80后企业的卓越领导力基因

第一篇：80后企业的卓越领导力基因

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80后企业的卓越领导力基因

权力动机强的领导者，其成就动机一般也很强，万科走上轨道之后，王石开始登山、航海、远行，在大自然中追求和实现个人内心的成就；柳传志退出联想转做投资，尽情享受帮助别人带来的个人成就感。

来源：智慧365卓越领导力

30年的中国企业史，也是一部企业家的起落、荣辱和兴衰史。上世纪80年代开始创业，至今仍“健在”的优秀企业家并不多，我们选取柳传志、任正非、王石三人作为中国企业30年领导力演进的典型人物。而新生代企业的创业者们虽然有很高的个人知名度，但企业的可持续发展还需时间验证，目前或许尚不是下结论或做预测的时机。

个体特质

曼宁·柯尔斯蒂（Manning Curtis）总结各家之言，提出十种领导力特质：愿景、能力、热情、稳定性、关心他人、自信、坚韧、活力、超凡魅力和正直。十种特质加诸一人之身，那就几乎是完美的领导者了。然而，从中国特定的商业环境来看，有价值的问题是：中国优秀企业家最突出的特质有哪些？我们认为，除了热情、活力之外，特别突出的共性特质有三种：愿景、坚韧和正直。

愿景

创业发展的过程中，中国企业家非常重视愿景的作用，自发提出愿景并从内心坚信。柳传志不断为联想设立愿景，“造出机器”、“10年10倍”、“让每一个中国家庭拥有一台电脑”、“扛起民族产业的大旗”、“率先圆梦世界500强”、“高科技的联想，国际化的联想”……这些

愿景，在不同阶段以恰当的表述方式，激励联想人一步步走向成功；任正非带着一群青年员工，工作、吃饭、住宿都挤在一起时，就大谈“以民族产业为己任”。在《华为基本法》中，“世界级设备供应商”成为明确的愿景；在实施减法、聚焦行业之后，王石把万科的愿景定位为“中国房地产行业持续领跑者”，在成立二十周年之际，万科推出了新的国际化标杆。坚韧

既要面对特定的体制背景和不成熟的商业环境，又要与国内外对手展开激烈竞争，中国企业家面对超乎想象的困难和挑战。如果不具备坚韧的品质，不可能把企业带上生存发展之路。柳传志遭遇并处理过“柳倪之争”、孙宏斌入狱、接班人安排、IBMPC并购等重大事件，还得“拐大弯”解决股权问题，妥善安置创业“老人”；在美好的“北国之春”与“华为的冬天”之间，任正非不停地体验着行业冷暖；从县级市场艰难打入，到国内市场领先，从第三世界介入，到进入国际主流市场，任正非何其坚定不移、坚忍不拔！

正直

“一把手”是核心价值观的创立者，唯有播下诚实与正直的种子，才能开出尊重与信任的花朵，结出忠诚与绩效的果实。中国社会经济处于转型期，价值观多元而凌乱，优秀的中国企业家总是坚守原则，富于道德感。王石在万科倡导“阳光文化”，敢于公开宣称“不行贿”，即使为此拿不到好地块；柳传志给父亲的悼词中写道：“只要做一个正直的人就是我的好孩子……这么一句话，指导我好好走过了40年的路程！”

很有意思的是，将上述三种特质杂糅起来，就会呈现出“中国色彩”的企业家形象：强烈的使命感与超凡的个人魅力。再卓越卓越领导力的领导者也是时代的产物。20多年来持续创业发展的优秀企业家们，无一不带着强烈的使命感，既有非要“干出点事情”来的个人抱负，更夹杂着报效国家和振兴民族的宏大理想。在百业待兴的商业启蒙时期，这种使命感驱使他们从旧体制中突围而出，成为社会“异类”和商业先行者。在志同道合的后来者眼里，他们就是振臂一呼的英雄，拥有超凡的个人魅力，这种魅力在中国企业成长史上发挥了近乎决定性的作用。

管理风格

特质理论倾向于研究领导者的内在个性特点，行为理论则重点解释领导者的外在行为特征。罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·默顿（Jane Mouton）提出管理方格理论，以“关心生产”和“关心人”为坐标，将领导者的管理风格主要划分为四种类型：贫乏型、乡村俱乐部型、权威型（血汗工厂型）、团队型（全功能型）。

从中国企业30年的实践来看，一部分企业领导者似乎更关心人，对应“乡村俱乐部型”风格，特别是家族企业、乡镇企业、校办企业或“哥们企业”。但实质上，他们不是真正关心人，而是关注人际关系和人情，其管理风格更像“江湖好汉型”，不属于商业管理范畴。还有

一部分企业领导者极其关心生产，漠视人的存在，把企业办成了“血汗工厂”。他们关注的是“短期利益”和“真金白银”，而不是企业的战略和发展。更多的领导者陷入贫乏型管理的泥潭，致使企业无法突破甚至难以存活。

其实，类型划分是为了学理上的便利，而领导力的行为特征一定是“人”与“事”的结合，而“组织”是二者结合的天然平台。与西方管理者不同，中国企业领导者不仅要同时关注人与事，处理二者的平衡；还要建立组织平台，推动企业从个人化转向组织化。中国既缺乏真正的职业人队伍，也缺乏与市场经济相配套的法律、制度和规范。30年来，为了生存与可持续发展，中国企业付出了比西方企业更大的代价。

