论项目的风险管理

第一篇：论项目的风险管理

论项目的风险管理

龙兴

E-mail:wudangming@126.comQQ:623990807

摘要

某某电气配网自动化公司是中国企业500强之一。2009年10月，公司的智能化系统工程立项，其包括以下子系统：综合布线系统、网络规划及安全系统、考勤门禁售饭一卡通系统、公共广播系统、监控报警中心系统、办公电话系统。我作为建设单位的代表，担任了甲方项目经理的工作。

文章结合作者的实践，以本项目为案例，讨论项目的风险管理问题，其管理过程包括：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控。本项目包括用头脑风暴法识别可能的风险，分析这些发生的原因、概率、影响，形成风险登记册，并用风险影响矩阵进行分析，发现风险集中在合同风险、需求变更风险、进度风险、质量风险、技术风险。针对这些风险，我们制订了风险应对措施，提前预防并全程监控，取得了良好的效果。2010年8月下旬，该项目建设提前半个月顺利完成，并正式交付使用，用户满意。

正文

某某电气配网自动化公司位于广东省某某市南屏科技工业园，公司共有三栋新落成的行政楼、科研楼、南区智能车间建筑。2009年10月,公司的智能化系统工程立项，其包括以下六个子系统：综合布线系统;网络规划及安全系统;考勤门禁售饭一卡通系统;公共广播系统;监控报警中心系统;办公电话系统。2010年9月8日,公司成立十周年庆典活动。高层领导要求:庆典前项目必须完成,并通过综合验收,正式交付使用。

我作为建设单位的代表，担任了甲方项目经理的工作。公司的组织形式为职能式,高层领导批准了项目章程,我通过与部长沟通,组建了项目团队,我领导项目团队,调动成员的积极性和战斗力,认真工作。

项目的风险管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，其管理过程包括：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控。项目管理包括五大过程组:启动,计划,执行,监控,收尾。项目管理就是管基准,通过领导团队,建立基准,达成基准。为了按照既定的范围、进度、成本和质量完成项目的目标,在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践,有条不紊地进行风险管理。我采用了信息系统项目风险管理的理论知识及其指导方法,针对各种风险采用规避、转移、减弱等方法有效地管理了那些风险,使项目得以顺利完成。

一、风险管理计划编制

风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。在项目初期,我组织有关人员编制了风险管理计划,具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动。我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大,所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理规划会议,全面地考虑了风险对项目的影响,制订充分的风险管理计划。

在计划中,我们确定了基本的风险管理活动(如每10天召开一次风险评估会

1议),根据项目管理理论和我公司的项目实践,定义了项目中的风险管理过程,估计了风险管理的时间表和费用,并把风险管理活动纳入了项目计划,把风险管理费用纳入了成本费用计划。

例如:综合布线系统的需求包括:三栋大楼的综合布线系统,包括电脑信息点和电话语音点共2000个,电脑信息点和电话语音点按办公家具规划,按2比1的对应关系综合布线。楼与楼之间通过光纤冗余联接。

二、风险识别

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为合同风险、需求变更风险、进度风险、质量风险、技术风险五大类，采用风险分解结构(RBS)形式列举了已知的风险。在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性,引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录。在风险识别工作中使用检查表，信息收集技术工具。针对进度落后的情况,通过快速跟进、赶工。例如:加班,或在防范风险的前提下并行施工。

例如:网络规划的重点是网络安全。公司网络是两个独立的网络:分为内部网、外部网,网络线路物理分开。内部网的核心设备是CISCO4000系列交换机,机房服务器的选型为IBM系列服务器。外网主要设备是电信光纤专线和企智通系统，H3C防火墙。常用办公软件(金蝶ERP,金蝶HR,金蝶OA等)在内部网使用。外网业务在公共网吧区域工作。

三、定性风险分析

定性风险分析包括对识别风险进行优先级排序。在该工作中使用概率-影响矩阵，风险种类，风险紧急度评估工具。我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来。除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。

从宏观上来看，信息系统项目风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险，其中商业风险又可分为市场风险、策略风险、销售风险、管理风险和预算风险。

