第一篇：组织行为学论述整理
1.为什么人性研究是组织行为学的逻辑起点？(P76)
①从组织行为学的产生看，重视人性研究是当时历史条件下管理实践的需要。否定科学管理理论对人性的假设，确立一种正确的人性假设，并依据这种假设确定组织成员、组织结构、组织技术、组织任务、组织环境等变量之间的关系，是组织行为学的根本任务。
②从组织行为学的研究对象看，重视人性研究室组织行为学研究对象的需要。对人性的认识问题，是决定组织行为学和管理政策的主要因素，重视对人性的研究，是组织行为学的研究对象决定的，组织行为学也正从这里开始的。
2.归因理论在管理实践中的现实意义。（P110）
归因理论：判断别人行为背后的原因
–内因：个人应该为行为的结果承担责任
–外因：环境应该为行为的结果承担责任
3.知觉的管理学意义。(P101)
人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的。
①知觉并不总能够准确地反映现实，对于同一知觉对象，不同的个体知觉可能会有差异。②个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率，工作本身是否有趣或者是否有挑战性并不重要。
③不是上司自己觉得好，而是让下属觉得好更重要。让下属感到上司在帮助他们更有效的工作、感到上司是值得信任的、感到上司是在公平地对待他们非常重要。对员工知觉的了解与管理非常重要。
4.为什么激励是一种哲学？(P)
5.结合实际谈提高群体绩效的途径。(P255)
①对组织目标的赞同
②合理的经济报酬
③对工作的满足感
④管理者良好的品质和风格
⑤同事间的和谐与合作
⑥良好的意见沟通
⑦良好的工作环境
6.结合实际谈“沟通的责任在自己”这句话的理解。(P)
7.“领导者是天生的”谈一谈对这句话的理解和看法(P)
领导者都是后天培养的，在社会实践中，人与人相处中训练出，塑造出的，单单绝非聪明，而是精干达练，这绝非天生就具备领导才能。一个成功、有驾驭能力的领导者是需要具备七种品质。
“居善地”首先摆正领导者的位置，不迷信发号施令，相反应当诚心诚意地尊重部下的人格和创造力。
“心善渊”思想要像深渊一样深沉，而不浅薄，不浮夸。
“与善仁”部下是由于“爱”你才对你忠诚，把他们的身心贡献给你的公司，决不会是由于“怕”你才对你忠心耿耿。爱是付出，而不是一味索取。你不对部下付出爱心，部下对你自然冷漠无情。关键是，领导者要弄清部下究竟需要什么，了解他们的希望和担优，他们的价值观和嗜好。
“言善信”领导者起着榜样作用，部下是否信任你，重在表现，而非表态。
“正善治”“正”就是“政事”。中国人的祖先对“领导”本质的认识一开始就显示出极高明的智慧。领
导的职责是“正”人，就是让人们正确地做事，但同时必须注意另一方面“正己。
“事善能”领导者要善于利用有才能的人。
“动善时”做事要抓住时机，应时而动。时势造英雄，没有适宜的社会条件，智能之士也无从脱颖而出。时机蕴育于变化之中，此一时彼一时也，于是出现顺境与逆境、幸运与厄运的交错纷呈。一则善于发现、抓住并利用瞬息即逝的机遇，二则善于顺应时势，创造条件，促使形势向有利于我的方面转变。
以上所述的诸多品质，绝非天生所能获得的，都是历练、磨练而取得的。同时领导者可把这七种品质当作一面镜子，来改进自己的领导作风，提高领导水平。
优秀的领导等于天赋加培训。一个有高敏悟力、有天赋的领导者，如果有好的学习机会，会成为一个优秀的领导者，反之，如果缺少学习机会，则会造成潜能的浪费；
一个缺乏天赋低敏悟力的领导者，如果有好的学习机会，可以培养成一个有中等水平的领导者，如果没有学习机会，则会在领导岗位上做出错误的选择，并遭到淘汰。
在智力水平相差不大的前提下，一个想成为出色领导的员工，必须有意识地提高情商。情商的五要素是：自我意识、自我调节、自我激励、同情、社交技巧。前面三项是自我行为，自我意识包括自我的内外部扫描、价值观的反省、情感的驱动；自我调节能力则反映了一个人社会化的程度，所谓的社会化，通俗地说，就是成熟、掩饰真实情感的能力。后面两项是社交方面的能力。
出色的领导管理是获得最佳成效的前提和保障。７０％的员工的动机来自领导力行为。商业的成功来自如下几个方面：优秀的经理和领导者、积极热情的员工、客户的满意。动机强的员工的工作效率可以提高一倍或者更多。
8.如何感知和识别组织文化？(P)
组织文化是群体成员在学习如何解决外部问题和内部协作过程中，共同创造、发现和发展出
来的基本看法和行为模式，能够有力的促进群体的有效性，用之教育和培养新的组织成员如何感知、思考组织中的问题并做出适当的反应。
第二篇：组织行为学论述
五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
1．联系实际谈谈你对群体的理解。
2．试述激励在组织管理中的地位与作用。
3．试比较分析四种群体决策技术。
5．结合综合型激励理论谈谈管理者应该如何对员工实施有效的激励。
6．联系实际谈谈你对群体的理解。
7．试述激励在组织管理中的地位与作用。
8．试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点。
9．试述为什么政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境会影响到企业的变革？
10．试述为什么一项好的决策不能仅利用一项道德标准就做出决断？
11.结合集权型、民主型、放任型领导的特点，联系实际说明如何选择领导方式。
12.结合组织发展的相关知识，联系实际谈谈我国大中型企业组织发展的趋势。
13.如何根据个性差异实施有效的管理?
14.联系实际谈谈成就需要理论的现实意义。
15．试述管理者应如何设计有效的工作团队。
16．请联系实际谈谈在现代管理中双向沟通的重要性。
17．联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效。