在艰苦的实践过程中，优秀的中国领导者逐步探索出一条有效的管理路径和组织演化进程。首先，格外关心事，以事为中心，强调任务导向、目标导向和成果导向，以此冲击和打破“主人翁”的政治角色意识；在此基础上，加大对人的关心程度，但重点是建设人力资源管理制度和机制，引导、激励人做事的主动性和积极性；在人与事的平衡达到一定基准后，尊重人的主体地位，充分发挥人的主观能动性。当然，即使最优秀的中国企业，也远未达到“人为本”的境界。从本质上分析，优秀领导者自始至终是团队型管理风格，只是阶段性表现不同而已。

任正非受人非议的焦点，就是“床垫文化”、“狼性”、“过劳死”等特性和事件，华为甚至被有些人视为“血汗工厂”。平心而论，无论是对人才的重视与激励程度，还是对人力资源体系的建设力度，华为在中国企业界无出其右。《我的父亲母亲》一文，更是把任正非的铁汉柔情展现得淋漓尽致。

在竞争惨烈的通讯设备领域，在核心技术严重匮乏的高科技行业，在组织的特定阶段，看似残忍的绩效导向其实是“不得不”的理性选择，这正体现了任正非对“人、事”平衡的深刻认识和准确把握。柳传志“搭班子，定战略，带队伍”的三段论，也是人与事平衡思想的生动体现。在杨元庆、郭为的接班人问题上，在退出IT服务、并购IBMPC业务的战略举措上，这种思想得到始终如一的贯彻。王石则一直强调做事的规范与人的职业化，始终保持“人”与“事”的均衡发展。从反面来看，那些不注重平衡的领导者，大多无声无息或昙花一现。行为动机

行为特征表现各异，决定行为的深层动机又有哪些共性特征？借鉴哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David Mcclelland）的理论，领导者动机是三种动机的组合，即权力动机、成就动机、亲和动机。中国人天生不缺乏亲和动机，因此，我们着重分析中国企业领导者的成就动机和权力动机。

成就动机

成就动机强的领导者，关注的是把事情做到最好，通过做事达到个人成功，落脚点在于事情本身和个体角色，企业只是实现个人成就的平台或工具。成就动机强的领导者，一般表现出较强的技术导向及专业倾向，最典型的是苹果公司的斯蒂夫·乔布斯和维珍集团的理查德·布兰森。

权力动机

此“权力”并非中国传统语言体系中的“权力”，而是指领导者通过影响和带动一群人来达成更高目标，关注点在组织和目标上，特别重视组织的构成、建设、发展、变革。权力动机强的领导者，不是将企业作为实现个人抱负的载体，而是把企业组织作为承载和创造价值的主体。《基业长青》中研究的企业家大多属于这一类领导者。

我们选择的三位标杆人物，其权力动机普遍较强。无论是王石、任正非还是柳传志，都不是所在行业的技术专家，但都拥有无以伦比的个人权威，凝聚了一大批专业技术人才，推动企业做强做大。他们并非没有成就动机，只是很大一部分转化为权力动机；其成就感的满足并非直接来自个人工作的体验，而是间接来自组织发展、人才成长、社会贡献所带来的精神愉悦。“搭班子”“定战略”“带队伍”“入模子”，是柳传志投入精力最多的事。为了“组织”的成长和延续，他不惜“下狠手、开杀戒”；任正非总是自问：红旗到底能打多久？《华为基本法》的出台，西方管理的强力引入，以我为主的国际化策略，无不闪烁着他对组织思考的智慧之光。

中国企业30年的历史中，成就动机较强的优秀领导者并不多见。典型如北大方正之王选教授，对技术有着极高天赋和浓厚兴趣，在组织建设方面却乏善可陈。而传奇人物史玉柱创造了一连串商业奇迹，却并没有创建出一家优秀企业，这与他的成就动机过强有密切关系。中关村发展史上有两个着名的公案，即联想的柳倪之争、四通的万王之争，这是两种领导力的典型碰撞，最终都以“权力动机型”占上风而收尾，个中道理耐人寻味。

权力动机强的领导者，其成就动机一般也很强，需要在企业外部释放部分能量，否则会对内部组织造成伤害：万科走上轨道之后，王石开始登山、航海、远行，在大自然中追求和实现个人内心的成就；柳传志退出联想转做投资，尽情享受帮助别人带来的个人成就感。权变特征

领导力的特质理论和行为理论失于静态，而商业环境处于不断变化之中，如何应时应需而变，是领导力的题中应有之意，于是情境理论应运而生。情境论认为，普遍的特质和行为并不存在，有效的领导力取决于以下三者的共同作用：领导者、追随者和情境，三者必须匹配，领导力才会产生。

我们从时间、空间两个维度来分析优秀中国领导者的权变特征。

时间维度

中国商业环境的改善，对领导者的领导力提出了不同要求。上世纪80年代，计划经济的桎梏刚刚松动，经营者以“个体户”为主，商业资源基本掌握在政府手中，冯仑戏称之为“靠爹”时代，企业领导者的关键能力在于“识大局，靠大树”。柳传志创办联想借助了中科院的背景、技术和人才，也没少得“爹”的好处。

90年代，市场经济方兴未艾，但外部环境还很不完善，各种市场要素也并不匹配。什么能做、该怎么做，仍然需要摸索、前行甚至突进，冯仑戏称为“靠胆”时代。此时的领导者应具备胆识，坚定、果敢、坚持。比如任正非充分认识到人才特别是研发人才的重要性，但民营经济不受关注，政府不给毕业生指标，毕业生对外资企业趋之若鹜，对民企没有兴趣，怎么办？他以超前的眼光、超常的手法，打赢了大规模招聘的战役。其中，获取深圳市政府和国家教委的强力支持，承诺超过外资企业的薪酬水平，这些举措至今还令人叹为观止。柳传志率领联想军队，洞悉中国消费者的需求，抓住竞争对手的弱点，发挥自身执行力的优势，迅速抢占中国电脑市场。王石果断地实施股份制改造并成功上市，奠定了阳光文化和职业经理人机制的基础。

