我国民营企业薪酬管理问题浅谈——5000字（5篇）

第一篇：我国民营企业薪酬管理问题浅谈——5000字

网络教育学院

姓

名：学

号：学习中心：专

业：导

师：论文题目：毕业论文

杜远飞

1609*** 宏成温州学习中心 人力资源管理 杨悦

北京得意银通技术有限公司薪酬管

理问题分析

2018年

8月 17日

毕业论文承诺书

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同时取消学士学位申请资格。

签 名：_____________ 日 期：________________

摘 要

自我国改革开放以来民营经济便得到了快速的发展，目前已经变成我国经济发展的重要组成部分。由于历史原因，民营企业确实存在着很多问题，随着经济的快速发展，这些问题也变得越来越突出。其中，薪酬管理方面的问题尤为重要，这也关乎着民营企业的发展。所以，本文就我国民营企业薪酬管理存在的一些问题以及应对的措施做探讨。

关键词：民营企业 薪酬管理 问题浅谈

目录

引言..............................................................1

1、薪酬管理的发展趋势.............................................2

2、我国民营企业薪酬管理存在的问题.................................2

2.1、缺乏薪酬管理的管理理念.....................................2 2.2、薪酬规划与企业战略不匹配...................................3

2.3、薪酬管理没有做到公平、透明.................................3 2.4、重视外在薪酬，忽略内在薪酬.................................4 2.5、薪酬的计量方法陈旧.........................................4

3、民营企业产生薪酬管理问题的原因.................................4

3.1、设计薪酬缺乏战略性的思考...................................4 3.2、薪酬结构缺乏合理性.........................................5 3.3、薪酬管理制度缺乏科学性.....................................5

4、优化企业薪酬管理的对策.........................................5

4.1、以人为本制定薪酬管理体系...................................5 4.2、加强内在薪酬的激励作用.....................................6 4.3、使用多种薪酬计量方法.......................................6 结束语............................................................6 参考文献：........................................................7

我国民营企业薪酬管理问题浅谈

我国民营企业薪酬管理问题浅谈

1、引言

改革开放以来国家出台相关政政策，促使了民营企业的发展，也使得民营企业成为了我国经济发展的重要支柱。但是由于历史的原因，我国大部分最初的民营企业都是家族式企业或者是建立在朋友之上的企业关系。这种家族式企业模式在管理上一般都是采取家长式管理风格，但是这种管理方法确实严重的阻碍了企业的发展。随着经济的高速发展，到了21世纪的今天，企业间的竞争已经逐渐演变成了人才的竞争，那么这种老式的管理方法在当今企业中更加不能适用。人才的竞争需要企业能够调动员工的工作积极性，提高员工对于企业的满意度，激励和留住人才。薪酬管理恰恰可以帮助企业做到这些事情，所以重视以及运用薪酬管理对于民营企业来说是十分重要的。

2、薪酬管理的发展趋势

全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。

宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。

“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案,正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管

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理方案所替代。

薪酬设计的差异化：薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。此外，在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中，应避免“一刀切”做法。

有弹性、可选择的福利制度：即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。雇员激励长期化、薪酬股权化：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

重视薪酬与团队的关系：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。

薪酬调查和薪酬信息受到重视：通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。

3、我国民营企业薪酬管理存在的问题

3.1、缺乏薪酬管理的管理理念

薪酬管理的管理理念是企业薪酬管理体系的支柱，是薪酬管理的精髓所在。它能够鲜明的反映出企业在薪酬管理这一问题上的价值导向，明确的描述出薪酬管理的支付对象以及所需支付的标准。以我目前所就职的公司而言，身处于管理层的这些领导，他们有的是本科毕业，有的是大专毕业，所以在自身的素质以及知识认知方面参差不齐。他们自己本身也很少关注薪酬管理的问题，将薪酬管理简单的理解为给员工发工资。所以这样的认知也导致了领导层缺乏对于薪酬管理理念的认知和实践知识，严重的影响了公司人才的引进并且造成了公司优秀人才大量流失的问题。这样的情况就使得公司的领导缺乏对于 的但是由于民营企业的管理者自身素质和知识认知方面参差不齐，所以也导致了许多领导者缺乏对于薪酬管理理念的认知和实践知识，对薪酬管理措施和方法的认识落后，严重影