18．试述群体行为的模型。
19．试述优势动机理论及其对管理工作的意义。
20.试述x理论与y理论的基本观点及相应的领导方式和领导行为。
21.试分析领导威信的特点与作用，并谈谈提高领导威信的方法。
22．试述麦克里格Y理论的基本观点及相应的管理措施。
23．试述动机与行为的关系及其在管理上的意义。
24.试述冲突过程的五阶段模型。
25.结合组织变革力场分析方法，谈谈组织管理者如何克服阻力，实施组织变革.26.联系实际谈谈如何解决冲突与激发冲突。
27.试论组织文化理论的兴起在组织行为学中的地位与作用。
28．试述归因论的基本内容。
29．联系实际谈谈你对需要层次理论的“普遍性”、“层次性”和“主导性”的看法。
第三篇：组织行为学简答和论述
《组织行为学》简答与论述题
1、管理都为什么要研究组织行为学？（简答）P6-8
答：（1）研究组织行为学中的个体行为与管理，可以提高管理者知知人善用，合理使用人才的水平。
（2）研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。
（3）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。
（4）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。
（5）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。
（6）研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一餐提高工作绩效。
2、X理论P4
5答：X理论是美国社会心理学家道格拉斯.麦克里格对古典的传统管理理论的概括。
（1）领导者对被领导者的看法：①的人本性懒惰，制定各种制度②怕负责任 ③重视物质奖励④以自我为中心⑤人习惯守旧，反对变革⑥人缺乏理性
（2）相应的领导行为：①通过外部手段来控制 ②激励手段主要是物质 ③实质：以工作为中心
3、管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度（简答）P57 答：
1、关心员工的利益
2、为员工创造机会
3、让员工拥有自主权
4、奖励员工
5、了解员工的发展，使员工的目标与组织的一致
4、影响个性形成的因素（简答）（03年已考）P67-69
答：（1）先天遗传因素与个性
（2）后天社会环境影响因素（家庭影响，文化传统影响，社会阶级和阶层影响）
5、个性差异与管理（简答）P73-7
4答：根据这此不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同管理方式方法，就能最充分地调动每介职工的积极性、主动性、创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。
1、知人善用
2、配备合理的领导结构
3、选择有效的领导方式和管理方法。
6、创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。P787、创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律（简答）P80-8
1答：
一、组织生存和发展需要创造性行为
二、改革开放需要创造行为
三、民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为。
8、组织环境P87-90
答：
1、要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛；
2、要有全力支持创新的领导
3、要有和谐的人际关系
4、要有合理的群体结构
5、要有良好的信息沟通
6、要有相对分权和弹性的组织结构。
9、为创造性行为的发挥应提供的重要社会环境有哪几方面？（简答）P91-94 答：
1、能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才自由；
2、全社会应该有“百花齐放、万家争鸣”的学术民主空气
3、财税扶政策，各级财政部门要加大对创新活动投入的力度；
4、完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果；
5、正确评价创新成果和进行奖励；
6、加强对知识产权的管理和保护。
10、研究事业生涯设计与开发的意义？（简答）P99-10
1答：
1、有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础；
2、可使组织减少人才流失；
3、为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据
4、能促进组织和个人之间相互了解和合作
5、有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划；
6、有利于人尽其才才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
11、事业生涯的管理（论述）P101-10
3答：事业生涯管理：指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。
（一）事业生涯的管理的内容（论述）：事业生涯自我管理的内容
1、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。
2、职工必须具备接受新知识、新技能的能力。
3、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。
4、职工必学会对事业目标进行调整的能力。
（二）组织对职工事业生涯管理的内容：
