第一篇：吉林大学2010年10月项目管理专业自考科目 项目范围管理试卷(有答案)项目管理(精品)
吉林大学2010年10月项目管理专业自考科目 项目范围管理试卷(有答案)
一、单项选择题
第一部分
1、下面哪个选项不属于项目的基本特征（项目的周期性）
2、项目管理办公室简称为（PMO）
3、项目产品功能按重要性进行分类，可分为（基本功能和辅助功能）
4、项目启动是由项目利益相关者和（项目团队）共同发起的。
5、项目启动的最重要的依据是（项目建议书）
6、项目风险管理的基础是（项目风险识别）
7、下列组织结构中，项目成员同时具备两个上级的组织结构是（矩阵型组织结构）
8、SWOT分析方法中，O代表（机会）
9、鱼刺图又被称为（因果分析图）
10、下面哪个选项标志着项目正式的授权（项目章程）
1、国外的经验表明，项目的成败往往决定于两个因素，一个是项目自身的技术含量，另外一个是（对项目进行管理的能）
2、在项目管理中要实现两种平衡，这两种平衡指项目性质之间的平衡和（源配置之间的平衡）
3、产生项目最主要的原因和驱动因素是（项目需求）
4、项目建议书是由（项目发起人）在确定了项目需求后编写的。
5、下面哪个选项标志着项目正式的授权（项目章程）
......五 论述题
1、论述项目客户需求的分析过程。
（1）筹备工作。主要包括：选择项目产品的客户群并分类；选定相应的客户代表；确定与客户代表的沟通方式和时间；根据项目使命和目标拟定需要收集的客户信息采集大纲等。
（2）与客户代表沟通，采集初步信息。在友好的气氛下，用友好的方式让客户将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的需求罗列出来。
（3）通过现象分析潜在的需求，确定客户需求重点，并在此基础上制定客户信息采集大纲。项目团队人员在倾听了客户的详细说明以后，帮助客户进行整理和分析，找出客户需求重点。
（4）客户需求信息的核实和深入访谈。将分析后的客户需求信息反馈给客户，以核实项目团队理解的客户需求是否与客户代表所表达的真实需求存在分歧。
（5）制作客户需求分析报告。
第二篇：项目范围管理
项目范围管理
编制范围管理计划：
输入：项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划，组织过程资产，环境和组织因素 输出：项目范围管理计划
工具：专家判断，模版表格和标准
范围定义：
输入：项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；批准的变更请求 输出：详细的范围说明书；变更请求；更新得项目文档
工具：产品分析；识别多个可选方案；项目干系人分析；专家判断
创建WBS：
输入：详细的范围说明书；项目范围管理计划；批准的变更请求；组织过程资产 输出：WBS和WBS字典；范为基准；更新的项目管理计划；更新的项目范围说明书；变更请求
工具：WBS模版；分解技术；WBS工作包的格式；波式滚动计划
范围确认：
输入：项目管理范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物
输出：可接受得项目可交付物和工作或（已确认的范围）；变更请求；更新的WBS和WBS字典；推荐的纠正措施
工具：检查（审查，审计，产品评审，走查）
范围控制：
输入：项目范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求
输出：新的变更请求；建议的纠正措施；更新得（WBS和WBS字典，项目管理计划，范围说明书，范围基准，组织过程资产)；工作绩效
工具：偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会（CCB）；配置管理系统
第三篇：项目范围管理题目
项目范围管理题目 单项选择题
1.工作分解结构的基础是()。
A.产品需求 B.项目需求C.干系人的全部需要和期望D.产品需求和项目需求 2.项目范围说明书中通常包括以下哪些内容?()A.产品范围、项目可交付成果、项目进度里程碑、项目除外责任
B.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目组织结构图、项目除外责任
C.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素 D.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目假设条件、项目审批要求 3.核实范围的主要内容是什么?()A.确保项目可交付成果按时完成
B.通过确保客户对可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道 C.确保可交付成果符合技术规范 D.给人们提供一个发表不同意见的机会 4.以下哪个是收集需求的输入?()A.项目工作说明书 B.项目章程 C.干系人管理策略 D.采购工作说明书 5.以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的?()A.项目范围服务于产品范围
B.项目范围的变化必然引起产品范围的变化 C.产品范围的变化必然引起项目范围的变化 D.产品范围服务于项目范围
6.控制账户是工作分解结构某个层次上的要素，以便()。A.指定工作的责任人或小组 B.进行挣值管理 C.与工作包一一对应 D.汇总项目的成本数据 7.以下哪个不是项目范围管理的过程?()A.收集需求 B.创建工作分解结构 C.实施工作分解结构 D.核实范围 8.用来衡量产品范围完成情况的文件是()。
A.项目管理计划 B.项目范围说明 C.项目工作分解结构D.产品需求文件 9.以下哪项是收集需求过程的工具与技术?()A.控制图 B.鱼骨图 C.流程图 D.亲和图 10.下列四个选项中，不属于备选方案识别技术的例子是()。A.价值工程 B.横向思维 C.配对比较 D.名义小组技术 11.范围蔓延是指()。
A.项目范围的合理延伸 B.产品范围的合理延伸
C.经过批准的项目范围或产品范围变更D.未得到控制的项目范围或产品范围变璧
12.项目范围变更()。
A.也叫做范围潜变 B.是不可避免的