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响了企业人才的引进以及造成了企业优秀人才的流失。

3.2、薪酬规划与企业战略不匹配

在我国大多数的民营企业中，薪酬管理规划与企业的战略都是分开进行的，在制定薪酬管理规划时，一心想的都是薪酬，并没有将企业战略与之相结合。薪酬管理没有为企业战略服务，那么也就发挥不出薪酬管理的优势。还有一些企业认为，高薪资和优质的福利待遇能够起到挽留和吸引人才的作用，短时间内这些措施确实可以帮助企业留住人才，但是每个人的欲望是会根据所处阶段的不同而改变的。再优厚的薪资和福利也不可能让员工得到绝对的满足。

就拿马斯洛的需求层次理论来说，马斯洛将需求层次分为了五层，即生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。员工在实现了薪资的需求之后，还会追求更高的精神层面的需求。也有一些调查结果显示，人才其实最重视的不是高薪资厚福利，而是个人发展的机会，第二是成就感，排在第三位的才是优厚的薪资和福利待遇。由此可见，如果企业一味的只是用薪资和福利来吸引人才，那势必也阻挡不了一部分人才的流失。如果企业不能为人才提供发挥个人才能的平台，那么人才就会产生英雄无用武之地的感慨。从薪酬管理的作用上看，企业也仅仅是看到了薪酬管理最浅显的作用，而没有让它与企业战略想结合，发挥其激励作用。仅仅是将薪酬管理当做了劳动者的补偿机制，而不是支撑民营企业战略的重要工具。

3.3、薪酬管理没有做到公平、透明

在我国的民营企业中，家族式企业占据着一大部分，而这些家族企业的特殊性质也决定了企业在经营发展中，最多考虑的都是家族成员的利益。我目前就职的公司就属于家族式企业，董事长在公司中拥有绝对的话语权和对公司的控制权，能够凭借一个人的想法来控制公司的未来发展方向以及公司在运营中的管理模式。并且为了保证公司一直存在于家族手中，公司的中高层管理者和财务人员都是家族里的成员，但是对于其他的岗位，家族成员都是不重视的。因为他们的心

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里家族利益肯定是要高于其他员工的利益的，所以公司内的薪酬管理并不公平和透明化。对于家族企业来说，这个家族的大家长对于企业拥有绝对的控制权和话语权，能够完成掌握企业的未来发展走向和企业的经营管理。由于家族企业的特殊原因，为保持企业一直在家族手中，企业中高层管理者和一些财务等关键岗位都由家族成员来任职，而另外一些较低的岗位企业掌管者大多不重视。这也导致了家族成员与企业其他职员之间的嫌隙，家族利益高于其他员工利益，这也使得企业的薪酬管理不能做到公平和透明。

3.4、重视外在薪酬，忽略内在薪酬

外在薪酬就是指企业发放给员工的薪资、奖金、福利等实质性的薪酬；而内在薪酬则是指员工从工作本身而得到的满足感，内在薪酬并不需要企业支出任何的经济资源。而对于民营企业来说，一般理解的薪酬管理都是外在薪酬，因为外在薪酬更加客观具体，效果也是肉见可见的。

但是依据赫茨伯格的双因素理论来说，外在的薪酬仅仅是作为保健因素，它们只能够消除人们心中的不满，但是并不能产生任何的激励作用。但是对于内在薪酬来说，它们才是能够调动员工工作积极性，激励他们、留住他们的重要因素。

我所在公司现在的做法就是只关注这些实质的薪酬，公司内部没有组织过团建活动或者是培训活动，管理层认为只要做好工作，公司给出相应的薪资就可以了。因为管理层都是家族成员，其他人员只能做基础员工，所以员工从来没有参与过决策，这也很难让他们对于企业产生归属感。所以，公司员工满意度评价很低，并且人才流动很大。

所以如果只是一味的关注外在薪酬，那么就会造成员工内心的不满，降低员工对于企业的满意度，造成人员的流失。企业只有让员工能够展示自己的个人才华，积极地参与到决策中去，才能够激励他们全心全意的为企业服务。

