人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败

第一篇：人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败

《人力资源管理规划案例》案例分析

飞龙集团的失败

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）

飞龙集团失败案例分析

一、案例简析

飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正

常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。

二、失败的原因

从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：

1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。

2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。

3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。

5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。

三、解决问题的建议

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作：

1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。

2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。

3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。

4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：

①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。

②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。

③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。

最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。

5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理

人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。

第二篇：人力资源管理规划

一、人力资源规划概述

（一）人力资源规划的定义

人力资源规划(Human Resources Planning)也被称之为人才资源规划, 是组织的人力资源供给和需求的平衡过程。人力资源规划实质上是预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础, 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的管理过程。人力资源规划的主要内容包括5方面:晋升规划：这是组织晋升政策的一种表达方式, 是人事政策的具体体现。补充规划：补充规划的目的在于合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。培训开发规划：培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。调配规划：组织内的人员在未来职位上的分配, 是通过有计划的人员内部流动来实现的。工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度, 工资规划是非常必要的。

（二）实施人力资源规划的重要性

在人力资源管理职能中, 人力资源规划最具有战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制订与人力资源战略及计划的制订紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展、人员的空缺都必须依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也必须依据人力资源规划中规定的政策实施。在整个人力资源管理的过程中, 人力资源规划不仅具有先导性和战略性, 而且在实施企业目标和规划的过程中, 还能不断调整人力资源管理的政策和措施, 指导人力资源管理活动。所以说, 人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作的成败。其功能如下所示：

人力资源规划能够确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下, 人力资源规划的作用表现得并不明显。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采取的技术不变、组织的规模不变, 这也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。而静态的组织结构对当今社会而言, 其存在、发展、参与竞争的可能性微乎其微, 一个充满活力、具有较强竞争力的组织均以动态结构存在。而对于一个动态的组织来说, 人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现, 因此就要分析供求的差异, 并采取适当的手段调整差异。由此可见, 预测供求差异并调整差异是人力资源规划的基本职能。

人力资源规划是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中, 人力资源规划的作用十分明显。因为无论是确定人员的需求量、供给量, 还是职务、人员以及任务的调整, 不通过一定的计划是无法实现的。例如何时需要补充人员、补充哪些层次的人员, 以及如何组织多种需求的培训。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下进行极有可能给组织的正常运作带来紊乱。因此, 人力资源规划是组织管理的重要依据, 可以为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据。

人力资源规划有利于控制企业的人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工资, 而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务上、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候, 处于低职务的人多, 人工成本相对便宜, 随着时间的推移, 人员的职务等级水平上升, 工资的成本也就逐渐增所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下, 未来的人工成本是未知的, 难免会发生成本上升、效益下降的趋势，因此, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员的分布状况, 把人工成本控制在合理地支付范围内十分重要。

人力资源规划有利于调动员工的积极性。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展, 在人力资源规划的条件下, 员工才可以看到自己的发展前景, 从而去积极地争取。

（三）进行人力资源规划应该注意的问题

由上我们知道, 人力资源规划是整个人力资源管理的基础, 甚至在一定程度上决定了企业的持续健康发展。那么在进行这项系统工作的时候, 人力资源管理者应当注意以下几方面的问题:

1、人力资源规划是一项应当引起组织所有员工关注的工作。人力资源规划不只是企业人力资源部的事情, 所有管理者, 上至高层管理者下到部门主管以至每一个员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的是企业高层领导的重视, 应当不遗余力地推动人力资源规划的进行和调整。人力资源规划的实际运作程序是, 各部门主管初步规划, 再由人力资源部门汇总, 参照公司发展策略与目标, 考核人员生产力与人事薪酬运算等因素, 与各部门协调并达成共识, 后向上呈报。

2、人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的共同价值观, 培育一种创新、积极向上, 符合实际情况的人文环境。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性, 具有符合本企业利益的人力资源特色。

3、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展和员工发展是相互依托、相互促进的关系。如果只考虑企业的发展需要, 而忽视员工的发展, 则会有损企业发展目标的最终达成。一份好的人力资源规划, 一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

总体来说，人力资源指在生产过程中所投入的人自身的力量—体力和脑力的总和。它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，如果没有人力资源，其他一切资源都毫无意义。

人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断的获取人力资源，并把所获得的人力资源整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标实现的活动。它与组织中的生产、营销、财务等一样，是组织的一项必不可少的基本管理职能，是实现组织目标的一种手段。

二、北京莱格装饰公司人力资源管理现状及分析研究

（一）北京莱格装饰公司概况

北京莱格装饰工程有限公司于2008年02月02日在朝阳分局登记成立。法定代表人丁拥军，公司经营范围包括专业承包；室内装饰工程设计；会议及展览服务等。是集室内设计、预算、施工、材料于一体的专业化设计公司。装饰公司是为相关业主提供装修装饰方面的技术支持，包括提供设计师和装修工人，从专业的设计和可实现性的角度上，为客户营造更温馨和舒适的家园而成立的企业机构，主要目的是通过专业的眼光和技术手段，让客户享受美的视觉和精神感受，让客户的生活更加丰富。主要使建筑物体现 坚固，实用，美观等功能需要。