在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的。不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的。最后得出的结果是质量风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

招标前，我们上门调查了四家公司的资质和综合实力，并参观了他们与我们公司相似的样板工程。通过会议的形式，沟通了项目的需求后，我组织市场部成员编制了公司的智能化系统工程招标文件，并通过了公司领导小组的评审。

要求应标单位的计算机信息系统集成资质三级以上，要求提供最优的智能化系统工程设计方案及详细的施工方案和最优的价格。具备良好的售前、售中、售后服务体系，三年免费上门服务。综合布线符合国家行业标准，满足企业信息化建设的要求，线路能使用15年以上。按《综合布线系统工程设计规范GB50311-2007》施工，按《综合布线系统工程验收规范GB50312-2007》验收。

我们向四家公司发了招标文件。四家公司都应标。根据《中华人民共和国招标投标法》和《公司的招投标管理制度》,经过评标小组评标,选择了某某承建单位

作为合作伙伴,并签订了施工合同。

四、定量风险分析

定量风险分析是测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。这一过程通过蒙特卡罗模拟和决策树等技术进行分析。对已知风险进行定性分析后,我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响。在这个过程中,我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时,也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录列表。

信息化要顺利走向成功，必须进行有效的风险管理，而认识并理解企业信息化的每一个阶段的主要目标与工作内容，掌握信息化风险管理的方法,准确进行风险分析是有效控制风险的关键。在实施风险管理时,注意的问题如下:技术方面必须满足需求,应尽量采用商品化技术，降低系统开发的风险。开销应尽量控制在预算范围之内。开发进度应尽量控制在计划之内。应尽量与用户沟通,不要做用户不知道的事情。充分估计到可能出现的风险,注意倾听其他开发人员的意见。及时采纳减少风险的建议。

五、风险应对计划编制

风险应对计划编制是开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。在该工作中使用工具包括负面风险的应对策略：规避、转移、减轻；正面风险的应对策略：开拓、分享、强大。根据定性和定量分析的结果,我们对已识别的风险(合同风险、需求变更风险、进度风险、质量风险、技术风险),制订了应对计划。对不同的风险,采取了不同的措施。质量是项目的生命,是项目的三要求之一。项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标,而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响,抓住风险带来的机会,增加项目干系人的收益。作为项目管理人员,必须评估项目中的风险,制定风险应对策略,有针对性地分配资源、制定计划,保证项目顺利的进行。

本项目的风险及其预防措施包括如下。合同风险:预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。需求变更风险:办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。进度风险:办法是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。质量风险:办法一般是经常和用户交流工作成果、采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。技术风险:办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。

六、风险监控

风险监控是在项目的整个生命期内,监视残余风险,识别新的风险,执行降低风险计划,以及评价这些工作的有效性。在该工作中使用技术绩效评估,预留管理工具。经过上述五个过程后,该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程。在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪,监控风险发生标志,更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险,复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施。在这个过程中，我们主

要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

我作为甲方的项目经理，整合和发挥了项目团队的力量。因为是公司的企业信息化建设项目,通过邀请招标，选择合格中标的承建单位,甲、乙双方共同完成项目。通过邀请招标,明确了项目的范围、时间，成本和采购,因此,我把项目管理工作的重点放在了项目风险管理。采取有效的项目管理措施,加强了参与各方的沟通,合理配置项目组成员。通过这些办法,控制了项目的范围和进度,保证了项目的质量,顺利完成了这个项目。

项目正式开工日期:2009年12月;2010年8月下旬, 历时8个月,通过甲、乙双方共同的努力工作,公司智能化系统工程项目的建设提前半个月顺利完成,并正式交付使用。2010年9月8日,公司十周年庆典活动如期举行。集团领导、市政府领导、嘉宾、重要的项目干系人参加庆典,宽敞明亮的大楼，科学先进的网络，大家满意。我和团队成员得到了公司高层领导的奖励,2010年10月,参加上海世博会、苏州园林五天旅游活动。