进入21世纪，国内的市场环境越来越好，经济全球化带来新的机会和挑战。随着网络信息技术的推广，商业资源的整合更加高效，具备一定积累的优秀企业“快速崛起”，成为行业翘楚。这一时期的领导力，更多体现为对战略的清晰定位和坚守。在这一点上，标杆人物的共性很突出。万科在多元化战略甚嚣尘上之时反向操作，不断对业务和区域进行收缩，从集中于房地产收敛为聚焦住宅地产，并近乎顽固地坚持专业化、追求精细化；联想在国内领先之后，坚定走向国际化，最终通过并购实现了里程碑式的目标。与此同时，任正非也领导华为沿着另一条道路，专注而坚定地逼近国际化目标。

空间维度

不同区域环境的企业领导者，表现出差异化的领导力特征。王石和任正非之所以成为另类，与深圳的特殊环境有很大关系。深圳是中国改革开放的排头兵，引领变革创新的风气之先，因而率先形成优秀企业的群体效应。反观中关村，政府资源、信息资源和人才资源的优势非常明显。正因为如此，多数企业虽然打着高科技的旗号，却往往从“贸易”起家，依靠外生资源实现快速增长，及至产生资源依赖而不能自拔。随着环境的变化，意识到问题的领导者如柳传志，不断调整、转型与变革，优秀的联想公司得以浮现，而忙于短期利益的企业早已不见踪影。

我们以三位标杆人物为样本，分析了中国企业30年来的领导力特征。还有一些重要问题需要深入思考。例如，如何超越个人来建设团队领导力？“父传子”式的接班人计划，“男一号，女二号”式的团队组合，领袖式的一把手，这些都是“好”的模式吗？柳传志、任正非、王石都是军人出身，这其中蕴含着中国式团队领导力的密码吗？回顾不是为了怀旧，是为了发展。

但挂一漏万，仍有许多类型的领导者不在篇幅之内，尤其是互联网行业的新型领导者，如马云、李彦宏、丁磊、马化腾等。虽然，从中国企业30年的历程来看，这些企业由于“年龄”的缘故而不具备典型意义，但他们无疑代表了新一代企业领导者的崛起，其中蕴含的领导力基因一定有较强的启示作用。他们面对的课题是：世界越来越平，沟通越来越通畅，共识越来越多，组织管理越来越趋同；人性越来越解放，价值观越来越多元，人本身越来越个性化。

第二篇：卓越领导力[范文]

失恋365天http://

卓越领导力

【课程背景介绍】

中国企业最缺领导力人才

全球范围内，对领导力的需求远远超过了供应能力。“有力的领导”是企业成长、变革和再生的最重要关键因素。遗憾的是，领导力注定是短缺资源。因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。

每个地区都声称自己缺乏领导力人才，但中国是缺乏领导力人才比例最高的国家，有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才，这主要是由于中国经济成长太快！发展如果没有适当的人才梯队作为基础，就会变成空中楼阁！

企业需要的不是一个领导，而是一个领导梯队

许多人认为企业有一个好领导就够了，其实不然，对于企业而言，企业往往最需要的是一个有高中基层领导者构成的领导梯队，在他们的领导和带动下，企业的员工都可以实现自我领导，在自我远景的激励下自动自发！

领导者是可以系统培养的领导人才靠引进是不现实的做法，对于企业规模增长很快的中国企业来说，要及早开始注意培养管理者的领导力，挖掘他们的领导潜能，并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训，这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间，取得持续发展。

领导力是解放权利，释放能量的能力。是一种对未来趋向的把握，一种看到事物本质的能力，一种在变化无穷的环境中做出战略选择的决策力。人才是核心，业绩是底线，服务是未来，只有一只精锐铁骑才有资格和能力逐鹿群雄！

【推荐参训对象】企业中高层管理者胡叶秀

【课程摸块设置】

一、卓越领导者的素质模型

卓越的领导者素质是什么样的?人们期望什么样的领导者,企业需要什么样的领导者?

※ 卓越领导者素质研讨※ 内驱力,领导者素质核心

胡叶秀http://

※ 凝聚力与人格魅力※ 领导者与管理者的差异

二、卓越领导者的思维习惯

思想决定了行为,而行为创造了结果,领导者首先需要在思维能力上获得成长,才能领导团队!

※ 如何进行信念调整※ 卓越领导者的态度

※ 积极主动发挥影响的思维习惯※ 结果导向的思维

※ 学习改进能力成长的思维※ 建设团队的思维习惯

三、激发使命与设置远景

使命代表着一个组织的共同抱负和最基本的认同感，领导者一定要领导使命，使之渗透到组织的每一个角落。远景是理想的蓝图，一种超前的梦想和前瞻性思考，领导者要领导远景，使之自动自发！

※ 使命---领导源动力※ 使命认识

※ 个人使命宣言※ 找到行业使命，领导使命

※ 运景思维,与纯管理者本质差别※ 远景3阶段

四、人格魅力培养与严格自律

追随者是先接受领导者的为人然后才接受他的蓝图，这是一种符合自然法则的征服力。凝结聚合之到，向心粘联不离散，包含：号召力、（信服力、向心力）影响力、（思想、品格、道德的提升）、吸引力（性格、气质、能力、道德品质）等等。

管理的最大障碍在于良好的自我管理能力,领导者某些权利在增加的同时,另一方面的权利却在减少,领导者必须学会自我管理,领导者要比任何人都清楚,最大的敌人是自己!