1、鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。
2、监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。
3、在招聘过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。
4、人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来。
5、定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。
6、组织必须为员工提供广泛的培训期和开发活动，帮助他们获得和提高其事一生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标。
（三）事业生涯管理的特点：
1、个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。
2、必须有高质量住处管理工作。
3、事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。
12、实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题？（简答）P116-117 答：
一、制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性
二、在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由
三、为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会
四、广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择
五、两种生涯的结合（双向事业生涯的配合）
13、群体规范具有哪几个基本功能（论/简）P136
答：
1、群体行为的标准功能。
2、群体行为的导向功能。
3、群体行为的评价功能。
4、群体行为的动力功能。
14、沟通的主要障碍？（简答）P162-16
3答：
1、失真源
2、沟通焦虑
3、过滤
4、选择性知觉
5、情绪
6、语言
15、人际关系的作用（简答）P176-177
答：
1、人际关系影响工作绩效和员工的满意度；
2、人际关系影响员工的身心健康；
3、人际关系影响员工的自我发展和自我完善。
16、管理群体间互动的方法（简答）P200-20
2答：
1、规则程序
2、层次等级
3、计划
4、联络员角色
5、特别工作组
6、工作团队
7、综合部门
17、处理冲突的策略（简答）P216-217
答：
1、运用竞争
2、运用合作
3、运用回避
4、运用迁就
5、运用折衷
18、激发冲突的技术（简答）P218
答：
1、运用沟通
2、引进外人
3、重新建构组织
4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家。
19、领导的功能（简答）P226-228
答：
1、创新功能
2、激励功能
3、组织功能、4、沟通功能
5、服务功能
20、评价领导绩效的标准（简答）P240-2
42答：
1、工作的效率
2、工作的效益
3、人员的满意度
4、人世间员的流向
5、出勤率
21、途径——目标理论P269-27022、领导决策的原则（论述）P279-28
2答：
一、信息健全原则：
1、信息是领导决策的依据和基础；
2、领导决策离不开准确的信息。
二、可行性原则；
三、系统分析原则；
四、对比择优原则；
五、时效原则（包括时间观念、时机观念、效率观念）；
六、集体决策原则。
23、领导决策民主化的特征（简答）P293-29
4答：
1、决策观念的民主化；
2、决策体制的合理化；
3、决策研究的公开化；
4、决策的法制法。
24、提高领导者决策水平的方法（简答）P296-297
答：
1、选准决策目标
2、提高执行者对决策的认可水平
3、发挥外脑的作用
4、善于运用逆反意见
25、ERG理论要点P324-32
5答：ERG理论除关于需要的分类外，还包括三个基本观点：第一，各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。第二，较低层的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要。第三，如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。
26、行为改造激励理论的要点P34
5答：运用“强化”以改造行为一般有四种方式：
1、正强化
2、负强化
3、自然消退
4、惩罚
27、行为改造型激励理论的应用（简答）P346-347
答：
1、要设立一个目标体系要把国家、企业和个人的目标结合起来。
2、要及时反馈和及时强化。
3、要使奖酬真正成为强化因素，使受奖者不断增加积极行为的次数，促使组织目标的实现。
4、要多用不定期奖酬。
5、奖惩结合，以奖为主。
28、现代组织结构理论（简答）P369-370
答：现代组织结构理论侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究。其观点如下：
1、组织是开放系统和整体系统。
2、组织的权变观念。
3、强调人是组织的中心。
4、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。
29、管理幅度与管理层次设置的合理化（简答）P38
4答：
1、权威的有效性。
2、监控的有效性。
3、沟通的灵敏度。
4、管理幅度与管理层次的平衡程度。
30、组织心理和谐化（论述）P390-39
1答：组织心理的和谐程度，就是组织成员心理要素的构成状态的总体特征。它包括：