C.会影响进度、成本等，必须被拒绝 D.应该由项目发起人来审批 13.定义范围过程旨在()。
A.制订范围管理计划 B.制定项目范围说明书 C.制定项目工作说明书 D.制定工作分解结构 14.核实范围过程与实施质量控制过程的关系是()。A.经质量检查合格的可交付成果才能进行范围核实 B.经范围核实符合要求的可交付成果才能进行质量检查 C.应根据具体需要，先做质量检查或先做范围核实 D.质量检查和范围核实通常可以同时进行 15.应该在什么阶段核实范围，以保证在可交付成果完成时及时进行验收?()A.项目执行 B.项目监控 C.项目收尾 D.项目变更 16.系统工程、价值工程、价值分析和系统分析经常用于()。A.备选方案识别 B.可交付成果识别 C.项目制约因素分析 D.产品分析 17.核实范围过程旨在()。
A.审核项目范围基准的正确性 B.审核工作分解结构和工作分解结构词典的正确性 C.审核项目范围说明书的正确性 D.验收已经完成的可交付成果
18.以下哪个是控制范围过程的输出?()A.工作绩效信息 B.工作绩效测量结果 C.技术绩效测量结果 D.绩效报告 19.在整个项目生命周期中，用于监督、核实和控制项目范围的文件不包括()。
A.项目工作说明书 B.项目范围说明书 C.工作分解结构D.工作分解结构词典 20.在项目的环境中，“范围”可以指()。A.产品范围和工作范围 B.产品范围和项目范围 C.项目范围和管理范围 D.项目范围和需求范围 21.以下各项都是收集需求过程的输出，除了()。
A.需求管理计划 B.需求识别文件 C.需求文件 D.需求跟踪矩阵 22.工作分解结构的第一层通常可以是()。
A.项目阶段 B.高层次的可交付成果 C.准备外包出去的子项目 D.以上都是 23.下列哪一项最恰当地描述了项目范围说明书?()A.项目范围说明书是规划范围过程的输出 B.项目范围说明书识别项目的目标和可交付成果 C.项目范围说明书一经制定，就不允许更改 D.每个项目只能有一份项目范围说明书 24.项目范围管理旨在确保()。
A.做尽可能多的工作，使项目尽可能完美 B.做而且只做为成功完成项目所需要的工作 C.为客户提供额外的产品功能 D.确定不包括在项目范围内的工作
25.以下哪个不是创建工作分解结构过程的输出?()A.项目范围说明书B.工作分解结构 C.工作分解结构词典 D.范围基准 26你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不卡住”是属于()。
A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求 D.产品需求 27.项目范围说明书()。
A.用来记录项目的主要可交付成果及所需开展的项目工作 B.有助于创建WBS C.用来明确怎样对已完可交付成果进行正式核实与接受 D.用来指导对项目范围变更请求的审批
28.收集需求的工具与技术中，通常采取“一对一”的形式的是()。A.访谈 B.问卷调查 C.德尔菲技术 D.引导式研讨会 29.以下哪个文件会明确说明那些被排除在项目之外的内容?()A.工作分解结构B.项目范围说明书C.项目范围管理计 D.工作分解结构词典 30.工作分解结构底层的要素是()。
A.控制账户 B.规划包 C.规划要素 D.工作包 31.在以下哪种情况下，应该采用观察的方法来收集项目干系人的需求?()A.干系人的数量很少时 B.需要用渐进明细的理念来开发需求时 C.干系人不愿或不能说明他们的需求时 D.需要组建焦点小组时 32.项目需求包括下列所有，除了()。
A.产品性能需求 B.商业需求 C.项目管理需求 D.交付需求 33.以下哪个是收集需求过程的输入?()A.项目工作说明书 B.项目范围管理计划C.干系人登记册D.干系人管理策略 34.以下哪个是控制范围过程的输出?()A.工作绩效信息B.工作绩效测量结果 C.绩效报告 D.质量控制测量结果 35.关于WBS的说法，哪项是正确的?()A.WBS的第一层可以是可交付成果、项目阶段或子项目 B.WBS的第一层可以是可交付成果、项目部门或子项目 C.WBS的第一层可以是可交付成果、项目阶段或项目活动 D.WBS的第一层可以是项目部门、项目阶段或项目活动 36.定义范围的一个输入是()。
A.项目工作说明B.需求文件 C.工作分解结构(WBS)D.需求跟踪矩阵 37.收集需求过程是()。
A.定义并记录干系人的需求 B.主要关注产品需求 C.主要关注项目需求 D.主要关注性能需求 38.以下哪个最好地描述了工作分解结构(WBS)?()A.WBS是对工作成果的层级分解 B.WBS是对工作本身的层级分解 C.WBS是对项目产品的层级分解 D.WBS是对项目活动的层级分解 39.核实范围过程旨在()。A.正式验收可交付成果 B.审查项目范围文件的正确性 C.检查可交付成果的技术正确性
D.发现项目范围偏差，管理项目范围基准变更
40.你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求使用更高质量的原材料，这将会导致费用增加和质量得到提高。项目经理应该首先做什么工作？（）A、更改项目基线
B、要求合同商发一份正式的变更请求 C、询问你的发起人的意见 D、更改WBS
41、客户通知你对原始范围做一项小的变更。与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系。你将：（）A、拒绝做这个工作。B、同意免费做这个工作。
C、做这个工作，然后给客户开账单。
D、评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。
42、一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项？（）A、项目章程
B、约束条件
C、产品描述
D、项目经理选择
43、范围确认的主要内容是什么？（）A、确保项目可交付成果按时完成
B、通过确保客户对可交付成果的接受保证项目不偏离轨道 C、显示可交付成果符合技术规范 D、提供一个发现不同意见的机会
44、关于项目可交付成果，下列哪句是正确的？（）A、项目可交付成果是在完全定义了工作之后确定的。