※ 领导根本---人格魅力※ 人格魅力的形成※ 领导者人格魅力范畴※ 人格魅力修炼

※ 自律---领导者标签※ 领导者需要的自我管理

※ 以身作则的态度※ 自我思想与行为管理约束

五、人才经营与建设高效团队：

经营人的能力，凝心聚才，领导者是人才的伯乐，是人才的导师，找到那些与我们价值观相同的人才，才能走得更远！领导者必须具备求才之心，识才之眼，用才之道，育才之能！让每个人在挥洒个性、释放潜在力量的同时，加强协同合作，使1+1=11或者更多，使各部之和大于整体，激活团队整体战斗力！

※ 人才特性深刻解读※ 人才经营5环节

※ 4类人力特性※ 让人力资产最大化

※ 高效团队的五个要素※ 高效团队成长的四个阶段

※ 高效团队的十项标准

六、沟通力

沟通是企业高速运转的滑剂、思想共享的基础，很多决策都是由于沟通不畅而难以执行，很多矛盾也是由于沟通不利而产生。学会沟通，建立沟通渠道，将使你的企业畅通无阻！

※ 沟通的五种形式※ 解除沟通的障碍

※ 找出别人的心略※ 沟通的技巧和步骤

※ 跨部门沟通的能力

七、战略目标管理能力

目标管理是现代企业一种极佳的管理方式,作为企业领导者需要具备结果导向,并有能力带领组织实现目标

※ 战略驱动力※ 战略设计赢得发展

※ 企业4大目标※ 制定目标的3个关键点

※ 推进目标体系的4个障碍※ 目标管控的7个方面

八、科学决策与主动解决问题

决策力是企业成功与失败艰难选择的决心与力量，成功始于决策，同样也止于决策！

企业成长的过程就是不断解决问题的过程，不是企业去解决问题，就是问题解决企业！

※ 决策---领导者根本任务※ 勇于决策的习惯养成※ 决策5方法※ 快速提升决策质量

※ 解决问题，获得领导力※ 对待问题的信念与态度

※ 解决问题的6步骤

九、打造执行力

优秀战略夭折的原因80%都是执行不力，速度不但可以决定石子是否浮在水上，同样也能决定企业生死！

※ 企业为何执行不力※ 执行力构成的四个系统

※ 执行的四个关键※ 构建执行文化

【教授师资介绍】

张耀升老师介绍

集团企业成长教练,集团企业领导梯队建设专家

优秀职业发展潜能培训师之一

北京圣塔咨询有限公司总裁

中国职业经理资质评价中心主任

《成长管理》的创始人，并且用《成长管理》理论为多家全球500强企业带来了绩效飞跃式的增长

人才战略、领导梯队建设专家，长期专注于集团企业的成功与失败研究,长期研究人才开发战略支持企业发展战略的方法与系统

接受过50余家电视、报纸、网络等媒体的专访并报道,全国电视栏目<前言讲座>主讲

凭借国企,外资,创业的多种经历,及相关深刻经验,以“深入、深刻、深远” 的理念为1600余家集团性企业提供咨询、培训服务，被誉为企业最具信任的成长教练。

品牌课程：

卓越领导力------四力模型，打造领导梯队的成长系统！

激发领导者精神力量和榜样力量的内驱力；塑造人格魅力，打造聚合人才的凝聚力；掌控企业发展方向的判断能力；实现企业战略成果的推动能力。是有效提升企业领导能力的成长系

统！

卓越执行------从经营策略到业绩成果的关键环节!

如何使执行意识深入人心，使执行意志如钢铁般强大，最终使执行成为文化的基因，如何锻造强大的执行体系，是成为卓越组织的必经之路。

卓越团队管理-----铸就企业核心力量！

企业的竞争就是团队的竞争，没有一支优秀的团队企业就没有强大的竞争力量，如何建设一支高绩效队伍？如何打造领导团队？如何进行绩效管控？这一切尽在《卓越团队管理》！职业经理人十项修炼------打造企业卓越人才成长梯队!

企业要想获得最终的胜利,人才是最重要的因素之一。只有企业人员的整体素质提升了,企业的竞争力也就提升了，怎样让他们具备一种积极正面的工作态度,怎样具备良好的人际沟通能力,怎样打造良好的团队凝聚力，怎样高效率的做好自己的本职工作，《职业经理人十项修炼》教你如何做到！

职业经历：

2000年美国Hercules咨询公司合伙人

从事关于企业战略、集团治理、人力资本、财务管理、投融资等咨询工作。为多家全球500强企业提供专业的咨询服务。

1997年香港昌祥财务公司行销经理

从事关于集团下属33家企业的行销工作。对于集团人才，团队的成长起到了至关重要的作用，为企业锻造出一支卓越的行销团队。

1995年美国协和集团公司营销经理

从事直属分部的产品营销工作，对于企业当年突破亿元的销售额有直接关系。

备注: 美国协和集团公司是一家国际综合集团公司,横跨电信、百货、电子、地产等领域,而美国Hercules咨询公司是一家以具备多年投资银行经验的合伙人为主体组成的专业顾问公司.在外企及从事咨询顾问工作以来,认真接受过多种专业化的培训和学习

