民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策

第一篇：民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策

民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策

[摘要]民营企业高层管理人员薪酬制度缺乏吸引力与激励性，是导致人才流失，企业竞争力下降的重要原因。因此，为民营企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，是摆在民营企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。本文认为应该重视人力资本效应，充分利用股票期权的激励作用，实行年薪制，采用自助式薪酬管理，科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准等多种方式来构建科学高效的民营企业高层管理人员薪酬制度。

[关键词[中华论文网()欢迎您！][中华论文网()欢迎您！]]股票期权；民营企业高管团队；年薪制；激励

一、引言

知识经济时代的高创新性与快速发展，使现代企业正处于一种全新的竞争环境之中——不间断的变革和高度的不确定性。企业为求生存和发展,必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。企业管理的重心，必须实现由物流向知识信息流的转移。而知识的产生、传播与应用的载体是人，人力资源被推到了前所未有的高度，成为企业持久竞争优势的来源。薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要课题，民营企业的薪酬管理问题尤其突出。

自改革开放以来，民营企业得到了迅猛的发展。仅仅20多年，民营企业数量与规模持续增长，1998年以来，民营企业对我国GDP增长贡献率为65％以上，对整个国民经济的提高作出了不可磨灭的贡献。但是，在民营企业里面，绝大多数企业存在着规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低等问题，严重阻碍了民营企业的发展。特别是民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。如何建立一套既符合企业实情又有利于企业发展的高管薪酬制度，是民营企业发展的当务之急。

二、民营企业高管团队薪酬的现状

根据普遍接受的公司治理基本原则，企业高管薪酬应与公司净利润成正比：即净利润越高，高管薪酬就越高；净利润越低，高管薪酬就越低。但是，每年我国上市民营企业年薪排行榜中各公司高管薪酬与业绩增减的“脱钩”颇让人们费解。如科龙电器2004年亏损高达6416万元，公司高管最高年薪达450万元，连续4年居排行榜之首；江铃汽车2004年前三名高管薪酬同比增长13.1％，公司利润却同比下降13.8％。国务院发展研究中心企业研究所2004年4月24日在京发布了针对国内2100多家不同背景企业分类随机抽样问卷调查，历时一年而成的《转型中国企业人力资源管理》报告。这份有效样本为1883家各类中国企业的调查报告显示：我国企业高管的薪酬水平有了明显提高，按要素分配、向关键岗位倾斜渐呈趋势，总经理与员工平均收入相差3－15倍的企业有1061家，占总样本的61.2％；相差15-20倍的企业有151家，占总样本的8.7％；相差20-25倍的企业有92家，占总样本的5.3％；相差25-50倍的企业有128家，占总样本的7.4％；相差50倍以上的企业有111家，占总样本的6.4％。

总之，企业高管薪酬的总体现状是，内部纵向差距不小，与外资企业的外部横向的差距仍较大，难以吸引和留住人才；薪酬激励机制不合理，与公司业绩脱节，有的企业效益很好，企业高管的收入并不高，有的企业年年亏损，可企业高管的收入高达数百万元。

三、民营企业高管团队薪酬管理面临的问题

(一)薪酬制定随意化。目前我国民营企业高管薪酬的制定在一定程度上呈现主观随意性，出资人或其代表未行使薪酬安排权，高管们作为代理人却享有充分的薪酬安排权，可以自由地按照自己“与国际接轨”的愿望“自己给自己定工资”，这样便不能保证薪酬的公平和公正性，激励机制不能持续有效。

(二)薪酬激励短期化，缺乏长期激励和稳定效应。目前国内民营企业高管薪酬中各个部分的比例不当，缺乏长期激励，造成高管人员“目光短浅”以及管理工作中的短期行为。根据有关统计，国内高管的基本工资达到了其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励的几乎为0。而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励(红利)占17％，长期的激励(期权)占总额的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占总额的53％，短期激励占总额的14％，长期激励占总额的33％。

在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

(三)将薪酬当作最为重要的激励手段甚至唯一的手段。不可否认，薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过自己的努力获得晋升，同时也获得更高的薪酬，以此来实现自己的目标，获得成功。而许多时候的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。但是，高层管理团队一般在物质方面早已基本满足，他们关注的东西已经远远超过物质激励，与普通员工相比，他们可能更关注于自我尊重的需要和自我实现的需要。所以，企业在激励高管团队的时候，应多方面考虑高管的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