B、在项目计划编制期间对项目可交付成果进行描述，然后随着时间的推 移对它们进行细化。
C、在项目开始时用项目干系人的输人对可交付成果进行定义。D、项目可交付成果由项目发起人来确定。
45、你正在管理一个为期6个月的项目并且每两周与你的项目发起人开一次会。在工作了五个半月后，这个项目既符合进度又在预算内，但是项目发起人对可交付成果不满意。这一情况会把项目完工延误一个月。可以防止这种情况的最重要的过程是：（）
A、风险监控
B、进度控制
C、范围计划编制
D、范围变更控制
46、除了（）下面所有陈述是错误的？ A、WBS传达每个定义项目活动的日历日期 B、WBS对每个定义活动的商业需求加以说明 C、WBS向项目干系人传达定义的项目活动
D、WBS对负责每项定义项目活动的职能经理加以说明
47、产品文件是（）的输人。A、范围确认
B、绩效报告 C 风险分析
D、范围计划编制
48、一个项目经理正在对一项可交付成果实施审计时听到做这项工作的团队成员对所有人抱怨说，审计他做的工作是挑他的刺儿。你知道这是不对的。对于今后的项目你应该吸取什么教训？（）
A、在项目开始时就告诉团队成员，他们的可交付成果将受到审计。B、在范围管理计划中制定一项政策。C、降低审计频率。
D、用简单检查代替审计。
49、在已经建立的绩效测量基准计划之后，客户要求扩大项目范围。客户将需要提交哪类文件？（）
A、变更申请
B、工作说明 C、修改的项目进度计划
D、发票
50、在一个设计项目开始两个月后，客户要求对产品作修改。在没有通知项目经理的前提下就做了这项变更。在最终测试阶段，测试结果与当初计划的不同。这种情况是下列哪项的例子？（）
A、测试计划定义不完善
B、质量管理计划的开发不完善 C、使用范围变更控制的技能差
D、不坚持沟通计划
51、下列哪项不是范围计划编制的部分？（）
A、检查
B、确定备选方案 C、质量功能展开
D、成本／收益分析
52、一个职能经理与项目经理的上司开会讨论对一个主要可交付成果的验收标准做一项变更。会后，这个上司与项目经理联系，让他实施这项变更。对这种情况最佳的做法是什么（）A、尽快做这项变更 B、理解该项变更
C、给管理层一份变更申请表，让他们填写后尽快交回 D、把这项变更告诉团队
53、项目大部分已经完成，客户要求对工作范围做重大变更。项目经理应该：（）A、与项目团队开会，决定是否可以做此变更 B、向客户要该项变更的描述
C、向客户解释，进展到这个程度不能再做此项变更 D、通知管理层
54、项目经理想要使用Delphi技术获得专家对他所遇到的一些技术难题的意见。他应该谨慎地做什么？（）
A、确信所咨询的专家对他们的输人是公认的。B、对任一种意见都进行信息与工作比较。C、咨询项目干系人。
D、与专家们一起开会，得出一致意见。
55、一个项目发起人给了项目经理一份章程并告诉该项目经理，他不能肯定该章程是否完整。项目章程应包括：（）
A、可交付成果和目标
B、详细的工作范围 C、详细的进度计划
D、网络图
56、一个项目经理从一个团队成员那里收到一项应提交给客户的可交付成果。在查看这项可交付成果时，项目经理注意到该文件比预期的要少一些并且没有他认为应该包括的内容。这个项目经理应该首先：（）A、与该团队成员讨论
B、与该团队成员的经理联系，让那个人接受额外的培训 C、审计开发过程 D、完成产品确认
57、在实施期间，你发现尽管以前已经批准了工作范围，但客户却对工作范围进行了变更，对该项变更的成本没有异议。你应该首先做什么？（）A、遵循变更过程。
B、与客户讨论该项变更并协商新的范围。C、与团队开会，计划选择方案。
D、对该项变更可能导致的风险进行评估并形成文件。
58、产品确认不同于范围确认，产品确认；（）A、在实施阶段发生
B、确认使用了正确的产品 C、获得客户的签字认可
D、确保所有工作都已完成
59、一个项目经理刚刚被分配到一个新项目中并得到一份完整的项目范围。这个项目经理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立项目计划
B、确认所有项目干系人的输人都包括在工作范围中 C、组织一个团队制定采购计划 D、建立网络图 60、在对一项任务的检查中，你发现一个团队成员正在用与WBS词典中的规定不同的方法完成这项工作。你应该如何处理这种情况？（）A、告诉这名团队成员采取纠正措施。
B、确定这种不同的方法对职能经理是否是可接受的。C、问这名团队成员，这种变化是否必要。D、确定这种变化是否改变了工作包的范围。61、一个新项目经理正要编制项目的工作范围。一个项目干系人要在工作范围中加入很多事项。另一个项目干系人只是要求描述功能要求就可以了。这个项目对项目经理所在公司很重要，但是工作是由卖方来实施。你建议这个项目经理做下列哪项？（）
A、工作范围应是概括性的，以便允许卖方做自己的决策 B、工作范围应是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范围应是详细的，以便可以在以后澄清 D、工作范围应详细到该类型项目所需的详细程度.62、下面哪种文档是项目经理首先要向项目团队成员定义的，为了在项目启动会议上就展示该项目是被官方批准正式成立的项目？（）A、项目章程
B、项目计划
C、可行性研究
D、费用——收益分析 63、项目经理并不能确定某个特定的工作包中包含了什么。为了能更好地理解一个工作包中包含了什么，项目经理应该首先查看：（）A、进度控制文档
B、账户编码 C、WBS字典 D、风险管理计划 64、你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求他们只答应进行8次测试，而不是你方要求的10次测试。项目经理应该首先做什么工作？（）A、更改项目基线
B、要求合同商发一份正式的变更请求 C、在合同中找到处罚条款 D、询问你的发起人的意见
65、你是变更控制委员会中的一员，批准巨大的范围变更。项目经理首先第一步需要更新的文档是：（）
A、范围基线
B、进度 C、WBS
D、预算
66、在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程？（）A、绩效报告
B、范围确认 C、范围定义
D、管理收尾