授课特点:

超强的感染：语言风趣幽默而不失风雅。案例丰富生动，讲解深入浅出，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中！

心灵的震撼：从学员内心深处出发，深刻而不失通俗，犀利而不失韵味；追求每一个细节和案例触动学员的心灵，使思想产生共鸣！

持久的影响：理论+实践+案例；深厚的表演功底、完全的案例演练，使学员主动思考，系统掌握操作方法，真正达到学以致用！

第三篇：卓越领导力

卓越领导力梯队全能驱动

一、前 言：

在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容与模式都发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造科学而又先进领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，因为常常缺乏系统性和完整性，要么无从下手不知道如何开展人才培养、要么就是方法欠佳劳民伤财高投入后却收效甚微。

“领导梯队模型”则有效地解决了上述问题，在当今世界人才争夺战愈演愈烈的大环境下，领导梯队模型提供了一种在人才竞争胜出的方式，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，对于企业制定领导人才继任计划和培训各级领导人才具有重要的指导作用。领导梯队在讨论领导力发展以新的角度、采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式，《卓越领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，基于领导梯队模型的人才发展体系构建正成为实现“全面打造领导力驱动型公司”的最佳路径“领导梯队模型”，通过准确定义六个领导力层级所需的不同领导技能、时间管理和工作理念，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升领导能力。也正因如此《卓越领导梯队》被誉为“领导力开发圣经”。

以《领导梯队》为主框架，充分吸收和整合了《德鲁克管理思想精要》、《业绩梯队》、《高管路径》、《高绩效教练》、《行动学习—重塑企业领导力》等诸多世界领导力大师经在世界优秀的企业近二十年领导力发展的成功经验与落地工具方法的实践案例成果，形成了系统的领导力发展模型框架而极大的提升了课程的理论高度和深度，通过结合大量的小组案例分析与思考唤醒管理者从心智模式转换到管理技能及课程知识收获课程实用性目标达成。

二、课程价值：

1、学习并掌握一套行之有效的世界领先的领导梯队建设的体系模式：最具价值领导梯队六个阶段解析；

2、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系构建的系统方法： LAD人才发展模型；

3、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系的应用落地工具：人才测评、教练技巧、行动学习。

4、满足需要提升自我领导力及发展下属领导力的企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员

领导梯队模型的认知篇

一、组织持续发展之痛

1、组织发展最大的挑战?

2、驱动企业持续成长三个阶段

 案例分析：“一起的回忆……”

3、组织持续发展之痛

4、中国企业在领导梯队建设方面的问题

5、传统领导力发展陷入“沼泽”之境

6、跨越从优秀到卓越的天堑

 测评解析：组织领导力成熟度Q12评估表

二、基于领导梯队模型的人才发展体系

1、领导力发展的新趋势

2、领导力发展的六个阶段

 案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”

3、领导梯队转型的三角模型

4、领导梯队模型的关键转型总览

5、领导梯队模型的价值

4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比

4.2领导梯队模型的价值

6、基于领导梯队模型的人才发展体系

5.1基于领导梯队模型的人才发展体系

5.2领导梯队构建的卓越绩效模式

7、新晋管理者领导力发展的首要目标

8、应用导向的领导力发展关键成功“页”

7.1基于领导梯队的业绩梯队模型 7.2建立新晋管理者工作行为标准 7.3对关键成长经历的梳理管理

9、常用领导力发展方式的影响分析

9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式

9.2领导梯队构建的实施策略步骤  案例分析: TCL鹰系人才发展

项目

10、领导梯队构建的实施策略

三、领导梯队模型的详解

1、从管理自我到管理他人

 案例分析: 两个在转型中遇

到困难的例子  本结问题研讨

2、从管理他人到管理经理人员

 案例分析：授权的失误  案例分析：一位优秀的部门总

监  本结问题研讨

3、从管理经理人员到管理职能部门

 案例分析：新任事业部副总经

理的常见缺点  案例分析：罗恩的故事  本结问题研讨

4、从管理职能部门到事业部总经理

 案例分析：并非只有超人才能

做出超凡业绩  案例分析：思维模式的成功转

型  本结问题研讨

5、从事业部总经理到集团高管

 案例分析：知行不一的集团高

管  案例分析：一位集团高管的典

范  本结问题研讨

6、从集团高管到首席执行官

 本结问题研讨

领导梯队模型的应用篇

四、基于领导梯队模型的人

才测评

1、人才测评常用方法及工具应用分析

2、基于领导梯队模型的人才测评六步法

3、基于领导梯队模型的领导层级诊断

 案例分析：玛丽和查理的故事 5.1影响倾听的因素

5.2如何提升有效倾听能力

6、提问——方向性思考



心理测验：选择性注意

4、基于领导梯队模型的业绩梯队对标

5、基于领导梯队模型的管理风格测评

6、基于领导梯队模型的工作行为测评

 测评解析：管理者Q12工作行为指标评估表（领导重心）

7、基于领导梯队模型的领导技能测评

8、基于领导梯队模型的人才盘点

8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤

8.2界定绩效级别 8.3判断潜能级别

8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）8.5领导力发展反馈

五、基于领导梯队模型的教练辅导

1、教练辅导的定义及作用

 案例分享: 大师对韦尔奇的回答

2、教练辅导的GROW模式

 案例分析：一个独裁老板的”GROW”失败应用  情境测试：“下一步如何回答？”