本人于2019年暑假期间曾经前往该公司在湖北省武汉市的建筑工地进行工作，担任市场经理助理一职，负责辅助市场经理的日常工作，如整理单据发票等以及跟随市场经理与甲方进行会谈签约等，也曾经进入工地负责看管电梯和仓库和作为监工监督工人工作。在工作过程中通过对工人日常工作的观察发现了一部分亟待解决的问题，所以决定在本篇论文中针对人力资源从以下方面进行规划与设计

（二）北京莱格装饰公司存在的问题

1.人力资源管理观念落后

与其他公司所相比较，本公司在人力资源管理上认识不足，缺乏相关的理念。长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业绩的影响作用等，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，过去对教育和知识不够重视，也对民营企业人力资源管理产生了极其严重的消极影响，比如普遍忽视人力资源的资本性，甚至根本上就不承认人才是企业重要的生产要素而且是最稀缺的要素，因此，企业管理中对人这一特殊资产的保值增值意识淡薄；企业在进行资产评估时也不考虑人力资产的价值；只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，而不知道或不顾人力资产也具有需要追加投资、更新改造的特性。由于轻视或忽视人力资源的开发和利用，从而省院一直未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体系与体制。只至现在，该公司甚至在组织结构上仍未设立人力资源部，可见经营者的观念上并未从人事管理转变到人力资源的管理上来。总的来说，企业对人的重要性的认识现在还仅仅处在人力资源管理的初级阶段，只注重人才的可用性，而忽视人才的发展性；企业人力资源还没有被提到是企业发展重要推动力的高度去认识。企业没有建立起与企业发展相适应的人力资源管理与开发机制，职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资为该公司所忽视。部分企业员工仅为中学或小学毕业，本科学历及以上的员工较少。这种员工素质的缺乏也在一定程度上限制了企业的创新发展。这决定着部分中小企业只能以人力资源的优势提升利润空间，将会降低员工应有的工资待遇，进而形成一定的恶性循环。在这种恶性循环影响下，企业原有的知识型和创新型人才也会大量流失。他们会在人才规划的影响下放弃现有企业的工作，投入他们认为更具发展前景的行业中。由此看出，人才整体素质不高，人力资源大量流失是我国中小企业人力资源管理的主要问题。

2、资本结构失衡，核心竞争力弱

企业自身资金配置不合理，组织结构不清晰，导致企业盈利能力不高。企业资金配置的不合理，还会影响到现金流的管理，进而导致供大于求，产品积压停滞，进而影响企业资金回抽增值。企业创新能力低，生产率低，再加上资金管理不合理等问题，使得该公司核心竞争力不强，难以在众多企业中占据有利地位。因此，企业必须在制度上加强创新，在生产上提高效率，并且进一步优化资金结构，建立科学管理、分明权责、清晰产权的现代企业制度，促进企业生产效益最大化。

3、没有建立起符合现代企业制度要求的高管选拔机制。

有一个好的高管是公司解困与发展的前提条件，特别是在目前存在制度方面缺陷的情况下，如果有一批素质高、能力强、懂市场、想干事业的高管，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果公司没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面都不同，这种用人制度机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。

缺乏科学合理的人才管理模式是影响我国中小企业人力资源发展的主要原因。对于该问题的产生应该着眼于中小企业最初的创建或诞生阶段。中小企业经营和管理常常以“家天下”为主，即个人担当企业实际决策者，而相关重要部门的人事则安排与自己有着一定关系的亲属。就是说，这种亲情为导向的管理模式在一定程度上限制了人力资源管理科学和有效的发展。因为这种人力资源管理模式对于“家天下”的成员有着强大的魅力和号召力，他们不需要制定具体的管理标准和模式。但是这就需要企业实际决策者的亲力亲为，无论是日常管理工作的安排，还是企业战略的发展之地，都需要实际管理者亲自参与。这种管理模式的弊端主要体现在两个方面。第一，这种事必亲为的管理模式会使实际管理者造成一定的劳累，他们因此不能集中精力考虑符合企业长远规划的相关内容。第二，这种事必亲为的管理模式限制了其他管理人才的发挥，在这种管理模式下的企业经营将以实际管理者的个人意志为转移，其他管理者都将成为陪衬。

4、与国际大型装饰公司相比仍存在差距

莱格装饰公司规模相对较小，实力较弱，与一些大型公司集团相比，还不具备很强的竞争能力。由于企业经营者的选择是一种政府行为，使得企业经营者成了另一种形式的行政官员，上级主管部门在观念上一般也将他们作为一定行政级别的经济干部来看待，从而对他们的激励也往往体现在“加官晋职”上。其结果是，企业经营者的时间和精力花在政府部门的多、花在企业的少，花在官场的多、花在市场的少。政治性激励成为政府调动经营者积极性的主要激励方式。另外，该公司现存的报酬制度也严重挫伤了企业经营者和科技人员的积极性。很容易理解，当企业高层经理人员还在受着“工资不得超过企业员工平均工资 4 倍～6 倍”之类的束缚时，又怎能要求经营者将企业的目标结合，又怎能要求他们为企业贡献出自己的全部才智。在责任和利益不能从制度得到对等的情况下，有可能企业领导采取了“堤内损失堤外补”的方法，或采取灰色乃至黑色的途径来增加自己的实际收入。在这种情况下，企业效率低下、经营和投资中浪费十分严重的现象普遍存在。可以说：我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们同时又有天下最昂贵的企业制度——大量亏损。