67、下列规则除（）以外对于工作分解结构最低层次的工作包都是正确的。A、可以在一个位置不发生中断地完成 B、可以做出可信的估算 C、必须且只能分配给一个人 D、必须在80小时内完成
68、下列哪项最不真实？（）A、WBS的最低层次也可以叫工作包
B、WBS词典可以用于保存各种工作要素的说明
C、承包商的WBS和合同工作分解结构（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包还可以进一步细化
69、效益测量和约束条件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比
B、可变成本 C、折旧类型
D、项目选择方法 70、用于开发的分解过程是什么？（）
A、管理计划
B、沟通计划 C、工作分解结构
D、挣值 71、项目的工作分解结构是项目经理和她的团队一起开发的。但现在项目团队成员好像正在做工作分解结构以外的工作。工作分解结构的目的是：（）A、指导项目的成本估算，而不是工作怎么做 B、给高级管理层提供高层次项目范围概观 C、把制造项目产品所需的工作包括进去
D、把整体项目范围或完成项目所必须做的全部工作包括进去 72、参与准备范围基准计划的是：（）
A、职能经理
B、项目团队 C、所有干系人
D、项目发起人
73、一个新软件产品的构建阶段即将完工。下一个阶段是测试和执行。这个项目比进度计划提前了两周。在进人最后阶段之前，项目经理最应该关注什么？（）A、范围确认
B、质量控制 C、绩效报告
D、成本控制 74、一个客户要求你给项目增加工作范围。现在项目低于预算并比进度计划提前一些。你应该怎么做？（）A、批准该项变更
B、让客户了解该项变更对项目的影响 C、请发起人批准该项变更
D、从配置变更委员会获得批准 75、下列哪项是范围确认的一项重要输入？（）A、工作结果
B、历史信息 C、正式接受
D、变更申请 76、下列哪项不是范围确认的输入？（）
A、工作分解结构
B、项目计划 C、工作结果
D、变更申请 77、工作分解结构可以用于下列哪项？（）
A、与客户沟通
B、显示每项任务的日历日期 C、对每个团队成员显示职能经理
D、显示对项目的商业需求 78、下列哪项不是范围确认的工具？（）
A、产品审核
B、审计
C、检查
D、灵敏度分析 79、在编制WBS时不需要下列哪项？（）
A、历史信息
B、项目章程 C、假设条件
D、范围说明 80、在一个新产品的开发中，我们发现竞争对手正在开发一种与我们的项目产品有相似功能的新产品。我们决定建议对产品特性和项目产品做变更。这种变更申请是（）的结果。A、外部事件
B、在定义产品范围中的错误或遗漏 C、在定义项目范围中的错误或遗漏 D、一项增值变更
81、什么时候向一个项目指派项目经理？（）
A、合同签订后
B、就在合同时执行之前 C、合同启动期间
D、合同计划编制期间 82、在过去的几周项目团队已经对活动和任务做了3项范围变更。项目经理必须非常仔细地：（）A、记录所有变更
B、向发起人提交所有变更的文件 C、确保变更都反映在项目范围内 D、防止更多的变更发生 83、一个项目经理发现两个团队成员讨论要完成一项活动需要什么并且做了很多范围变更。现在这项可交付成果完成了，那两个团队成员准备进行下一项任务。在看了他们所做的之后，项目经理确定他们所做的工作不符合项目要求。该项目经理的最佳行动路径是什么？（）
A、增加另一项任务，与正确的项目范围相符合 B、拒绝交付的任务
C、让团队重新做这项任务并把这个事故加人到他们的绩效审核中 D、请该团队成员的经理派别的人执行这项任务 84、范围确认应在何时做？（）
A、项目结束时
B、项目开始时 C、项目的每个阶段期间
D、计划编制期间 85、项目进行到一半时，客户想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪项来确定项目的目的？（）
A、章程中的目的、目标和商业案例 B、WBS词典，以便验证范围是否正确 C、风险管理计划，以便评估可选方案 D、会计科目表，以便确定完工估算
86、你是一个IT项目的项目经理。你项目团队的一个信息专家在同与他一起工作的一个低级别客户代表共进午餐后得知，在显示中一项简单的改造会给项目增加巨大的附加功能。你和项目发起人都已经对范围签字认可。那位信息专家进行了这项改造，没有给项目进度带来负面影响，也没有增加额外的费用。你应该采取什么管理措施？（）
A、这位信息专家所做的超过了客户预期，并且既没有影响项目成本也没有影响项目进度，因此，这位信息专家应该受到表扬。
B、项目经理应该在项目计划中增加一项没有相应时间的任务。
C、应该告诉这位信息专家，他的行为是不可接受的，因为它完全可能给整个项目带来负面影响。
D、由于这项变更已经做了，因此项目经理应该做一份变更控制表并请客户在上面签字。案例分析题
小杨第一次管理一个大型的软件研发项目，该项目是在以前项目的基础上研发新的功能。以前项目的版本已经批量安装到客户，并达到预先设定的目标稳定程度。该项目在前期各个阶段的数据都符合原先设定的目标。但是，在系统测试阶段，测试人员却递交了大量的缺陷。经过分析，发现这些问题大多数是回归测试时发现的。而其中大部分是以前项目遗留的问题。这些问题介于优化和问题之间。不会影响基本功能，但是对新用户来说，也有修改的必要。新的用户的验收测试不久就要开始了。小杨该如何处理这些问题呢？ 答案提要：
1、原项目遗留问题是否在项目范围内，需要查看项目范围说明书；一般情况下不会包含原系统的问题修改；如果在范围内，则需进行修改。
2、如果不在范围内则需要与公司和客户沟通，估算修改的成本以及风险等因素，如果要修改，则需要做哪些工作，例如追加费用，会可能引发哪些进度方面的变化，存在哪些风险。
3、如果要修改发现的以前项目遗留问题，应该属于原项目的优化，与本项目无关。但是也需要与客户和公司沟通，一般而言，对于历史遗留问题，公司是有责任修改的，但是对于当前项目而言，可能会有很多影响，需要就该修改进行分析，是否要修改与公司和客户共同协商，寻求解决办法。
4、作为项目经理，不仅仅是该项目的项目经理，也是公司面向客户的一个形象，很多时候还需要考虑公司整体的利益，而不仅仅是原定的项目范围。
所以项目经理任务项目范围是一定要区分清楚，但是是否进行能修改是需要与公司上层和客户沟通清楚，明确其中的责任和风险