1、组织成员的认同感。
2、组织成员的协同性。
3、组织成员的参与意识。
4、人际关系的和谐程度。
31、组织变革的压力与阻力（论述）P395-40
2答：
一、压力变动力：
1、技术进步对组织的压力；
2、知识爆炸对组织的压力；
3、产品迅速老化对组织的压力；
4、价值观的改变对组织的压力；
5、新法令、新政策对组织的压力；
6、劳动力素质的改变对组织的压力；
7、工作生活质量的提高对组织的压力；
8、新的管理原理与方法的出现对组织的压力。
二、组织变革的阻力：
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益；
2、安全性；
3、求稳性；
4、求全性；
5、依赖性；
6、保守性；
7、习惯性；
8、恐惧性。
（二）来自群体对组织变革的阻力：
1、群体规范冲突所造成的阻力；
2、人际关系变革
所造成的阻力。
（三）来自组织与领导方面的阻力：
1、组织变革就要精简机构；
2、改革干部制度，破除终身制；改革就要实行权力下放，让职工参与管理。
三、克服变革的阻力
32、克服组织老化的对策（简答）P408
答：
1、定期审议；
2、破格行为；
3、走动管理；
4、越级建议；
5、人员平移；
6、灵活用工；
7、组建团队。
33、组织文化的功能（简答）P432-43
4答：
（一）组织文化的积极作用
1、目标导向功能；
2、凝聚功能；
3、激励功能；
4、创新功能；
5、约束功能；
6、效率功能。
（二）组织文化的消极作用
1、阻碍组织的变革；
2、削弱个体优势；
3、组织合并的障碍；
第四篇：党校《组织行为学简答论述案例分析》
1、解释印象管理及其主要表现。
答：印象管理是指个体努力操纵或控制他人对自己形象或印象的过程。是采取系统措施创设和维持自己在他人面前的印象，特别是防范归因偏差。
印象管理主要表现在两个方面：第一方面是印象动机，指个体实际上操纵他人产生印象的程度;第二方面是印象建构，指个体有意识地选择要传达的意象和怎样做。
2、简答心理测评的主要方法和主要内容。
答：心理测评的方法主要有6种：
1、纸笔测验。简称笔试，即要求被试者根据项目的内容，把答案写在试卷上，以了解被试者心理活动的一种方法。
2、量表法。
3、投射法。
4、仪器测量法。
5、工作样本法。
6、评价中心法。
心理测量法的主要内容包括人员的认知能力、个性和兴趣的测量。
3、组织中与工作满意感有关的变量包括哪些？
答：组织中与工作满意感有关的变量包括：动机、工作投入、组织承诺、缺勤、离职、压力和工作绩效。
4、需求理论的内容和实践意义有哪些？
答：马斯洛把人的需要分为五种，分别是：生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。在实践中运用需要层次理论，应当注意以下几点:1满足员工的生理需要是基本的要求；
2、从行为管理上来说，心理上的安全期望具有很重要的意义；
3、当归属需要成为主要激励源泉时，一些能够为人们提供社会往来机会的工作就会产生较大的吸引力；
4、当自尊需要成为员工的主导性需要时，一方面要注意员工的培训，保证其能胜任工作，另一方面要注重对提高员工对工作的满足感和工作绩效；
5、注重民主管理，同时，注意在工作中为员工留有发挥主导性的余地。
5、常见的激励员工的方法有那几种？
常见的激励员工的方法有：知识激励、精神激励、物质激励。
6、在设置目标时应注意哪些问题？
答：在设置目标时应注意：建立明确的、可以实现的目标；确立每个目标的优先权；找出与目标有关的、可以在较短时间内进行的工作；确立完成较小工作的日期；定期对目标进行评估。
7、什么是目标群体？
答：两个或两个以上的人在一起并符合以下三个条件的人群集合体，即为群体。这三个条件为：
1、各成员相互依存，彼此意识到对方的存在；
2、成员之间相互影响和制约；
3、有共同的目标和利益，成员具有群体意识和归属感。
8、影响沟通的因素主要有哪些？
主要的影响因素为：组织结构的影响；空间距离；沟通媒介的选择；社会角色的影响；信息过量和过滤；语言和情绪上的障碍等。
9、在发展团队时要注意哪些问题？
答：在发展团队时要注意：明确每个成员的责任和义务；使每个成员的付出得到鉴定；使工作任务更重要、更有趣；对那些为团队做出贡献的人给与奖励。
10、豪斯的理论观点可以归并为哪几种领导类型和风格？
豪斯的理论观点可以归并为4种领导类型和风格包括：
1、指令型领导。
2、支持型领导。
3、参与型领导。
4、成就型领导。
11、弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括哪些？
答：弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括：信息的原则；目标合适的原则；非结构性原则；接受原则；冲突原则；合理原则；接受最优原则。
12、简要说明组织的概念。
答：现代的观点把组织看成一个开放的社会技术系统。具有以下特征：
1、组织的开放性；
2、组织的复杂性；
3、组织是完整的结构系统。
13、影响组织环境的因素主要有哪些?
影响组织环境的因素主要有：
1、组织提供的产品或服务的特性；
2、技术创新；3政府法令和宏观政
策；
4、市场条件；
5、管理人员的认知能力；
6、组织文化。
14、建立组织文化的具体原则是什么？
答：建立组织文化的具体原则是：确定组织价值观；重视组织人的培育；继承组织的优秀文化传统；重视组织民主建设；重视对组织日人的精神激励。
15、组织文化建设的内容有哪些？
答：组织文化建设的内容有：组织价值观体系；科学的经营管理；全方位激励的管理方法；增强组织内部的凝聚力；加强礼仪建设；塑造组织形象。
五、论述题：
1、试举例说明维纳的归因理论。
答案要点：维纳的研究表明，在现实生活中，人们对行为的成败归因主要考虑四个维度：努力、能力、任务难度和机遇。这4个因素可按内外源或内外因、稳定性和可控性几个维度来划分。人们把成功和失败归因于何种因素，对于以后的工作积极性有很大的影响。