(四)没能处理好薪酬的公平性问题。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他人收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工便感到公平；如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。在民营企业中，高管团队中经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这样最终会导致人才的流失，对企业的经营发展不利。

(五)不能处理好薪酬保密的问题。在民营企业中，有的企业采取的是公开薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作为两种发放薪酬的方式本身，是没有什么问题的。但是在民营企业中，企业主比较偏爱薪酬保密的方式来发放薪酬，特别是年终奖金。这是因为企业主存在这样的担心，害怕一旦薪酬公开后，会使得一部分员工感到不公平，从而影响到企业的运作。但是这样的秘薪制的做法淡化了薪酬对员工的激励作用。

四、改进民营企业高管团队薪酬管理的路径选择

(一)充分利用股票期权的激励作用。从近几年国内外理论和实践的发展和趋势来看，企业高管的长效激励制度的主流是股票期权制度，从国内的调查我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。期权是指授予经营者在一定时期按照约定价格购买

本企业一定数量股票的权利，其实质是让经营者能够分享企业长期发展之后的价值增值。期权这种薪酬管理模式作为一种长期的激励机制起源于上个世纪70年代的美国，在上个世纪90年代得到广泛使用，有力地推动了IT产业的发展。期权通常用于企业高层管理人员，但现在有向企业下一层推广的趋势。员工持股使企业的长远利益同员工紧密地结合在一起，有利于企业的长远发展。

期权体系有利于吸引和留住优秀人才，提高人才对企业的忠诚。期权制度为员工提供了一个获得高额报酬的机会。而这一高额报酬需要员工在以后的工作中付出巨大的努力才能获得。这样既能调动有期权员工积极性，又能激励其他没有获得期权的员工。期权的另外一个优点是可以有效地避免员工的短期行为。在传统的薪酬管理模式中，高层员工一般采用基本工资和年终奖金的模式或者是采用年薪制。这种传统管理模式容易使员工只关注自己的短期效益，而不注重企业的长期发展，员工追求短期利益的结果必然会伤害到企业的长远利益。采用期权这样的方式可以消除员工的短视行为，从而提高企业的效率和效益。

民营企业面对我国加入WTO后国内市场国际化的现状，再加上企业的逐渐成熟，必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，且这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离，伴随着职业经理人的引入。而在两权分离情况下的委托——代理矛盾，可能影响民营企业所有者引入职业经理人、进行现代企业制度改革的进程。而股票期权的实施，以部分剩余收益和剩余风险让渡给经理人，一方面能使目前我国企业家以固定工资、年度分红、政府特殊奖励等为主的薪酬结构更合理；另一方面能通过市场评价将经营者报酬与公司业绩联系起来，从产权高度上激励其对企业关心和负责，在经营中尽力抓住企业发展的每一个机会，妥善配置资源，最大限度地减少因疏忽和过失而造成的损失，有效降低企业运作成本，为股东利益的最大化而工作。为了推行股票期权，发挥其巨大的激励作用，民营企业必然明晰其产权，或进行股份制改造，或改进其内部治理结构，实现向现代公司快速转变。

(二)实行年薪制是民营企业薪酬改革的必由之路。经营者年薪制是国务院1993年首次提出的考核管理制度。它是以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。一般以现金形式支付，是一种短期激励计划。企业中的关键职位或较高的工资级别的管理人员才有资格采取年薪制。

经营者“年薪制”的优势在于：第一，年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。第二，年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。第三，年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。第四，高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱通过管理腐败来损害企业利益行为。

(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是员工根据自己的需求(包括自己的兴趣、爱好和家庭的具体情况)来选择自己的薪酬模式，企业提供一揽子的薪酬解决方案给员工进行选择，同时员工也可以自己提出薪酬管理的要求同企业进行协商，最终确定员工的薪酬方案。

自助式薪酬管理最为重要的特点就是让高管人员可以根据自己的需要进行选择，充分调动他们的积极性。另外，这样的薪酬管理模式改变了以往只关注薪金的薪酬模式。因为对高管来说，他们关注的可能不是物质激励，比如说会选择一些非薪金的模式来满足自己。这样使高管在经济上享有更大的自由，也使得人们获得更大的满足感。所以，企业需要多方面考虑员工的需求，不要以为金钱是万能的，只有这样，才能真正留住高素质人才，提高企业的竞争力。