单项选择题参考答案
1-5DCBBA 6-10BCDDA 11-15DBBAB 16-20DDBAB 21-25BDBBA 26-30DAABD 31-35CACBA 36-40BAAAB 41-45DCBCC 46-50CABAC 51-55ABBBA 56-60DBDBD 61-65DACBA 66-70BCCDC 71-75DBABA 76-80DADBA
第四篇：项目范围管理 启动项目
项目范围管理：如何启动项目
本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。
赵晓东的烦恼海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。
赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。
造势：创造良好的施工环境
现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门
人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。
项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。
尚方宝剑：明确责权利
项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。
公司内部要召开项目组成立会，会上最重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。这样，人事部在项目实施期间，就可以按照宪章规定，由项目经理来调动项目人员，而设备采购（往往不是一次性采购，而是根据项目进度购买，这样可以省钱）也就不需要一次次找总经理，只要是宪
章规定范围内的，由项目经理签字就可以了。尤其是在软件开发上，项目组成员一定要清楚用户的需求，不能擅自答应用户增加功能，因为这会带来很大的风险（后面几节我们会具体探讨）。
项目宪章必须由总经理和项目经理签字，并在会上宣读。为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成“成则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。项目宪章对项目经理来说就是一把尚方宝剑，联想ERP项目组的幸运就在于一开始就拿到了这把尚方宝剑，而这正是海正公司的赵晓东没有拿到的东西。
在项目宪章的基础上，公司应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。
营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到实施中去，项目的成功也有了更大的保证。
最后，要提醒项目经理特别注意：在项目合同确定的最后一刻，还要对合同进行最后的审定，合同审定一定要聘请一位专业律师，对合同的一些关键细节进行“咬文嚼字”的审定。专家点评
一个项目的成功启动绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须具备内部和外部两个条件，所以，双方的一把手都要高度重视，尤其是在目前中国的公司文化环境下，项目经理需要“项目宪章”作为尚方宝剑，而用户方的信息主管同样需要自己领导的讲话精神作为尚方宝剑。
合同审定的关键字
★ 合同歧义
★ 硬件的数量、型号、品牌
★ 应用模块描述具体、清楚、准确
★ 验收的时间、内容
★ 付款方式、时间、往来账户
★ 质保、服务的内容、期限、费用情况★ 违约责任、解决途径
第五篇：05060自考_项目范围管理考试笔记
项目范围说明书应该包括以下3个方面的内容：
1、项目的合理性说明书；
2、项目目标；
3、项目可交付成果。
项目需求建议书的主要内容
需求建议书（RFP，REQUEST FOR PROPOSAL）就是客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书。其内容包括：
1、项目的工作陈述；
2、客户对项目的要求；
3、期望的项目目标；
4、客户供应条款；
5、付款方式
6、契约形式；更请求和范
7、项目时围管理计划间
8、对承为依据。而约商项目申进行范围变请书时间； 更控制时必范围的变更须经过范围和控制管理 变更控制系变更，是指统。包项目于系人括：文档、由于项目环风险分析、境或者是其效果分析、他各种原构型管理、因，要求对变更管理部项目的范围门和变更流计划进行修程。
改，甚至是项目范围管重新规划，理的作用而这一类修
1、提高费改或变化就用、时间和叫变更。范资源估算的围的变更管准确性；理是对项目
2、确定了中存在的或进度测量和潜在的变控制的基化，采用正准；
3、有确的策略和助于清楚的方法成功地分配任务 处理它。项目范围管 在对项目理的合理范围的变化性。通过回进行变更控答以下问题制管理时，来判断：要以工作分
1、是否拥解结构、项有支持项目目进展报启动的正式告、来自项文件；
2、目内外的变是否拥有正规的项目目
一、具体的标说明文产品或服档；
3、是务。M-否定义了工Measurablt作分解结构(可度量)。WBS；
4、是项目的可交否有正式的付物或者项项目范围变目各阶段的更程序。目标应该是项目目标的可以验证的特征：
1、产出或者结目标的多样果来度量性；
2、目的。A¬-标的优先Attainable性；
3、目(可达成)。标的层次性 项目的最终在项目目标目标是生产的确定时，出实际的产我们通常要品或服务。遵守SMARTR-原则：S-Relevant（SpecifiC相关)项（具体）。目的出现是项目的目标为了满足公要具体，并司的战略需且用清楚、要，项目目准确、易于标必须遵循理解的词汇公司的使进行表述，命、目标和而具这些内战略。容都要记录T-Time 到项目章程bound(时和范围界定限)项目是中，项目的在特定的时存在是为了间范围内实生产出前所施的，具有未有的惟确定的开始和限定的结
束时间。确定项目目标的意义