本项目得以顺利完成,我作为甲方项目经理,充分认识到项目风险管理在项目管理过程中的重要性。如果作为乙方项目经理,从事的项目风险管理工作的重点有所不同。我们在管理项目时，不仅仅是应对风险,还需不断对项目的风险进行监控，提出变更申请,及时更改项目计划,进行风险记录,作为项目收尾的一部分,并为公司未来项目提供经验。

第二篇：考试及格的管理管理师论文-论项目风险管理

论项目风险管理

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于风险管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，项目业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销。该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目风险进行了管理，本文结合实际情况就该项目的需求风险、技术风险、人员风险、预算风险和范围风险等方面进行了分析与论证，并采取了相应的措施进行规避与应对。项目历时3年并于2008年10月成功验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目风险管理中的经验教训进行了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统建设项目。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受到众多因素的影响，对于有些因素，我们往往认识不足或者没有足够的能力加以控制。导致项目的过程和结果往会发生出乎人们所料的情况，有时未达到项目的预期目标，还会蒙受各种损失。当然，有时也会给人们带来很好的机会。要避免和减少损失，将威胁转化为机会，我们就必须了解和掌握风险的来源、性质和发生规律，进而进行有效的管理。风险管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1)风险计划编制：描述了如何为项目处理和执行风险管理活动；

2)风险识别：确定项目有哪些风险、这些风险的基本特性、会影响到项目的哪些方面； 3)定性风险分析:对已识别的风险的优先级进行排序，以便采取进一步风险应对措施；

4)定量风险分析：分析风险对项目目标的影响程度，对不确定因素提供了一种量化方法，以帮助我们做了决策；

5)制定风险应对策略：制定风险应对策略，以提高项目成功机会和降低失败威胁。

6)和风险跟踪与控制：跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目风险管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

下面将结合本人在该项目中的实际工作，从项目风险管理的几个方面进行简要论述： 1．控制需求风险

如前面所说，该项目由于甲乙双方的合作关系，在合同签订时没有明确项目边界以致无法明确定义项目需求，在这种情况下，考虑到该项目组设计人员基本上都是有两个以上项目经验的老员工，因此，本人决定在该项目中实施原型法以保证项目快速确定需求，快速实现原型，及时与客户沟通，获取用户真实需求，并且反复这一过程，直到客户满意为止，本人认为这是在项目范围和需求不明确的情况下，采用这种方式是保证项目进度、质量和成本可控的最好实施方案。2．控制技术风险

控制技术风险的方式有多种，我们平时主要采用对新技术进行培训和外包两种方式，在该项目中，我们用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，这两种新技术在未来的项目中应用很广，所以我们选择了花钱请供应商详细培训的方式来降低新技术的风险，在培训的过程中安排核心技术人员进行仿真实验，效果明显，有效地控制了在项目中使用新技术带来的风险。3．控制团队风险 核心IT人才紧缺这是一个不争的事实，为了不让团队成员尤其是核心团队成员流失，这是一个非常值得研究的课题，在该项目中主要采取以下措施来解决此类问题：

1）增强团队的凝聚和归宿感，项目组经常搞一些户外或者娱乐活动，让新老员工多沟通，增加新员工的归宿感。

2）给予大家尽量多的成长机会，有机会有时间尽量多地给项目组成员充电，学无止境； 3）建立良好的工作氛围：给每一个员工安排合适他们的工作，增强成就感

4）强有力的激励机制：对于经常加班或者工作认真的员工要给予物质和精神上的奖励； 5）核心人力资源备份

为了避免核心资源流失给项目带来的风险，该项目中核心技术通常安排两个人撑握，以避免核心技术人员辞职或者离工该项目组后带来的技术风险

4．控制项目预算风险 在项目预算时，有历史数据的，我们遵循历史数据，没有历史数据的，我们请行业专家进行预算，预算的准确率我们要求在90%以上，5．控制范围风险 在项目范围定义时，尽快让用户签字；

6．控制进度风险 制定进度表，本人制定了详细的进度表并及时收集项目进度信息以跟踪项目的进度情况，进度表的内容包括任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。并且让每个人都知道自己所承担的任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。