•成功内因（努力、能力）自豪、满意 外因（任务容易、机遇）惊奇、感激失败内因（努力、能力）内疚、无助感 外因（任务难度、机遇）气愤与敌意
•成功稳定因素（任务容易、能力强）积极性提高 不稳定因素（碰巧、努力）积极性或高或低失败稳定因素（任务难、能力差）积极性降低 不稳定因素（运气不好、努力不够）积极性或高或低
• 归因理论提示出了人的行为的复杂性，掌握了人的行为归因理论，就可根据已制定的归因模型，对理清和解释人的行为倾向进行引导，从而更好地激发人的工作动机，调动员工的工作积极性。
2、举例说明如何消除认知失调。
答案要点：认知失调理论是心理学家费斯汀格1957年提出的，该理论认为：认知因素之间的矛盾会带来心理上的不快感、压迫感。为了减少不协调性，个体在强大压力下通过调整态度，使之与其行为和谐统一。
• 费斯汀格认为，人们是否愿意消除认知失调，取决于三个因素：
1、造成失调的重要性。如果失调的现状无关紧要，人们就不会去在意；如造成失调的因素非常重要，他就迫切需要寻找一条理由，合理解释自己的行为。
2、当事人认为自己影响、应付失调的能力有多大。如认为造成失调的原因在于外部，自认无能无力，便可进行外在归因，减轻对失调所付的责任。
3、因失调而可能得到的报酬有多大。如果失调带来丰厚的回报或收益，认知失调造成的压力会有所减轻。
3、试述亚当斯的公平理论。
答案要点：公平理论是由亚当斯提出的，他认为组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。主要体现在三方面：自己的投入与报酬相比，自己与他人比较以及现在与过去的比较，当感到公平时则增强工作动机，否则会感到不公平，影响工作积极性。
• 人们感到不公平的原因主要有三个：
1、人们用不同的标准来衡量公平。
2、公平感是一种主观感受，它因人而异。
3、在对待公平问题上，人们都有一种心理上的冲突，即希望少付出而的得到更多的报酬。• 建立公平感主要应当做到：
1、确立组织的价值观念，统一对公平的认识。
2、建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。
3、坚持公正公开的原则，使分配的程序公平。此外，还应当收集数据和访谈测评员工对他们的收入和报酬的评价，确认其所选择的参照对象，以及评估员工对产出的知觉，也可以发现他们做出的错误绩效比较。一旦发现错误的感知，就可以对他们进行解释，这样就可以使员工在报酬体系中重新获得公平感。
4、如何进行压力管理。
答案要点：压力管理可以从个体和组织两方面进行。
• 个体方面，主要有消除或控制压力源，减轻过重压力感，要积极适应工作变化，并采取积极的工作态度；同时加强时间管理，处理好工作与生活的矛盾；另外，要加强锻炼，平衡饮食，注意休息。• 组织方面，首先要识别、改变或消除压力源，应该做到：改善工作条件；工作再设计；重新分配工作；结构重组；改变工作负荷和最后期限；实行目标管理；员工参与计划；通过澄清角色和分析角色的研讨会，重新界定角色。
• 以压力知觉、压力体验和压力结果为目的的压力管理措施包括团队建设、行为塑造、事业咨询、帮助员工处理精神压力、实行放松训练、提供艰苦训练等。
5、试述如何做好非正式群体工作。
答案要点：管理的一个重要问题就是处理好正式群体和非正式群体的关系。非正式群体在组织中既能起到消极作用，也能起到积极作用。
• 做好非正式群体工作的几点建议：
•接近他们、建立感情。对中间型、消极型的小群体，不要采取冷谈、歧视的态度和粗暴、生硬、简单化的办法，而应主动接近他们，关心他们，与之建立感情，从中施加影响。
•目标导向。使非正式群体目标与组织目标更好的配合，同时通过诱导，使其目标逐步靠近正式群体的目标。
•兴趣转移。运用兴趣转移规律，把某些爱好型小群体的积极性导向组织目标。
•角色强化。让非正式群体的领导在正式群体中担当适当的职务，强化他在正式群体中的角色作用。
6、试述情景领导理论的应用。
• 答案要点：情景领导理论是由卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展，创立了一个三维空间领导效率模型—生命周期模型。
• 情景领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。成熟度分为心里成熟度和工作成熟度。其中，心里成熟度尤为重要。按心理成熟度和工作成熟度可以将员工分为4种类型：
1、既无工作能力又无工作动机。
2、有工作意愿但无工作能力和经验。
3、有工作能力但无工作热情。
4、既有工作热情又有工作能力。
• 针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）——高工作，高关系（指导式领导）——高关系，低工作（参与式领导）——低关系，低工作（授权式领导）。（举例说明）
7、举例说明组织变革的过程。
• 答案要点：综合有关专家研究结果，可以将组织变革的过程划分为以下几个基本环节：
1、分析研究组织的内外环境因素，找出需要变革的问题。
2、组织企业人员认识变革的必要性、紧迫性和可能性。
3、通过企业诊断，确定企业目前状况能否应付外界环境的变化，并进一步明确企业中问题的关键。•
4、提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中做出优化选择。
5、根据选定的方案实施变革，这是变革的实际行动阶段。
6、评定变革后的组织效果。经过反馈，了解变革的实际情况。如果是正反馈，则说明变革成功；如果是负反馈，则变革碰到了问题。这时需要根据上述步骤再循环。
8、论述创立组织文化的程序。
答案要点：综合考察组织文化创立的过程，一般分为6个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段和巩固发展阶段。
