浅谈如何建立高效的工程项目部

第一篇：浅谈如何建立高效的工程项目部

浅谈如何建立高效的工程项目部

自从20世纪80年代，鲁布革水电站工程开始引用现代项目管理后，我国在工程项目管理方面已有很大发展，但与发达国家相比，管理水平仍很低下，管理模式落后，管理不规范。在“压级压价”的竞争环境中，要获得项目不仅需要过硬的企业资质认证，而且需要比竞争对手的投标更低。在低标价的前提下，要想更多盈利，必须建立高效的项目部。本文针对建立高效的项目部提出了以下向点建议。1 定期培训，鼓励学习，建成学习型组织

建筑企业人员素质整体水平较差，大部分项目管理人员没系统学习过项目管理，包括项目经理也是如此。管理过程中不能有意识的主动运用现代管理的思想、方法，想当然决策、拍脑袋定事的情况普遍存在，这给整个项目带来很大风险，出现种种失败，付出了昂贵的代价。企业要创造条件提高管理专业人士讲课，并鼓励员工参加PMP（项目管理师）资格认证考试，可以根据自己工作年限水平选择A、B、C、D四个等级之一。通过这种培训和考试，来提高项目部管理人员的整体水平。当然对企业来说，从短期看会增加成本，但从长期看却不然，管理人员素质提高了，自觉运用现代项目管理的九大知识领域（范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、集成管理、人力资源管理、风险和采购管理）进行项目管理，可有效缩短工期、降低造价、提高效率，从而创造更大的价值和效益。合理根本企业利润，一次分配与二次分配相结合怎么即既能保证企业利润又提高一线经营者的积极性成为企业

必须面对的问题。在诸多方案中，一次分配和二次分配因其突出的优点对这一问题作了比较好的处理。企业可以根据历年的利润情况、该年的投资回收率及对个体项目的利润期望，确定出完成该项目后企业所要获得的基本利润，划出一条利润控制分配界限，对于高出基本利润的超额部分交给项目部自由控制。项目部只有在完成企业预先分配的基本利润之后，才可能获得超额利润的控制权，这样代表企业利益的高级管理者拥有的物质资本所需的回报是基本利润控制权，一线经营者的人力资本所需的回报是超额利润控制权，既满足了作为一个企业整体的基本利润，又激励项目部成员最大限度发挥自己的能力，把工作做到最好的水平。这种激励也可看作是薪酬激励的一部分，即激励薪酬，它鼓励人力资本努力实现并超额完成企业目标。建立科学的薪酬制度和奖惩机制

人力资源管理上把企业人力资本薪酬分为岗位工资、年终奖、激励薪酬、养老金计划等福利部分。不同项目部相同岗位工资都应相同，由公司统一安排，从公司的产品成本中扣除，由企业分发。对具体的岗位可以适当的大材大用，但这种“大”必须适当，通过努力能够完成岗位目标，如果太“大”、大“高”，就会挫伤员工的积极性，不利于人力资本的发挥；更不能大材小用，轻而易举就能胜任，没有任何挑战性的目标、责任会使员工感到乏味。年终奖是员工完成岗位目标后公司给予的一定奖励。养老金计划是考虑人力资本离职和退休后的生活保证，一定程度上有稳定员工的作用。这两部分也作为企业的营运成本扣除，由企业发给员工。

激励薪酬则由各项目部根据其获得的具体项目的超额利润自行决定，为公司创利越多，获得的激励薪酬就会越高，与工作绩效密切挂钩，最具有激励作用，需要重点控制。各项目部应该根据具体情况事前制定好奖惩标准，形成制度，公布于众，让员工心中有数，有章可循。责任、绩效与奖励紧密相连，责任由管理层逐级落实到具体班组、具体责任人，坚持谁主管谁负责的原则，从而达到项目建设优质高效的目的。

建筑企业初期工程款一般由业主预付或垫资，企业风险较小，整个项目运行期间基本不用大的投入，但应该先预支一部分给项目部作为激励薪酬及时发给同工，因为激励是具有生效期限的，如果拖延时间，错过最佳时机，就起不到激发后续工作绩效的潜力。在薪酬发放上，可以考虑分期发放，这既防止了人力资本的短期行为，又使优秀者长期分享项目成果，使激励和约束并存。据初步调查，二次分配额应为总盈利额的50%左右。