3、教练辅导“取”出员工的智慧

3.1传统管理与管理教练的区别

3.2教练辅导“取”出员工智慧的程序

3.3“取”的问题架构  案例分享: 成功的”取”出员工智慧

4、有效对话

4.1有效对话的两个重点

4.2有效对话的三个方面

5、倾听——员工的智慧

 案例分析：“下一步如何回

答？”

6.1提问的关键技巧

6.2教练辅导有效提问的架构  教练辅导的GROW模式提问模

板

7、领导梯队模型在教练辅导的应用

8、教练辅导的最大障碍

 教练辅导演练

六、基于领导梯队模型的行动学习

1、行动学习认知

1.1行动学习的概述 1.2行动学习的二大价值 1.3行动学习的三大阶段 1.4行动学习的四大特征 1.5行动学习的五大应用 1.6行动学习的六大因素

2、行动学习实施步骤

2.1第一步：问题选择

2.2第二步：成立行动学习小组 2.3第三步：行动学习启动会 2.4第四步：催化过程——澄清问题并制定解决方案

2.5第五步：执行行动学习方案 2.6第六步：总结与评估 2.7第七步：固化与分享

2.8行动学习实施中的八类角色 2.9行动学习实施中的“焦点九问”

3、行动学习工具箱

3.1系统性问题解决五步法 3.2世界咖啡 3.3头脑风暴 3.4六顶思考帽 3.5 5W2H1R（问题澄清与计划制定）

3.6鱼骨图 3.7思维导图 3.8决策矩阵 3.9多重投票 3.10行动计划表

3.11工具应用的正确理念

4、行动学习企业案例

4.1 GE公司行动学习案例

4.2 IBM通过行动学习发展战略领导力

4.3华润公司行动学习案例

4.4用友企业大学领导力发展实践 4.5 JZ公司行动学习项目案例分享 4.6行动学习成功案例经验总结

5、行动学习实践

5.1领导力世界咖啡

5.2系统问题解决五步法实践 5.3行动学习实践体验分享

第四篇：卓越领导力

PPT中放上课铃声和时钟

课程目的

帮助管理者在职业的海洋中快乐地成功

思考

你认为人生最重要的事情是什么？3分钟

讨论（引出角色认知）

当管理者对你来说意味着什么？

得

失 收入

决策者 更多地人

不能亲自做 权限

教别人去做 资源

聊天朋友

“教”

认知偏差（周五早上市长扫地；父母教小孩（百度作业帮）员工（烦）VS 领导（亲自做）

角色转化地转变

如何定位自己？（角色认知）1.想干地事？

2.做了什么事（盘点：在忙什么？）3.想干（也有能力做）最终没做地事情？

想

1.怎样完成KPI（生存）2.销量品牌认知度 3.团队氛围

做

1、有限资源最大化地利用

2、精力地投入

没

1、计划不着地

想

1、效率成本交期（事）

2、用人 做

1、满足营销地需求（客户体验）

没（人）

03年人员变化 年轻化 人员流动大 组织沉淀

角色压力

大多数管理者难逃困局 工作价值观地挑战

好莱坞 内容：7% 形式：93% 55% 视觉 38% 听觉

启示：跟人谈话，形式大于内容

三位一体地身份 特种兵 连长 指导员

愿景性领导（画饼）

研讨：

管理者要力行和避免地行为？

在先有资源地情况下能为下属做什么？

追问：近一个月你口头和书面表扬过几个人，几次？（你相不相信）想多少，干多少

《奖励员工地1001种小办法》——买一个小贺卡

听话地人？（学生地地十名现象）不是基于能力（傀儡政权，帕金森原理）上司与员工地信任（管人，管事，管心）

案例：京东地宿舍；顺丰地冬衣，合伙人制；阿里地食堂；阿里和华为地氛围营造

视频：领导事什么 单元小结(印象最深刻地点)1.think 2.pair 3.share 下午课前 简单脊柱操

Pdd四种风格（人的心智模式/领导风格）

练习：辨别联系：将词归纳到四类行为风格象限中

不要用自己地价值观去要求别人，人以群分 不同类型地下属，不同地领导风格

知彼解己小结

1、本小结印象最深刻地点（写便利贴）、2、小组讨论

3、分组分享

自我——本我——超我（他我）左手李鸿章（忠于组织），右手韦尔奇（忠于事）场域不同，人不同，领导方式不同

宗教

成就他人——成就自己 学校

案例：易趣

马云：

中介变平台：

1、阿里旺旺

2、支付宝（现金流）成就他人成就自己地思维

什么是教练？

什么是教练？提到教练你会想到什么？想到谁？

第三单元小结 Think-pair-share

第五篇：卓越领导力

课后分享之《卓越领导力》

3月20、21日，听了钟彩民教授的《卓越领导力》。钟教授是麦当劳中国的创始人之一，曾任亚洲区麦当劳汉堡大学教授，被清华、北大、复旦、人大等多所知名学府聘为EMBA总裁研修班的核心讲师。课程主要阐述了高绩效的领导者应该具备的核心能力。在钟教授孜孜不倦的传道、授业、解惑下，帮助我们系统的领悟和学习了如何培养“领导力”。短短两天的课程，让我收获良多，在此与大家分享一些感悟。

“领导”与“领导力”这个字眼对我们而言并不陌生，但是上了钟教授的课程之后，我们才发现一个误区，就是往往把管理与领导混为一谈。钟教授以独特的见解和开阔的视野独树一帜，阐释了“领导力”的精髓，他丰厚的国学素养，加上多年的管理和咨询顾问实践，在课堂上从领导的本质入手，深入浅出的讲授了领导特质的模型，领导的权力、行为、技能及风格。钟教授分析、比较了中、西方对于领导艺术的不同见解和人文差异, 让大家对领导艺术有更多的感悟，帮助我们更深入的了解到领导力的精髓，举重若轻地把握了“领导力”的本质。