(四)科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

(五)重视人力资本效应。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心。建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享。将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

五、结语

随着加入WTO，我国经济逐渐融入世界经济体系，再加上国内经济由短缺进人过剩时代，民营企业遇到了越来越多的新问题，其发展已进入到瓶颈阶段。而如何突破自身的各种局限来提升企业档次，进行二次创业，是民营企业的生死转折点。解决这些问题的焦点在于人才，尤其是高层管理人才。因此，为企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，更好地吸引、留住和用好人才，是摆在企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。薪酬制度的改革不仅仅只是重新分蛋糕，更重要的是通过改变分蛋糕的规则来刺激做大蛋糕，从而减少分蛋糕中的利益摩擦。

第二篇：民营企业薪酬管理存在的问题及对策

人力资源论文

民营企业薪酬管理存在的问题及对策

班级：09级公共管理2班

姓名：黄云振

学号：109223070228

在现代社会，工资已无法满足企业员工的需求，因此，出现了一个新词：薪酬。它不仅仅是指一般意义上的工资，还包含了员工的福利等。因此，处理好薪酬问题，能够在很大程度上调动起员工的积极性。然而，在一些民营企业，依旧存在着一些薪酬问题。下面就是针对薪酬问题作出的一些分析和提出的一点对策。

薪酬管理缺乏一定的战略。在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

民营企业忽视了“内在薪酬”。薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬是明显的，是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，而内在薪酬则是人们从工作本身中得到的满足，它一般

无须企业耗费什么经济资源。企业的老总只注重考虑外在薪酬，只注重经济资源的调节与消耗，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度与劳动积极性极低，导致劳资关系紧张。

民营企业薪酬结构不合理。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。即使员工再努力也无法由创造的绩效获得更多福利，这会使员工的工作积极性大为降低。

薪酬计量的具体方法陈旧。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪酬等级制方法。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是，目前大多数民营企业仍然普遍缺乏以绩效考核作为标准。绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。而在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”

起来。

员工的薪酬攀升通道单一。由于中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。中国长期存在的“官本位”意识，会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

究其原因，一方面，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志，但这一点却被民营企业的老总所忽视，不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，却不愿意提高员工的薪酬水平。孰不知，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。在这种双赢的局面下，员工在薪酬方面得到满足，企业也能从中获得更大效益。

对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

另一方面，是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足的问题。

随着企业的发展壮大，企业初创时规模小、人员少、结构简单，薪酬单一等问题被暴露出来。民营企业老总自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

要解决目前我国民营企业存在的这些问题，首先要确立以人为本的观念，民营企业的管理层应该站在企业战略发展的高度来看待企业的员工，认识到员工在企业发展中的重要作用，逐步打造企业的核心竞争力。因此，在人力资源战略制定过程中具体体现出这种观念，并且在公司的薪酬管理中得到贯彻，通过规范、公平的薪酬管理体现出人本管理思想。并且在实际薪酬管理中重视非经济性的薪酬，提高员工的工作满意度。

其次，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，加强对员工技能的锻炼，构建学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的民营企业文化，培养好员工之间的感情，提高员工对企业的归属感，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，让员工感受到与上级站在同一立场之上。

第三，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。为了培养多方面的技术人才，民营企业可以采取多阶梯的制度，创造多种攀升阶梯，有

利于保证技术人员的培养与企业产品的创新。

总之，只有搞好薪酬问题，带动好员工的积极性，才能从内部处理好企业与员工的关系，才能使企业有更强的竞争力。

第三篇：试论民营企业薪酬管理问题及对策

试论民营企业薪酬管理问题及对策

[摘要】 目前，我国民营企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业管理模式的影响，缺乏现代企业薪金的管理理念，对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够等。民营企业应建立科学合理的战略薪酬体系，以人力资本为核心对象，增强对人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作程序的公平与透明。

【关键词] 民营企业；薪酬管理；对策

薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。

一、民营企业薪酬管理存在的问题

(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。

民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬

管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必

要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业

管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币

行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透

明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原

因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度

缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经

营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟

企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发

放程序带有随意性和主观性。

(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透

明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管

理中公平的各种层次—— 各生产要素所有者所

得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等

级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪

酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬

标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营

企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫

如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一

种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对

等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时

无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企

业在今后发展过程中人才战略的实现。

(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪

酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪 酬”两个部分。⋯“内在薪酬”包括舒适的工作 环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较 大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为 直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬 包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计 划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非 财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午 餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务 目前，许多民营企业管理