超额利润控制权由项目经理掌握，他只有很好的分配这部分利润，才能激励项目团队和自己一起努力实现并超额完成目标，达到双赢。为了增强控制并长期留住项目经理类人才，预防项目经理独享项目成果，增加管理的透明度，也可以考虑采用积分制度，比如每盈利一万元给项目经理记一分，累积积分每年比上年增加5%，项目经理按积分获得奖金，其余部分就是其下属员工的了。实施项目连锁经营，提高整体效率

对项目部实行直营连锁，通过集中采购、批量进货，规范的管理

方式，统一化管理，以最少的人力最少的费用，达到效益的提高。当然建筑产品的特殊性决定了其连锁经营不可能和一般产品完全相同，项目的一次性使得现实中不存在2个完全相同的项目，鉴于此，具体实施中，允许例外和不同出现，有一定的管理弹性，对不同点、差别点要多总结，分别对待，对共同点、相似点要多提炼，形成规模和标准，标准化和规范化可以说是统一管理的核心，必须统一执行，具有刚性。当接到一个新的项目时，可以按既定的管理模式，迅速组建项目团队，安排人、财、物就位，投入到项目建设中去。当项目结束，项目部解散，这时要记录人员流向，尤其是一线劳务的流向及联系方式，以便组建新的项目部时，可迅速聚集。还要储备一批由丰富实践（成熟）经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员，达到有项目就能上，要建立项目资源库，对工程项目所需要的技术人才和技工劳务基地，设备物资合格供方等建立长期合作伙伴关系，形成有价值的企业供应链，以便企业可以对市场作出快速反应。项目展开以后，每个项目就可以同样格式，用网络系统向公司总部汇报项目的实施情况，公司总部也可以同时向所有项目部发送同样的通知和要求，大大提高了管理效率。资源的节约和效率的提高，必然带来效益的提高，具有重要的现实意义和战略意义。

除了直营连锁之外，还可以选用特许加盟的方式连锁，有时这比直营连锁更好，尤其是想尽快扩大外埠市场，增加市场占有率时。通过特许加盟方式，企业没有任何财政风险，外埠机构生存条件，在其经营能力，承接不到项目，经营机制就无法获利，难以生存，这就使

受许人更加积极肯干，有利于企业事业的发展。对受许人来说，加盟一家实力雄厚和信誉度高的企业，投资损失风险小，而且可以得到较先进的管理培训和指导，用很短的时间、很少的代价就能学到，加上总部知识不断更新和指导，让受许人快速积累经验，在竞争中规避风险，迅速成长和稳定盈利。通过联营，与国际接轨，规范管理

中国的建筑业要想跟上时代的步伐，提高竞争力，必须加强学习外国的先进管理方法、运作模式。与国外承包商联营是极好的学习先进经验的机关。随着全面入世，建筑企业与外商接触的机会将会大大增加，通过合作或总分包进联营，在碰撞对比中，能很快发现自己的不足，找出存在的差距，通过借鉴学习，迎头赶上。值得一提的是，无论是与外国在国内建设项目上的联营还是在国际上承接项目，必须了解FIDIC合同条件，以更好地保护自己的经济利益及合法权利。

第二篇：工程项目部建立周例会制度的实施细则

工程项目部建立周例会制度的实施细则

经过公司经理办公会议决定，凡公司隶属工程项目部，均应在现场建立项目部每周（星期一）例会制度，现将周例会制度的内容要求发给各项目部，自本文件发放的第一个星期一起开始后循环执行。

一、周例会议程序：、各项目部应在每周一（遇项目监理例会时间时可调整到上周日）举行周例会，由各项目部项目经理主持，项目部各管理人员及项目劳务作业班组（土建安装和专业分包队）负责人参加的每周会议。