3.5、薪酬的计量方法陈旧

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在大多数的民营企业中，对于薪酬的计量方法还是过于陈旧。民营企业对于薪酬管理的方法还是将员工的薪酬进行不同等级的划分，依据的内容还是员工的学历、工作岗位、工作年限等。但是民营企业的这些衡量指标，都是一些静态的指标，仅代表员工的背景，不能代表员工的能力。企业在制定员工岗位说明时，并没有对岗位进行全面、细致的分析，仅仅是罗列工作所需工作的内容，都是一些定量的或者是定性的指标。所以，在薪酬计量方面，并不能提供有效的数据，在薪酬管理方面还是运用比较老旧的计量方法。

4、民营企业产生薪酬管理问题的原因

4.1、设计薪酬缺乏战略性的思考

许多民营企业在建立薪酬管理体系时没有将企业的发展战略加入其中，未能让薪酬管理体系为企业的发展战略服务。尽管很多民营企业都很重视企业的战略规划，但是对于薪酬管理来说，他们却未能将薪酬管理提高到战略规划层面。对于薪酬的规划，没有从全局出发，仅仅是将薪酬管理当做是员工付出劳动之后的所得收入，或者是吸引人才的一种手段。这样做的后果就是忽视了薪酬管理带给员工的激励作用，也抑制了薪酬管理对于企业发展战略的支持效果。

企业在设计薪酬管理体系时，最多考虑的就是薪酬体系的补偿性、公平性、竞争性，并没有把薪酬体系提高到企业的战略性中去。而薪酬管理体系的战略规划则是要将企业的薪酬体系规划与公司的发展战略有机的结合在一起，能够使企业的薪酬管理体系实现企业发展战略的支撑作用。

4.2、薪酬结构缺乏合理性

有些民营企业的薪酬结构缺乏合理性，具体表现在：员工从事的大都为机械性的工作，并不具备挑战性，管理比较严格。企业在人力成本上的投资较少，并没有意识到人力成本的投入对于企业起着重要的作用，所以员工参加培训的机会

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较少。企业没有为员工提供畅通的发展渠道，对于员工，缺乏职业生涯的规划，导致了员工对于自己前途的发展信心不足。企业福利过于单一，随着经济的发展，员工生活的不断提高，员工的需求也从底层次逐渐向高层次转化，原有的福利制度并不能满足员工不断变化的需求，导致了员工对于公司的满意度减低，减少了对于工作的积极性。

4.3、薪酬管理制度缺乏科学性

很多民营企业在制定薪酬管理制度时会忽略员工的非经济性报酬，非经济性报酬是指员工的决策权、学习以及提高自身能力的机会、具有挑战性的工作内容和实现自身价值等等。有些民营企业虽然薪酬在行业内具有竞争优势，但是员工对于工作没有动力，缺乏激情。这就是因为企业忽视了非经济性报酬，员工没有受到精神上的激励。企业的薪酬管理制定缺乏科学性，不能激励员工调动自身的工作积极性，提高员工对于企业的满意度。

5、优化企业薪酬管理的对策

5.1、以人为本制定薪酬管理体系

民营企业必须要转变自己的经营观念，重视员工的个人利益。企业的薪酬管理需要以人力资本为核心内容，建立有效的激励机制，摒弃单一的薪酬模式，采取多种薪酬方式相配合的方式对员工进行激励和协调。对于高级的管理层以及核心的技术骨干来说，企业可采用股权、分红等激励方式，让这些优秀人才能够参与到企业的剩余利润分配中去，使他们的个人利益与企业利益紧紧地联系在一起，让他们从心里积极的为企业服务。这也是民营企业通过薪酬管理的方式，将人力资本股权化的方针在企业人力资本运营中的基本体现。

5.2、加强内在薪酬的激励作用

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全面的薪酬管理体系不仅需要包括通过物质激励的外在薪酬，还需要通过精神激励的内在薪酬。许多民营企业只看到了外在薪酬的有效性，没有注意到内在薪酬的重要作用，所以企业在制定薪酬管理体系时，一定要加强内在薪酬的激励作用。具体表现为：企业的管理者应该充分认识到内部薪酬的重要作用，在制定薪酬管理体系时与公司发展战略相结合，注重人才的使用、晋升问题。定期安排人员培训，让他们有更多学习的机会；给员工安排一些具有挑战性的工作，让他们能够快速成长；提供发挥自我优势的平台，让员工展示才能，实现自我价值。最后，还要营造良好的企业文化氛围，加强企业与员工间的情感沟通，增强员工对于企业的归属感。

