我国中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究 2（本站推荐）

第一篇：我国中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究 2（本站推荐）

我国中小民营企业薪酬管理存在的问题及

对策研究

China's small and medium private enterprises in compensation management problems and countermeasures

学生姓名： 指导老师：xxx 所在院系： 所学专业： 研究方向： 农林经济

摘要

随着经济全球化到来和市场经济的深入发展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。在很多方面还有待于进一步完善，例如在薪酬管理上还存在很多的问题。在薪酬管理上升到企业战略管理阶段后，发达国家的企业早已将薪酬看成是人力资源管理系统的重要组成部分，并把薪酬政策作为激励员工和支持企业战略的一种有效手段。但目前我国中小民营企业的薪酬管理还不甚科学，薪酬管理还未充分发挥其应有的激励作用。目前国内关于薪酬管理的研究大多比较宏观和笼统，缺乏微观性和可操作性。而薪酬体系的重要特是具有较强的文化性和企业性，所以国外关于薪酬问题的研究成果也不能采取简单的拿来主义。而我国中小民营企业又迫切需要具有可操作性、能适应经济发展需要的薪酬体系，因此，对我国中小民营企业的薪酬管理问题进行研究，剖析其存在的问题和原因，为中小民营企业设计和实施具有科学性和实用性的薪酬管理提供一定的理论指导，帮助企业吸引和留住高质量的人才具有重要的理论意义和实践意义。

本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，希望对中小企业发展起到一定的指导和帮助。

关键词：中小民营企业、薪酬管理、精神激励、对策

Abstract With the advent of economic globalization and market economy developing in depth, the proportion of SMEs in the national economy is growing, in the national economy are also growing in importance, but they are in human resource management, especially compensation management, there are still many non-standard and scientific areas, they are impeding the further development of SMEs in China.In many ways yet to be further improved, for example, compensation management, there are still many problems.Increase in salary management to strategic management phase, the developed countries had to pay as a corporate human resources management system, an important part of remuneration policy and to motivate employees and support as an effective means of corporate strategy.However, China's small and medium private enterprises are not very scientific compensation management, compensation management has not fully play its proper incentives.Currently the research on compensation management is mostly macro and general lack of micro-and operability.The pay system is especially important with a strong culture and entrepreneurial, so foreign research results on the pay issue can not be taken simply ism.In China, small and medium private enterprises and urgent need to have operational, able to adapt to the economic development needs of the salary system, therefore, small and medium private enterprises in China to study the issue of compensation management，analyze the problems and reasons for the small and medium private enterprises to design and implement scientific and practical theory of compensation management to provide some guidance to help businesses attract and retain high-quality talent has important theoretical and practical significance.This paper first analyzes the salary management concepts and theories are discussed, then some of the common problems and causes some analysis, and make some of the measures, the development of SMEs want to play some guidance and help.Keywords: small and medium private enterprises, compensation management, spiritual motivation, strategies

目录

摘要..................................................2 Abstract..............................................3

一、酬薪管理的相关概述................................7

（一）酬薪的相关概念...............................7

（二）酬薪的相关理论...............................7

二、我国中小企业酬薪管理现状..........................9

三、我国中小企业薪酬管理面临的问题11（一)薪酬管理缺乏理性的战略思考。.................12（二)薪酬制度规范性较差...........................12（三)薪酬制度公平性较差13（四)薪酬制度激励性较差...........................14

（五）酬薪体系不合理..............................15

（六）绩效评估方面的问题..........................17

四、中小企业薪酬问题产生的原因分析...................19

（一）家族式管理..................................19

（二）酬薪管理理念滞后............................20

（三）现代酬薪管理方法与技术导入不足..............20

五、中小企业薪酬管理问题的对策探讨...................21

（一）导入动态的战略导向原则......................21

（二）建立“以人为本”薪酬体系....................22

（三）建立科学的薪酬制度23

（四）完善绩效评估体系24

六、结束语26 参考文献 28

一、酬薪管理的相关概述

（一）酬薪的相关概念

现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究竟何谓薪酬？何谓薪酬管理呢？在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。

那么，何谓薪酬管理呢？所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。

（二）酬薪的相关理论

赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可

分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。

分享经济理论：分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的工人。我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。

二、我国中小企业酬薪管理现状

从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源。众多的中小名营企业在改革的进程中做出了巨大贡献，不仅创造了大量的社会财富，增加了财政收入，而且有效缓解了中国的就业压力，促进了社会稳定。中小民营企业是一直极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡，在这个过程中，企业深深的体会到薪酬制度的重要性。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现尤为明显。员工使企业最大的财富，如果员工对薪酬制度不满，那么员工流失将成为必然，而且要从根本上提升企业的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性，有效性和科学性。

目前我国企业的薪酬管理研究仍然处于探索阶段。在传统的经济体制的影响下，我国企业薪酬管理存在很多问题，主要表现为两个方

面，其一是薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的自理、学历、行政级别等，是典型的自理导向而非能力导向和绩效导向，使企业的中高级核心技术人员的薪酬明显低于市场同类人员水平，而普通职位的一般人员的薪酬又高于市场同类人员水平；其二是薪酬体系的结构表现出明显的平均主义和“大锅饭”，工资等级多（通常超过20个等级），极差小（最高工资与最低工资的差别通常在5倍以下）。中小企业传统的薪酬制度并不复杂,人们都争抢着要“爬高”,努力为自己谋求更高的职位从而获得更多的酬劳,而不顾所追求的职位是否适合自己和自己在这个职位上能为公司做出多大的绩效。而作为企业的管理者也片面的认为,“爬高”成功的人就有能力做好这份工作。就这样,导致了许多有才能的人被埋没,在默默无闻的职位上,拿着那微薄的一点薪水,而那些能力有限的人却占据着高位,有着丰厚的待遇。

薪酬制度的完善已刻不容缓,若再任其发展,不仅仅会是公司绩效降低,更是资源的流失。但设计一个合理的薪酬制度也不能“本本主义”,照搬照抄,应当根据企业的实际情况来设计,只有为企业“量身订做”一套合理的薪酬制度才能适应企业今后的发展需要,提升企业的工作绩效和竞争优势。