在按职能分工设置的企业组织管理体制下，科技人员的技术创新工作以及由此而给企业带来的收益，被多层次的集权管理模式掩盖在整个企业低效率的产出之中，不能得到相应的回报，最终也就导致了整个企业创新能力的低下。

三 北京莱格装饰公司人力资源问题分析理论

（一）企业人力资源规划的关键因素

能否做好企业的人力资源规划是能否做好企业人力资源管理的重要因素之一，它也是影响企业发展的整体效果的主要内容之一。人力资源规划一是要考虑每个企业的不同发展阶段，根据企业内、外部环境的变化，制定出适合当前企业发展的战略性人力资源规划。随着时间的推移，企业不断地发展、外部环境不断地变化，要采取相应的措施对规划作出调整。二是要考虑企业的外部环境，要看企业需要什么样的人才进而制定人力资源战略规划，还要结合市场的发展动向以及人才市场招聘形势，调整人力资源战略规划。

人力资源供求关系人力资源需求预测主要受到以下三种因素的影响，第一是组织的整体战略目标，第二是企业的组织结构和职位设置，第三是组织的管理体制和机制。人力资源需求预测主要有两种类型，主观判断法和定量分析预测法。主观判断法通常适合企业短期的需求预测。一种是专家征询法，根据产品的特征、企业的现状、政府的政策和市场的需求来判断下一步的需求，它适用于环境变动速度比较小，组织规模不大的情况，是一种简单且快速的方法，但是更容易屈从于某些人或组织的权威或者存在从众心理，盲目的少数服从多数。另一种方法是德尔菲法，这种方法更能应对当前这个纷繁复杂的社会环境以及日新月异的管理方式。它是由组织征集若干了解该组织的专家和管理者，继而组成一个专业的预测小组，按照规定程序，采取背靠背的形式逐一征询每位专家对未来市场变化的意见或判断，继而再进行预测的一种主观判断法。这种办法首先是提出预测问题，将问题寄送给专家，专家们各自以书面形式发表意见。然后将专家的意见合并同类事件，排查出次要事件，归纳反馈给每位专家，专家们再根据反馈的结果重新进行考虑，对调查表中所列举的每一个事件进行评价，结果修改完成以后再重新寄回。组织者对各方反馈的意见进行重新整理，再完成反馈。如此，循环往复，经过几次的反馈，专家的意见趋于集中，组织就可以通过数字化处理，得出结果。这种方法可以避免群体决策的一些可能存在的缺点，每个人的观点都可以表达出来，并不是声音最大或地位最高的人就可以控制群体意志，管理者不仅可以广泛征集到各种意见，也可以集中重要观点，以便做出最优决策。另一类方法是定量分析预测法，这里是以工作负荷法来说明。工作负荷法就是以现有工作量推算未来工作量，以确定员工需求的办法。定量分析法避免了个人的主观臆断，是一种非常常见、具有实际操作意义的分析方法。供给预测囊括了组织内外这两类供给预测方法。组织内部供给预测包含两种方法，其一是人员继承法，这是一种主观预测的方式，它是指对企业现有员工的工作情况进行系统的调查研宄、做出评估之后，找出在未来可能的职位继任者。企业人员继承法与财产、王位继承类似，可以是部门内部的“直系亲属”，也可以是其他人员的“非直系亲属”。职位候选人不一定非得来自本部门，而且其工作业绩也不一定是最好的，但是他却应该是最具备接任该职位工作的能力或者潜力的人。组织外部供给预测要考虑宏观经济形势，地区人力资源总体构成，当地经济发展水平，教育水平；地区同行业的劳动力平均价格；劳动力的择业观；本地区同行业对劳动力的需求等。

（二）人员招聘理论

１、员工招聘指的是组织为了实现自身发展的目标，根据未来员工需求的数量和质量的预测，从组织内部选拔或从外部招聘员工的过程。

２、吸引更多人才应聘，是提高组织招聘质量的重要环节。成功的招募不仅为组织提供了众多的选择，而是能选拔高质量适合组织需要的人才，减少组织和个人的双重损失。招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘指的是从组织内部选拔适合的员工的一种招聘方式。内部招聘有四种主要来源一是内部提升；二是工作轮换；三是工作调换；四是内部人员的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企业根据自身的需要从组织外部招聘符合企业要求的人员，并将新招聘的人员纳入到适合位置的招聘方式。外部招聘有六种方式，一是广告招聘；二是校园招聘；三是就业中介；四是召开招聘会；五是网络招聘，六是竞赛招聘等。内部招聘为组织节约了招聘费用、简化了招聘程序，缩短了选人用人的时间成本；招聘的员工质量比较可靠；有助于员工内部流动，匹配更合适的岗位。但是这种办法让选择的范围变小，对于快速发展的企业来说是无法满足其需求的，需要寻求外部招聘。