项目例会是了解项目进度的重要方法，该项目规定在每周五下午定时召开项目例会，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长负责整理该小组成员的周工作总结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的主要目的是对比将实际进度与计划进度进行比较，看看有没有出现偏差，如果出现了偏差，则对出现偏差的原因进行分析，并判断偏差是否会对项目工期造成影响，另外，任务组组长在该会议上把该组遇到的问题可以提出来讨论，集思广义，获得解决问题的方法和建议。工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样。7．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

回顾该项目风险管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下： 1．尽量保证需求分析的正确性，正如专家所说在需求分析中花2小时能解决的问题，在后期可能要花8小时来解决。

2．好的风险管理计划和风险应对方案在解决应对风险时能事半功倍。3．良好的沟通与人员激励机制是防止人员流失的重要手段。4．任何工作需要用户正式认可才算是完成。5．变更流程不能走形式，一定要严格执行； 6．谨慎选用新技术；

7．好的进度计划并正确执行，比检查更能保障项目质量；

8． 进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。9． 建立奖惩制度，激发员工的工作热情 10． 11． 建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

定期的项目进度检查是远远不够的，项目进度管理组要通过多种方式并且不定期地了解任务的实际进度，及时解决开发人员遇到的困难，防患于未然。

总之，项目的风险管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度管理密切相关，如果没有控制好项目中的风险，项目仍然会超出成本和进度的预计。尤其是对于大型项目而言，项目中不确定的因素比比皆是，风险管理的难度非常之大。项目风险管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的风险管理模式，但最终的目标是一致的：最小货风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，确保项目在有限的成本、有限的资源和有限的时间内达到项目干系人的目标。

第三篇：水利工程项目风险管理论文

【摘要】水利工程是一个关系到社会和经济的重要内容，然而由于竞争、环境等因素的影响，水利行业的发展面临着许多不确定的风险因素，其中包括工程项目质量、经济效益等等，因此风险管理已经成为水利工程项目发展的一个突出课题。本文通过对水利工程建设中存在风险进行的分析，知道了现代水利工程建设中风险管理重要性，并对在整个生命周期内影响水利工程项目的风险因素进行识别，最后介绍了常用的风险策略，以减少风险的发生，促进项目效益的提高。

【关键词】风险管理 水利工程 风险分析 应对策略

Abstract:This paper analyzes the risk in thewater project,to prove the importance of the riskmanagement of water projects,and then identi-fies the risk factors in the life circle of water pro-jects,and finally describes the common riskstrategies,to reduce the occurrence of risk,andpromote the improvement of project benefits.Key words:Risk Management Strategies,water project,risk analysis,measures引言随着社会经济的不断发展，人类面临的各种风险也在不断的发展、变化，人类的风险意识不断提高，为了能规避风险，将风险降到最低，人们所想出的办法日益增多，技术也日趋先进。到20世纪中期，风险管理已经作为一门系统的管理科学被提出。水利工程项目的建设与开发是一个复杂的、充满不确定性的过程，而它具有工程规模庞大、建设工期长、自然条件和技术条件复杂、资源投入数量大、影响因素多等特点，因此它是一个复杂的系统。由于在建设过程中，系统的不确定性因素众多，影响方面众多、关系复杂，由于不同原因造成的不同后果可能完全不同，这就导致了项目预期效果具有很大的不确定性。因此，在工程建设时对投资控制、风险分析等是现代水利工程项目的重要内容。通过科学系统的方法对风险进行评估和控制，根据工程实际特点，减少或避免水利工程项目实施过程中的不确定性，降低项目实施过程中所存在的危险，抓住有利机会，降低损失，提高经济和社会效益，这就是水利工程项目风险管理的目的，因此，开展水利工程项目风险评估和风险分析对确保工程建设有序进行具有积极的意义。

1.常规风险分类

在水利工程中，风险是指潜在灾害发生的概率及其对社会后果的度量。风险包含客观、普遍、动态和规律等特点。

风险的分类多种多样，按照风险来源来分，项目风险主要包含政策与环境风险、财务风险、管理风险、技术风险和项目进度风险等。

政策和环境风险是客观存在的，存在很大的不可预料性、突发性，虽然发生的可能性比较小，但是这些风险的发生往往是不可控制的，一旦发生就会产生很大的危害，为了减少突发风险带来的危害，在项目前期，根据项目所在位置的环境特点制定一定的相应对策，尽量降低风险发生时的损失。而管理风险则主要是主观性的人为风险，由于管理人员缺乏相应的经验和能力，就很有可能导致管理层决策失误，从而会引起项目施工过程中一系列的问题发生，对工程造成不必要的损失。

