香格里拉大酒店人力资源管理理念

第一篇：香格里拉大酒店人力资源管理理念

香格里拉大酒店人力资源管理

香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。

问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？

答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。

我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。

我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。

王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。由此可见：

1．人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。

2．人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。

3． 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员 工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。

在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。以上案例是具有典型的服务业行人力资源管理案例。它说明：香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自于“快乐的员工”。酒店本身是不会带来财富，只有通过酒店的灵魂也是最宝贵的资产“员工”提供人性化的服务才能实现价值。“只有让员工始终快乐”，酒店的高附加价值才源源不断的创造出来。其实，人性化的人力资源管理这才是香格里拉在经营中的竞争优势。

问题：

1． 国内酒店与香格里拉相关在人力资源管理上有哪些差异？

2． 酒店人力资源管理与其他行业人力资源管理有哪些异同点？

第二篇：人力资源管理理念

人力资源管理理念

1、以人为本：

（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；

（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才的智力密集型功能；

（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；

（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2、企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3、企业开辟三个人才渠道：

（1）立足区域，充分发挥本地人才的主要渠道作用；

（2）面向全国，吸纳高层次人才；

（3）合理配给，留住高层次人才。

4、在三个层面上开发人力资源：

（1）企业高层形成职业精英团队

（2）企业内部实施全员培训

（3）企业外部正面影响客户、公众

5、用人原则：

（1）知人

（2）容人

（3）用人

（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家、与公司共荣辱。

第三篇：关于大酒店人力资源管理的社会调查报告

关于大酒店人力资源管理的社会调

查报告

工商管理专业本科毕业生 调查记录

我此次社会实践的调查对象是**大酒店，调查的题目为《“员工第一”在**大酒店人力资源管理中的运用》。我于2003年3月4日14：00—16：30走访了**大酒店人力资源部富勇经理，他向我介绍了**大酒店员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了**大酒店《员工手册》和2002**大酒店各部培训记录。3月6日14：00—17：00再次走访富经理，在他的带领下我参观了**大酒店的员工食堂、员工宿舍及员工活动中心，同时向我介绍了酒店如何与

员工沟通、如何让员工参与管理。我于2003年3月14日完成初稿，经指导老师审阅后，于3月18日定下此稿。自我鉴定

我是**广播电视大学直属学院“人才培养模式改革和开放教育试点”管理学科工商管理本科2000秋的学员，通过在校近三年的学习，掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践，我根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了**市一家金牌老字号酒店——**大酒店为调查对象，通过走访该酒店的人力资源部经理，查阅酒店的《员工手册》及2002酒店各部门培训记录，以《“员工第一”在**大酒店人力资源管理中的运用》为题，写了这篇调查报告。通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业

人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。

一、员工的招聘和录用

**大酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。同时，酒店在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于**大酒店选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。

二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

**大酒店从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的

发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。

酒店大酒店采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：

（一）重视员工培训

在酒店迅猛发展的今天，**大酒店的管理者认识到人是酒店成功诸因素中的第一要，只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业成本费用、降低利润额而勿视对员工的培训。因而，**大酒店的管理者本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。

（二）建立店内招聘系统

**大酒店应采取公开方式如布告牌向全体员工提供空缺职位的信息，使

符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充，鼓励员工只要好好干就有提升机会，给员工以发展的空间。当酒店内无法补充时，再从店外进行补充。

（三）定期的工作变动

酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。**大酒店通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。

（四）为员工提供自我评估的工具

员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。**大酒店采用了一套《人才基本素质测评软件》为员工进行自我评估提供帮助，该软件可以对每一位申请职业生涯设计的员工进行测试，通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。

（五）提供多种晋升途径

酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或

关于大酒店人力资源管理的社会调查报告

第四篇：燕山大酒店人力资源管理现状研究

燕山大酒店人力资源管理现状研究

姓名 任艺学号 3110192324

今天的酒店企业面临着更加激烈的市场竞争，酒店企业的各级管理者都清醒地意识到，竞争实质上就是企业经营管理水平的竞争、服务质量和工作质量的竞争，归根到底是人才的竞争。面对激烈的市场竞争环境，管理者进一步提高经营管理水平和管理人力资源的水平已迫在眉睫①。本文遵循理论联系实际,理论和实际相结合的写作思路从酒店企业人力资源管理基本理论出发,在分析北京燕山大酒店人力资源管理现状及其主要问题的基础上,对人力资源管理进行优化设计,并提出实施改善措施。为我国的酒店企业的人力管理提供一些理论、实践上的指导意义，同样也对我国酒店企业人力资源发展模式的日渐成熟有一定的意义。

