第一篇：房地产企业提高核心竞争力的主要策略
房地产企业提高核心竞争力的主要策略
2010年08月21日 21:
43中国房地产开发企业应全面审
视自身能力，通过管理转型应对
未来。基于此，我们提出九项管
理转型措施，帮助中国房地产开
发企业从战略管理能力、体系化的管理能力及执行保障能力三
个层面打造核心能力组合体系。
建议1：
重新审视和制定战略布局，提升战略布局能力
外部环境的变化需要房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局，战略布局其实就是要依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局：战略布局需要依据企业战略目标和方向，结合未来发展环境、企业自身的资源实力、产品定位特点、管理运作水平、目标倾向区域市场及消费者需求等情况进行综合分析考虑。房地产开发企业提升战略布局能力必须要能洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来做决策，更要具备全国和全球化视野。
建议2：
提升金融资本运作和品牌运作能力
房地产开发企业要大力提升金融资本运作能力并充分考虑几个重要方面，首先要调整以银行为主的狭窄的融资渠道，尽快开拓多元化的融资渠道，企业不仅要与银行打交道，更多的还要与国际国内资本市场打交道，如企业上市、信托投资公司、房地产基金、发行债券等融资方式；其次，通过合理资金运作(如合理资金分配)和有效管理控制各项成本费用，确保当前营造与后续开发的协调；同时，房地产开发企业需要更多的专业人士，以提升企业的金融资本运作能力，加强房地产业与金融产业的融合，房地产中的很多风险可以通过金融工具进行分解，而金融市场又为房地产市场提供充足的资金。
房地产开发企业的品牌是企业实力、产品质量、管理水平等要素的综合体现，又是核心能力和综合素质的外部表现，所以房地产开发企业不仅要通过营销手段塑造品牌，更重要的是从企业内核塑造品牌。首先，通过打造良好内部管理体系，大力提升产品质量；其次，加强房地产开发的售后服务管理，建立完善的客户关系管理体系，房地产项目的后续管理就是为了维护企业品牌形象、强化企业品牌，要具有“房地产开发企业一个项目的结束就是意味着一个新的项目的开始”的意识，通过对项目后续的强化管理，提升客户服务水平，提高客户满意度，保有现有客户，提升客户忠诚度。通过提升产品质量和服务真正使企业品牌具有生命力。
建议3：
发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础
发展产品研发与创新能力，就是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。企业的产品研发与创新要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准的产品体系可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。对于标准产品体系中的每一类标准产品，要明确六个方面的关键内容，一是目标客户群；二是目标区域，如有的产品适合在开发城市中心区，有的适合城乡接合部，抑或是近郊区、远郊区等；三是项目规模，既大体确定该类产品项目的占地面积、建筑面积等；四是项目风格，既该类产品各项目特有的风格特点，如外观；五是视觉识别，既赋予该类产品项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目；六是设计定型，既该类产品各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
建议4：
强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功
房地产开发企业要强化市场及客户需求分析，将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。强化客户需求分析的前提是真正了解客户各方面需求，主要是通过市场调研去发现，在市场调研基础上，以实际研究客户购买力及需求细分为导向强化客户需求分析，进而选择目标客户群，并对目标客户群进行有针对性的策划，同时要将前期市场研究和策划的理念融合到后续的规划设计工作中，有力指导后续的规划设计工作，确保项目成功。建议5：
设计高效的“管理和运营模式”，充分发挥集团、项目及各专业的管理职能
一、对于集团管理模式设计，要能清晰地阐明集团、与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，包括管理内容、管控手段和方式，重点关注如何创造集团价值。
首先要确定集团管理模式方向具体是运营管控型、战略管控型还是财务管控型。通常房地产开发企业集团根据战略目标和布局、所有权性质、产业相关性、地理位置、项目规模、区域单位能力和集团发展阶段等多种因素确定对区域业务单位采用的管控手段。众多从事单一产业或者紧密联系产业的房地产开发企业，其集团管理模式一般采取运营管控型；其次，更为关键的是要结合实际情况分析
确定哪些内容由集团统一管理，管到什么程度，哪些业务必须要个性化处理，具体就是要针对每项管理内容，回答三个方面的问题：
在采用运营管控型的集团管理模式下，还存在常见的几种不同表现形式，不同房地产开发企业的集团管理模式表现出不同的特点，其共同特征是集团总部直接介入价值链重要环节的运作，提高对区域业务单位的影响力和掌控能力，以充分发挥集团价值。