项目目标的确定实际上就是明确了项目组成员共同努力工作的方向，同时项目目标的确定还可以产生一定的激励作用，这种“激励”作用具体表现为对项目组成员的激励。因此项目目标的确定，可以促使项目组成员来调整个人目标，使个人目标与项目目标达成一致，这在一定程度上可以激励项目组成员为实现项目的目标而努力。
总之：确定项目目标对成功地实现项目来有关情况，说有着十分兴办外商投重要的意资项目要简义：因为评述（合营各价一个项目方概况、合的成功，往营方式、合往以项目的营年限、经目标是否完营范围、产成为标准，品销售方如果没有明向）
二、简确的项目目述项目的建标，项目干设的目的、系人就无法意义和必要了解是否是性
三、项目在成功地实产品或服务施项目： 的市场预测如果没有明
四、项目建确项目目设初步选址标，将很难及建设条件评估项目的五、项目建结果是否与设规模、建期望相符设内容
六、合；也很难环境影响于将人个目
七、项目建标同项目的设的必要条整体目标联件、已具备系起来。和尚不具备项目建议书的条件分析和项目章程
八、投资估的主要内容 算及资金来
一、项目概源
九、建设况
1、项目进度的初步名称、项目设想
十、经由来及背景济效益和社
2、项目承会效益的初办单位和项步估算十目投资者的一、附件 项目可行性研究中的注意事项
1、可行性研究要有一定的格式和深度
2、可行性研究的目标要明确、范围要清楚
3、可行性研究必须讲求科学性、公正性和客观性；
4、可行性研究要重视调查研究，掌握经济信息资料
5、可行性研究必须有多方案比较
6、可行性研究报告本身不是决策，而是为决策者提供决策的依据
7、可行性研究报告力求简洁、清楚、准确和肯定
项目需求分析的主要内容
1、国家（地区）需求分析；
2、社会需求分析；
3、消费群体需求分析；
4、项目业主的需求分析；
5、项目实施中的需求分析。项目可行性研究的目的，任务和作用
可行性研究的目的，投资项目的目的是满足市场需要并获得尽可能大的经济效益。可行性研究的任务是： 根据国家的产业政策、国民经济中长期规划，地区总体规划和行业规划的要求，对公司项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析论证，为投资决策、编制和审批设计任务书提出可靠的依据。
可行性研究的主要作用表现在：
1、可行性研究是科学的投资决策的依据；
2、可行性研究是项目设计的依据；
3、是项目实施的依据；
4、可行性研究是项目评估的依据
5、作为向当地政府及环境保护部门申请允许建设和施工的依据；
6、建设单位向有关部门签订协议或合同的依据
7、作为采用新技术、新设备研制计划的依据
8、作为企业组织、劳动人事、职工培训等工作安排的依据 项目组织结构有五种类型： 职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型
项目组织类型中的优缺点
一、职能型： 优点（1）强大的技术支持；（2）人员使用灵活 ；（3）便于人员控制；（4）职能部门为本部门的员工提供了一条明确的了职业发展道路。缺点：（1）具有一定的狭隘性；（2）部门之间协作较难，横向联系薄（4）员工在以下优缺团队建设等条件；回所需的期弱；（3）缺一种事业点： 优点 重要角色。（4）项目限。这是最责任不明上的连续性
1、资源配项目评估的假设； 结常用的评价确，协调混和保障。置具有优程序项目评果：（1）指标，具有乱； 采用
三、矩阵势 ；
2、估程序一般范围说明书 直观、简便职能标准来型：优点组织结构严按照制订计（2）辅助的特点，同设计组织结（1）强调谨，管理层划、收集资性细节 时还可以反构，是一种了项目组织次分明。料、审查分（3）范围映项目的风最自然、最是项目活动缺点：
1、析、编写并管理计划。险程度，其方便、最符的焦点。双重领导； 修改评估报项目范围说缺点是没有合逻辑的思（2）项目
2、权力均告和建立档明书主要包考虑到资金维，比较适经理拥有对衡问题； 案等等个步括以下四个的时间价合中小企业人员、资金建立组织结骤进行的。方面的内值。或公司的内等资源的最构的原则项目评估的容： 价值工程部项目。大控制权，1、组织结基本要求（1）项目（VE），指
二、项目型 每个项目都构必须反映
1、建设的的合理性说通过集体智优点：可以独立地公司的目标必要性；明；（2）慧和有组织（1）结构制定自己的和计划2、2、建设的项目目标；的活动对产严谨，权责策略和方必须根据工条件；
3、（3）项目品或服务进明确，利于法。（3）作需要来设技术评估；可交付成果行功能分统一指挥管能够对环境计组织结构
4、财务评清单；析，使目标理。（2）的变化及项
3、必须保估；
5、国（4）项目以最低的总目标明确且目的需求做证组织中决民经济评产品介绍。成本，可靠单一。出快速反策指挥的统估；
6、投回收期：是地实现产品（3）沟通应。（4）一
4、必须资方案的比企业用投资或服务的必途径简洁，通过内部的创造人尽其较分析；项目所得的要功能，从交流更方检查和平衡才的环境；
7、总评净现金流量而提高产品便；（4）以及项目组
5、必须有估。来回收项目或服务的价反映更迅织和职能组利于全过程项目范围计初始投资所值。
速。缺织间的经常及全局的控划的内容和需的年限。WBS 的设计点：（1）性协商，可制。结果 静态投资回基本要素主管理成本以得以时项目经理的内容：收期： 就要有三个： 高；（2）间、费用以角色计划、（1）产品是从项目投层次结构、资源配置效及运行的较组织、控说明；建之日起，编码和报告 率低 好平衡。制、决策、（2）项目用项目各年工作分解结（3）沟通三种矩阵型沟通、项目章程； 的净收入将构的种类困难 组织形式存（3）约束全部投资收
1、纲要性工作分解结
3、自下而构；
2、项上法： 是目纲要性分要让项目团解结构； 队成员从一
3、合同工开始就尽可作分解结能的确定与构；其它常项目有关的见的分解结各项具体任构有： 合务，然后将同工作分解各项目具体结构； 组任务进行整织分解结合，并归总构； 资源到一个整体分解结构； 活动或WBS材料清单；的上一级内项目分解结容中去。构。
4、使用指工作分解结导方针： 构方法：项目工作分
1、类比解的步骤：法：主是以
1、首先明一个类似项确并识别出目的WBS为项目的各主基础，制定要组成部本项目的工分，即明确作分解结项目的主要构。
2、自可交付成上而下法： 果。
2、确常常被视为定每可交付构建WBS的成果的详细常规方法，程度是否已即从项目最经达到了足大的单位开以编制恰当始，逐步将的成本和历它们分解成时估算。一下级的多