三、我国中小企业薪酬管理面临的问题

薪酬是激励员工的有效手段，合理有效的薪酬管理制度不仅能够有效地激发员工的积极性和主动性，增强员工的归属感和责任感，激励员工去完成工作目标，提高企业的经营业殒，而且还能在党争十分激烈的人才市场上吸引并保留住企业所需妥的优秀的人才。作为国民经济的重要组成部分，中小民营企业已经获得了比较快速的发展，但是中小民营企业在人力资源管理方面，尤其是薪酬管理方面还存在很多的问题和缺陷。当前，通过众多中小民营企业对员工薪酬满意度的调查表明，调查结果不容乐观，总体上来说参与调查的员工对目前的薪酬状况不甚满意。在调查中，无论何种职位的员工，在被问及“对所在企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形式是否满意”时，回答“不太满意”的员工超过75％，回答“～般的”的员工23．95％，回答“不错，我非常满意”的仅占所有参与调查员工的1．05％。这表明我国中小民营企业的薪酬管理没有发挥其应有的激励作用，薪酬满意度不高，薪酬管理十分不完善。

中小民营企业由于其历史原因和自身的发展状况，使其管理相对比较保守和落后，尤其是薪酬管理制度上存在很多问题和缺陷。从目前中小民营企业的薪酬发放体系来看，员工的工资结构主要是有基本

工资、岗位工资、工龄工资和其它补助组成。这种工资发放形式很难体现员工的工作能力，而是更多的注重资历的高低和工作年限的多少，对员工的激励作用比较小。在奖金的发放上大多采用人均的形式发放，即使有的企业按照一定的标准和系数来发放，也往往是奖金的变动与工作业绩不成比例，这会使员工认为奖金是一种公平福利，使奖金失去其应有的激励作用，甚至会挫伤部分员工工作的积极性。这只是中小民营企业薪酬管理问题的一个小侧面，总结起来，中小民营企业目前薪酬管理存在的问题主要有以下几个方面：

（一)薪酬管理缺乏理性的战略思考

在薪酬管理过程中对于薪酬体系设计时，企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬体系设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。

（二)薪酬制度规范性较差

目前中小民营企业薪酬制度最突出的问题就是随意性较强，没有把该制度进行系统的规划。中小企业大多都在发展期，很多公司内部

管理不能跟上公司发展步伐，导致内部管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视，很多民营企业薪酬制度不健全，薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭领导定夺，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要的。还有的民营企业规章制度变化太快，原有的规章制度员工可能还没来得及理解和适应，就被新制度所代替了。另一方面，即使有的民营企业有规章制度，也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行。薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业家不执行制度是因为他们坚信，他们对薪酬的发放能做到公平、合理，因此不担心内部公平的问题，导致薪酬制度执行规范性差。

（三)薪酬制度公平性较差

薪酬制度不公平，会造成员工的大量流失。根据问卷调查，在促使员工离职的各大因素中，不满意公司政策及环境因素占40%，排名第一，成为造成员工离职的首要原因。具体要素依次体现为“公司缺乏团队合作，个人主义成主流”、“公司缺乏明确战略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面。可见薪酬制度公平的重要性。而我国中小民营企业的薪酬制度公平性，明显低于国际标准。以东莞

为例，企业员工流失率越过“高压线”，年流失率高达50%以上的企业竟然占到了45%，这与年流失率不高于15%的国际惯例存在巨大差异。企业人才保留已经成为企业最迫切需要探讨的课题。

（四)薪酬制度激励性较差

中小民营企业由于缺乏对岗位价值、员工价值评价体系，仅凭管理者的主观评价决定员工的待遇，虽然有的企业有工资调整制度，但是大多都是停留在理论层面，没有具体的试行方法，没有规范的员工薪酬增长机制，是无法刺激员工的积极性的。制度无法实施的后果，就是员工不会去考虑怎么提高公司的生产效益，而会去想怎么才能取得管理者的信任。还有大多数企业喜欢采用薪酬保密的制度，在该制度下，管理者经常为花了钱给员工加薪，可是总得不到正面的激励作用而苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工

也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。

（五）酬薪体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。

其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在

老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。

如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

（六）绩效评估方面的问题

绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的“ 德、能、勤、绩、独”五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。

其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相

结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重年度考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。

再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。

最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而

作为制度内因素的绩效评估却被其他“ 潜规则”所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。

因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。

四、中小企业薪酬问题产生的原因分析

目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：

（一）家族式管理

目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而

与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。

（二）酬薪管理理念滞后

不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

（三）现代酬薪管理方法与技术导入不足

在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

五、中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

（一）导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困

境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。

在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。

（二）建立“以人为本”薪酬体系

领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；

对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

例如：员工实行“三工并存，动态转换”--即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。

（三）建立科学的薪酬制度

国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同

层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学的标准来制定，除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。

（四）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可

以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。

工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6％，良好的加4％，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。

建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面, 应建立多重评估体制, 这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估, 还应当包括相关专业的专家评估。应当看到, 绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外, 为了消除绩效评估

过程中的封闭性和神秘性, 有必要令员工介入, 从而形成“鱼缸效应”, 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。

六、结束语

人力资源作为企业最重要的资源越来越得到人们的重视，它的重要作用也日益显现，加强对人力资源的开发与培养是现代企业的重要管理活动。因此，现代企业必须树立人力资源是第一资源的观念，吸引人才、培养人才、激励人才、留住人才，高度重视人力资源的开发与培养，把“以人为本”作为企业文化的核心，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对员工来说．薪酬是他们从企业获得物质利益和非物质利益相对满足的过程，是维持生活．提高生活质量的前提。因此．薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬是连接雇主与员工的主要联系纽带，因此对于小型企业来讲．建立一个公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才，以及组织业绩都会产生极大的积极作用。

薪酬管理是实践性较强的研究领域，也是目前研究的热点和难点之一。本文阅读了大量文献，界定了薪酬的概念，彩瓷基础上对薪酬

管理理论的发展脉络进行了较为系统的梳理，奠定了本文写作的理论基础。

总之，进入了21世纪,进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念。而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战