二、对于项目管理模式设计，要能清晰的界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值。
房地产开发企业采用的项目管理模式主要有三种，一是职能管理模式(也称部门制项目管理)，该模式项目运作的主要专业职能(如设计等)集中在集团或区域总部，项目部只从事施工现场管理。单项目情况下，房地产开发企业基本采用直线职能制的项目管理模式；二是项目公司模式(也称公司制项目管理)，该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。由于该模式不利于多项目统一管理和集团内部资源共享，越来越多采用该
模式的房地产开发企业在考虑转型；三是矩阵管理模式，该模式项目公司或项目部成为项目执行的负责主体，专业职能部门成为资源提供、建议与监督主体。多项目的房地产开发企业多采用矩阵制项目管理模式，希望能采一、二两者所长，避两者所短。
对于常用的矩阵式项目管理模式，为了解决在现实中众多房地产开发企业碰到的多头领导、权利交集和责任真空等困惑，在设计时要同时考虑几个重要方面，一是集团管理模式是设计项目管理模式的重要前提和指导，因为集团管控内容和管控程度直接决定了区域业务单位和项目的功能定位；二是基于区域业务单位和项目的功能定位确定矩阵式项目管理模式的设计方向，并进一步明确项目与每一个专业职能部门在项目运作上的定位和具体职责切分；三是要充分考虑不同的项目类型可能要采用不同的项目管理模式，如独资项目、控股项目和参股合作项目的项目管理模式在实际情况下就可能要有不同的设计；四是在前述几点明确的前提下，建立清晰的权责体系，清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理手段；五是要清晰得认识到建立一套适合自身的项目管理模式需要持续的努力并要适时做出调整。
三、对于专业管理模式设计，要能清晰的阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。
专业管理模式设计包括规划设计模式、采购模式、营造模式、营销模式、客户服务模式等业务运作链的各个关键环节，以采购管理模式为例，“确定采用战略寻源运作方式，加强对采购物资品类的管理，提升采购专业能力”就是采购专业管理模式的一种。专业管理模式的设计要以集团管理模式和项目管理模式为重要的前提和指导，因为集团管理模式和项目管理模式基本明确了专业职能在集团和项目环境下大的格局状态和功能定位。设计清晰的专业管理模式其实质是定义
清楚各专业职能的专业发展方向和相应的资源配置，并基于专业管理模式打造企业的专业能力和专业化管理能力，清晰的专业管理模式基本可以确定各专业职能的高阶业务流程框架，是房地产开发企业进一步设计业务流程的一个非常重要的前提和基础。专业能力强调企业内部各条专业职能线的专业业务水平，如采购、服务等专业能力。
专业化管理能力强调对外部资源的协调管理能力，如对其上游的供应商和下游的服务商等，通过有效的协同管理，形成紧密相连的产业链。未来的房地产开发企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，未来的专业管理模式设计也要更加关注专业化管理能力。对于国内众多的房地产开发企业，首先需要加强专业能力并同时适当考虑专业化管理能力的建设，随着管理基础和专业能力的提升，以及外部专业化体系的健全，未来房地产开发企业可更多的借鉴欧美模式，注重资源整合、有效利用外部专业化协作体系，提升专业化管理能力。欧美模式代表了一种高度细分的专业化分工，从资金到策划、规划、设计、工程以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成，而对于房地产开发企业则重在进行资源整合的专业化管理能力。
建议6：
从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理
房地产开发企业内部流程管理应该体现规范化、标准化和体系化。其流程体系应从房地产开发的业务价值链和管理角度全面进行规范设计。在对房地产开发企业的业务运作流程进行规范化设计时，越靠近房地产开发价值链前端的流程，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，项目论证、项目策划、规划设计流程属于价值链的前段，应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此采购、营造等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务的水平。
在业务流程规范化设计的基础上，逐步迈向精细化运营管理，需要更加准确、精细的将各个流程内的关键事项描述清楚，整个流程设计体系要能从零级流程一直到企业的四级流程，逐步细化，从高阶流程框架到高阶流程图的表述与流程说明、再到详细流程图的表述与流程说明层层分解，直到流程配套的业务表单、业务模版或工具细化设计、配套的业务规则设计、配套的管理制度设计和配套的运营操作手册等细化完成，形成一整套从规范化到精细化的流程管理体系，以保证设计流程真正落实企业战略及“管理和运营模式”，并能被有效准确的执行。建议7：
建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现
