

项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。

第四节 项目计划和监控

软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。

需求分析过程中,项目经理组织制定详细的《项目计划书》,包括具体任务描述和项目进度表等。

在项目的各个阶段,业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控,确保项目按计划完成。

项目计划需要变更时,项目经理填写《项目计划变更说明》,并提交公司主管领导审批,通过审批后,交给业务组组长和IT组组长执行。

第五节 系统设计

系统设计应分为概要设计和详细设计,系统设计要遵循完备性、一致性、第十八条 第十九条

第二十条

第二十一条第二十二条第二十三条第二十四条第二十五条第二十六条第二十七条第二十八条第二十九条扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。

在系统设计阶段中,用户应充分参与,确保系统设计能满足系统需求。项目组进行详细设计,出具《设计说明书》和《单元测试用例》。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审,出具《设计评审报告》。业务组组长和IT组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。

设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据,确保系统设计满足全部需求。

对已确认通过的系统设计进行修改需获得管理部门、业务组组长和IT组组长的审批后方可进行。

对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。

第六节 系统实现

项目组根据《设计说明书》制定系统实现计划,并提交项目经理对计划可行性进行审批。

系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。

项目组保证开发、测试和生产环境独立,为各环境建立访问权限控制机制,并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的,应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录,并对该记录进行定期检查,确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。

项目组进行单元测试和集成测试,测试人员签字确认测试结果。

第七节 系统测试和用户测试

项目组制定《系统/用户测试计划》,并提交项目经理对计划可行性进行审批。

《系统/用户测试计划》必须定义测试标准,并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。

项目组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权,对获取的数据进行严格的访问控制,确保只有相关项目人员才能访问及使用。

第三十条 项目组负责测试数据准备,测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。

第三十一条 IT组或合作开发商建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。出具《系统测试报告》,测试人员签字确认测试结果。

第三十二条 系统测试通过后,IT组配合业务组建立用户测试环境,业务组根据用户测第三十三条

第三十四条 第三十五条 第三十六条 第三十七条 第三十八条 第三十九条 第四十条 试用例进行用户测试,出具《用户测试报告》,业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。

项目组完成系统帮助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。凡涉及应用系统的变更,应对系统帮助文档及时更新。

第八节 试运行

系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。

项目组制定《试运行计划》,并制定试运行验收指标,上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制,明确问题沟通渠道和职责分工。

项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作,准备培训资料,对相关用户和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。

项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前,检查系统环境,确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录原系统中的重要参数、设置等系统信息,并填写试运行报告相关内容。系统参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。

数据迁移前,应制定详细的《数据迁移计划》,《数据迁移计划》中应包含迁移方案、测试方案、数据定义,新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。

数据迁移后,项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查,出具《数据迁移报告》,其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态,数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。

系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。

第四十一条 系统转换和数据迁移验收通过后,正式启动试运行。在试运行过程中,试运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用,反应速度等)记录到试运行报告中。必要时,项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。

第四十二条 试运行达到试运行计划规定的终止条件时,项目组编写《试运行报告》。此

第四十三条 第四十四条 第四十五条 第四十六条 第四十七条 第四十八条 第四十九条 报告应由项目组和试运行单位签字确认,并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果,决定试运行结束或延期。

第九节 系统验收

系统主要使用部门及信息技术部门联合组成独立系统验收小组,也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。

验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。

系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。

第十节 系统上线

系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。通常情况下,系统上线包含数据迁移工作。

项目组制定《系统上线计划》,上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后才能开始部署上线工作。

《系统上线计划》内容应包括但不限于:

1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源);

2、上线工作时间表;

3、上线操作步骤以及问题处理步骤;

4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等);

5、数据迁移的需求和实施计划;

6、完整可行的应急预案和“回退”计划;

7、用户培训计划(包括:培训计划、培训手册、培训考核等);

8、公司下发的系统标准参数配置。

第五十条 上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控,出现问题时应及时处理,对重大问题应启动紧急预案。

第五十一条 在完成上线后要填写《系统验收评估报告》,上报公司项目组汇总整理。第五十二条 第五十三条

第五十四条 第五十五条 第五十六条 第五十七条 第五十八条 第五十九条 第六十条

第六十一条 第六十二条 第六十三条 第六十四条 《系统验收评估报告》内容包括:数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。

上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。

公司主管领导批准结项后,业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。

第十一节 合作开发管理

合作开发商的选择应遵循公司相关规定,合作商资质认定参见第三方管理制度。

合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。

项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式,重点关注需求和设计变更。

项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态,并提交阶段性成果文档。发生重大问题时,合作开发商需及时向项目经理汇报。

IT组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。以上各要求需要在开发合同中明确。

第十二节 外包开发管理

立项申请得到公司主管领导的审批后,选定开发商,签订外包开发合同。项目经理负责监控外包开发商的项目管理及软件开发活动。外包开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态,并提交阶段性成果文档。发生重大问题时,外包开发商需及时向项目经理汇报。

项目经理监控外包开发商的质量保证过程。项目组同外包开发商商定验收的标准和方法。第六十五条 以上各要求需要在开发合同中明确。

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