各种风险之间相互影响，随着项目的进展而发生变化，并可能相互转换的同时增加新的风险，例如，项目进度风险是因为工程施工进度的延误而导致的，随着工程时间的拖长其施工成本也就相应的增加，实际施工的使用资金与工程前期的预算相差较多时，就会使得资金的融通、调度、周转、利息等各方面发生变化，从而产生财务风险，影响着项目的预期收益;

项目财务发生风险时就可能会影响新设备的引进、新技术的研发等，从而导致技术风险，影响到整个项目的成功。

因此，要做好风险管理的系统规划，就需要对整个项目中各阶段的风险进行全面分析和考虑，根据实际情况灵活的制定应对措施，减少风险发生的可能性，降低发生风险时的损失，确保工程项目实际结果与预期结果偏离程度小。

2.常规风险应对策略

工程项目风险在一定程度上是可以评估的，目前一般估算失事概率的风险评估方法主要有：贝叶斯估计法、历史性态法(重现期法)、蒙特--卡罗法等。借助评估结果，对不同的风险制定相应的风险应对策略，降低风险发生的概率，提高项目工程的可行性，确保工程顺利进行。

在风险分析、评价的基础上，利用科学的手段优化方案，在众多的方案中选优汰劣，作出最佳决策，这就是风险策略，它也是整个风险管理的核心。常用的风险策略主要包括风险控制、风险回避、风险转移和风险自留。

2.1风险控制

针对可控性风险而言，风险控制是采取一定的方法，在风险未发生之前就防止其发生、减少损失，它是绝大部分项目应用的主要风险防范措施。风险控制措施必须根据项目的实际情况，针对项目的具体问题提出，主要分为向内和向外两种。通过对项目内部采取一定的管理措施、工程措施和技术措施等方式来进行风险控制;同时也可以采取向外分散的方式来减少项目承担的风险，自然灾害是水利工程建设中所存在的最大风险之一，洪水就是其中的一种，然而对于不同等级或类型的洪水，可以分析出它的流速、水位以及淹没范围等，从中就可以在一定程度上估计洪水所造成的损失结果，并可以采取必要的措施，如泄洪、转移下游的财产等方法，把损失降到最低，从而达到被人们管理和控制的目的。

2.2风险回避

在一些项目中，风险发生可能性大、危险性高的，并且风险控制的难度较大时，主动放弃该项目，从而达到回避该项目所带来的一切风险和损失的一种处置风险的方式，这就是风险回避。风险回避虽然彻底消除了实施该项目可能带来的风险，但同时也失去了实施该项目可能带来的收益，它既是一种最彻底的风险处置技术，也是一种消极的风险处置方式。风险回避有几种常用的处理方式：一是通过严格的招标投标程序，选择合适的承包商，降低技术风险;二是严格控制工程分包，防止将工程分包给劣质承包商;三是根据实际情况进行现场规划和拆迁，在满足工程设计要求的条件下，尽可能回避施工地质条件复杂、拆迁困难的地域。

2.3风险转移

将项目的风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方来承担的风险的处置方法就是风险转移。水利工程建设中经常采用的风险转移方式主要有：为工程合同的履行提供履约担保;设置保护性条款;投保建筑工程的一切险。

2.4风险自留

当采用其他风险规避方法的费用超过风险事件造成损失数额时，通常可以采用风险自留。风险自留又称为风险承担，是指项目班子自己承担由风险事故所造成的损失。其包括主动和被动两种，主动的风险自留是指项目管理者在识别和衡量风险的基础上，对各种风险作比较，权衡利弊，从而间接将风险留置内部，主要的措施有将损失计算进入经营成本，并建立损失基金。被动的风险自留是指项目管理者认为主观或客观原因，对风险的存在性和风险的严重性认识不足，没有对风险进行处理，而最终由项目班子自己承担风险损失。