房地产开发企业要重视并建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标、“管理和运营模式”、业务流程及相关管理制度能有效且高效的执行，为企业持续健康发展打下坚实基础。科学的绩效管理体系由绩效管理基本原则、绩效管理载体、绩效管理步骤和绩效管理驱动力四部分组成。绩效管理的基本原则重点包括量化评价原则、分层分类原则、公正公平原则、重点突出原则、便于操作原则、考核结果与奖惩任用相结合原则等，绩效管理的载体主要包括关键绩效指标(KPI)、工作目标设定和能力发展计划三种；绩效管理的步骤主要包括制定绩效计划及衡量标准、定期进行绩效回顾和强化、年终评估考核并确定回报措施三个关键步骤；绩效管理的驱动力就是通过调动组织和全员积极性，发挥优势，提高公司绩效，实现并创造股东价值。
科学绩效管理体系的核心是设计反映企业战略与管理的KPI体系，KPI体系目的是分解落实企业战略与管理目标，形成有效监控战略与管理实施过程和评估战略与管理实施结果的工具。当设计KPI体系时，关键是要从三个层面全方位关注企业并结合设计，以保证KPI的科学性、有效性。
建议8：
持续发展高水平人才队伍，确保战略与管理的有效执行
房地产开发企业需要通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用人机制以保证高水平的人才队伍，需要根据企业发展的需要，逐步转变人才队伍结构，从过去过多依赖政府关系型和公关型人才向以各种专业人才和管理人才为重心转变，建立一支职业化、专业化的队伍。同时，人才队伍建设要注意从依赖个别核心人才向增强企业团队能力转变，在企业内部建立一种制度，以保持互补性的技能和知识，将个人能力沉淀企业的知识体系中。
建议9：
持续建设业务驱动的信息系统，确保战略与管理的高效执行
房地产开发企业要持续建设业务驱动的信息系统，信息系统的构建要以业务运作为中心并能有效支持管控与决策，要基于企业“管理和运营模式”和流程体系的需求，逐步实现全面的信息化系统支撑业务运作和管理，以固化管理体系，提高管理和业务运作水平，确保战略与管理的高效执行。
具体说来，在业务运营层面，通过信息技术提高业务运营效率和服务水平，在管理层面，通过整合的信息技术提高管理和管控的有效性，在决策支持层面，支持高层管控与决策。
管理转型策略与重点
在管理转型过程中，不同的房地产开发企业实际情况有所不同，企业所处的发展阶段也不同，所以阶段性的管理转型重点会有所不同，管理体系的构建是支
撑管理转型的重要基础平台，对于众多的房地产开发企业当务之急就是尽快改变原有落后的“管理和运营模式”，进而建立起一套新的符合未来发展的管理体系。同时在管理转型过程中，通过配合建设适合的企业文化，给企业的管理转型工作营造良好的氛围，同时以战略调整和管理转型为契机，通过核心价值观的有效培植，形成具有自身特点和强大内部凝聚力的企业文化。从长期来讲，要使管理更好，企业文化和价值观的支撑是不可或缺的。
结论
有计划、有步骤地进行管理转型将帮助中国房地产开发企业打造出强大的核心能力体系，并获得可观的收益。首先，通过管理转型建立的核心能力体系将支持房地产开发企业实现健康、有序和快速的发展；其次，管理转型将极大地提升房地产开发企业的核心竞争力，使其在未来激烈竞争的市场环境下可以更加从容应对，今日之为乃为明日决战，这才是具有远见的房地产开发企业真正所想；最后，从全球化的视野来看，世界经济系统处于资本相对充沛的时代，真正缺乏的往往是对外部资本具备足够吸引力的管理运营体系，而资本对于未来的房地产开发企业又至关重要，通过管理转型建立起良好核心能力体系的企业在今后的全球化和产业金融化过程中将更具吸引力。目前大多数房地产开发企业还没有管理转型意识；有一些企业有转型意识，但却不能立刻行动；也有一小部分企业既有转型意识也有行动，却因操之过急而失败或走了很多弯路。企业核心能力体系的形成不是一个偶然的随机过程，而需要企业有意识、有计划地培育与发展。即使房地产开发企业认识到了“管理转型”的重要性，但是从“要做”到“会做”，从“会做”到“做好”，还有很长一段路要走。
第二篇：如何提高企业核心竞争力
如何提高企业的核心竞争力
在经济全球化的时代，民营企业在经济发展中发挥了极其重要的作用。然而，有的企业能够发展壮大、长盛不衰，而有些企业经营困难，甚至生存不下去。企业想在激烈的市场竞争中赢得自己的一片立足之地，就应该反思到底“危”在哪里，“机”在何处，化“危”为“机”，尽快适应环境的变化，培育核心竞争力。因此，核心竞争力又是企业持续竞争优势的基础，对于企业的发展有着不同寻常的战略意义。
一、深刻理解企业核心竞争力
核心竞争力指企业长期发展中形成的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业发展的根本保证，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现。它是关系到企业生死存亡的大事，拥有核心竞争力,就会使企业在市场竞争中立于不败之地。
二、培育企业核心竞争力的重要性
（一）是企业成功占领市场的基础
市场就是企业的命根，占领市场，企业就有了前途和希望；而失掉市场，企业则会面临衰落与失望。企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力，核心竞争力是企业成功占领市场的基础。
（二）是企业可持续发展的动力源泉
竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。一方面，它是企业的一笔无形资产，难以被竞争者也难以复制和模仿，使得企业拥有别人无法比拟的、独特的核心竞争优势；另一方面，经过市场的长期检验，企业的核心竞争力易为被客户所接受，并受到认可，从而长期占领市场，推动企业可持续发展。
（三）是企业保持长期竞争优势和获得高利润的法宝
在市场经济体制日益完善的今天，产品往往供过于求,产品已逐步从卖方市场转向买方市场。而且随着科学技术的进步，企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势。因此，要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展的话，企业必须具有更卓越的生产经营能力和难题解决能力，并能长期保持而不被超越。而企业产品既是生产经营的结果，也是企业竞争的载体。竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是通过开发、利用其产品的核心技术能力，创造出更多的高技术产品，扩大市场份额，使企业获得更多利润。
三、企业核心竞争力存在的问题
企业在发展中有其自身的优势，但也面临着一些亟待解决的问题。当前企业普遍存在的一个问题就是缺乏核心竞争力，影响企业核心竞争力的因素主要表现在以下几个方面：
（一）战略规划缺乏正确的认识和定位
企业战略的制定往往能够决定一家企业的命运，它是企业生死攸关的重大决策。但绝大部分企业没有明确的战略规划，普遍依赖经验决策的思维定式，从而导致了其经营的盲目性、投机性和随意性。企业的经营管理理念及发展方向,很大程度上取决于企业具有战略性、前瞻性的发展规划。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面。
（二）管理制度不够健全
管理是企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少企业缺乏完善的管理体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。我国企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。管理思想落后，管理模式无法适应复杂多变的市场，是当前企业普遍存在的一个问题。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。
（三）缺乏人才，员工素质普遍不高
员工素质是企业核心竞争力的核心因素，有很多企业可能起初是靠着胆量和机遇发展起来的，但企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管理。企业职工素质相对较低，优秀员工流动性大、专业人才不够，使得企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。人在企业的发展和壮大中发挥着很大的作用。但是绝大多数企业对人力资源管理认识不够，人员流失严重等。只管使用人才，不管人才的培养。很多企业的老板实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，员工缺乏积极性、主动性和创造性。企业不注重发挥员工的潜力，怎能会拥有一只高素质的团队，又怎能会在激烈的竞争中争得自己的立足之地？
（四）产品科技含量低，创新能力差
多数企业经营仍然具有“粗放型”的特点,表现为生产设备落后,劳动生产率不高,高素质的管理技术人才少,技术落后,技术开发、市场开发能力薄弱,企业自身经营管理水平较低,这些因素造成企业活力不足,经济效益低下,缺乏市场竞争。劳动生产率普遍较低，生产成本高。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存，没有自己的研发部门，产品技术都是靠模仿别人比较成熟成型的东西，因此在市场上缺乏竞争力。在市场经济体制逐步形成的今天，企业在激烈的市场竞争中往往处于不利地位，是竞争中的弱者。
三、提升企业核心竞争力的措施
企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程,受自身发展水平和各种环
境因素的制约。我认为，企业应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。
（一）科学制定战略规划，培育企业核心技术
核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，也是战略性能力，它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力,就必须进行战略定位和规划，这是取胜的前提。企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势应及时做出灵敏的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整企业的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法，以适应市场的变化。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势，企业才能得到长足的发展。
