领导力就是做正确事情的力量

第一篇：领导力就是做正确事情的力量

领导力就是做正确事情的力量

领导力是当前的一个热门话题，很多人都在谈领导力建设，很多企业老板都在关注自身以及高管的领导力提升，甚至开始作为咨询项目加以关注。随着企业管理水平的提升，企业发现，管理层的领导力出了问题，观念跟不上了，思维高度提升很慢，由于管理层领导力的限制，原本完善的管理机制无法有效运转。这时候，企业在高手的建议下开始关注领导力这个话题。

那么，领导力的提升该从何开始？所谓领导力，其实就是做正确事情的力量，人人都有领导力。

先讲一个故事：

短尾猴是生活在日本幸岛上的一种猴子，这种猴子的特点除了尾巴短小之外，还有一个就是聪明，大家都知道，猴子都很聪明，没错，猴子经过教化之后，都能人类进行一些互动游戏，做出让人意外的举动。这里的短尾猴的聪明并不是人类教出来的，是他们自己发展出来的。

1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。

点评：

这个故事告诉我们，一个人在做正确的事情的时候，他的行为会影响到身边的其他人，这种影响逐渐会形成一种力量，就是说，在小范围内做正确事情的时候，这种行为时有影响力的，这就是领导力的开始。

那么，既然领导是从做正确的事情开始，那么对于管理者，什么是做正确的事情呢？

对于高层管理者，关注战略，思考战略，明确方向，这就是做正确的事情。如果一个高层管理者不关注目标，只关注近期的业务，只关注员工是否按时打卡，只关注办公室环境是否整洁，只关注自己把这个事情做了会高效，那么，这个高层管理者就不是做正确的事情，当然领导力也就无从谈起。

对于中基层管理者，关注目标分解，关注计划执行，关注员工成长，这就是做正确的事情。如果一个中基层管理者只关注领导安排了什么任务，只关注自己做了多少业绩，干了多少文字工作，画了多少图，那么这个中基层管理者就不是做正确的事情，当然领导力也无从谈起。

对于普通员工来说，关注自己工作和目标之间的关系，关注如何更好地和上司以及同事合作，关注如何改善提升自己的绩效，这就是做正确的事情，如果一个员工只关注利益得失，只关注自己干了多少活，而忘记了目标和目的，那么这个员工就不是做正确的事情，当然领导力也就无从谈起。

领导力就是做正确事情的力量，做正确的事就会提升领导力。

第二篇：成功就是在正确时间做正确事情

成功就是在正确时间做正确事情

文/向敏杰

谁不渴望成功？怎样才能成功，尤其是怎样才能获得快速成功成了许多人心中无法放下的问题。于是，为了寻找捷径，人们往往模仿成功的人士，指望克隆出一样的成功。但是，成功从来就不去敲他们的门。他们困惑不已：为何如此？

其实很多时候，人们不缺少勤奋，不缺少坚持，但是为什么未获得成功？这时候需要静下心来，想一想自己究竟能做些什么，适合做些什么，不要总是盯着别人的成功，那光芒会刺眼，令你方向不辨，令你只想成为别人，而不是成为自己。一句话，有时候，成功不是滴水穿石这么简单，不是闻鸡起舞就够了，还得好好认识自己。

所以，聪明的人不会复制别人的成功，而是充分认识自己，在合适的时间里做好该做的事。

有一个寓言很有意思：一只老鹰俯冲抓羊，一抓一个准。乌鸦非常羡慕，就学着老鹰的样子俯冲着去抓羊，结果爪子被羊毛挂住，挣扎不脱，被牧羊人轻易逮住了。牧羊人的儿子问牧羊人：“为什么乌鸦这么容易被抓到？”牧羊人说：“因为它忘了它是一只什么鸟！”

不能完全否定这只乌鸦的行为，不想当将军的士兵不是好士兵，乌鸦渴望成功，有抓羊的理想，这没有错。但是乌鸦的下场很可悲，原因让人深思：如果乌鸦知道自己只是一只乌鸦，无论再怎么练习也不可能练出凌空俯冲抓羊的本领，它就不会那样去做了。由此可见，认识自己的资质，认识自己的长处和不足，扬长避短，在适合自己的领域里去勤奋努力，才有成功的机会。