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谢

时光荏苒，我即将结束我的大学生活，迈向新的工作岗位。在我学习生活期间，老师们对我进行了无私的帮助和严格的教导，特别要向我的指导教师吉洁老师致以敬意。她以严谨的学风，广博的知识，热忱的态度赢得了广大学生的尊敬。在我论文创作完成期间，她给予我莫大的帮助与鼓励。

我还要向我学院其他教师致意，向曾经传授我知识的老师等表达我真诚的谢意，正是在您们的言传身教下，我才得以成长、进步。

我还要向在我生活上关心我的父母表示感谢，正是他们给予我物质与精神的支持，帮助我成长与进步。

第二篇：4中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨3

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中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨

一、导论

二、薪酬管理的相关概述

1、薪酬管理的相关理论

2、薪酬管理的主要内容

三、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题

1、重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”

2、薪酬确定依据主观意愿，缺乏统一的标准

3、薪酬设计与企业发展战略相脱节并且缺乏晋升性

4、薪酬设计模式单一

5、员工职业生涯发展通道单一

四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析

1、对人力资源战略管理缺乏正确认识

2、家族式管理

3、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

4、将薪酬视为企业的纯支出

5、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足

五、中小民营企业薪酬管理的对策探讨

1、建立“以人为本”薪酬体系

2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策

3、设置以绩效为导向的薪酬结构

4、实行公开透明的薪酬支付制度

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5、重视福利薪酬的利用和管理

6、考虑其它报酬方式对员工的激励

六、结语 参考文献 致谢

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中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨

摘要

处于快速成长时期的民营中小企业对我国整体国力的提升正发挥着越来越重要的作用。但民营中小企业管理水平较低，尤其在人力资源管理方面，如中小民营企业薪酬管理存在较多的问题：没有树立起正确的人力资源管理理念、缺少对薪酬战略的思考及没有制定出科学的薪酬管理制度等等，由此，本文分析了中小民营企业薪酬管理存在的问题和产生的原因，并针对以上问题，提出了有针对性的建议。

关键词：中小民营企业薪酬；人力资源管理；薪酬管理

一、导论

据统计我国中小民营企业约占全国企业总数的九层以上，在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用，对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势，往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理，在企业管理中对员工没有起到激励作用。薪酬是一般员工主要的经济收入来源，直接关系到其生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

二、薪酬管理的相关概述

1、薪酬管理的相关理论

赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意，但是

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并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪酬水平的提高员工增加的边际效用确是递减的。因而在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多反方面因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。

分享经济理论：分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理。分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变工资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住员工就必须支付等于或高于其他企业同级员工的工资，否则，企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的员工。我国现在企业的工资制度，实际实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取员工入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法在某种意义上，也是这一理论的运用。

当然，企业薪酬管理方面的理论还有很多，在此我就不一一举例了。

2、薪酬管理的主要内容

2.1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；

2.2薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；

2.3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；

2.4薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；

2.5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开化和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

三、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题

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1、重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”

广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业员工希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，老总们动不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。

2、薪酬确定依据主观意愿，缺乏统一的标准

民营企业经营者大都是民营企业创始人，在企业中有独一无二的地位，企业员工薪资确定之后，是否加薪，凭经营者主观印象，缺乏薪酬支付的策略与依据，对企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工给予员工不同的薪酬水平和结构，凭个人意愿只要认为是企业急需的岗位或企业急需的人才，多少薪酬都可以支付，很少去想薪酬结构还要统一。即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变，导致薪酬差距越来越大。以致形成“同工不同酬”的现象，影响到企业的员工满意度，及员工的工作效率。薪酬体系设计缺乏理性的战略思考。

许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总对市场的薪酬水平把握不准，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不明了，只是凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致员工的流失和吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

3、薪酬设计与企业发展战略相脱节并且缺乏晋升性

目前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引。但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱

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节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用。薪酬晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励民营企业中员工薪资一般在确定后，是否能加薪，多数仅凭老板的意志，并且在加薪的过程中，又很大的局限性，对人不对岗现象严重，同样在有些民营企业中，由于没有规范的薪资晋升机制,员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,不利于个人职业生涯规划从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。

4、薪酬设计模式单一

目前民营企业员工薪酬往往都是采用老板主管或者根据员工的谈判能力“老板拍板式”模式，为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工能够给予特别的奖励，但同时又担心这些将引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。

5、员工职业生涯发展通道单一

一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。

四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析

1、对人力资源战略管理缺乏正确认识

一些中小民营企业将薪酬管理简单的视为工资的发放, 同时将薪酬认为是企业的成本, 为了减少成本, 企业降低工资, 没有考虑到薪酬的真正作用。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划, 致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才, 企业的人才发展就跟不上企业的发展, 最终将影响到企业的长期发展。

2、家族式管理

中小民营企业大多数为家族企业。在员工招聘过程中, 出现领导走人情关系,所以民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威

江西财经大学普通本科毕业论文 的“家族式首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”,难保企业在快速发展中不出闪失。

3、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升;另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

4、将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却避而不谈。现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投)。

5、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，及需专业人员为其出谋划策。

五、中小民营企业薪酬管理的对策探讨

1、建立“以人为本”薪酬体系

人才是企业发展的核心要素。民营中小企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系起到至关重要的作用。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的需求。企业内员工的需求是不尽相同的，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展

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空间等。企业要想取得很好的管理效果，使员工的激励水平最大化，就必须本着“以人为本”的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

2.确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的内部公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力。

3.设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出工不出力行为。因此，民营中小企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。

4.实行公开透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路，通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，公开的薪酬制度能够使制度上的不公平更有可能被发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误。此外，公开的薪酬制度还有利于组织内部的沟通, 并有助于培养员工的信任感。具体操作时，企业可以在制定薪酬制度时，让一定数量的员工代表参加，这样员工更容易理解和认可企业薪酬制度。当制度实施后，不仅向全体员工公开，而且还可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问。通过以上做法，确保企业薪酬制度的科学性、合理性和可操作性，并且得到员工的认同，在企业得到有效的执行，达到薪酬管理的目的。

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5.重视福利薪酬的利用和管理

中小企业福利的多元化是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工, 特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而, 中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才，因此一个重要途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本、多元化的福利项目, 使福利的效用最大化, 实现薪酬管理的支持和激励功能。