一、人力资源开发与管理概述

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段②。

人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。人力资源管理的含义就是指运用现代化的科学与方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以达①

②秦思阳.我国中小型企业人力资源管理初探[J].黑龙江科技信息.2007(05)郝芳,乔西铭.浅谈我国酒店人力资源成本的事前控制[J].湖南工业职业技术学院学报.2009(04)

到整体效果最优。

企业通过合理的人力资源管理，采取一定的人力资源管理和开发的措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，激发他们的工作积极性。对于本企业的人力资源进行优化组合，发挥其最大的利用价值，从而取得最大的使用价值，为企业创造最大的利润③。

二、北京燕山大酒店人力资源开发与管理分析

北京燕山大酒店位于北京市海淀区中关村大街甲38号，中关村科技园区，面向当代商城及人民大学，坐落于北京著名经济开发区内，到首都机场只需三十分钟。北京燕山大酒店位于海淀区著名的中关村高科技园区，是一家集客房、餐饮、公寓、会议、娱乐于一体的中外合资的四星级商务酒店。作为一家劳动力密集型企业，燕山大酒店在人力资源管理方面的现状值得分析。

（一）酒店没有足够认识人力资源管理的作用

燕山大酒店对人力资源方面的管理不够重视，对人力资源管理的战略意义认识不清，缺乏专门的人力资源开发与管理人才。酒店没能通过恰当的人力资源管理措施去规范员工的行为，激发其积极性和创造性，从而导致旅游内部管理混乱，酒店的竞争力就不能有效的提升。由于缺乏用人的战略眼光，燕山大酒店员工的学历结构普遍呈现出低学历、低素质的特点。酒店不重视员工培训，认为培训是一种不必要的成本支出，应该尽量降低，所以在员工培训方面是赶形式、走过场，多以应付为主，缺乏连贯性、系统性、计划性。而且酒店对员工的培训开发，没有涉及员工的职业生涯规划，员工的上升空间很狭小，这就导致了酒店出现管理层常年不变的不利现象，使得企业的管理缺乏创新和活力。

（二）人员分布结构失衡，高素质复合型人才奇缺

燕山大酒店在硬件已经大大的落后于其他的同级别的酒店，在软件尤其是人才方面也存在着很大的不足之处。酒店在进行企业的改造升级时，③陈虹.酒店员工工作倦怠与社会支持的关系及预防策略[J].漳州师范学院学报(自然科学版).2009(04)

对于企业的硬件设备的投入已经远远不够，对企业人力方面的重视程度更是不够关注，相关的资金、设备、培训、晋升等等不能及时到位，这就使得我国旅游企业的人才结构出现不合理的现象。燕山大酒店员工队伍中高中职高学历者占28%，大专学历者11%，本科占9%，研究生比例则更加低。在总经理、副总经理等中高层管理人员中具有大专以上学历者仅占31%。

(三)员工流失率高，人力资源供给不足

燕山大酒店在人才保持方面有着很大的问题。首先由于缺乏留住和引进人才的良好的环境和晋升机制，对于人才的吸引力较小，企业人员流失较快。其次在于酒店业的季节性差异，酒店在旺季时招收大量员工，而在淡季时却要大批的解雇，这种高流动性对人才的培养是极其不利的。再次由于企业的管理高层对人力资源开发的重视程度不够，没有意识到企业人力资源开发与管理的重要性，开发手段方法落后和工资相对较低，对于员工的培训和重视不够，导致员工流失严重。

三、燕山大酒店人力资源管理的可行性对策

（一）建立标准化管理制度

1.酒店应选择那些具有与酒店相同或相近的价值观的应聘者，以增加相互之间的认同感④。

2.酒店招聘过程中，既要重视人员的学历和专业知识水平，又要重视其专业服务能力和丰富的经验。

3.酒店招聘员工时，应重视应聘者的公关能力、互助精神和合作能力，能与各类人士建立良好的合作关系⑤。

（二）做好员工的培训

员工素质的提高，一方面取决于个人的学习和努力，另一方面取决于酒店的良好培训。酒店通过培训，帮助每一位员工很好地完成各自的职业发展道路。因此，酒店员工的职业培训带来了旅游与员工个人的共同发展。通过员工的岗前培训、在职培训、岗外培训等多种形式促进酒店整体经营④匡家庆.南京东方酒店和谐管理实证研究[J].江苏商论.2008(12)