5.3、使用多种薪酬计量方法

目前，大多数民营企业对于薪酬的计算方法过于单一，所以企业可以引用多种薪酬的计量方法，综合使用。

例如，薪点制：企业可以根据员工不同的工作内容、学历、职称等因素来制定每位员工的薪点。但是这一方法比较繁琐复杂，建议在企业管理的成熟期使用。

计件制和计时制：计件制和计时制这两种方法比较简单，运用起来比较方便，对于一些生产类的民营企业来说最为有用。

年金制:这个年金主要是根据员工在企业的工作年限来算，员工在企业工作时间越长，年金就会相应的增加，这样就可以降低企业的人才流动性，挽留住人才继续为企业创造更大的价值。结束语

民营企业在薪酬管理方面的问题能够让我们意识到在企业运营管理方面的不足，找出原因才能对症下药。企业对于薪酬管理的重视和改革才能够调动员工的工作积极性，提高他们的工作效率，激励他们更好的为企业服务。这样才能使得民营企业在行业中具有竞争优势，给企业带来巨大价值，在未来可持续性发展下去。

我国民营企业薪酬管理问题浅谈

参考文献

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第二篇：民营企业薪酬管理问题探讨

民营企业薪酬管理问题探讨

时间：2011-04-21 14:57:09来源：论文格式作者：秩名

论文导读：我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。

关键词：民营企业，薪酬管理，问题，对策

1.民营企业薪酬管理存在的问题

1.1.薪酬管理缺乏战略规划

我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。

1.2员工薪酬的评定缺乏公平性

在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。而我国民营企业对这两个方面都较为欠缺。很多民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生的不公平感往往是非常强烈的，这就会导致对员工的积极性的挫伤，会出现消极怠工甚至辞职的现象。

1.3忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2较有兴趣的工作;(3)个人发展的机会;(4)多元化的活动等。论文发表。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

1.4为避免员工之间的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬两者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。薪酬制度极为模糊严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。

1.5员工的薪酬晋升渠道不畅

在传统薪酬结构下，薪酬的增长是和职位的晋升相联系的。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而非为企业所做的贡献上。

2．民营企业薪酬管理问题产生的原因分析

2.1 民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差

我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,我国的民营企业必须把人才作为战略问题加以重视,否则很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

2.2 民营企业制度上的缺陷是其薪酬管理存在误区的根本原因

我国的很多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业的制度建设,缺乏对企业决策层的有效约束机制,导致领导人的独断专行。

2.3.民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识

民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处,与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的薪酬管理对企业发展有着重要性,但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。

3.民营企业薪酬管理的优化策略

3.1导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。如,有些企业将产品开发部门定位为其展战略瓶颈部门,并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。论文发表。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

3.2转变观念，将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度

观念的转变是企业变革的前提，民营企业要想提高薪酬管理水平，就必须先在观念上有所突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上并不是所表现出的资源竞争、市场份额竞争，而是人才的竞争与科技竞争。薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。民营企业应充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，让员工分享企业发展成果。

3.3加强执行程序公平性原则

公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,即个人可见的报酬的数量和分配的公平。论文发表。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。结果公平与程序公平相比,结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响,但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。对于公司的薪酬制定,更多地考虑实施过程中的一些中间环节,比如公平与否,就是直接决定薪酬制度效果的关键。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

3.4加强薪酬体系中“内在薪酬”的激励作用

企业管理者意识到“内在薪酬”的存在，认识到“内在薪酬”的作用，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要

包括:组织修炼，努力建构学习型组织，民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值;营造良好的民营企业文化，只有塑造具有特色的企业文化民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地;情感关注，民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

3.5设置多通道的薪酬晋升机制

可设计技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竟争力。

综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

第三篇：民营企业薪酬管理存在的问题

民营企业薪酬管理存在的问题

一、对薪酬界定的程序公平关注不够

一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次--各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的战略思考