参加周例会议的所有人员均应亲笔签到。

二、周例会议内容要求：

1、对上周工作进行检讨，针对出现未完成的管理及作业任务、应该进行管理岗位人员和劳务承包合同人的问责检讨，应该产生对检讨问题的限期解决和整改的措施。

2、依据项目施工进度计划制定和布置本周（或下周）项目现场的文明施工，安全质量管理和分项工程施工进度，应该将此内容落实到岗位人。

3、有关现场施工进度所需材料、外购成品或半成品、外购构件及施工设施设备计划，原则上要求的上报公司主管部门期限如下：

1）工程材料如门窗、商砼、外购构件等，应在项目施工图纸会审技术交底之日起10天内上报供货计划。

2）工程材料如钢筋、型钢、水电管线管件、水电器具，应按项目的分项工程施工进度计划所要求进场前15天上报需用量计划。

3）工程施工设施设备如大型机械（塔吊、土方机械集中拌合站）应在开工前10天上报需要计划，钢管架设、安全设施、模板及其用具、临设材料、作业机具等，按项目月进度计划要求进场前7天上报所需用量计划。

4）低值易耗物品按进场前3天上报所需用量计划。

三、周例会议纪要格式要求：

1、周例会议内容应在项目部存档的会议记录文本中如实记录会议发言的全部过程。

2、将周例会议记录整理成文出周例会纪要报告以A4纸打印后及时上报公司办公室（传真或电邮均可）。周例会纪要主要反映周例会议记录中有关对上周工作的总结和下周工作布置及安排的内容仅可。

以上细则要求各项目部认真领会并贯彻执行，公司在检查项目部工作中将对细则的执行进行绩效考核评分。

第三篇：工程项目部管理制度

厦门紫金家园工程项目部管理制度（暂定）

为了明确项目部的内部管理制度，规范及完善内部员工管理,确保工程的顺利进行，现制定紫金家园项目部管理制度，凡是该项目部的管理人员及班组，均应严格执行。现将相关内部管理制度制定如下：

一、内部分工制度：

根据本工程的现场实际分布情况,，及为了明确管理人员的责任,现将该项目的具体分工如下：

1、何志达（施工员）： 负责1#、2#楼及北区地下室项目的全过程管理，包括安全、质量、文明施工等方面的管理。(助理施工员王云波协助管理)

2、李咸福（施工员）：负责3号楼及南区地下室项目的全过程管理，包括安全、质量、文明施工等方面的管理。(助理施工员唐东旭协助管理)

3、吴磊（助理施工员）：负责5号、8号楼项目的全过程管理,包括安全、质量、文明施工等方面的管理。(施工现场总负责人李付生监管)

4、张志强（施工员）：负责6号、7号楼项目的全过程管理,包括安全、质量、文明施工等方面的管理。(实习生柯天波协助管理)

5、（资料员）：负责该项目安全及质量内业资料；资料应确保同步跟工程的进度。

6、阳成辉、黄千红（材料员）：负责后勤材料的供应，具体负责现场材料的堆放及场地的文明施工管理。

7、卢有炮（安全员）：负责该项目安全文明施工等方面的管理及安全内业资料编制等。

8、温正昌、温富峰（后勤）：负责门卫及杂工管理，配合安全员现场文明施工管理等工作。

以上分工均按各幢号及具体需要进行分工,各施工员应对其所分管项目进行全面负责。对各分管的项目应进行落实、跟踪。凡是各分管的项目有任何问题，各分管施工员负责任,项目部也将为此做出相应处罚及奖励。