王丽丽.优化酒店人力资源管理的策略[J].商场现代化.2010(36)⑤

管理水平的提高，为酒店的生存和发展奠定坚实的人力资源基础。

(三)加强酒店紧缺人才的培养

企业应重视对各类工作人员的培养与培训，在旅游淡季应多组织酒店业务方面的培训，开展各式各样的酒店知识竞赛，调动人员学习的积极性。旅游院校在办好大学本科教育和中等职业教育的同时，应重点发展研究生、博士生教育，为行业培养具有战略思想的高级管理人才和教学科研人才，使旅游院校真正成为人才培养和人力资源开发的主渠道。另外积极引导旅游院校与教育行政管理部门的沟通，准确掌握行业人力需求，使毕业生迅速适应行业发展需要。

总之，燕山大酒店必须利用有限时间，对人力资源进行更为有效的配置和利用，重视和加强人力资源管理，全面提高酒店从业人员的素质，挖掘、培育更多的可用之才，靠人才竞争战略增强企业的国际竞争力，促进酒店持续、健康、稳定地发展。

参考文献

[1] 秦思阳.我国中小型企业人力资源管理初探[J].黑龙江科技信息.2007(05)

[2] 郝芳,乔西铭.浅谈我国酒店人力资源成本的事前控制[J].湖南工业职业技术学院学报.2009(04)

[3] 陈虹.酒店员工工作倦怠与社会支持的关系及预防策略[J].漳州师范学院学报(自然科学版).2009(04)

[4] 匡家庆.南京东方酒店和谐管理实证研究[J].江苏商论.2008(12)

[5] 王丽丽.优化酒店人力资源管理的策略[J].商场现代化.2010(36)

第五篇：关于大酒店人力资源管理的社会调查报告

调查报告

关于大酒店人力资源管理的社会调查报告11秋工商管理专姓名：

我此次社会实践的调查对象是大酒店，调查的题目为《“员工第一”在大酒店人力资源管理中的运用》。我于2013年5月2日进了大酒店人力资源部经理，他向我介绍了大酒店员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了大酒店《员工手册》和2012度大酒店各部培训记录。5月6日再次走访经理，在他的带领下我参观了大酒店的员工食堂、员工宿舍及员工活动中心，同时向我介绍了酒店如何与员工沟通、如何让员工参与管理。通过在校近三年的学习，掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。此次我根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了市一家酒店——大酒店为调查对象，通过走访该酒店的人力资源部经理，查阅酒店的《员工手册》及2010酒店各部门培训记录，以《“员工第一”在大酒店人力资源管理中的运用》为题，写了这篇调查报告。通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。

一、员工的招聘和录用

大酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。同时，酒店在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于大酒店选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。

二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

大酒店从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。酒店大酒店采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：

（一）重视员工培训

在酒店迅猛发展的今天，大酒店的管理者认识到人是酒店成功诸因素中的第一要，只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业成本费用、降低利润额而勿视对员工的培训。因而，大酒店的管理者本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。

（二）建立店内招聘系统

大酒店应采取公开方式如布告牌向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充，鼓励员工只要好好干就有提升机会，给员工以发展的空间。当酒店内无法补充时，再从店外进行补充。

（三）定期的工作变动

酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。大酒店通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。

（四）为员工提供自我评估的工具

员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。汇宝大酒店采用了一套《人才基本素质测评软件》为员工进行自我评估提供帮助，该软件可以对每一位申请职业生涯设计的员工进行测试，通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。

（五）提供多种晋升途径

酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，大酒店为前台服务人员和后台服务人员制定了两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。

三、加强与员工沟通，促使员工参与管理，酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，大酒店为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使酒店管理者可以做出更优的决策，此外，汇宝大酒店的管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决酒店经营管理中存在的问题。大酒店让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。此外，该酒店除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应，这样极大的激发了员工的积极性。

四、关心员工的生活相对于其他行业来说，酒店员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，大酒店的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工宿舍，员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。

五、建立合理的薪酬体系

大酒店从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。

（一）直接报酬

直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。

（二）间接报酬

间接报酬主要指员工的福利。．汇宝大酒店采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。

（三）非金钱性报酬

酒店管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望

有良好的人际关系，酒店就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，遥店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查，可以看出江宝大酒店的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到酒店的人力资源管理中。正因为如此，大酒店才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有二支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。