３、不管哪种形式的招聘都需要通过人员面试来进一步决定是否被组织录用。面试为组织和应聘人员提供了一个面对面、正式的、近距离的交流机会，也使组织能够更加全面客观地了解应聘者是否具备企业所需要的多种能力，应聘者也能够更全面的了解到组织的基本情况，更好的匹配个人意愿、个人兴趣和组织需求。从面试的组织形式来看，它主要分为三种类型。结构化面试，也称标准化面试，这种面试形式不仅融入了标准化测验的优势，而且规避了传统的仅靠经验进行面试的缺陷。因此，结构化面试的结果能够为企业选人用人提供相对准确和可靠的信息。非结构化面试，既没有固定的模式、框架，也没有确定的程序，面试官没有固定和标准的答案。这种面试方法能给面试双方充分的自由进行谈话，主考官也可以针对面试者的个人特点进行个性化的提问。虽然非结构化面试这种形式给面试考官比较自由发挥的空间，但是它也存在着很大的缺陷。这种形式很容易受到主考官个人主观因素的影响，面试结果难以量化，而且也无法同其他面试者的考核结果进行有效的横向比较等。一般来说，现在大多数的企业都是采取混合型面试方法，发扬两种面试方式的优点，规避两种面试方式的缺陷，为企业的人力资源的多方位开发和管理形成良性循环。

４、人员甄选，是衡量一个应聘者是否能被组织选中的度量衡，甄选标准可依据应聘者的数量和质量进行适时调整。人员甄选有两种模式，其一是单一预测决策模式；另外一种是复合预测决策模式。单一预测决策模式的作用是为同一种职位或多个相似的职位从一大批应聘者中选拔合适的人才。根据组织内部对岗位的需求而制定出的考核项，按照加权平均的方法对应聘者进行综合考评，进而甄选出符合条件的人才。复合预测决策模式是在一次招聘中，为多个性质不同的岗位聘用不同的求职者。进行综合性能力测试，按照职位的不同对每一名员工进行评分。最后按照“人选职位”和“职位选人”这两种双向选择确定多人的岗位。

（三）绩效考核理论

１、绩效指的是投入与产出比。投入的是能够为组织创造价值的人力、物力、时间等企业资源，也是员工为实现企业目标而投入的情感，情绪等精神资源；产出的是组织或个人工作任务完成情况。在科学技术高速发展的新时代，企业必须转变绩效管理方式，保障企业在惊涛骇浪的市场中平稳前行。

２、目标管理理论认为企业给了员工一个明确的、具体的工作并不意味着员工就有了工作目标，只有将企业的使命和任务转换成员工的个人目标，员工才能确定自己的工作到底是什么。目标的制定是企业高层和员工共同努力的结果。过度关注目标，有可能导致对实现目标的过程关注度不够，也有可能打击工作认真但由于意外事件导致结果不尽如人意的员工的积极性，还会使员工过分追求结果，不顾其他。实际工作中，有些部门为了完成本部门的目标，做决策的时候忽视大局，不顾整体利益。也可能会出现一些部门之间的权责划分不清楚，出现部门之间推倭扯皮的不良现象。最不利的是，目标管理可能会使目标制定的时候更加短视，不能从企业长远发展考虑，不利于企业的和发展和壮大

３、关键绩效指标

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是对组织能否正常运作起着关键作用的主要衡量参数，它是通过逐层分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目标的战术目标。关键绩效指标和目标管理有着千丝万缕的联系，战略的解读可以把企业的使命和愿景整合成一系列目标，从目标中提炼出企业的关键成功要素，就可以将其转换成可量化可操作的关键绩效指标。

４、平衡记分卡是以绩效测评最好的十二家美国公司围绕着数据源统计、总结而提出的绩效管理的办法它打破了财务性评价这一传统评价方式，更多地考虑了长期价值，以公司战略为行为导向，指引着绩效管理向公司战略目标的实现。平衡记分卡这个评价体系能够实现企业内外部、企业工作数量与质量、企业短期目标和长期目标、企业目标结果和动机的平衡。在财务维度上，企业作为主要的市场主体，获取利润是获得生存和发展的重要推动力，也是企业成立的出发点。所有的行为都是终归于财务目标的实现。在顾客维度上，为顾客提供高质量的产品和服务是获得利润的前提，是企业能长久生存的重要因素。利用平衡记分卡，在促使团队合作，激励企业员工的同时可整体提升企业管理效率。但是它在实施过程中对企业的要求比较高，不仅要求企业要有长远的战略目标，还要有足够的人员及资金的支持。