二、作息制度：

1、本项目要求管理人员要求住现场，管理人员出去办事半天以内的向项目经理

请假，1天以上（含1天）直接向老板进行请假。

2、项目部作息时间为：上午7：00~11：30；下午1：30~5：30；另根据工程进度的需要应进行调整加班，由阳成辉负责考勤。

3、管理人员每月可休息2天。

4、上班时间除在办公室查看图纸或计算工程量外，其余时间不允许待在工地办公室内，一律在现场检查及安排工作。

5、上班时间杜绝在办公室内泡茶，聊天，上网聊天，玩网络游戏等。

管理人员如违反以上规定，项目部将给予处罚，严重者自动离职。

三、工期制度：

本项目由于后期较紧张,剩余工期为6个月左右，为了确保工期按时完成,各施工员应对所分管项目的工期进行合理安排及控制,为了保证工期的顺序进行,先制定工期奖罚制度：

1.工程预验收时间：如能按时完成,整个项目部奖励叁万元，该奖金由项目经理统一进行分配，如拖延，则整个项目部罚款壹万元，该罚金由项目经理统一进行分摊。

四、质量检查制度：

各施工员应对其分管项目的质量全面负责，各工序进行认真检查，将问题进行落实整改，涉及到各栋号隐蔽的项目，各栋号负责人应负责找资料员进行报验。具体分项要求如下：

1、各施工员应认真检查每一层、每一分项的质量，各分项在施工前应详细地进行技术及安全交底，各分项在施工过程中，施工员应进行平行检查，并将每一层的每一个房间部位的分项的检查质量情况及落实情况书面报给项目经理，各施工员应对检查表内的检测数据负责，如果实际有误差（超规范要求）。项目部将从月工资中进行罚款（罚款额度根据情节轻重而定）。

2、各栋号施工员在施工过程中进行检查时，如有分项项目质量达不到规范要求，施工员如发现问题而未进行罚款，则应自行负责。项目部将给予相应罚款处理（罚款额度根据情节轻重而定）。

五、进度、质量安全综合评比制度：

本工程将划分为四个区段，具体如下：

①1#、2#楼及北区地下室：由何志达负责；

②3#楼及南区地下室：由李咸福负责；

③5#、8#楼：由吴磊负责；（现场施工总负责人李付生监管）

④6#、7#楼：有张志强负责。

项目部每月将进行各区段进度、质量安全的综合考评，名次分四个等级，第一名将给予奖励人民币1200元（栋号长1000元，助理施工员200元）；第二名将给予奖励人民币600元（栋号长500元，助理施工员100元）；第四名将给予处罚人民币600元（栋号长500元，助理施工员100元）。

评比方法由项目经理带头随机抽查，按分项进行，必要时老板也参加，各栋号长须对抽查的各分项进行打分（总分为50分）；包括各自分管的栋号。统一交项目经理汇总，项目部负责人也将对抽查的各分项进行打分。

综合以上分数，最终进行各区段评比排名。

若连续三个月名次排行第四，该区段的施工员自动离职。

六、廉洁制度：

1、本工程各栋号部分结算及签工由各栋号长直接负责。

2、各栋号长应对班组结算的工程量数量负责，如发现有栋号长与班组进行勾结，并多结算工程量给班组，项目部将直接开除并追究其责任。

3、项目部管理人员一律不允许接受班组的礼物、金钱及让班组请吃喝，一旦发现将给予开除。

七、项目主要管理人员例会制度：

项目部应在每周三、周六晚上18：30时召开主要管理人员碰头会，主要内容为所分管项目进度、质量、安全等有关问题的汇报，需要协调相关事宜的汇报，会议由现任项目经理主持，并将存在问题或急需协调事宜报项目总协调温总。

第四篇：工程项目部管理制度

齐齐哈尔拜泉县金域华府5＃楼工程项目部管理制度（暂定）

为了明确项目部的内部管理制度，规范及完善内部员工管理,确保工程的顺利进行，现制定金域华府5＃楼项目部管理制度，凡是该项目部的管理人员及班组，均应严格执行。现将相关内部管理制度制定如下：

一、内部分工制度：根据本工程的现场实际分布情况,，及为了明确管理人员的责任,现将该项目的具体分工如下：

1、马兴玉（技术员）： 负责5#楼及地下室项目的全过程管理，包括安全、质量、文明施工等方面的管理。

2、张洪双（施工员）：负责5号楼项目的技术问题,包括质量、技术的确认

3、祖国良（现场工长）：负责5号楼项目的全过程管理,包括质量、文明施工、工程进度、人员配备等方面的管理。

4、石德检（材料员）：负责后勤材料的供应，具体负责现场材料的堆放及场地的文明施工管理。

5、刘恩峰（安全员）：负责该项目安全文明施工等方面的管理

6、郭延顺（放线）： 负责5#楼及地下室项目的施工放线工作（赵雷进行配合），有问题直接与现场施工员沟通

以上分工均按各岗位及具体需要进行分工,各施工人员应对其所分管项目进行全面负责。对各分管的项目应进行落实、跟踪。凡是各分管的项目有任何问题，各分管施工员负责任,项目部也将为此做出相应处罚及奖励。