层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪 酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的 满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员

工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别 和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部 门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一 定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟 各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成 就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与 员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在 进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精 力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能 动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过 程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的 生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪 酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需 求，也不能实现员工的真正价值。

二、民营企业薪酬管理存在问题的原因

(一)家族式企业管理模式的影响。大多

数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业 经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作 为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理 方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很 好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都 有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初 并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资

源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发 展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再 适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力 资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有 明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各 种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以 融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也 对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们 一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

(-)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和

技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模 不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是 由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借 自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理 上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和 标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮 大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质 已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成 熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设 不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大

多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行 投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的 薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种 人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之 一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视 为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬 水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节 约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬 水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我 开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高 企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企 业经营效益提高的“双赢”局面。

(四)对人力资本与传统资本增长的互动

关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资 本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所 占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对 下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处 于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工 “劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方 面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已 成为民营企业用人失败的普遍性问题。

三、我国民营企业薪酬管理的对策

(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根

据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体 系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬 之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而 变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和 小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定 标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这 种体系适合于中小民营企业发展初期与成长

期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有 少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观

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念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业 文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让 人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这 种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定 期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式 不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的 主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良 好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首 先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也 要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合 在中小民营企业成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以 凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新 机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部 向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成 功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的 封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理 专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方 面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企 业就能够在市场经济中发展下去。

(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬

管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广 的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的 人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利 用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配 置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实 现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护 和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到 企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股 权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和 利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这 个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力 资本运营中的集中体现。

(四)增强人力资本与传统资本互动增长

关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智 能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不 同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的 技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得 现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传 统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的 一96 一

作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入 所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的 增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必 须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有 根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策 权均衡的管理革命。

(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与

透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制 度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目 标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与 否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性 传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员 工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通 过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其 他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待 上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架 构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的 首要考虑因素。

(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活 质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的 满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪 酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企 业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包 括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营 企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的 重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保 证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化 能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企 业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精 神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理 解、尊重、信任的合作关系。

(责任编辑远扬)

[参考文献]

[1] [美]理查德·索普，吉尔·霍曼．企业薪酬体系 设计与实施[M]．北京：电子工业出版社，2003．

[2] 朱瑜．企业薪资福利设计指引[M]．广州：广东 经济出版社，2003．

第四篇：民营企业高管薪酬设计方案

例>民营企业的高管薪酬模式设计

日期:2004-09-08 2

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一、适用范围界定

这里的高层管理人员（以下简称高管人员）指的是公司副总级以上的高级管理人员，他们组成企业的核心经营团队，是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队，因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的。

二、年薪制实证的设计

（一）设计需要考虑的问题

1． 激励报酬是用于弥补低工

资还是用于奖励杰出绩效？

2． 方案是否应具有高杠杆作用？

3． 是否认定薪酬支付门槛？

4． 激励计划的非财务性经营目标（如果有的话）应当是什么？ 5． 应注重绝对绩效目标还是相对绩效目标？

6． 与公司或团队绩效相比较，个人绩效的作用是什么？

（二）年薪的构成及结构比例

1．年薪构成：基础年薪+激励+长期激励+其他 1）基础年薪

设计基础年薪是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。

2）激励报酬

风险收入的设计是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。3）长期激励报酬

长期激励报酬的设计即通过采取股票期权或其他权益分享公司未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。

4）退休及在职消费计划

主要满足他们对社会地位和被尊重等方面的需求。2．结构比例

目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊，甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责。鉴于这种特殊情况，各构成部分的比例这里不作设计，留待董事会视具体情况酌情核定。这里只提请注意：:

1)对于承担公司经营责任小的高管人员，应以基薪作为其年薪的主体，同时辅之以较小比例的风险收入：

2）而对于真正承担公司经营责任的主要经营者，则其风险收入的比例可适当提高，拓展弹性空间，甚至使风险收入成为年薪的主体。

（三）基础年薪的设计

1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：

1）基础年薪与经营绩效无关，为纯刚性收入，是对经营者付出劳动的回报，用于解决经营者的基本生活问题。

2）基础年薪总额既定，分为12等份，按月计发。

基础年薪的纯刚性设计，决定其水平不能过高，否则将是另一种变相的“在锅饭”。

2、其具体确定办法如下：

1）由董事会先明确总经理的基础年薪，然后根据其他高管人员的个人素质能力及其所在岗位特点，确定相对的基薪系数从而决定其基础年薪。

2）随着以后职业经理市场的逐步成熟，企业从吸纳人才的角度出发，还可考虑实行协议年薪制来确定基薪。

3）鉴于公司目前的在部分高管人员工作职责更多的是负责一个部门的工作，因此，对于这部分高管人员，其基薪水平（月均）建议参照部门主管的月平均工资水平确定（详见表1）

（四）激励报酬--风险收入

a)风险收入的确定办法

1．风险收入的计算公式为：

I=IO+IO*R*

说明：

I：风险收入

IO：基本风险收入

R：收入系数

K：公司绩效综合评价系数

G：分管部门综合评价系数

0.4：公司业绩权重（暂定）

0.6；分管部门业绩权重（暂定）

2．基本风险收入IO：

由董事会制定。不同的岗位和人员，其IO值不同，具体先制定总经理的IO值为参照，其他人员的IO可采用与基础年薪相同的系数确定。

3．收入系数R：其设计是为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力。R可视激励成本和激励程度之间的关系而定。当经营者的个人业绩综合评价系数每升降1%，其风险收入就相应增加或减少R%。

R值的确定还可考虑因岗因人而异，但具体取值由董事会决定。

4．业绩权重

由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统一暂定为40%和60%（对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为100%），随着班子成员承担的公司经营责任的加大，应逐步提高公司业绩的权重设置。

b)绩效评价

评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。

1．对公司经营业绩的考核与评价的办法

通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数K（详见表2所示）

1）这里我们设计了8个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这8个指标的目的如下：

*设置总资产报酬率反映企业的营利能力。

*设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配；

*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平； *设置流动率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债能力；

设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远发展潜力。

2）董事会也可在每年期初（或上末）根据公司战略规划以及的经营责任目标，对这些指标进行调整，并能过其权重设计引导经理层关注未来公司战略的实现；年终时再根据目标的实现情况由董事会对经理层进行考核评价。

3）基准比例的设置可结合行业惯例、企业的经验数据和目标期望值进行设计。

2、对分管部门业绩的考核与评价办法

通过对分管部门业绩的考核与评价，确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。

考核及评价步骤如下：

1）年终对各部门绩进行考核，得分A；

2）计算各部门业绩平均值，记为B；

3）计算高管人员所分管部门的业绩均值C：

如果只分管一个部门，则C=A；

如果同时分管多个部门，则C为所分管各部门A值的平均值A

14）对各部门的业绩得分A取均值，记为C，并将其作为高管人员的基准业绩得分，将B值与其比较，得出一个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数G（G=C/B）。

支付形式和延期安排

一般在绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用。

（六）其他收入

1）长期激励

纳入公司统一的长期激励计划体系。

2）福利

应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司一个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假、具体建议请参见《薪资体系设计总案》。

3）退休及在职消费

限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排；对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车、招待、休闲等方面的开销。

（七）年薪标准的确定

目前由于我国的职业经理人市场发育尚不健全，经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格，因此其薪酬水平的确定我们建议暂时采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式：即总经理的年收入应在公司税后利润的2%-4%范围内波动，并根据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪、风险收入及长期激励的计薪标准，其他高管人员的收入可以总经理的收入水平为基准计算；或者采用双方协议议定价。

第五篇：民营企业薪酬管理存在的问题

民营企业薪酬管理存在的问题

一、对薪酬界定的程序公平关注不够

一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次--各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的战略思考

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

四、员工的薪酬攀升通道单一

中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

五、薪酬计量的具体方法陈旧

民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走

过场”。

六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应

管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较高的薪酬是必要的。许多民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付薪酬时难于作出恰当照应。

民营企业薪酬问题产生的深层次原因

一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。

因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失。

二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

三、将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

四、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

优化民企薪酬管理的对策

一、建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。

三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标

民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。

四、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序

性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。

五、导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

六、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：

1．组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；

2．营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；

3．情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

七、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道

民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，民营企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。

八、导入更为柔性的薪酬计量方法

较为柔性的薪酬计量方法有：

1．薪点制

企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。

2．计时制和计件制

计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为有效。

3．年薪制

这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。

4．分红制

它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系数为重要的矫正工具

人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。

但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。

综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。（王新华、孙剑平）