在水利工程项目实施前，管理人员都应对项目存在的风险进行评估，并对此作出相应的决策，在制定决策时常常将几种应对策略组合使用，发挥更大的功效，以达到最好的效果和目的。

结语

风险的复杂多样性、客观存在性使得水利工程建设中存在很多的风险，而风险会对工程产生巨大的损失，因此在现代水利工程建设中风险分析和管理十分重要。目前，风险管理是水利工程项目管理的主要内容之一，对于作为水利工程项目建设的实施主体、处于整个工程建设管理的核心和主导地位的项目管理者而言，不会管理风险就不能成功地管理项目，因此提高项目风险管理意识，掌握风险识别技术，开展风险评估与分析，及时防范和化解风险，这对于提高我国的建设管理水平和投资效益，都具有特别重要的意义。

在水利工程建设中存在着许多不确定因素，通过人们对风险的重视，加强管理，充分发挥水利设施的社会效益和经济效益，这就可以确保工程项目的效率同时造福于人类，真正做到水利工程服务于人民的目的。

参考文献：

[1]邓铁军,仇一颗,工程风险管理.北京：人民交通出版社.2004,72-85.[2]王卓甫.工程项目风险管理.北京：中国水利水电出版社,2003,153-175.

第四篇：工程项目风险管理绩效评价研究

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工程项目风险管理绩效评价研究

作者：陈敏 王雪 杨萌

来源：《科技创新导报》2012年第18期

摘要:随着工程项目管理在中国的发展,风险管理在工程项目管理中的重要地位逐渐被人们所重视。本文着重对工程项目的风险因素进行分析,建立工程项目风险管理绩效评价模型,最后实现风险管理的绩效模糊评价。

关键词:风险管理 绩效评价 工程项目

第五篇：项目风险管理计划

项目风险管理计划

风险管理计划（Risk management plan）

目录

[隐藏]



 1 项目风险管理计划概述 2 项目风险管理计划的制

订依据

 3 项目风险管理计划制定的方法

 4 项目风险管理计划制定的成果

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项目风险管理计划概述

项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。

本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。

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项目风险管理计划的制订依据

⑴项目许可。

⑵风险管理政策。

⑶规定的任务和责任。

⑷利害关系人的风险容忍度。

⑸风险管理计划模板。

⑹WBS.[编辑]

项目风险管理计划制定的方法

风险管理计划制定的方法通常是采用项目风险管理计划会议的形式。项目经理、项目团队领导以及任何相关的责任者与实施者等都在需要参与之列。所使用的工具是项目风险管理模板，将模板具体应用到当前项目之中。

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项目风险管理计划制定的成果

项目风险管理计划的成果是风险管理计划文件，它的内容包括以下方面。

⑴方法：确定可能采用的风险管理方法、工具和数据信息来源。针对项目的不同阶段、不同局部、不同的评估情况，可以灵活采用不

同的方法策略。⑵岗位职责：确定风险管理活动中每一类别行动的具体领导者、支持者及行动小组成员，明确各自的岗位职责。

⑶时间：明确在整个项目的生命周期中实施风险管理的周期或频率，包括对于风险管理过程各个运行阶段、过程进行评价、控制和修正的时间点或周期。

⑷预算：确定用于项目风险管理的预算。

⑸评分与说明：明确定义风险分析的评分标准并加以准确的说明，有利于保证执行过程的连续性和决策的及时性。

⑹承受度：明确对于何种风险将由谁以何种方式采取何种应对行动。作为计划有效性的衡量基准，可以避免项目相关各方对计划理解的歧义。

⑺报告格式：明确风险管理各流程中应报告和沟通的内容、范围、渠道和方式，使项目团队内部、与上级主管和投资方之间、以及与协作方之间的信息沟通顺畅、及时、准确。

⑻跟踪：为了有效地对当前项目进行管理、监察、审计，以及积累经验、吸取教训，应该将风险及对其采取的管理行为的方方面面都记录下来，归档留存。记录应该按照统一规定的文档格式和要求。