企业在技术创新过程中要把握好以下几方面：一是要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场；二是要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和专业人才，建立企业战略联盟，克服企业在技术创新中实力不足的局限，将外来知识有效地沉淀在企业内部，形成自己的品牌特色，达到培育核心技术和提升核心竞争力的目的。科学地制定培育和发展核心竞争力的战略规划
（二）以核心技术创新为突破口，实施专而精的策略
坚实的竞争力来自执著的专业化。在一个领域拥有专有技术、形成专利产品，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望而却步，这就是自己的核心竞争力。另外，“专而精”战略也是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。企业要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力,做成“强”的企业，有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式,避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势,争取成为市场的先入者。企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“小而全”企业向“
小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化方向发展,把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同,形成特色和专业优势。为企业赢得超额利润，从而培育企业核心竞争力。
在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养；三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本；四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向；五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。
（三）实施先进人才战略，增强企业核心竞争力
人才优势是企业建立核心技术的根本，企业必须制定科学的人才战略，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。用好本地人，吸纳外地人；用好现有的，培养未来的；用感情留住人才，用事业留住人才，用优厚的待遇留住人才。可以肯定，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。通过人才优势的培养，增强企业的核心竞争力。及时对组织结构进行调整，建立有效的管理机制
企业多数采用的是传统的组织结构形式。随着技术的飞跃发展，市场需求变化迅速及市场竞争程度加剧，这种组织形式已难以适应现代经济、社会和技术的变化。这种治理结构不健全、管理混乱等现象,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。
（四）创新企业内部管理，加强企业文化建设
企业活力不足，竞争力不强，在很大程度上是因为企业制度的束缚和制约，使得企业无力增强自身的核心竞争力。因此，企业必须按照现代企业制度的要求，改革企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。营造一种尊重职工、积极向上的企业文化是企业走向成功的重要因素。企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。企业要注意提高自身的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。3.4改善和提高全员素质，组建一支具有团队精神的队伍
业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力有卓越的能力。3.5培育和提高企业的创新能力
首先，要以核心技术创新为突破口，培育企业核心竞争力。企业在构建企业核心
竞争力的过程中，技术创新是至关重要的，没有技术上突破性的创新，所构建的核心竞争力的价值也将是有限和不稳固的。企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路,如加大科技开发资金的投入,调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校,科研机构的成果,同时加强对知识产权的保护和管理工作。在技术创新过程中，要注意两方面的问题：一是要以市场为导向，企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场；二是要以“合作”为突破口，企业在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险。因此,企业必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。