6.考虑其它报酬方式对员工的激励

中小企业非经济性报酬的运用员工的需要是多层次的, 员工所希望获得的除了物质薪酬外, 还希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任务本身的薪酬, 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员, 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前, 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业, 寻求个人发展的技术人员和管理人员, 中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，一定会吸引更多的人才为企业服务。

六、结语

企业薪酬管理, 作为人力资源管理的一个重要组成部分, 在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国国有企业薪酬管理存在的一系列问题, 提出了改革和完善我国国有企业薪酬管理的观点和看法, 希望能对我国国有企业薪酬管理改革的进一步发展做出有益的指导。

参考文献：

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[4] 钟丽华.民营企业薪酬管理的误区及对策[J].山东经济, 2007,(01)[5] 李正博.人力资源薪酬管理理论探讨.中国经贸，2010，（6）

[6] 王艳芹.我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策，新财经（理论版），2010年 第05期

[7] 周德辉.物流企业薪酬体系再设计研究，现代商贸工业，2009年 第21卷 第03期

[8] 史晓丽.国有企业薪酬管理的主要问题及对策，今日财富，2009年 第07期

[9] 田厚平.多代理人销售系统的薪酬设计及信息价值分析[J].管理学报，2008，(1)

[10] 李贻良，张建营《中小企业.OPA模式》.北京，中华工商联合出版社.2009.215

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致谢

本篇论文是在我的导师蔡文著老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。从课题的选择到项目的最终完成，蔡老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在此谨向蔡老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

在此，我还要感谢在一起愉快的度过各位同学们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。

在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后，要感谢我的家人，正是他们深情的关怀给了我无穷的动力，让我能集中精力从事学业，并一直激励我不懈追求!

第三篇：民营企业薪酬管理存在的问题及对策

人力资源论文

民营企业薪酬管理存在的问题及对策

班级：09级公共管理2班

姓名：黄云振

学号：109223070228

在现代社会，工资已无法满足企业员工的需求，因此，出现了一个新词：薪酬。它不仅仅是指一般意义上的工资，还包含了员工的福利等。因此，处理好薪酬问题，能够在很大程度上调动起员工的积极性。然而，在一些民营企业，依旧存在着一些薪酬问题。下面就是针对薪酬问题作出的一些分析和提出的一点对策。

薪酬管理缺乏一定的战略。在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

民营企业忽视了“内在薪酬”。薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬是明显的，是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，而内在薪酬则是人们从工作本身中得到的满足，它一般

无须企业耗费什么经济资源。企业的老总只注重考虑外在薪酬，只注重经济资源的调节与消耗，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度与劳动积极性极低，导致劳资关系紧张。

民营企业薪酬结构不合理。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。即使员工再努力也无法由创造的绩效获得更多福利，这会使员工的工作积极性大为降低。

薪酬计量的具体方法陈旧。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪酬等级制方法。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是，目前大多数民营企业仍然普遍缺乏以绩效考核作为标准。绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。而在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”

起来。

员工的薪酬攀升通道单一。由于中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。中国长期存在的“官本位”意识，会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

究其原因，一方面，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志，但这一点却被民营企业的老总所忽视，不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，却不愿意提高员工的薪酬水平。孰不知，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。在这种双赢的局面下，员工在薪酬方面得到满足，企业也能从中获得更大效益。

对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

另一方面，是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足的问题。

随着企业的发展壮大，企业初创时规模小、人员少、结构简单，薪酬单一等问题被暴露出来。民营企业老总自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

要解决目前我国民营企业存在的这些问题，首先要确立以人为本的观念，民营企业的管理层应该站在企业战略发展的高度来看待企业的员工，认识到员工在企业发展中的重要作用，逐步打造企业的核心竞争力。因此，在人力资源战略制定过程中具体体现出这种观念，并且在公司的薪酬管理中得到贯彻，通过规范、公平的薪酬管理体现出人本管理思想。并且在实际薪酬管理中重视非经济性的薪酬，提高员工的工作满意度。

其次，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，加强对员工技能的锻炼，构建学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的民营企业文化，培养好员工之间的感情，提高员工对企业的归属感，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，让员工感受到与上级站在同一立场之上。

第三，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。为了培养多方面的技术人才，民营企业可以采取多阶梯的制度，创造多种攀升阶梯，有

利于保证技术人员的培养与企业产品的创新。

总之，只有搞好薪酬问题，带动好员工的积极性，才能从内部处理好企业与员工的关系，才能使企业有更强的竞争力。

第四篇：试论民营企业薪酬管理问题及对策

试论民营企业薪酬管理问题及对策

[摘要】 目前，我国民营企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业管理模式的影响，缺乏现代企业薪金的管理理念，对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够等。民营企业应建立科学合理的战略薪酬体系，以人力资本为核心对象，增强对人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作程序的公平与透明。

【关键词] 民营企业；薪酬管理；对策

薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。

一、民营企业薪酬管理存在的问题

(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。

民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬

管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必

要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业

管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币

行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透

明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原

因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度

缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经

营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟

企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发

放程序带有随意性和主观性。

(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透

明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管

理中公平的各种层次—— 各生产要素所有者所

得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等

级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪

酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬

标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营

企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫

如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一

种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对

等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时

无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企

业在今后发展过程中人才战略的实现。

(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪

酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪 酬”两个部分。⋯“内在薪酬”包括舒适的工作 环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较 大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为 直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬 包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计 划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非 财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午 餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务 目前，许多民营企业管理

层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪 酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的 满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员

工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别 和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部 门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一 定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟 各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成 就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与 员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在 进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精 力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能 动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过 程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的 生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪 酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需 求，也不能实现员工的真正价值。

二、民营企业薪酬管理存在问题的原因

(一)家族式企业管理模式的影响。大多

数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业 经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作 为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理 方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很 好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都 有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初 并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资

源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发 展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再 适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力 资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有 明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各 种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以 融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也 对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们 一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

(-)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和

技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模 不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是 由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借 自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理 上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和 标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮 大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质 已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成 熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设 不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大

多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行 投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的 薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种 人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之 一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视 为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬 水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节 约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬 水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我 开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高 企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企 业经营效益提高的“双赢”局面。