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

四、员工的薪酬攀升通道单一

中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

五、薪酬计量的具体方法陈旧

民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走

过场”。

六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应

管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较高的薪酬是必要的。许多民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付薪酬时难于作出恰当照应。

民营企业薪酬问题产生的深层次原因

一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。

因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失。

二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

三、将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

四、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

优化民企薪酬管理的对策

一、建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。

三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标

民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。

四、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序

性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。

五、导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

六、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：

1．组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；

2．营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；

3．情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

七、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道

民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，民营企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。

八、导入更为柔性的薪酬计量方法

较为柔性的薪酬计量方法有：

1．薪点制

企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。

2．计时制和计件制

计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为有效。

3．年薪制

这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。

4．分红制

它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系数为重要的矫正工具

人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。

但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。

综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。（王新华、孙剑平）

第四篇：民营企业的薪酬管理

民营企业的薪酬管理

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语

目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

第五篇：试论民营企业薪酬管理问题及对策

试论民营企业薪酬管理问题及对策

[摘要】 目前，我国民营企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业管理模式的影响，缺乏现代企业薪金的管理理念，对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够等。民营企业应建立科学合理的战略薪酬体系，以人力资本为核心对象，增强对人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作程序的公平与透明。

【关键词] 民营企业；薪酬管理；对策

薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。

一、民营企业薪酬管理存在的问题

(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。

民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬

管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必

要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业

管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币

行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透

明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原

因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度

缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经

营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟

企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发

放程序带有随意性和主观性。

(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透

明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管

理中公平的各种层次—— 各生产要素所有者所

得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等

级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪

酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬

标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营

企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫

如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一

种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对

等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时

无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企

业在今后发展过程中人才战略的实现。

(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪

酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪 酬”两个部分。⋯“内在薪酬”包括舒适的工作 环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较 大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为 直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬 包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计 划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非 财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午 餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务 目前，许多民营企业管理

层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪 酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的 满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员

工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别 和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部 门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一 定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟 各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成 就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与 员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在 进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精 力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能 动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过 程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的 生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪 酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需 求，也不能实现员工的真正价值。

二、民营企业薪酬管理存在问题的原因

(一)家族式企业管理模式的影响。大多

数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业 经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作 为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理 方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很 好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都 有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初 并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资

源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发 展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再 适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力 资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有 明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各 种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以 融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也 对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们 一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

(-)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和

技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模 不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是 由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借 自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理 上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和 标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮 大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质 已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成 熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设 不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大

多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行 投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的 薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种 人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之 一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视 为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬 水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节 约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬 水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我 开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高 企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企 业经营效益提高的“双赢”局面。

(四)对人力资本与传统资本增长的互动

关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资 本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所 占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对 下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处 于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工 “劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方 面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已 成为民营企业用人失败的普遍性问题。

三、我国民营企业薪酬管理的对策

(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根

据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体 系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬 之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而 变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和 小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定 标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这 种体系适合于中小民营企业发展初期与成长

期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有 少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观

一95 —

念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业 文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让 人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这 种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定 期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式 不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的 主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良 好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首 先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也 要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合 在中小民营企业成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以 凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新 机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部 向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成 功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的 封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理 专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方 面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企 业就能够在市场经济中发展下去。

(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬

管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广 的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的 人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利 用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配 置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实 现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护 和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到 企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股 权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和 利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这 个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力 资本运营中的集中体现。

(四)增强人力资本与传统资本互动增长

关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智 能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不 同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的 技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得 现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传 统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的 一96 一

作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入 所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的 增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必 须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有 根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策 权均衡的管理革命。

(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与

透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制 度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目 标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与 否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性 传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员 工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通 过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其 他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待 上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架 构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的 首要考虑因素。

(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活 质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的 满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪 酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企 业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包 括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营 企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的 重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保 证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化 能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企 业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精 神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理 解、尊重、信任的合作关系。

(责任编辑远扬)

[参考文献]

[1] [美]理查德·索普，吉尔·霍曼．企业薪酬体系 设计与实施[M]．北京：电子工业出版社，2003．

[2] 朱瑜．企业薪资福利设计指引[M]．广州：广东 经济出版社，2003．