其次，就是要进行管理上的创新。当前，大多数企业效益低，活力不足，除了有产品结构单一，技术含量低的原因外，管理也是一个主要的原因，过去那种固定的封闭的以生产为中心的管理思想和管理模式已无法适应复杂多变的市场，企业管理必须向以人为本管理为中心的创新管理，知识管理转变，这是提高企业效益，增强企业竞争能力的必由之路。
第三篇：浅谈提高企业核心竞争力
浅谈提高企业核心竞争力
在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业长时间内能取得主动的核心能力。
一、企业文化是提高企业核心竞争力的灵魂
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务、具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。企业要提高核心竞争力，就要注重发挥企业文化在这方面的积极作用。
二、管理创新是提高企业核心竞争力的根本
提高企业的核心竞争力，就必须从创新管理上下功夫，只有这样，企业才能走上快速、健康、和谐的可持续发展之路。推进管理创新，就是要按照建立现代企业制度的要求，进一步规范公司制企业运作方式，形成既有激励、又有约束，既能适应市场要求、又有内在活力的组织管理体系；按照管理有效的原则，积极调整组织结构，大力精简管理层次，形成权力、决策、监督、执行机构分工明确、各负其责、协调运转、有效制衡的机制。具体来讲要做好以下三个方面的工作：一是要推进企业管理制度创新。坚持依法治企，规范经营，变粗放型管理为精细化管理；强化企业基础管理，做好企业安全生产和经济经营工作，为企业改革与发展创造良好环境。二是要完善竞争激励机制创新。打破分配上的平均主义、大锅饭局面，形成“干部能上能下，待遇能高能低，收入能增能减，岗位能进能出”的风气，在企业内部真正建立重实绩、重贡献的分配激励机制，充分调动职工积极性，鼓励员工以献身的精神、创造的热情和细致入微的态度去从事自己的工作。三是要实施文化环境的创新。文化环境与管理工作的联系非常密切，与经济环境、政治环境相比，文化环境对管理工作的影响更为直接。管理
工作既要善于利用文化环境，寓管理教育于文化活动、精神生活之中，又要通过先进的管理理念和方法改造落后的文化现象，为企业健康、快速、高效运转提供正确的导向和不竭的动力。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。要注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。
三、打造品牌是提高企业核心竞争力的手段
企业的核心竞争力最终要靠企业的运营效率和市场占有率来体现，实现上述两点突破的有效措施就是要想方设法提高售量和争取更多的市场份额，而这都需要通过“优质、方便、规范、真诚”的服务来转化。企业只有打造出自己的服务品牌，才能保持企业持续发展的不竭动力，才能使企业的核心竞争力稳步提高。打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期望”的工作标准，不断从观念上和管理上力求突破，实行优质服务常态运行管理；打造服务品牌，就是要遵循“真诚服务，共谋发展”的服务准则，积深化优质服务，从而实现服务水平和质量的不断提高；
四、人才支撑是提高企业核心竞争力的保证
实施人才战略是电力企业适应宏观经济形势的必然选择。当今世界，科技进步日新月异，知识经济初露端倪。知识正逐渐成为最重要的特殊资源，人才作为知识的占有者，在竞争中更是起着决定性作用。企业要想不断提高企业的核心竞争力，就必须从战略高度认识人才的重要性，积极实施人才战略，不断适应宏观经济形势的变化。
在实施人才战略中，要做到观念上实现“五个突破”、机制上实现“四个创新”。观念上实现“五个突破”即：一是要突破短期行为，树立长远发展的观念。要立足现实。二是要突破人才壁垒，树立开放选人的观念。三是要突破重用轻管观念，树立管用并举的观念。四是要突破单一培养观念，树立综合培养观念。五是要突破评价误区，树立科学评价观念。在人才评价上应积极引进现代管理理论，建立健全相应机制，力求评价机制的科学合理，评价结果的客观、公正。
在机制上实现“四个创新”即：一是创新选拔任用机制。二是创新人才培养机制。三是创新人才考评机制。四是创新人才激励机制。依据科学的考核评价，对优秀人才要敢于破格
晋升或提拔重用，对做出重要贡献的人才可以授予技术标兵、劳动模范等荣誉称号，使人才拥有事业上的成就感。
在开发人力资源方面，采取了以下四种措施：一是制定人才发展规划，抓好企业经营者人才、企业管理人才、专业技术人才和专业技能人才建设。二是鼓励广大职工到大专院校学习深造，三是摒弃“论资排辈”、“求全责备”的陈旧观念，通过公开考试和竞聘，提拔重用了一批德才兼备的青年干部。四是开展“五个十佳”
第四篇：浅谈提高企业核心竞争力
文章标题：浅谈提高企业核心竞争力
在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业长时间内能取得主动的核心能力。电力行业作为关系
国计民生的重要基础性行业和知识、技术密集型行业，要想顺利实现建设“一强三优”现代公司的发展目标，就必须不断提高企业的核心竞争力。下面，我就新形势下电力企业如何提高企业的核心竞争力作一探讨。
一、企业文化是提高企业核心竞争力的灵魂