(四)对人力资本与传统资本增长的互动

关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资 本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所 占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对 下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处 于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工 “劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方 面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已 成为民营企业用人失败的普遍性问题。

三、我国民营企业薪酬管理的对策

(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根

据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体 系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬 之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而 变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和 小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定 标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这 种体系适合于中小民营企业发展初期与成长

期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有 少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观

一95 —

念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业 文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让 人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这 种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定 期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式 不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的 主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良 好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首 先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也 要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合 在中小民营企业成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以 凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新 机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部 向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成 功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的 封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理 专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方 面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企 业就能够在市场经济中发展下去。

(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬

管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广 的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的 人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利 用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配 置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实 现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护 和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到 企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股 权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和 利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这 个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力 资本运营中的集中体现。

(四)增强人力资本与传统资本互动增长

关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智 能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不 同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的 技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得 现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传 统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的 一96 一

作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入 所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的 增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必 须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有 根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策 权均衡的管理革命。

(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与

透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制 度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目 标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与 否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性 传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员 工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通 过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其 他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待 上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架 构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的 首要考虑因素。

(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活 质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的 满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪 酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企 业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包 括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营 企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的 重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保 证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化 能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企 业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精 神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理 解、尊重、信任的合作关系。

(责任编辑远扬)

[参考文献]

[1] [美]理查德·索普，吉尔·霍曼．企业薪酬体系 设计与实施[M]．北京：电子工业出版社，2003．

[2] 朱瑜．企业薪资福利设计指引[M]．广州：广东 经济出版社，2003．

第五篇：我国中小民营企业绩效管理存在的问题及改进对策

目录

论文摘要........................................................................................................................2

一、引言........................................................................................................................3

二、绩效管理相关理论概述........................................................................................3

（一）绩效的概念.................................................................................................3

（二）绩效管理的涵义.........................................................................................4

（三）绩效管理的作用.........................................................................................4

（四）绩效考核与绩效管理的关系.....................................................................5

（五）绩效管理系统的基本流程.........................................................................5

三、中小民营企业绩效管理现状................................................................................6

(一)绩效管理与企业战略相脱离......................................................................6

（二）缺乏相应管理基础工作支撑.....................................................................7

（三）绩效考核存在问题.....................................................................................7

四、对我国中小民营企业绩效管理的现状分析........................................................7

（一）对绩效管理的认识存在误区.....................................................................7

（二）没有专门的绩效管理部门，绩效管理操作不规范.................................7

五、改善中小民营企业绩效管理的对策....................................................................8

（一）树立战略管理思想，建立以战略为中心的绩效管理体系.....................9

（二）建立健全绩效管理职能，规范绩效管理操作.........................................9

（三）明确绩效管理的目的，明确绩效管理与绩效考核的区别...................9

（四）建立接纳与运用绩效管理的组织文化.....................................................9

（五）以企业战略为导向，制定合理的绩效考核指标...................................10

（六）以绩效沟通为手段，建立有效的绩效反馈机制...................................10

六、中小民营企业绩效管理体系设计......................................................................10

（一）中小民营企业绩效管理体系设计的原则...............................................10

（二）中小民营企业绩效管理体系设计的程序...............................................11

（三）中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题...............................12

七、结束语..................................................................................................................13 参考文献......................................................................................................................14

第 1 页 【论文摘要】

改革开放以来，我国中小民营企业得到了长足的发展，民营企业已成为我国国民经济的重要组成，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。但随着“知识经济”时代的到来，中小民营企业目前落后的绩效管理体系已远远不能满足企业的发展要求。如何建立有效的绩效管理体系，提高自身的竞争能力和适应能力，成为每一个中小民营企业必须面对和解决的严峻问题。本文从绩效管理的理论出发，分析了当前中小民营企业在绩效管理中存在的主要问题，提出了相应的解决措施，并在借鉴以往理论和实践经验的基础上，总结出中小民营企业绩效管理体系设计的原则、程序，以及中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题。

【关键词】

中小民营企业，绩效管理，体系，改进

第 2 页 我国中小民营企业绩效管理存在的问题及改进对策

一、引言

“在我国企业中，99%以上是中小企业。目前，我国中小企业总计4200 多万户。数量众多的中小企业，遍布一二三次产业，涉及各种所有制形式。统计表明，中小企业所创造的最终产品和服务价值已占全国的60%以上，缴纳税金占全国的50%，发明专利占全国的66%，研发的新产品占全国的82%，外贸出口占全国的68%，提供了75%以上的城镇就业岗位。中小企业在国民经济增长中发挥着不可或缺的重要作用。”① 但是随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成,中小民营企业面临的各种竞争越来越激烈，如何优化企业管理进而提心核心竞争力成为每一个企业必须面对和解决的严峻问题。管理大师彼得·德鲁克说：“企业管理无非是人力资源管理”，而摩托罗拉更是直白地将人力资源管理归结为绩效管理②。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，对于提升企业核心竞争力具有积极作用。然而，从企业管理实践来看，我国中小民营企业普遍面临着一个尴尬的现实：一方面，企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面，绩效管理的实施难以发挥应用的作用。为此，分析中小民营企业绩效管理的现状、存在的问题以及产生的原因，对完善中小民营企业绩效管理有着重要的现实意义。

二、绩效管理相关理论概述

（一）绩效的概念③

绩效是一个含义丰富的概念，在不同情况下，有不同的含义。有人认为，绩效指的是完成工作的效率与效能；也有人认为，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分；更有的人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形的和无形的两部分；还有的人认为，所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程（狭义上指业务运作过程）所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过 ①②③ 李子彬.充分认识中小企业的地位和作用.求是杂志.2009（8）：25.韩建明.浅析我国民营企业的绩效管理.生产力研究.2009年第21期：215-217.吴宝华.人力资源管理实用教程.北京：北京大学出版社.2007年版.第 3 页 定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来等等。我们一般认为的绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。二者既相互区别而又密切联系，所以在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素。