二、作息制度：

1、本项目要求管理人员要求住现场，管理人员出去办事需向项目经理请假。没有请假擅自外出的将进行罚款处理，一切后果将由自己全面负责！

2、项目部作息时间为：上午6：00~11：30；下午12：30~6：00；另根据工程进度的需要应进行调整加班，由石德检负责考勤。

3、上班时间除在办公室查看图纸或计算工程量外，其余时间不允许待在工地办公室内，一律在现场检查及安排工作。

4、上班时间杜绝在办公室内泡茶，聊天，上网聊天，玩网络游戏等。管理人员如违反以上规定，项目部将给予处罚，严重者自动离职。

三、工期制度：本项目由于工期较紧张,为了确保工期按时完成,各施工人员应对所分管项目的工期进行合理安排及控制,为了保证工期的顺序进行,将进行工期奖罚制度

四、现场检查制度：各施工人员应对其分管项目全面负责，各工序进行认真检查，将问题进行落实整改，涉及到各栋号隐蔽的项目，具体分项要求如下：

1、各施工人员应认真检查每一层、每一分项的质量，各分项在施工前应详细地进行技术及安全交底，各分项在施工过程中，施工员应进行平行检查，并将每一层的每一个房间部位的分项的检查质量情况及落实情况书面报给项目经理，各施工员应对检查表内的检测数据负责，如果实际有误差（超规范要求）。项目部将从月工资中进行罚款（罚款额度根据情节轻重而定）。

2、各施工人员在施工过程中进行检查时，如有分项项目达不到规范要求，施工员如发现问题而未进行罚款，则应自行负责。项目部将给予相应罚款处理（罚款额度根据情节轻重而定）。

七、项目主要管理人员例会制度：项目部应在每周一、周四晚上18：30时召开主要管理人员碰头会，主要内容为所分管项目进度、质量、安全等有关问题的汇报，需要协调相关事宜的汇报，会议由现任项目经理主持，并将存在问题或急需协调事宜报项目总协调闫总。

第五篇：工程项目部会议纪要

会 议 纪 要

XXXXX项目经理部会议时间：2012年05月31日19:10-21：30 会议地点：项目部会议室 主 持 人：参会人员： 记 录 人：

会议议题：关于5月份月度工作总结会议 会议内容：

一、关于员工休假问题

员工休假要写好请假条，写清楚休假日期与销假日期；必须

在休假时限之内赶回项目报到，如迟到或者不到者记矿工处理；兑休假不能提前休，此做为每月绩效考核中的一项。

二、关于食堂账目问题

5月份食堂账目与实际消耗量不符，账目记录不明确；必须

建立行之有效的账目管理办法，对食堂每日的采购与消耗作明确记录，做好每日一小清，每周一大清，搞好项目后勤生活保障。

三、关于新到员工试用期满转正问题

凡新到员工试用期满后，要作转正申请报告，交由公司审核。

否则公司将不能及时处理。

四、关于个人技能学习与个人素质问题

加强个人专业技能、专业知识的学习，要有条理、有目的针

对性的去学习；要自觉主动学习，多动脑多用手，以提高自身素质水平，自己往往发现不了自己的优点，当你发现自己优点时却往往并不一定是你的优点；只有通过别人的评价才能真正意识自己的优点与缺点。

五、关于测量工作的问题

在5月份我部测量工作取得了阶段性的进展，全线中桩放样

圆满完成；测量队的全部参与人员功不可没，希望在下阶段的工作中继续保持能吃亏能奋斗的良好劲头。

六、关于项目部制度建设问题

项目部各项制度建设推进速度很慢，要加大力度不

断完善，特别是车辆管理制度、员工上班管理制度需详细制定，做为员工每月绩效考核的一个重要依据。

七、关于下月工作计划问题

本月工作任务各部门基本完成，下个月的月度工作计划要及

时上报各部门领导审批，由各部门领导审批后再统一发至项目部总经理；各部门的工作计划要合理安排，必须保证能够具备项目随时开工的需要。

主题词： 总结计划制度纪要

呈送：发文：1份2012年05月31日