（四）薪酬管理理论

１、薪酬是企业给予它的员工的一种回报和答谢形式。

２、薪酬的构成。主要分为工资、奖励和福利。工资是由组织中员工所在的岗位、员工学历与技能、工龄等各方面共同决定的，故而，工资是一种十分稳定的薪酬类型。工资具有两大特征。首先，工资具有稳定性，这是组织员工能够在规定时间内按照组织相关要求来完成组织所要求的基本工作，组织将会按时将工资发放给员工。再者工资的刚性比较强，如果基本工资不能按时发放，会引起组织员工的强烈不满，进而影响到组织的正常运营与长远发展。工资的另一大特征是具有差异性，组织不同员工所处的岗位，级别等基本条件存在差异，都会使得各员工之间的工资存在一定差异。奖励通常与绩效挂钩，奖励取决于组织员工的个人效能或是组织内部某一团体的生产成果，更有甚者整个单位的生产成果也会影响到个人的绩效。奖励也具备两大特征，首先，奖励具有敏感性，它会因为来自于个人的、部门的、企业的业绩的不同，直接或间接影响到员工的绩效，随着这些因素的改变而产生变化。其次，奖励具有差异性，奖励政策的制定是根据岗位的不同，职责的不同来凸显组织个体薪酬的不同。福利是一种补充性薪酬，就企业员工来说，保险福利就是一种薪酬，其突出特征是福利的差异性比较小而且具有稳定性，它主要包括住房公积金、社会保险和补贴、商业补充医疗保险、带薪休假、子女教育津贴等。企业在设计薪酬体系时多为全员性福利，应注意到各岗位与各等级的福利是平等的、统一的，所以其具备差异性较低的特征。但是针对一些特殊情况，福利还有针对特殊群体的，这种特殊福利可能是针对高管、高学历人才或者家庭困难的员工，这些优厚的福利更能吸引和留住优秀人才，彰显企业的人文关怀，让组织能够不断的发展壮大。为此，组织应当按时发放福利，这也是能够彰显企业稳定性特征的３、薪酬分配的公平性员工十分重视薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配对个体员工的影响较大。但是当下，我国在很多企业中都存在的薪酬分配不合理、不公平现象，也存在企业对员工的激励失衡的现象。这是通过横向与纵向比较自己的付出、投入与最终获得的报酬得出来的一种主观感受。一是当员工认为自身的投入获得比与参照人的投入获得比相当时，他就容易获得公平感，也能在工作中保持良好的情绪；二是当员工认为自身的投入获得比远远低于参照人的投入获得比时，他就会感到企业薪酬分配制度是不公平的，气愤甚至焦虑，这就可能导致员工工作积极性消退，甚至有可能会通过减少工作投入来获得心理平衡感；三是员工认为自身的投入获得比明显高于参照人的投入获得比时，可能会心安理得，给自己自认为合理的理由弥补“歉疚感”。由此可见，薪酬分配制度是否合理影响到员工的公平感，继而影响员工的工作积极性和绩效水平。

四、改进北京莱格装饰公司人力资源管理的思路

（一）转变管理理念

1、树立以人为本管理理念

现代人力资源管理模式有很多种类，但是总结起来，最重要的一方面是要以人为本。传统管理中，把人等同于机器、设备等生产资料。而现代管理中，要重视人的作用，一个企业能否做好人力资源的开发和利用是企业成败的关键。企业要想实现转型，在企业成熟期寻求突破，首先要转变管理理念，实现个人发展和员工发展共羸的局面。吸纳人才，尊重人才，倾听员工的意见和建议，针对企业发生的重大事项实行民主决策，把员工的意见和想法纳入其中，有效规避错误决策、也能增加员工的归属感。从而增强ｊ公司在市场中的的综合竞争实力。

2、构建现代化公司治理模式

随着当下市场环境下企业的竞争日趋激烈，ｊ公司构建现代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三权分立的现代化公司制衡结构即股东大会和董事会及监事会三权分立制衡。企业股东大会掌握企业中重大问题的决策权、企业董事会掌握企业经营管理权、企业监事会行使对企业股东大会、企业董事会的监督的权利，这三种权利会形成相互制衡的状态用以确保企业能够正常运行。其次，民营企业应该尽快建立健全现代化管理理论指导下的公司监督制度。企业监事会的人员任命，主要来自于股东、公司员工、非本公司的专业人士，而且本公司的董事、董事长、经理、总经理等高级职务人员不能担任企业的监事会的成员。为了确保监事会的监督职权能够公正、顺利的行使，Ｊ公司应该无条件的向监事会提供有关本公司经营相关的所有信息，以便于企业监事会弄够顺利的对公司进行检查，从而做出公正的评价。成立监事会以后在公司进行的重大决策、资金的使用情况、合同的签订情况，民营企业的总经理有必要如实报告给企业的监事会，如果监事会在监察企业的运营过程中，一旦发现重大问题监事会应向股东大会和董事会做出汇报

（二）做好人力资源规划

该企业发展比较稳定，已经进入发展的成熟期，但是仍未制定人力资源规划，没有为企业拓展，寻求新的机遇做好后备人才准备。这对企业未来发展是不利的。制定人力资源规划迫在眉睫。人力资源规划立足现在，着眼于未来，围绕主业和主导产品规划，从公司内部环境看要考虑自身内部的要素和特征、发展需求、人力资源状况等。从公司外部栏，要考虑到自身的内外部环境、市场竞争、发展机会与可能面临的挑战。人力资源需求预测是人力资源规划的重要组成部分。

（二）构建企业文化

企业文化是承载企业历史，展望企业未来的文化形象，是企业前进的灯塔。企业构建企业文化，让员工的价值与企业的发展实现完美的契合。1、做好宣传工作，丰富企业文化载体。2、挖掘企业历史，形成独特企业文化.3、畅通沟通渠道，沟通是促进形成企业协同合作、携手共进文化氛围的桥梁，沟通是春风化雨，并非一蹴而就。该公司机构设置简单，人员构成简单，有利于员工之间更好的沟通。但是销售行业特点，使得员工更多的是在同外部人员沟通交流，内部员工交流反倒较少。公司的良好运营离不开各部门的通力合作。企业属于中小企业，可以利用设置联络员的方式，通过各个部门主管召开专题会议等方式，推进部门之间的对接。鼓励员工和员工之间、员工和部门主管之间相互交流，共同学习，形成人人能交心的良好的企业环境促进企业文化协作发展企业文化的构建是一个动态的过程，也是在企业和员工共同努力下不断完善的过程。为企业的发展添上浓墨重彩的一笔。