（二）绩效管理的涵义

绩效管理，对其含义有从不同角度所进行的解释。一种是认为绩效管理是管理组织绩效的系统，这种观点是从对组织绩效进行管理的角度来解释绩效管理的。另一种是认为绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的。而在这两种观点的基础上又综合形成了第三种观点，即认为绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统，也就是组织与人员整合的绩效管理。目前第三种观点中的后一种情况更符合绩效管理的本意，也更多地得到人们的认可。从绩效管理的本质含义出发，考虑到当前对绩效管理概念的各种解释方式，所谓绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动①。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。绩效管理是员工和管理人员就绩效问题进行的一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工通过沟通，帮助员工订立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具来评价员工，建立绩效等级，找出弱点，然后制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，以实现公司的目标，并使员工获得发展。

（三）绩效管理的作用②

绩效管理的作用主要体现在以下几点：

1、可以帮助企业实现持续发展并促进其形成—个以绩效为导向的企业文化；

2、充分发掘人力资本的潜能, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 使他们工作更加投入;

3、增强团队凝聚力, 改善团队绩效；

4、通过不断的沟通和交流, 发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系, 给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。总之, 绩 ①② 周文、虞涛.绩效管理.长沙:湖南科学技术出版社.2005年版.陈群平.民营企业绩效管理问题与对策.合作经济与科技.2006年12期：20-21.第 4 页 效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效, 即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

（四）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核也称绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并且将上述结果反馈给员工的过程①。通俗来讲，绩效考核就是对企业中人和事的评价。

许多民营企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，认为进行绩效管理就是绩效考评，而实际上绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。绩效管理是一个完整的系统，侧重于全面沟通和绩效提高，强调在绩效管理的全过程进行有效沟通和辅导，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈及面谈和绩效管理的最终目标———绩效改进。而绩效考核只是绩效管理中一个不可或缺的组成部分②。

因此，只有正确认识绩效管理与绩效考核的区别，才能避免将绩效考核当成绩效管理的全部工作，最终导致绩效管理工作的失败。

（五）绩效管理系统的基本流程

绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，是基于企业战略而形成的一个系统。绩效管理系统受企业的战略及部门与岗位职责等因素的影响，要通过包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节而形成的管理循环过程来实现企业的战略目标。

1、绩效计划

绩效计划是整个绩效管理系统流程的第一环节，是管理者和员工以企业的战略目标和工作职责来进行双向沟通，就员工在一定时期内的绩效目标以及实现目标的过程、方式达成一致意见，并形成契约的过程。绩效计划是绩效管理体系过程的前提和整个绩效管理系统的基础，是整个绩效管理系统流程中的重要环节。

2、绩效实施

在整个绩效管理过程中，绩效计划要通过绩效实施来实现，绩效考核要靠绩效实施来提供绩效信息，因此绩效实施成为连接绩效计划与绩效考核的一个重要中间环节，是绩效管理过程中持续时间最长的一个阶段，进行的如何直接影响到 ①② 钱德利.简析民营企业绩效考核.现代经济信息.刘学建.民营企业绩效管理探索.人口与经济.2010 年增刊.第 5 页 绩效管理的效果。

3、绩效考核

在绩效管理过程中，绩效目标是否实现，工作目标和标准是否达到，绩效实施的效果如何，必须通过绩效考核来总结衡量，而绩效考核所获得的结果，也是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据。

4、绩效反馈

绩效反馈是一个管理者与被考核者相互沟通交流信息的环节，通过绩效反馈可以使被考核员工了解自己的工作状况、成绩；认识到自己工作中需要改进的地方，同时，员工也将自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，以及存在的问题与管理者进行沟通，在其帮助指导下及时解决，确保在下一个绩效期内员工和企业的绩效得到有效提升。

5、绩效结果应用

通过绩效结果发现问题和不足，用以促进绩效改进，提高员工绩效，同时，绩效结果也可以用于人力资源管理的其他领域，为员工奖惩、晋级、辞退等提供公平客观的依据。

三、中小民营企业绩效管理现状

当前，我国中小民营企业绩效管理受发展模式、条件、规模限制等因素的影响，还存在许多不规范和不科学的地方，总结起来主要有以下三方面：

(一)绩效管理与企业战略相脱离

企业战略从企业的全局出发，为企业的长期发展指明方向；而绩效管理是促使企业战略落到实处、分解战略并实现战略的有效手段。但是，我国中小民营企业重视科学管理的历史并不长，传统管理的惯性仍在支配民营企业的管理方式，即大多数企业还是处于家族式的管理模式，或者虽然建立了现代企业制度，战略决策也往往是“一时冲动”，没有科学的事后评价体系，绩效管理更没有以企业战略为基础制定，造成绩效管理与企业战略相脱离。各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这种现象造成的结果必然是员工个人绩效好但所在部门的绩效并不一定好，员工个人绩效和部门绩效好但整个企业的绩效并不一

第 6 页 定好、从而不能确保企业战略目标的实现①。

（二）缺乏相应管理基础工作支撑

绩效管理存在于企业管理系统中，要以企业中相应的管理基础工作作为支撑。目前，大多数中小民营企业缺乏规范的管理制度和科学民主的决策机制，管理方式和手段陈旧，具体主要体现在两方面：目标管理和工作分析。企业根本没有规范的目标管理流程，目标管理体系并不完善。而且，很多企业并不重视工作分析，造成各个工作岗位及部门的职责不明确、不合理，绩效管理不能够以工作岗位及部门的职责为基础来进行。失去了目标管理和工作分析的有效支撑，绩效管理就没有了坚实的基础。

（三）绩效考核存在问题

在实践中，当前多数中小民营企业推行的绩效管理实际上是绩效考核，而非真正的绩效管理。因此，绩效管理中所存在的具体问题主要体现在绩效考评上。主要是由绩效考评目的局限、考核体制不合理、考核内容缺乏依据、考核方法选择不当、考核指标不科学等问题引起。

四、对我国中小民营企业绩效管理的现状分析

绩效管理是企业人力资源管理工作的核心，其实施好坏对中小民营企业的生存与发展具有重要的现实意义。目前，我国中小民营企业在绩效管理方面还存在着许多问题，对于民营中小企业来说，如果不能清醒地认识这些问题，必然造成绩效管理工作的事倍功半。因此，有必要对中小民营企业绩效管理存在问题原因进行分析。