3、确定可个子项目。交付成果的组成元素责任（7）度。D、存
4、核实分确定工作内在的问题、解的正确性 容和工作顺困难与危项目分解结序（8）估机。E、在构的作用：算项目整体下一计划期（1）明确和全过程的内期望达到和准确说明费用。的里程碑。项目的范工作分解结F、对出色围；（2）构的优点：的人、事进为各独立单（1）能够行表扬，以元分派人为工作定义鼓励项目团员，规定这提供更有效队成员努力些人员的相的控制；工作。应职责；（2）把工里程碑：是（3）针对作分配到相项目中一部各独立单应的工作包分工作包集元，进行时中（3）便合的输出结间、费用和于找到控制果。它包括资源需要量的最佳层次工作包的功的估算，提（4）有助能、时间进高时间、费于限定风险度、费用、用和资源估（5）是信资源估算以算的准确息沟通的基及工作包所度。（4）础（6）为在组织单元为进度计划系统综合与的职责。和费用控制控制提供了项目中用做奠定共同基有效手段 里程碑的关础，确定项项目进展报键事件可以目进度检测告的内容是：（1）和控制的基有：A、自项目的开始准。（5）上次报告以（2）主要将项目工作来的成果； 的工作环节与项目的财B、目前项完成；
务账目联系目的执行情（3）保证起来。况； C、以项目成功的（6）便于前发现的问关键性决策划分和分清题的解决进（4）项目的结束 里程碑图有以下作用： A 表明重要的事件； B、有利于与客户或上级沟通； C 有利于向上级和客户汇报。
制定计划的具体步骤如下：（1）清晰地定义项目目标；（2）把项目范围详细划分为大的“部件”或工作包（3）为实现项目目标，需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。（4）以网络图表的形式描绘活动。（5）进行时间估计，预计完成每一项活动所需时间。（6）为每项活动做一个成本核算]（7）估算项目进度计划及预算额，以确定是否能在预定的时间、资金及资源的条件下完成。项目范围变更控制的意义
1、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
2、明确变更的需要程度或者是否已经发生了。3．当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。变更控制系统建立的程序
1、文档工作 是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变理一组项目
4、项目利更申请、如和项目群及益相关者：何管理变更其相关的工凡是和项目请求以及由作，以满足存在一定利于这些变更组织战略目益联系，能附属于相关标 2P28 够影响项目的项目所带
2、项目选活动或被项来的管理方择过程：是目活动所影面的影响。指项目组织响的个人或
2、项目实按照自己的团体都是项施跟踪系统 意图和目目利用相关跟踪系统会的，在调查者 3P67 跟踪变更申分析和研究
5、质量功请的状态，的基础上对能展开 包括其批准投资方向、QFO： 可以状态。
3、规模、结构看作由一系项目范围变及风险等方列关系组织更审批制面进行技术的网络，通度。经济分析，过这一网构型管理的判断投资项络，客户需组成要素： 目是否必要求被转化为构型鉴别、和可行的一产品质量特构型控制、个过程。征，产品的构型情况报2P43 设计则通过告、构型审
3、项目管客户需求与计 理办公室质量特征之构型鉴别： PMO：是一间的关系被为了确定一个协助项目系统展开到套要求变化经理实现项产品的每个的有效办目目标的组功能组成法，在构型织实体，它中，并进一中必须采用的基本功能步“展开”清晰的鉴别是对项目和到产品的每系统。项目群进行个零件和生
1、项目组规划、评产流程中。合：是指通估、控制和4P84 过有效地管协调。2P50
6、项目的价值定义：项目价值是以最优的资源配置有效地实现项目所在组织、项目客户和项目利益相关者的需求。4P92
7、项目逻辑框架（LFA）：是一种把项目的战略计划和项目设计连接在一起的管理方法，其主要关注的是多项目利益相关者的环境下对项目目标的制定和资源的计划与配置。4P95
8、项目章程：是一份由项目团队以外的，对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件，其目的是正式承认项目的地位，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源用来开展项目活动。5P113
9、项目范围说明书：是项目文档中最主要的文件之一，它进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和可交付成果的特征，并在此基础上进一步明确和规定项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来的项目决策提供了一个管理基线。6P126
10、项目风险识别：是指识别和确定项目究竟存在哪些风险，这些风险可能影响项目的程度和可能带来的后果的一次项目风险管理工作。项目风险识别任务：是找出项目风险识别引起项目风险的主要因素，并对项目风险后果作出定性的估计。
10、项目风险：项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极影响，因此风险分析不只是为了减少损失，也是为了寻找机会，应该以积极态度进的某个状态封面和标题行风险分或某种情况页、摘要、析。7P154（情景）的项目所要解
11、头脑风详细描述并决问题的介暴法：又叫分析所描绘绍、项目目集思广益情景中的风标、项目所法，对于风险与风险要要采用的方险识别来素，从而识法、评价体源，头脑风别项目风险系、任务分暴法是一种的一种方配、预算、运用创造性法。7P159 附录等思维、发散
14、马斯洛P109 性思维和专要求层次：
16、工作分家经验，通它是由美国解结构过会议形式心理学家马（WBS）：分析和识别斯洛首创的是一个以项项目风险的一种理论，目的可交付方法。由五个需求成果为中7P157 层次即，生心，为了完
12、层次分理需求、安成项目的目析法：是利全需求、社标和创造项用系统分解交需求、尊目的可交付的原理，将重需求、自成果，由项一个复杂的我实现的需目团队进行项目分解成求。P76-77 的一种对项比较简单和15项目建目工作有层容易识别的议书：是项次的分解子系统或系目启动最重P130 统元素，从要的依据之