（四）改进激励方式

采用单一的物质激励方式已经不能够满足现代企业的发展需求，它的激励作用也会随着时间的推移不断消减。企业制定出来的薪酬管理体系最直接目标就是为了让本企业的员工对薪酬体系感到满意，从而使本企业的薪酬体系能够对员工起到刺激和激励作用。故而，公司应当注重以下几个方面。1、提升福利待遇要提高对工资以外薪酬的重视程度，注重奖励和福利。2、强化精神激励，满足员工不同方面需求，因人施策，把物质奖励和精神激励结合起来。一是对于完成个人阶段性任务的员工进行书面或口头表扬3、信任是企业获取社会地位，得到同行肯定的体现，也是员工对企业的认可度的体现。信任也是企业实力的展示，它也是相互的，企业老板要给予员工充分的肯定和信任，让员工认同企业，心系企业，归属于企业，主动为企业发展而努力。4、结合员工个人的实际情况，对其进行合理的岗位分配和职业生涯规划，使员工能够充分发挥自己的优势和才能，时刻保持健康的积极的工作状态，促进企业的快速发展，在激烈的市场竞争中博有一席之地。

（五）优化绩效管理

绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，在促进企业实现可持续发展上起着不可或缺的作用。1、提高企业员工绩效考核知晓度。明确考核的目的、对象以及具体的考核内容等。让员工对考核全过程有一个正确的认识，对考核结果能有正确的态度。也能让员工深入参与到考核中去，达到企业同员工之间互动，共同优化绩效管理。2、合理选取绩效指标，让员工有明确的努力方向，又不至于认为目标高不可攀。不仅对各项指标中的权重进行权衡，还要从企业实际情况出发。（1）分清指标主次：根据Ｊ企业特点，绩效指标中要考虑销售额完成情况、销售价格达成情况等，这也是绩效指标中权重应占比较大的项目。（2）绩效指标要能够精准反映企业不同部门和不同节点的运营情况同企业整体运行状况。3、绩效管理形成双向沟通机制。让企业员工和公司之间能够进行有效的绩效沟通和意见反馈。不仅能帮助企业更好的了解员工，也能帮助员工更好的了解自己，更深入的参与到企业的管理运营中去。4、绩效考核结果及时有效的运用。将考核结果的应用到绩效考核中去是考核最终目的之一，也是发挥激励作用，产生最直接的影响。5、绩效管理全过程要体现人本管理。人是为社会创造价值的最宝贵的资源，绩效管理的全过程都是围绕着人这一主体开展的。只有对企业充满认同和感恩，认为自己从属于这个企业的员工才能发挥出员工最大的优势，才能实现企业利益的最大化。人本管理要求员工能够全员参与，有参与途径，有沟通渠道。企业同外部保持沟通，企业内部员工之间也要保持沟通，人人能够畅所欲言，为员工提供实现理想的平台与机会。绩效管理强调的不仅仅是管理，更是同员工之间形成一种良性的互动，不断实现组织和员工的目标，最终实现企业和员工双向共同发展。

（六）完善薪酬制度

合理的公司薪酬的确定一是要依据阜阳经济发展水平，二是要充分参考同行业薪酬水平，三是要了解员工对薪酬体系的观点和看法，四是要结合公司发展现状和未来发展前景。从公司的自身发展可以看出，公司的打拼现已初具规模。从白酒饮料市场来看，未来几年发展空间依旧势头强劲。但是从企业内部来看，新员工的工资较低，福利待遇不佳，试用期持续时间为半年，只能拿到很微薄的基本工资，这很容易让新员工产生不公平感，留不住新员工。从企业外部来看，该公司同同类其他公司相比，工资水平比其他公司略低一些，也导致员工容易产生不公平感，导致新老员工相继跳槽。这样不但不能够吸引人才，更会使现有的员工同企业离心，对企业失望和沮丧。因此，综合上述各种相关因素，为了提高员工积极性，增加对销售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行业的薪酬策略。在公司的薪酬体系建设上。要从工资、奖励和福利三方面同时着手。员工福利是薪酬的重要组成部分，是增加员工幸福感的重要方式，优渥的福利政策有利于吸引优秀员工主动来企业谋职；有利于稳定企业内部的员工队伍；有利于提高本企业在员工心目中的地位以及在其他企业眼中的形象；有利于提升员工服务于本企业及对自身所在岗位的满意度

第三篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。

第四篇：人力资源管理案例

案例6-2

某民营企业绩效评估的差距

案例介绍

某民营企业（简称R会司）已成立4年。公司从成立到现在，业绩不断攀升，发展势头较好，已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年，R公司绩效考核出现了一些问题，针对出现的问题，公司总部召开会议，讨论对策。

R公司总部会议室，王总经理正认真地听取上公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统计工作效率的建议，但用一套软件是否能真正产生预期的效果。