1、调查分析阶段。组织文化的调查研究是以组织发展、组织生产经营为中心，对组织文化因素进行考察，为创立组织文化提供参考信息。主要包括对组织文化发展史的调查分析、对组织文化发展的内在机制的调查分析、对组织文化发展环境的调查分析、对组织文化发展战略调查分析和对组织人的素质分析等内容。
2、总体规划阶段。总体是组织文化的倡导者根据文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。
3、论证试验阶段。总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立组织文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。
4、传播执行阶段。传播执行阶段是在总体规划经过讨论试验，被大多数组织认可以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段最为复杂、最为多变，也最为漫长。这一阶段是组织文化的关键阶段。•
5、评估调整阶段。组织文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行情况，对
总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评价和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应，使创立组织文化工作向健康、稳定、正确的方向发展。
6、巩固发展阶段。巩固发展就是在初步建立组织文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，发挥组织文化的效能，依靠新的组织文化为动力，加入组织竞争和社会竞争。
六、案例分析题
案例一：
1、该公司出现问题的主要原因何在？请用期望理论分析应从哪些方面着手改进？
答案要点：本案例可用期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。
• 该电脑经销公司产生问题的主要原因是公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式，已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式仅靠泛泛地抓一般的激励措施，已不能满足调动员工积极性的要求。不抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且不去加大不同人实际所得有效的差值，不去控制期望概率和实际概率，结果是其激励效果不明显。
• 为改变这种状况，公司应从建立现代企业制度入手，建立责权明确、灵活多样的激励方式，奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，和让其承担重要的责任，让其参与管理工作等，配之于思想政治工作来激发职工的事业心、责任感、企业主人翁精神及社会奉献精神，可使企业发展更上一层楼。
案例二：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？
答：（1）宏观条件原因是：办公室人际关系冷漠，人与人之间缺少交流。
（2）直接原因是：马德得到提升任命中西部地区营销主管，而明娟未得到提升。这一对职权的竞争引发了冲突。
（3）根本原因是：阿苏与明娟未对提升任命中西部地区营销主管事情有效地沟通，存在信息沟通障碍。明娟没有和阿苏说自己的想法，对阿苏有误会。阿苏也没有和明娟交流自己的做法一直是为她考虑，如果把明娟埋没到中西部去，部门会有多糟。加人分红的话收入仍与马德一样多，在这儿工作很出色的话，可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？
答：威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩发挥了领导者的作用，协调两人人际关系。找出了两人产生问题的原因即马德得到提升。根据这一产生矛盾的原因进行协调，把明娟一直为阿苏考虑的过程告知阿苏，解决了一直以来的误会，形成了有效的沟通，最终通过交流达成了和解。
3、本案例对如何处理人际关系有何启发？
答：（1）人际关系是通过交往建立起来的，交往离不开信息的沟通。若信息沟通不畅就容易导致认知，情感，行为上的障碍，不能为对方所理解，从而影响人际关系的建立和维护。因此人与人之间必须经常不断地进行信息沟通活动。
（2）办公室员工或人与人之间相处共事，要相互包容，理解。不能去乱猜测对方的想法。要学会去理解他人的做法，站到对方的角度去思考问题。要包容同事的性格，缺点，错误等。
（3）作为领导者更要有较好地处理人际关系的能力，要主动协调下属之间的矛盾。找出产生矛盾的根本原因。并合理地处理双方的矛盾，使双方和解，建立良好的办公室人际环境。
（4）坚持互利原则。往往产生矛盾都是因为利益的趋势，改善关系就要平衡利益。也就是互利的原则。阐明利益怎样更大。题中让明娟和阿苏和平共处，互相谅解并告知他没有去中西部的利益更大。
（5）领导者要有一定的威信，要树立自己的威信。要不然下属不会听他的话，就很难在公司中立足，更难帮助下属处理人际关系问题。
（6）员工都是平等的，要对所有员工一视同仁。同时根据产生的具体问题进行分析和处理。案例三：
(1)王义堂现象说明了什？
答：（1）领导者的素质的高低是企业成败的关键。
（2）救活企业要选择有能力，干实事，有效果的领导，而不能像以前国企那样重身份，重地位。
(2)在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