1、试述项而识别子系一，项目建目组合管理统或系统要设书由项目的目的？ 素造成的风发起人在确（1）实现险方法。定了项目需战略一致 7P158 求后编写（2）在组
13、情景分的，一个标织内引进一析法：通过准的项目建个连贯统一对项目未来议书包括：的项目评估2)编写项目与选择机制 利益相关者（3）对项的信息表格 目进行分组3)编写项目观察、分析利益相关者和管理以确分析
保在组织资4)识别会影源约束条件响项目设计下优化项目和成功的风成果 险的假设。（4）对组5)制定相应织里所有项的策略 目进行平衡 3马斯洛需（5）实现求层次三个项目资源的基本假设和价值最大化 需求五个层（6）对企次
业资金和资三个基本假源能力范围设
内有效执行(1)人要生项目并及时存、人的需发现与企业求能影响经目标偏差或历
超越企业执(2)人的需行和控制能求按重要性力的项目 和层次性排（7）实现成一定次对项目实施序，从基本的有效监控 的到复杂的
2、项目利(3)最低一益相关者分级满足才会析的实现步追求高一级骤 需求，逐级1)编写项目上升
利益相关者五个需求层列表 次（1）生理人们希望完需求，人类成与自己能为了维持自力相称的工身生命，延作
续种族而产
4、项目客生最原始最户需求的分基本需求 析步骤（2）安全1）筹备工需求，为了作
保障人身安2）与客户全不受损代表沟通，伤、为摆脱采集初步信疾病和失业息
危险，为减3）透过现少经济损失象分析潜在和意外事故的需求，确发生而产生定客户需求的需求 重点。并在（3）社交此基础上制需求，人生定客户信息活在社会群采集大纲 居环境中，4）客户需需与同事、求信息的核同伴保持良实和深入访好关系，希谈制作客户望得到友谊需求分析报和忠诚，希告。望团体接5）制定客纳，有一定户需求分析的归属感 报告
(4)尊重需
5、项目目求，即自我标的SMART尊重，自我原则是指 评价及尊重1)项目目标别人的需要 应该是具体(5)自我实的 现需要，指2)项目目标内部的显著应该是可以性，起到调考核的 配资源、知3)项目应该会项目进度是可达到的 的预期目4)目标的设的。项目章定要紧紧围程能够清晰绕项目希望地描述项目达成的结果所需要的资并且是与项源和时间投目相关的 入，正式的5)项目目标宣布了项目的设定应该的正式启动是有时间性（适当扩
6、项目建展）议书的内
8、简述风容： 险评估的目1)封面和的 标题 1)对项目风2)摘要 险进行比较3)简介 和评估 4)问题，需2)通过风险求，情况描评估，确定述 风险事件间5)解决方案 存在的内在6)成本，收联系。益分析 3)考虑各种7)风险分析不同风险之和机会识别 间相互转换7 编写项目的条件 章程的意4)进一步量义：项目章化已识别风程给项目树险的发生概立了组织内率和后果 部的合理地
9、简述对位，提高了项目经理的项目在组织特殊技能要境的角度来求？ 理解发展问（1）获取题，及在特充足资源的定环境中找能力 出最需要解（2）人员决问题及将配备与激励来带来最大能力 效益的项（3）危机目。
处理能力（2）在设（4）项目计阶段，可目标的平衡用于分析、能力 评估项目假（5）沟通设正确性，能力 各方案的可（6）谈判行性及项目能力 的风险，并（7）争取提出降低的高层支持的风险对策使能力 项目价值最
10、简述对大化。项目经理的（3）实施项目一般要阶段，主要求： 用于监测项1）一般管目实施情理能力 况，用于评2）信息使估项目进展用能力 情况并提出3）知识水建议，也考平虑项目对项
11、项目评目利益相关估的作用 者的影响（1）在问（4）最终题识别阶评估阶段，段，评估作是项目快结用是帮助人束及一个阶们从项目环段完成时进标，一般也为那些价值行的。是多样性。观和背景不（5）其目标的协调相同的项目他：可以使性：由于项利益相关者自身能力得目是一个多提供一个共到提高 目标的管理同的决策基
1、试述项系统，不同础和努力方目目标的特层次不同性向
征？如何确质的目标对3）由于项定项目目标于项目的重目目标是团的重要性 要性也是不队成员共同答：随着目同的。制定的，它标管理中运按照目标的不仅能够使用的深化和本身的属性团队成员更发展，项目和原则确定能控制自己目标还具有项目目标是成绩，而且了一些新的很重要的，这种自我控特征，主要有效项目目制可以成为表现在层次标的确定能更强烈的动性特征，多够起到以下力，推动他样性特征和作用： 们尽自己最协调性特1）确定项大的力量把征。目目标这一工作做好 目标的层次过程能够提4）确定项性：从项目高项目成员目目标后，结构的角度对管理项目由于有了一来看，项目的参与度，套完善的目目标是分层既能够集中标考核体次、分等级大家的智系，就能够的。慧，又能够按每个团队目标的多样调动积极成员的实际性：一个项性，还使项贡献大小如目的目标具目成员对项实的对他们有多样性，目有深刻认的工作绩效即使是项目识和了解 进行评价，的主要目2）确定项从而提高项目目标也能目绩效的管理水平5）项目目标确定有利于项目团队随时测量自己的进度与距离目标实现的远近，从而随时对项目做出适宜的调整 对以上各点进行展开说明
2、试述项目范围变更控制系统的意义
目前组织和项目所在的环境，是一个充满变化的环境。项目产品市场环境会改变，用户需求会改变，产品功能会改变，项目利益相关者的角色也有可能会改变。同时外部环境因素变化融合在一起，给项目创造了一控制责任，个不稳定的包括范围文环境因素，件系统、项项目会面临目执行跟踪各种机会和系统，偏差威胁，其中系统，项目包含大量变范围变更申更因素，对请和审批系一个项目团统。任何变队造成管理更应列入范上难题就是围变更控制如何管理这系统。些变更因素 项目范围变项目范围变更控制系统更管理目的主要任务是是为了保护对项目变更已达成一致实施管理的项目范围外，同时也的实现。在是项目的信范围变更管息沟通系理计划和执统，它是建行中最主要立应该体现步骤是引入不断提高的项目范围变原则，并充更控制系分体现项目统，严格界利益相关者定和评估变对管理变更更情况请需求 求，并严格控制变更的实施。项目范围变更控制系统规定了项目范围变更的基本控制程序，控制方法和
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