R公司成立仅4年，为了更好地对各级人员进行评价和激励，在引入市场用人机制的同时，还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说，这个方案是细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的10项指标，并把每个指标都量化成5个等级，同时定性描述等级定又，考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照，就可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先在工作中比较出色、积极的职工，考核成绩却常常排在后面，而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是，如何对考核排序在最后的人员落实处罚措施，因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性，还会影响到和他们一样认真工作的人，但是如果处罚措施不落实，又会破坏考核制度的严肃性和连续性，考核中存在的另一个问题是，统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太，人力资源部3个人需统计总部200多人的考核成绩，在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中，人力资源部几乎没有时间做其他工作，出现了很多工作被搁置的局面。

面对上述局面，王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解实际情况。

车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语地回答道：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如，我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们需要按计划到基层各个点检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现‘工作业绩差的情况’指标，对于我们来说，考核只有合格与不合格之分，并不存在分数等级是多少的问题。”

财务部韩经理紧接着说：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记录等工作都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题我认为也应该重视，在本次考核中，我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们的工作人员，这样公正吗？”

听完大家的意见，王总想：难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题？如果是，那么问题出现在哪里？考核内容与实际工作情况不符，指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议？是否有一个最有效的方法解决目前的问题？对此、总经理陷入了沉思。

案例评析

在我国，越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性，并不断地在企业运营中实施绩效考核，然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注意事项，于是便在实际的操作过程中出现了偏差，从而导致结果不理想。

众所周知，公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的，绩效考核最忌一刀切。因此，在实际工作中，我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度，将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化，然后在公司内部实行，最后对任务完成情况进行考核。

绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资，R公司刚起步便建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最大问题是，指标设置过于简单，没有充分考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。例如，在考核制度中，汽车司机和行政人员的交流能力指标权重相同，这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方面考虑

1.绩效管理目标不明确

绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，井督促员工努力提高个人绩效。然而，R公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部工作重点不当

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制订行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整。然而，本案中，人力资源部本末倒置，几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面，忽视了工作重点。

3.考评人员有很大的局限性

（1）民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏见和不实之见，这势必会导致评议结果有失偏颇。另外，大范围统计容易受从众心理影响，使大部分人的考评结果都一样，最终失去绩效考评的意义。

（2）考评人员未经培训。一方面，在民主评议中，对所有考评人员进行培训是不可能的。另一方面，人力资源部没有重视对公司领导的培训，而这应该是考评培训中的重中之重。

4.考评内容不合理

（1）考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。对于公司而言，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际联系，这非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使考核结果梯度不明朗。

（2）考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同部门不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，因此对各部门的考评应有不同的侧重点，应针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。而R公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目对全公司人员进行考核，出现了公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况，使考评非但没有起到正面作用，反而起到了负面作用。

（3）评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准，而且描述空泛，没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。

考评内容是考评过程中最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以R公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点，错不在于员工，而在于公司所制订的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。所以，人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制订新的考评方案与此同时，公司领导也应做好解释工作。

点拔提升

要做好绩效考核工作，除做好职位分析，了解各岗位实际特点外，尽快编制新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几个方面的工作。

1.明确考该目标

由公司领导带头，组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组，对公司进行深入细致的分析，制订总体考核目标，针对不同部门，确定不同的考核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面考虑。

2.调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员配置，确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放出来，把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案的完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，做好考评宣传、解释等工作，使广大员工理解支持考评计划，清楚考评过程，从而使考评工作顺利进行。

3.确定考核人负

不主张使用民主评议方式，因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法：针对各部门负贵人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表和该部门负责人组成，在整个考评过程中，人力资源部主要负责考评的组织和执行工作，具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。

4.制订考评内容

（1）绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上，其余两项所占比重基本相等。

（2）人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制订考核项目时，也要做相应调整。总而言之，人力资源部负责做细做好每一方面工作。

（3）每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述，使每名考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能真正实现考评目标。

当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

1）利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问题，明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。

2）为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。

3）检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。

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一、绩效考核内容

1.确定绩效考核基本内容

从“绩效考核”一词的字面意义上可以看出，人力资源考核是以实际成效为中心，注重人们劳动成果。但是仅看“绩效”是不够的，实际上，许多考核都把员工的工作态度和行为作为考核的内容。从总体上看，考核项目分为“个人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行为”和“工作结束”三大方面。但这三方面的指标各有侧重，适用范围不同，也存在着一些不足。

不同组织会根据自己的特点选择相应的指标作为绩效考核依据。绩效考核指标不仅会因为组织的不同而不同，而且在同一组织中，不同性质的岗位选择考核指标也大有区别。

2.建立考核项目指标体系

为了使考核具有可操作性，必须对考核内容做进一步的细化，形成考核项目指标体系。在工作分析的基础上，根据考核和整个人力资源开发与管理工作的需要，把考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目，规定出真正用于考核的各项详细指标，进而形成考核指标体系。

（1）绩效评价指标的构成。指标名称、指标定义、标志、标度。

（2）评价尺度的类型。量词式、等级式、数量式、定义式。

（3）绩效评价指标的基本要求。内涵明确清楚：具有独立性；具有针对性。

3.各项目的分值分配

在列出考核的各项具体指标后，考核管理部门需要根据考核的重点，对每个指标分别给予加权和打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向作用，会引导被考核者的行为。