（1）王义堂现象是正值中国改革开放，由计划经济向市场经济转变的特殊时期。这一时期，大量国有企业存在组织机构复杂，人浮于事，在其位不谋其政，员工混天，工作效率低下，“吃大锅饭”，管理松散等问题。这些都需要去改变。同时国有企业重人身份和地位，对农民看不起，领导者素质低下，大量无能力的领导在重要岗位。也都是需要去改变的现象。这些都决定了国有企业必须改革。
（2）企业管理变革应该从领导入手。王义堂虽然是农民出身，但是他有较高的领导素质，敢于承担责任，塌实肯干，有头脑，同时勤勉，果敢坚毅。选择一个好的领导在企业改革中是最重要的环节。
（3）企业应该严格执行规章制度，增强领导的执行能力。
（4）企业变革必不可少的是组织变革，和管理层次与管理幅度的变革。国有企业应当裁减人员，减少管理层次，组织扁平化，以解决企业机构臃肿，人浮于事等现象。
（5）领导者在实施管理中要先从自己做起。王义堂对自身严格要求，有责任心，得到职工认可，工作才能很好的开展。
（6）国有企业的改革应该把领导者的利益同员工的利益相结合。企业成败关键的利害关系是员工，要增加员工的满意度。他签订了委托经营协议，企业存活为了自己，也为了员工。最后得到大多数员工的认可和支持。
（7）领导者自身良好的个人道德规范对企业也有很好的影响，有利于企业文化的建立。
（8）王义堂的现象更有利于推进企业管理的步伐，更告诉我们要留住高素质的领导人，建立优秀的职业领导管理团队。
（9）国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。例如王义堂的计件工资法，使国有企业老员工中等着吃大锅饭的员工自行另谋去处等。
第五篇：组织行为学
组织行为学
组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究
2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究
组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解
缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感
2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通
缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素
问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：
5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法
组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性
第一章 个性与个体行为
基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人
2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式
基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性
2.继发性
卢因B=F(P*E)B是个体行为
p是内部驱动力、特征
E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性
情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。
个体行为的心理过程:1.认识过程
2.情感过程
3.意志过程
第二章 个体心理与行为
需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：
价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果
3.影响忍耐力
4.影响相容性
工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬
3.支持性的工作环境
：1.研究成员对认同程度的核心指标
2.了解成员的态度及动机
3.是不被接受的信仰态度及行为合理化
4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系
价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）
知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质
2.社会实践 3.个性因素
性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统
2.培养坚强的意志
3.形成自我教育的能力
情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。
第三章 群体行为基础
群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用
从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用
2.群体压力抑制成员的独立性
3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论
群体互动过程：1.协同效应
1+1大于2相互作用效果增大
2.社会促进效应
激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向
如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足
2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表
非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用
对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体
3.注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章
沟通
沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上
网络对沟通的影响:1.沟通方向
破除传统的沟通界限 2.沟通方式
灵活组合3.沟通网络
提供了更好的技术平台
跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异
跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
2.加强跨文化培训
3.海外管理人员本土化
第五章
团队
团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理
第六章 冲突
群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员
4。把蛋糕做大
5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章
组织结构与变革
组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用
2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求
古典组织理论：1.泰勒科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，例外原则
2.法约尔行政管理理论
提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路
3.韦伯官僚模型理论
近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论
3.霍桑实验，XY理论
现代组织理论:系统理论
阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论
组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度
有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观
解冻—变革—再冻结
2.急流险滩观
面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变
组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买
4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用
3.通过持续对话增加主管与员工的沟通
第八章
组织文化
组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性
组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段
组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化
组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合
第九章 组织学习
个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统
3.组织主动影响个体
组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型
组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可
学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力
学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致
学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
十章领导
领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人
领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间
2.将时间打包，互补干扰
3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：
一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人
二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点
目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点
十一章 激励
激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向
激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励
激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则
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