（一）对绩效管理的认识存在误区

许多中小民营企业对绩效管理存在误解，将绩效考核等同于绩效管理，将关注点完全放在了绩效考核上。因此，绩效管理目的不明确, 在企业的绩效管理中，企业主更多地是关心考评的结果，而对如何改善业绩缺乏应有的认识。考核仅局限于对员工进行分层，并据此施以差额报酬，过分强调员工个体的绩效考评，忽视企业整体的绩效考评。这就容易使绩效管理陷入机械、僵化的陷阱。

（二）没有专门的绩效管理部门，绩效管理操作不规范

① 李业昆.企业战略与绩效管理系统关系分析.企业管理.2010年第12期.第 7 页 绩效管理是一个有完整管理流程和步骤的管理系统，但许多中小民营企业由于规模限制，或出于成本的考虑，没有设立专门的人力资源部门，缺少绩效考核和管理的专门人才，在这种情况下很难建立起比较完善的绩效管理体系。即使建立起完整的体系，在执行中也不够规范。主要体现在：

1、绩效考核指标设置简单。考核指标不是经过科学、合理的工作分析得来的，而且考核指标大部分都是定性的，导致不好评估。不科学的设计，使考核缺乏一定的可操作性，大多数考核依靠直接上级主观的评判，不能客观的反映被考核者的工作绩效。

2、绩效管理随意性强。许多民营企业绩效考评带有很大的主观色彩，整个体系缺乏科学性。

3、绩效考评主体单一，考评方式僵化。中小民营企业的绩效考评常常是由老板一个人，或者上级对下属进行审查或考评，这样操作往往使一些非客观的因素影响绩效考评的结果。

4、缺乏考核结果的反馈。出现这种情况，主要有两方面的原因，一方面是考核者本身缺乏反馈意识，没有真正了解绩效管理的意义和目的；另一方面由于考核者担心被考核者知道考核结果低于其主观时，会引起被考核者的不满，导致在以后的工作中消极怠工。

（三）缺少正面企业文化的支持①

企业文化多方面深刻地影响着人的行为，企业文化有正面的也有负面的。一些企业订了制度得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响，比如现在有的企业里不管定什么规章，员工都是一种满不在乎的态度，心里在想: 不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于企业出现过许多对制定的规章执行不力的现象后，慢慢积淀而成的，并且对有效的绩效管理产生巨大的阻力。

五、改善中小民营企业绩效管理的对策

中国已加入WTO，中小民营企业的经营环境发生了前所未有的变化，中小民营企业的管理方法也正在经历一场深刻的变革。相应地，中小民营企业绩效管 ① 陈群平.民营企业绩效管理问题与对策.合作经济与科技.2006年12期：20-21.第 8 页 理体系也应该逐步完善：

（一）树立战略管理思想，建立以战略为中心的绩效管理体系

现代企业经营已经进入战略管理时代，民营企业在逐步走向正轨后，决策者要树立战略管理的思想，明确企业的战略目标和愿景，建立以战略为中心的绩效管理体系，将公司的战略目标层层分解，经过考核者与被考核者反复沟通，使绩效目标得到双方的充分理解和认同，达到所有员工都明晰自己责任和努力目标的目的①。

（二）建立健全绩效管理职能，规范绩效管理操作

首先要建立绩效管理部门，而不仅仅是绩效考核部门，要明确绩效管理的目标和执行体系。在实际操作中，要注意绩效管理操作的规范性，不要把绩效管理当成走形式、做过场，并通过充分的的培训和沟通，贯彻绩效管理的重要性，使全体员工都认识、明晰实行绩效管理对企业和个人发展都有积极的作用，以调动每个人、每个部门的积极性和加强对绩效管理的重视。

（三）明确绩效管理的目的，明确绩效管理与绩效考核的区别②

绩效管理的目的不仅是为了确定工资、奖励、晋升或降级的标准，其根本目的是通过绩效管理的实施，使员工的能力得到不断提高，以及绩效持续改进，进而实现企业战略和经营目标。

绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行全面地、深入地考察、分析、评估与传递的过程，是考评员工对组织的贡献或者对员工价值进行评价。而绩效管理则是为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考评仅仅只是绩效管理过程中的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。

（四）建立接纳与运用绩效管理的组织文化

企业文化是企业的灵魂，它通过凝聚功能、导向功能等推动企业提高核心竞争力，在企业发展中起着巨大的作用，可创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。民营企业应将绩效管理体系的完善与企业文化的建设联系起来，建设与企业绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

①② 刘学建.民营企业绩效管理探索.人口与经济.2010 年增刊

钟庆华、钟文华.我国中小民营企业绩效管理现状探析.天府新论.2007 年12 月：128-130.第 9 页

（五）以企业战略为导向，制定合理的绩效考核指标①

鉴于我国民营企业仍处于成长阶段，在制定绩效考核指标时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的绩效考核标准。在设计具体绩效考核指标时，应注意征求直线管理者与员工的意见，采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，在保证其效用的前提下，力求简洁，便于操作和管理，容易被管理者接受。

（六）以绩效沟通为手段，建立有效的绩效反馈机制

在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的，绩效管理就是沟通。管理者应将沟通作为绩效管理过程的重要环节，针对不同管理层次，建立定期的沟通访谈机制。反馈面谈前，管理者要收集绩效管理全过程的详细资料，做好面谈的详细安排，并且要明确绩效反馈的目标和内容。绩效沟通时，应在陈述工作事实的基础上，管理者与被管理者要共同分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。同时，绩效沟通反馈要注意方式、方法，管理者既不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，并注意整个反馈过程中员工的情绪变化。绩效面谈与反馈结束后，要形成全方位真实可信的的反馈记录，作为今后绩效管理工作中确定改进项目和制定改进计划的依据。

六、中小民营企业绩效管理体系设计

绩效管理是将企业的战略转化为员工工作行为的过程，是基于企业战略而形成的一个系统。中小民营企业必须建立一个科学合理的绩效管理体系，以确保在激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。

（一）中小民营企业绩效管理体系设计的原则

中小民营企业在建立绩效管理体系时必须要遵循：操作简便性原则、灵活性原则、系统性原则、公平性原则、结果与过程并重的原则、沟通原则②。这些原 ① 赵静、赵素姣、于英川.对我国民营科技企业绩效管理体系的几点建议.商场现代化.2005年12月（中）总第452期：35-36.② 钱德利.简析民营企业绩效考核.现代经济信息：169-170