4.规定各项目的打分标准

对每一个考核项目赋值之后，要给出每一个项目的打分依据。

二、绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高业绩水平而使用的手段，但是考核者往往背离绩效考核的目的，为了考核而考核，在考核中只是评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住绩效低下的员工，最后甚至把他们淘汰掉。而上述情况往往会导致被考核者对考核标准不认同，出现抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。在这个过程中，他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感，所以往往会出现消极抵触、防御心理的情况。绩效考核过程中容易出现的问题一般可以分为两类：一类与考核标准有关；另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题

考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述含糊不清，加大了考核的随意性。

考核内容不够完整。如果不能涵盖全部工作内容，或者以偏概全，如出现关键绩效指标缺失等情况，就无法正确评价员工的真实工作绩效。

2.与主考人有关的问题

由于考核者主观随意性具有过严、过宽、趋中的心理倾向，绩效考核很可能出现偏差。

（1）晕轮效应。晕轮效应是指员工的业绩，由于受一些特别的或突出的特征的影响，而掩盖了其他方面的表现和品质。这将会导致考核者不能从全方位评估被考核者。

（2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。

（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并且往往是中等水平或良好水平，这一点集中体现在考核结果具有统计意义上的集中倾向。

（4）近因效应和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情祝，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指 考核者凭“第一印象”判断。

（5）成见效应。成见效应也称定型作用，是考核者因经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等形成的固定思维，造成对考核评价结果的刻板化影响，通俗说法是“偏见”“顽固”等。

三、绩效考核评估流程

一般而言，绩效评估工作大致要经历制订绩效评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用5个阶段。

1.制订绩效评估计划

为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制订计划，在明确评估目的的前提下选择评估的对象、内容和时间。

2.确定评估的标准和方法

（1）评估的标准。绩效评估必须有一定的标准，作为考察和分析员工的尺度。评估的标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准以客观现实为依据，且不以考核者或被考核者的个人意志为转移，包括出勤率、废品率、文化程度等。相对标准，即被考核者既是被比较对象，也是比较尺度。例如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是可采取相互比较的方法。标准因群体不同而有所不同，而且不能局限地对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准3大类。

（2）选择评估方法。在确定评估目标、对象和标准后，就要选择相应的评估方法。以下是常用的评估方法。

业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分为优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）五个等级进行评定。其优点在于，简便、快捷，易于量化。其缺点在于，容易出现主观偏差和趋中误差；等级宽泛，难以把握尺度；大多数人高度集中于某一等级。

工作标准法（劳动定额法）：把员工的工作成绩与企业制订的工作标准（劳动定额）相对照以确定员工业绩。其优点在于，参照标准明确，评估结果容易获得。缺点在于，针对管理层的工作标准制订难度较大，且缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素则不加反映，如领导决策失误、生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。

强迫选择法：评估者必须从3~4个描述员工在某一方面工作表现的选项中选择一个（有时两个）。其优点在于，用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知道评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜测人力资源部门提供选项的倾向性。由于难以把握每一

选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中得到应用。

排序法：把一定范围内的员工按照某标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于，简便易行，完全避免趋中、严格或宽松误差。缺点在于，标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

硬性分布法：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中、严格或宽松误差，但问题在于，假设有可能不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。

关键事件法：即将那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为记录下来的方法。在关键事件法中，管理者需将员工在考核期间内所有的关键事件都真实地记录下来。其优点在于，针对性强，结论不易受主观因素形响。缺点在于，基层工作量大，井且要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往很难做到。

叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是一种最好的评估方法。然而其缺点在于，评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果也难以比较。

目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序如下：

1）监督者和员工联合制订评估期间要实现的工作目标。

2）在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

4）监督者和员工共同制订下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于，绩效评估人的作用从法官转变为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转变为积极的参与者。这增加了员工的满足感和工作自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

第五篇：人力资源管理案例

案例1：

王明总经理面对超额的经费支出和突发的全球经济危机。通过会议决定，通过裁员来解决这些问题。王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

王明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。

问题：

1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？

2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？ 答案：

1.问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。选择方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地终止合同；

（2）暂时解雇：临时性、非自愿地终止合同 ；可能持续若干天时间，也可能延续到几年；（3）冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；

（4）调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡；（5）缩短工作周：让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作；

（6）提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2.面临下列问题：

（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。

（2）工作士气低落，精神焕散。（3）对公司丧失信心。（4）对公司不再认同。

在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

案例2：

天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业二部经理因考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。

首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。

人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”。

1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？

2、你对改善这些问题有什么更好的建议？ 答案：

1.问题：被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。（1）在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。（2）没有关注应聘者的工作经验。

（3）面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。（4）对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。（5）对招聘工作缺乏必要的总结。2.建议：

（1）按工作说明书的素质要求来招聘。（2）加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。（3）综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。

（4）面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。

案例3：

某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

1、本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

2、你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

3、结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 答案：

1.本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2.数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

3.本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则；公平原则；激励性原则；适度性原则；合法性原则；平衡性原则 案例4：

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。” 问题：

1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？

答案： 1.①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估；⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

2.①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。