反面的例子很多，邯郸学步、东施效颦等讲的都是相同的故事。

来看看体操王子李宁的故事：

李宁在洛杉矶奥运会上取得3金2银1铜的辉煌成绩后，打算退役。因为这时的李宁25岁了，且满身是伤，无论从年龄还是从身体情况来看，是时候退出体坛了。1988年汉城奥运会，国家队在青黄不接的情况下让李宁担纲，明知不适合但不想背负忘恩负义临阵脱逃骂名的李宁还是参加了，结果兵败汉城。这次失败让他深刻认识到，无论如何，他都不适合做体操运动员了，退役，也许才能创造人生新的辉煌。回国下飞机时，他独自走在几十米外的通道上，没有鲜花和掌声，这是一条被李宁称为“世态炎凉之道”的灰色通道。很好，这条灰色之道让他学会了思考，重新认识了自己，更明白了什么时间适合做什么，不合适做什么，如何做时间和成功的主人。

后来的事我们都知道，李宁创建了着名的李宁品牌运动服并推进了中国体育事业的发展。他不仅创造了体育奇迹，也创造了商界辉煌。

在正确的时间做正确的事情，才能认识自己，经营自己，活出精彩人生。

欲上天堂，先下地狱，唤醒了无数迷茫的大学生

有一对孪生兄弟，同时进入高考考场。结果，哥哥收到了大学录取通知书，弟弟则以两分之差名落孙山。兄弟俩长相酷似，性格各异。哥哥忠诚敦厚，弟弟活泼机灵；哥哥拙于言词，弟弟口若悬河。哥哥拿着大学录取通知书，面对贫病交加的父母默默无语；弟弟关在房里不吃不喝，长吁短叹“天公无眼识英才”。

愁眉不展的老爸默思了两通宵，终于眨巴着眼睛向大儿子开口了：“让给弟弟去读书吧，他天生是个读书的料。”哥哥把大学录取通知书送到弟弟手中，并在弟弟身旁说了这么一句话：“这不是走进天堂的门票，别把太多的希望放在它的上面。”弟弟不解，问：“那你说这是什么？”哥哥答：“一张吸水纸，专吸汗水的纸！”弟弟摇着头，笑哥哥尽说傻话。

开学了，弟弟背着行囊走进了大都市的高等学府。哥哥则让体弱多病的老爸从镇办水泥厂回家养病，自己顶上，站在碎石机旁，拿起了沉重的钢钎„„碎石机上，有斑斑血迹。这台机子上，曾有多名工人轧断了手指。

哥哥打走上这个岗位的第一天起，就在做一个美丽的梦（现在叫做出任CEO，迎娶白富美）。他花了三个月的时间，对机身进行了技术改造，既提高了碎石质量，又提高了安全系数。厂长把他调进了烧成车间。烧成车间灰雾弥天，不少人得了矽肺病。他同几个技术骨干一起，殚精竭虑，苦心钻研，改善了车间的环保设施。厂长把他调进了科研实验室。在实验室，他博览群书，多次到各厂求经问道，反复实验，经过一次又一次的创新实验，使水泥质量大大提高，为厂里打出了新的品牌产品，水泥畅销华南几省。再之后，他便成为全省建材工业界的名人„„

弟弟进入了大学后，第一年还像读书的样子，也写过几封信问老爸的病；第二年，认识了一个大款的女儿，就双双坠入爱河，那女孩成了他取之不尽、用之不竭的钱包。

整整两年他没向家中要过一分钱，却通身脱土变洋，“帅呆”、“酷毙”了。进入大四后，那女孩跟他“拜拜”了，他便整个儿陷入了“青春苦闷期”。

泡吧，上网，无心读书，考试靠作弊混得了大学毕业文凭。他像一只苍蝇飞了一个圈子又回到家乡所在城市求职。他还有那么一点羞耻感，不愿在落魄的时候回家见父母。

经市人才中心介绍，他到一家响当当的建材制品公司应聘。好不容易闯过了三关，最后是在公司老总的办公室里答辩。轮到他答辩时，老总迟迟不露面。最后秘书来了，告诉他已被录用。不过必须先到烧成车间当工人。

他感到委屈，要求一定要见老总。秘书递给他一张纸条，他展开一看，上书八个大字：“欲上天堂，先下地狱。”他一抬头，猛见哥哥走了进来，端坐在老总的椅子上，他的脸顿时烧灼得发痛。

启示：这是一个故事，却寓意深刻，要想成大事，就要将眼前的每一件小事做到极致，莫好高骛远。

第三篇：如何理解“做正确的事情”与“正确地做事情”