第 10 页 则都是中小民营企业建立绩效管理体系的理论依据，而且也是一个好的和有效的绩效管理系统应满足的基本条件。

（二）中小民营企业绩效管理体系设计的程序

不同的中小民营企业由于行业及企业内部组织结构、管理方式和文化背景等方面的不同，所要构建的绩效管理体系也会有差别，但是设计绩效管理体系的程序基本相同。大体上可以分为以下步骤：

1、分析企业当前背景

通过分析了解企业的当前状况，明确企业的战略目标，为绩效管理体系的设计提供基本依据。中小民营企业的战略目标是中小民营企业长期的发展方向和所要实现的目标，可以通过对中小民营企业进行优势、劣势、机会、威胁方面的分析，即利用所谓的SWOT分析法来确定企业的战略目标，为制定中小民营企业的绩效目标提供基本依据，使企业的绩效管理体系与战略目标紧密结合。

2、确定绩效管理体系目的

在确定绩效管理体系的目的时，应充分考虑企业的战略目标、所处的发展阶段以及企业的管理风格等一系列的具体情况，应把绩效管理体系的目的集中在某一个或某几个上，而不是试图去实现所有可能实的目的，而且绩效管理体系所确定的目的描述应尽可能的清晰。这样企业才能集中资源和按一致的方向，有的放矢，努力去实现所确定的目的。

3、完善绩效管理体系的基础

绩效管理体系存在于企业的管理体系之中，如果中小民营企业的组织结构混乱，目标管理制度不健全，也没有进行科学的工作分析，则无法建立有效的绩效管理体系。因此，中小民营企业在构建绩效管理体系的具体内容之前，首先要建立合理的组织架构，完善目标管理体制，并进行科学、有效的工作分析，使绩效管理体系拥有坚实的基础。

4、整合组织绩效与员工个人绩效

实现组织绩效与员工绩效的整合，是设计中小民营企业绩效管理体系的重要步骤，它使中小民营企业绩效管理体系在纵向上有层次，并实现各个层次的融合。

5、设计绩效管理体系的流程

绩效管理体系是由一系列环节构成的一个循环过程，通过这种不断的循环过程来实现绩效管理体系的目的。因此，设计绩效管理体系流程是构建绩效管理体

第 11 页 系过程中最具有实质性意义的环节。

（1）绩效计划。在制定绩效计划阶段，首先要收集企业战略目标、经营计划、内部各部门目标等必要的信息，并以此为依据制定中小民营企业的绩效目标。

（2）绩效实施。绩效实施与过程管理中主要包括两方面内容，一方面是绩效沟通，另一方面是员工在工作过程中数据、信息、资料等的收集与分析。

（3）绩效考核。绩效考核是绩效管理体系最重要的组成部分。科学、合理的绩效考核系统是中小民营企业绩效管理体系设计中最重要的内容。构建绩效考核体系首先要选择绩效考核主体。其次要以企业的战略和工作分析为基础确定绩效考核指标。第三要明确绩效考核标准，绩效考核标准要能够对绩效考核指标详尽描述，尽可能定量化，并易于理解。第四对员工进行考核形成考核结果，并利用绩效考核结果进一步改进与提高员工个人和企业绩效。

（4）绩效反馈。绩效考核结果应反馈给被考核者本人，以使其了解自己的工作状况，提高工作绩效。

（5）绩效结果的应用。中小民营企业对员工进行绩效考核之后，首先要分析绩效考核的结果，找出员工绩效中存在的问题，然后要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其实施，以达到提高员工绩效的目的，使绩效管理形成一个不断循环的过程，保证绩效管理体系的有效性和可靠性。

6、绩效管理体系试点

绩效管理体系在正式实施之前，应在小范围内进行试运行，以验证其是否科学、可行，对不恰当的内容进行调整、修改和完善后再正式实施。

7、绩效管理体系评估

通过评估可以判断绩效管理体系的有效性，如果评估发现绩效管理体系的有效性难以保证，那么就要重新构建绩效管理体系。

（三）中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题

1、明确绩效管理体系中的关键参与者

在中小民营企业的绩效管理体系中，不同管理层的员工在绩效管理体系实施过程中发挥着各自不同的作用。高层管理者是绩效管理体系实施的领导者，只有获得高层管理者的支持和认可，绩效管理体系才能顺利实施。而绩效管理者和员工是绩效管理体系的直接使用者或具体实施者，只有正确的履行自己的职责，才

第 12 页 能保证绩效管理体系得以有效实施。而人力资源管理人员在绩效管理体系实施过程中起到组织者和协调者的作用，组织和协调绩效管理体系的具体实施，并就绩效管理体系的实施情况与高层领导者、绩效管理者及员工进行沟通。

2、加强全员绩效管理培训

构建完善的绩效管理体系，要以相应的绩效管理理论为依据，要运用各种绩效管理方法，涉及相应的绩效管理技巧。为了有效的实施绩效管理体系，必须对企业绩效管理体系中的主要参与者特别是直线管理者和员工进行绩效管理理论、方式方法、技巧等知识的培训。

3、激励员工努力实施绩效管理体系

在绩效管理系统的实施过程中，中小民营企业必需对管理者和员工进行有效的激励。从而使其真正认识到绩效管理体系的目的，.把更多的投入放在绩效管理体系的实施上。

七、结束语

随着知识经济时代的到来，中小民营企业所处的环境日益复杂，如何在激励的竞争中立于不败之地，需要中小民营企业充分发挥企业资源中“人”的作用，通过建立完善的绩效管理体系，获得企业的核心竞争力，以适应新经济形势的要求，发展壮大自已。因此，对我国民营企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文从绩效管理的理论出发，分析了当前中小民营企业在绩效管理中存在的主要问题，提出了相应的解决措施，并通过参考前人对中小民营企业绩效管理的理论和实践经验的基础上，总结出中小民营企业绩效管理体系设计的原则、程序，以及中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题。

由于笔者水平及时间的限制，只是从理论上对中小民营企业绩效管理进行了研究，还需要在以后的工作中通过实践进一步学习和完善。

第 13 页 【参考文献】

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