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务、具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。企业要提高核心竞争力，就要注重发挥企业文化在这方面的积极作用。
我局以科学的态度从整体上认真设计和精心塑造自己的企业形象，在建设一流县供电企业的同时，提出了“用服务赢得客户、用管理获得高效、用真诚建立凝聚、用业绩树立形象”的企业精神。首先是塑造好产品形象,努力提高电力生产经营的质量和水平,向社会提供安全、稳定、质优、价廉的电力产品；其次改善服务形象,改善服务态度和服务设施,提高服务水平,变电力用户为客户,追求客户的最大满意度；第三加强职工职业道德、技术业务、文化修养、行为规范的教育和培训,不断提高全体职工的综合素质；第四要树立企业良好的环保形象,保护和美化环境,公司从机关到站所整洁优美、富有文化气息；第五精心设计运用好企业的标识形象,如图案、服装、旗帜、歌曲、印刷品等。独特的博电企业文化已深深扎根于企业的各个方面，成为企业核心竞争力中的牵引力。
二、管理创新是提高企业核心竞争力的根本
“十一五”规划的提出，为供电企业的改革与发展提供了新的机遇，供电企业要想把握好历史机遇，提高企业的核心竞争力，就必须从创新管理上下功夫，只有这样，企业才能走上快速、健康、和谐的可持续发展之路。推进管理创新，就是要按照建立现代企业制度的要求，进一步规范公司制企业运作方式，形成既有激励、又有约束，既能适应市场要求、又有内在活力的组织管理体系；按照管理有效的原则，积极调整组织结构，大力精简管理层次，形成权力、决策、监督、执行机构分工明确、各负其责、协调运转、有效制衡的机制。具体来讲要做好以下三个方面的工作：一是要推进企业管理制度创新。坚持依法治企，规范经营，变粗放型管理为精细化管理；强化企业基础管理，做好企业安全生产和经济经营工作，为企业改革与发展创造良好环境。二是要完善竞争激励机制创新。打破分配上的平均主义、大锅饭局面，形成“干部能上能下，待遇能高能低，收入能增能减，岗位能进能出”的风气，在企业内部真正建立重实绩、重贡献的分配激励机制，充分调动职工积极性，鼓励员工以献身的精神、创造的热情和细致入微的态度去从事自己的工作。三是要实施文化环境的创新。文化环境与管理工作的联系非常密切，与经济环境、政治环境相比，文化环境对管理工作的影响更为直接。管理工作既要善于利用文化环境，寓管理教育于文化活动、精神生活之中，又要通过先进的管理理念和方法改造落后的文化现象，为企业健康、快速、高效运转提供正确的导向和不竭的动力。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。要注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。
2004年，为了巩固一流县供电企业建设成果,在管理上与国内外先进企业接轨，时刻关注客户满意度、关注质量、关爱职工健康与安全，使企业经营管理活动科学化、标准化、法律化，保证企业效益的最大化。我们按照ISO9001：2000质量管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系标准，建立起符合公司实际的质量管理体系和职业健康安全管理体系，并于2005年9月获得质量管理和职业健康安全管理体系认证。通过规范化管理，公司达到了提高质量、安全生产、杜绝浪费、降低成本、提高经济效益的目的。因此，贯彻标准体系的过程，就是企业管理系统变革的过程，由人治走向法制，全面提高企业核心竞争力的过程。
三
第五篇：提高企业的核心竞争力
企业的核心竞争力
提高一个企业的核心竞争力，是企业一切工作的最终目标，因为他是占领市场的终极武器。就如第二次世界大战一样，德国，日本以及意大利敢跟全世界叫板，这是多大的野心！而这个野心是有坚固的后盾，否则仅凭这三国国土面积还不足中国八分之一的国土小国，敢向世界叫板！而这个后盾便是飞机，大炮这些先进武器以及好战的民族精神，这就是他们的核心竞争力。企业也一样，要想进军一个市场而且占领它，那就得拥有攻城拔寨的核心竞争力。
那如何提高企业的核心竞争力呢？以LED显示屏企业为例。
在近几年里，LED行业的竞争越来越激烈，新兴的LED企业也不断的成长，市场上的产品也鱼龙混杂，质量参差不一。那么在这样的环境中，企业的核心竞争力就显得尤为重要，而企业提高自身的核心竞争力是一个艰难的过程。
核心技术：这是一个企业进入市场的前提。只有通过自己的核心科技技术才可以获得市场的先机与占有大的市场份额。核心技术的建立需要一个较强的研发团队以及公司全体人员的绝对支持。比如在LED显示屏中，日本，德国，美国拥有LED芯片的核心技术，那么它在LED行业中占有大部分的市场份额。
创新意识与创新能力：这是企业占有市场的关键：一个企业希望持续的占有一个市场，那么创新就是这个企业的源泉。它不仅仅是技术上的创新，在制度，管理也需要不断的创新。这可以不断的提高消费者的满意度。
企业文化：这是企业维护市场的根本。企业文化是企业的一种精神，一种无形且强大的力量。一旦企业文化的建立，那么在行业中可以获得认可，获得信任。而企业文化的建设是一个长久的过程，而非易事，这需要企业上下团结一气，每个人都要认可企业的精神与文化。
科学管理：一个科学有效的管理，可以使企业的效率最大化。科学的管理是物流、信息流、价值流的集成和优化。
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