如何理解做正确的事情与正确地做事情? 在《领导者》一书中，本尼斯曾简明扼要地概括出这句著名的话：领导者做正确的事，管理者正确地做事。

领导者是企业的核心关键，引导企业发展的方向和如何进行引导是决定整个组织是否能持续不断发展的两条轨道。做正确的事是目标，正确地做事是方法。只有在我们拥有坚定的目标，并且运用正确的方法的时候才能达成我们的愿望。

做正确的事是一切的前提，一旦选错了方向，即使前进的再快我们也不过是在错误的道路上越行越远。所以在企业管理中，最重要的是做正确的事，其次才是正确地做事。

对于企业来说，做正确的事比一切都重要的多。一家前几年看上去势头不错的防病毒卡公司，在其被杀毒软件逐出市场之后，仍然对自己的产品深信不疑，不进行任何技术上的改变。三年之后，这家公司才惊醒过来，然而这时服务于不同细分市场的同类产品已经挤满了市场，再想追赶为时已晚。所以，企业想要长久地发展，就必须要做正确的事，看清市场，认清自己，制定正确的目标，以取得长远的、实质性的绩效。

美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点：一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，这95%的执行是尤为重要的。如果把一个企业比作一个人的话，决策者是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令，传导到四肢，并组织四肢实施，四肢也就是基层员工。因此，可以说，中层和基层员工是企业中非常重要的、不可或缺的一部分。他们做的传法、执行决策的过程，也就是正确地做事的过程。空有一个正确的目标，而没有去执行的行动，是永远无法发展的。

在传统观点中，领导是管理的一部分。而举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰?科特却认为：领导不是管理过程的一部分。管理的过程是计划、组织和控制，领导也有相应的三个过程：确定组织的经营方向，联合群众，激励与鼓舞。企业管理中所谓领导就是做正确的事；而管理就是正确地做事。两者都需要有效率的创新过程。

第四篇：领导力从做

领导力从做“坏人”开始

作者：贾濛

史玉柱新书最近很火。他在新书中提到，和马云在飞机上讨论“企业家一定要是坏人”，两人谈的很投机。事实上，不光史玉柱和马云，“坏老板”的案例也比比皆是。

无数证据表明，“坏老板”领导团队的执行力远远胜过“好老板”。

更有点评称，历史往往是由“坏人”创造的，比如：半个“流氓”出身的刘邦、从小调皮捣蛋的曹操、逼父造反的李世民、没皮没脸的朱元璋等，因为只有“坏人”才敢起来造反和变革。创造好公司或许也是如此，因为“坏老板”有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏，狭路相逢“坏”者胜，归根结底是“坏人”(硬汉)和“坏人”(硬汉)之间的竞争。以下盘点那些成功的“坏老板”，并分析如何做好一个“坏老板”。

1、史玉柱：“只问功劳，不问苦劳”

中国有句老话叫“没有功劳，也有苦劳”。一般情况下，若是什么事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇”的理由，人们多半也是会用这句话来安慰当事人。

但是，在史玉柱的脑海里，却不是这样的。史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。这句话也是巨人企业文化中的第一条。

这听起来有些无情，不过，史玉柱是这么做的。史玉柱说，在巨人第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保，如果做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。

史玉柱还制定出十分特别的激励政策：对于完成销售任务最好的前5位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬，而对于末尾的5个市场开拓团队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第X名”字样，令人无地自容。史玉柱的激将法果然奏效，得到“倒数第X名”黑旗的团队，羞耻感更有助于发愤图强、迎头赶上。

在新书中，史玉柱提到其做产品、做营销都会做详尽、真是的消费者访谈，但是访谈会有作假。为了保证访谈报告的真实有效，史玉柱出台了访谈作假惩罚法。开全国大会时，拎出来作假的人让他在台上连讲一百遍，加入他叫张三，就讲100遍“张三没有信誉，张三没有信誉”。下次就不敢了。

这些做法听起来都有些“变态”，不过，史玉柱确实打造了一支在全中国竞争力都数一数二的营销队伍。

2、马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开!

2011年08月29日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件，非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。他警告来公司不到1年的人，千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!