一方面，钟教授介绍了情境领导、领导形态、团队建设和人力开发、有效激励和冲突管理等西方的领导科学理论、方法和技巧；另一方面，我们又在钟教授的引领之下，作了中华民族贯通经学典籍的一番神游。钟教授结合五行，阐述了先秦的诸子百家，将儒、道、法、兵、墨五家的思想精髓与我们现代的管理紧密结合，系统的阐述了东方的领导智慧，让我们不断有顿悟。

除此之外，我们在课堂上还作了“LASI领导形态问卷”的试题，测试了我们自己处于怎样的领导类型，并详细介绍了每个类型的性格特点和处事风格，以及作为情境领导，我们应该在怎样的情况下做怎样的领导类型转变。

一个好的领导者应该具有洞察力、执行力和细分竞争环境三方面的能力。在创立和经营企业时应该时刻记住三个问题：“我是谁？”、“我要去哪里？”、“我要如何去？”；对于企业，领导者应该强化品牌的理念，以一个产品树立品牌，逐步扩大品牌影响，产生品牌化的产业链，进而搭建成一个品牌化的大平台，形成你独有的商业模式；对于领导者自身，需要注意培养自身的特质、心态、技能和谋略，严格要求自己，扬权以扩大自身的影响力，了解自己和员工的特质，做到知人善用。如此去感染和影响整个团队。这就是钟教授围绕“领导力”授课的一条主思路，也是成为“卓越领导人”的“不二法门”。

接下来我将分主题地和大家分享一些钟教授的精彩内容。

独特的商业模式

不同的商业模式决定不同的竞争格局，不同的商业模式决定不同的结局。德鲁克曾说 “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。如果说战略是基石，那么商业模式则是建立在基石上的大厦。战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式决定如何实现企业的定位，传递期望的价值。我们往往只重视战略上的规划，却略了商业模式的选择。（在此并不是要关注这些商业模式本身，而是感悟人家的发展过程，开拓思路，营造自己特有的商业模式）

1、陈佩斯、冯小刚、赵本山的三种不同商业模式

从三位演艺人员的身上，我们可以看到，不同的商业模式决定不同的结局。

陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入。陈佩斯采用的是传统的生产制造方式，持续地投入直到产品上市获得销售收益。

冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，而且将电影摄制中原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品价值链的各个环节之中，比如电影中投资方广告的植入等等。

而赵本山凭借春晚形成的个人品牌，依靠个人影响力整合资源，多栖发展，既拍电视剧，又拍电影、多地区发展文艺演出，多方面开创自己的产业集团(本山传媒)，包括刘老根大舞台、影视学院、影视基地等等，在文化娱乐领域多方面构筑品牌化平台，形成自己的商业模式。赵本山的商业成功是因为赵本山成功的打造了一个品牌化的平台，形成了其独特的商业模式。

2、国美、苏宁——类金融的商业模式

使得国美、苏宁既获得规模快速扩张，又保持强劲盈利能力的根本原因在于：其商业模式—— “类金融”模式。国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3-4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张 —> 销售规模提升带来账面浮存现金 —> 占用供应商资金用于规模扩张或转做他用 —> 进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

由于拥有全国性的销售渠道网络,国美、苏宁可以通过“账期”来占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。这使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时,可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾,也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。

3、美容美发连锁业——“低价打折办卡”营销模式

美容美发连锁行业通过办理会员卡起到在短期内筹集大量资金来维持店面经营以及扩张新店，依靠办卡筹资这种“准贷款”的办法已被业内商家广泛使用。店面的全国分布范围越广，其风险越低，集中的现金流越多。

如何树立权威的策略

先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽； 赏小取信，亲下得人，罚上立威； 权胜才必有其辱，威胜德必有起祸；

诸葛亮识人之技

一、“问之以是非而观其志”——向对方提出大是大非的问题，看他的志向、志趣有何特点；

二、“穷之以辞辩而观其变”——考察对方的机变或应变能力；

三、“咨之以计谋而观其识”——向对方提出方方面面的问题，让他思考相应的计策，看他的谋略是否深远，看他的见识是否独特；

四、“告之以难而观其勇”——考察对方的勇气；

五、“醉之以酒而观其性”——向对方劝酒，待他醉后再观察他属于何种类型的人；

六、“临之以利而观其廉”——投其所好，以小恩小惠引诱对方，考察他是否清正廉明；

七、“期之以事而观其信”——与对方商定某事，看他能否说到做到，是否讲究信用。

东方文化中对领导特质的阐述 儒家——以道德为本的管理学说； 法家——以权利为本的管理学说； 道家——以因循为本的管理学说； 墨家——以柔性为本的管理学说； 兵家——以谋略为本的管理学说。

综合五行的原理，可以讲五家的思想对应于五行，并结合其相生相克的原则，形成一个体系。

五行为金、木、水、火、土，其重要涵义如下：

1、土：天人合一，道法自然，对应道家的“决策”智慧，道家是以道为整个宇宙的中心。符合“道”的决策才是正确的决策。对应于决策者，就是需要平衡阴阳，“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”，具有此特质的人才能成为一个好的决策者；