他直接了当地说：

1)我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很沮丧……

2)刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。

3)公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们客户成长的。我们是通过发展客户来发展自己。

马云的基本意思是：花钱来是请你做事的，不是请你提想法的。说得非常直接，听起来也很刺耳。

这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。马云在不同场合反复强调执行力的作用。据称，马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。

3、“毒舌”任正非：你最近进步很大，从很差进步到了比较差

任正非这位老板有多“坏”，从下面几句话便知：

1)“进了华为就是进了坟墓。”

——任正非对刚进华为的新员工说。

2)“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。小改进，大奖劢：大建议，只鼓励。”

——任正菲批评部分研发人不顾市场，只顾埋头钻研时

3)“你最近进步很大，从很差进步到了比较差。”

——任正菲评价某财务总监的“进步”。

4)“此人如果有精神病，建议送医院治疗：如果没病，建议辞退。”

——任正菲批评一位刚进华为就给自己写“万言书的”北大学生

5)5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。

——任正非对华为干部说

从任正非的这些犀利语录中可以体会到华为的企业文化：持续的危机感、打死仗的劲头、对制度的始终如一。不过，正是这样的企业文化，锻炼出了一只让业内羡慕的”狼性“队伍。

4、张瑞敏：通过当“恶人”改造人

以“砸冰箱”和“不允许员工随地大小便”管理起家、被誉为中国企业现代企业管理教父的海尔张瑞敏说过“伟人首先是恶人”。如今广为流传的关于海尔的管理经验往往是由一个个“恶人”管理的小故事串联成的。

胡泳说：“每个人在开完会以后必须把自己坐的椅子推回到原位。”

谢艾琳说：“某某某下班以后椅子没归位，要进行罚款多少多少。”

张瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日毕，日清日高的管理理念。”它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

通过当“恶人”，张瑞敏完成了对海尔人的改造。事实上，企业家里的坏老板还有很多，据称微软的比尔〃盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦是常有的事;戴尔电脑的迈克〃戴尔更是IT业的著名“恶人”，拉里〃埃里森甚至在企业员工的T桖衫上直接印上“杀死对手”的挑战性宣言。

第五篇：做领导力的

做领导力的“鲜花”高手

这是一个关于鲜花的故事。故事的主人翁是索尼公司创始人盛田昭夫。一次，盛田昭夫在会上批评了公司的一位元老，会后却给他送去了盛开的鲜花。这位员工感激涕零，理解了盛田昭夫的良苦用心，并为索尼效力终身。这就是在索尼公司耳熟能详的“鲜花疗法”，也是盛田昭夫常用常灵的一招。

故事的细节是这样的：

一次，索尼一家分公司的随身听不断接到投诉。调查发现，是产品的包装出现了问题。分公司立即更换了包装，及时解决了问题。

但是，盛田昭夫依然不依不饶，并召开了董事会。会上，盛田昭夫对这位经理进行了严厉的批评，并要求全公司引以为戒。然而，这位员工在索尼干了几十年，为公司立下了汗马功劳，也是第一次在全体董事面前接受如此严厉的批评，禁不住失声痛哭。

盛田昭夫预见到了这位员工的感受，并积极地采取了“鲜花疗法”。会后，这位员工萌生退意，董事长秘书却请他一起吃饭。她说：“对于此事，董事长也是出于无奈，董事长没有忘记你的贡献，特地让我请你喝酒排解苦闷。”

酒后，刚进家门，妻子便说：“你真是受公司重视的人!”这令他分外吃惊。后来才知道，那天是他们结婚20周年纪念日，盛田昭夫专门为其订购了一些鲜花，并附上了亲自写上贺词的卡片。

盛田昭夫的“鲜花疗法”疗效明显。他在批评下属时，不忘记肯定他们的功绩，既减少了不良影响，又维护员工的自尊心。根据著名心理学家马斯洛诺的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得如何顾全下属面子的领导者，会使批评更有效，超过预期的效果。

当员工犯了错误时，批评教育的同时还要看到其成绩，这样才不会伤害员工的自尊心，使员工真正的心存感激，从而以更好的姿态投入到工作中去。

除了盛田昭夫，联想集团的创始人柳传志也是一个“鲜花”高手。如果说盛田昭夫“鲜花”策略的主要原料是鲜花和美酒，那么柳传志“鲜花”的主要原料则是真诚。

用真诚作原料的“鲜花策略”有异曲同工之妙。在联想，有这样一条规则：如果开二十人以上会议迟到，将会被罚站一分钟。然而，第一个被罚站的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对那位老领导说：“你先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里站一分钟。”如此一

来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。

杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。希望集团美好食品公司董事长陈育新也认为，对待犯错误的员工，宽容和严厉应该并重，在严厉的基础上的宽容更有效果，在宽容之后的严厉也更有力度。在这种理念的指导下，他掌管美好集团一年便改变了其多年亏损的局面，并且连年盈利数千万。