2、金：以法治国，废私立公，对应法家的“领导”智慧，法家的参照系是以利为中心的。只有“以规矩治理，赏罚公平”才能使公司走上“正循环”，才能使公司全力去追逐“利益的最大化”。对于领导者，一是需要强势管理，因为这是制度层面，所以来不得半点徇私；二是需要以身作则，不然公司制度也只是一个笑话；

3、水：兵无常势，水无常形，对应兵家的“谋略”智慧，兵家的参照系是以力为中心的。这里讲的是实际的战术层面。史记记载“善战者，因其势而利导之”。只有洞察千变万化的外部环境，灵活应变，才能生出适合时宜的新的计划。对于领导者，就是需要有洞察力、预见力和细分竞争环境的能力；

4、木：尚贤，尚同，兼爱，非攻，对应墨家的“柔性”智慧，墨家的参照系是以天理为中心。只有做到善用贤才，上下一致的共同治理、“泛爱众，而亲仁”和不做非正义的进攻，才能使公司有好的氛围。对于领导者，就是需要知人善用、唯才是举，需要广泛地去爱众人(下属)，亲近那些有仁德的人，不用非正义的手段攻取他人(包括敌人)。“海纳百川，有容乃大”，连自己的敌人都能包容，才能正的做到“兼爱”两字。

5、火：克己复礼，修齐治平，对应儒家的“仁礼”智慧，儒家的参照系是以人为中心的。只有严格要求自己(包括自己和公司所有的员工)，归服于“礼”，然后由“格物”开始，逐步“致知、诚意、正心、修身、齐家、治国”，最后才能“平天下”。对于领导者来说，《大学》所阐述的“古之欲明明德（彰明本明道德）于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身(自身)者，先正其心(自心)；欲正其心者，先诚其意(意念)；欲诚其意者，先致(获取)其知。致知在格物(体认细究事物)，物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”是贯穿始终的一条准则，也是“克己复礼”的基础。而且作为领导者，除了自律以外，更要律他。这样才能使公司上下团结一心，结合集体的智慧，启发更多的潜力，形成旺盛、蓬勃、士气高昂的团队。

从五行相生的原理，土生金、金生水、水生木、木生火、火生土相生相成的关系，意含着决策是管理的核心，当领导者应有一个动力，一个中心力量，这个中心力量就是决策力；具有决策的智慧，就会产生一种管理的力，用五行的观念而言，即是土生金；拥有浑厚的决策力与领导力作后盾，就能对外在环境的千变万化，具有应变的能力，就五行的观念而言，即是金生水。有了应对外部瞬息万变的环境的谋略，还需要养成一种博大的胸襟，就五行的观念而言，即是水生木。领导者以自身影响力影响员工，使大家都能变得“克己而复礼”，就五行的观念而言，即是木生火。以“仁礼”形成旺盛、蓬勃、士气高昂的团队，集结团队的智能，便能作更佳的决策，此谓之发挥火生土。以此形成一个循环。

熟知自己，熟悉别人

老子曾说过：“知人者智，自知者明”。一个明智的领导，应该了解自己，也应该了解下属。有两个工具可以对自己和下属做一些性格上的判断。一个是LSAI领导形态问卷，另一个是“九型人格”。这里不再对他们作过多的赘述。钟教授推荐了几本相关的课后读物。在后面会提到。

在心理学中有一个重要的分支就是性格分析。要了解一个人(包括自己)的性格，需要重多方面入手。比如出生时间(包括属相、星座)，来自父母的遗传基因，血型，后天的生长环境，生长历程等等因素。总之，你抓住的细节越多，你将越了解对方的性格。记得余世维也曾经说过，作为一个好的领导者，应该对员工的基本信息有一个大致的了解，然后多从侧面观察他的细节，这样才不至于在用人的过程中造成失误。

其实“知人善用”不仅仅能避免用人的失误。如果用得好，能使公司的内部运作更顺畅，员工的工作更高效。

E=M*C2的激励法则

热情(enthusiation)=任务本身(mission)*现金(cash)*社会认同感(congratulation)。工作激情取决于员工自身对这项任务的热爱程度、公司给予员工的物资激励和公司给予员工的社会认同感。

当企业在教育、关怀弱势群体、保护环境、医疗等方面投入的关注比其他企业多时，员工会由衷的产生一种自豪感。这就是企业给予员工的社会认同感。比如，王老吉的员工对其企业的社会认同感就很高，因为公司在512地震的慷慨捐赠；麦当劳的员工对于其企业的社会认同感也高，因为公司参与了一系列的环保活动。

所以，一个领导者激励员工的士气，激发员工的工作热情，需要从这几个方面全盘考虑，单从一个方面考虑，往往激励的效果是不佳的。

其他杂感

1、钟教授给出了一组统计数据，数据显示：如果课后6-12个小时内不复习，将会有50%的知识被遗忘；如果课后72小时之内不复习，你讲知己的原有的20%；如果课后的2周之内不复习，你将只记得原有知识的10%；如果课后的一个月之内你没复习，估计你连授课的老师都忘得一干二净。

2、钟教授在讲课中推荐了三本课后读物：杜伯林的《领导力：研究•实践•技巧(第四版)》、《九型人格》和《组织行为学》(可惜后两本书没有记住作者的姓名)。毕竟短短两天的课程时间很有限，也不能完全的学通课堂上所讲授的内容，课后的自我补充就显得尤为重要。

3、钟老师觉得要形成卓越的领导力，不仅需要方法和技巧，更重要的在于自己在不断超越的过程中切实地体悟，感知，修炼和提升。

最后，以钟教授的一句话作为这篇感悟的结尾——“清清楚楚的糊里糊涂！”