管理体会100条

第一篇：管理体会100条

管理体会100条

1.管理人员要在关键的时候，出现在关键的部位，抓住关键的问题这就是管理的技巧。

2.调整工资要起到稳定骨干的目的，就要掌握调整的时机和比例，使工资真正起到管理的杠杆作用。

3.劳务管理的预见性和主动性来源于平时对市场的资料的积累及分析。

4.企业要寻求发展，必须有人才钱财，而企业质量的巩固则有赖于管理人员素质提高。

5.企业的培训应着眼于提高各级人员的素质，使每一个人的内在特征能自觉地体现在日常的工作之中。

6.企业管理不能依赖自觉性，关键靠制度管理，要有一套启发员工极积性的规章制度，以法治店。

7.作为一个企业一定要注重文化素质的培训，职工文化素质低下，将会妨碍企业经营的深入。

8.用钱刺激的极积性是不会长久的，全看在钱的份上来工作的人是不会讲职业道德的要考虑如何培养员工的企业感，树立企业精神，增加企业的凝聚力，这样企业的活力才久。

9.没有高素质的管理人员，就没有高水平的服务质量。

10.要根据不同层次，不同对象，不同内容，不同重点开展培训工作，重点抓好服务意识和业务基础的培训，对管理人员应重点培训其强烈的管理意识。

11.培训中心要对各部门的培训要按计划，按进度，落实到具体人去督导检查，真正落实培训的质量。

12.维护本店的服务质量的关键在于培训，培训是管理的基础，也是管理的方式之一。

13.企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则的讲人情也是不对的，要处理好人情与管理的关键。

14.工作中的惰性于浮夸的习气。

15.管理人员在下达工作指令后要督导，协调，管理和检查，不能只管下令，不管落实，对每一项工作，每一个细节都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一

环，一步跟紧一步才能真正抓深抓细。

16.管理人员关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作都会获得良好的效果。

17.餐厅的培训工作应从餐厅的实际出发，根据企业的特点，企业经营管理的需要和长期发展的战略目标来制定培训方案，从制度化，系统化入手。

18.要有一定数量的党员在企业的经营中起先锋模范用作，是起不到监督保证作用的，企业需要一支思想过硬，业务技能高的骨干队伍，如不抓紧在青年人中发展骨干将是企业的工作失误。

19.严格的管理不仅仅体现对人的管理上，也体现对财，对物的管理。

20.不要埋怨客人少，难做生意，关键是我们对现有的客人工作有无做足?

21.如平时无一点一滴的细致工作，就不会有辉煌业绩。

22.正确的经营决策来源于对市场动态的了如指掌。

23.生意靠跑回来，效益靠干出来。

24.管理者与被管理者既是同一战壕战友的关系，又是猫与老鼠的关系。

25.餐厅的管理人员首先对自己所从事的职业要有自豪感，荣誉感，自己都看不

起自己所做的工作，又怎么可以去教育别人呢。

26，主管领班应多到现场与员工一起操作，督导质量，要意识到争竞的基础，而

质量体现在每一件为客服务的小事上。

27，整体经营是在既定目标之下，各部门的工作互相支持，配合，协调，促进。制约，而不能各自为政，画地为牢。

28，在物资采购上要有市场概念和价格概念，要区分客用物资和自用物资，前者应高雅，后者应实用。

29，讲究操作流程不是不讲效率，讲究岗位责任制不是关，卡，压。30，发展企业一应首先抓好大本营，没有本，就没有利。

31，顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有无尽到力。32，要使管理人员和员工有压力感，但不是压得他们喘不过气来，要给人有活动的余地。

33，价格是市场动态的反应，也是一个企业经营方针的体现，制定价格要符合市场的规律和本店的实际，按行规办事，讲商业道德。

34，餐厅培训的目的不是培训全才伟人，而是培训员工的思想及业务基本功，即素质。

35，效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间应一分一秒着眼，在做好工作基础上才能讲效率。

36，作为一个部门经理，对本部门出现的问题不能大包大揽，经理对部下的差错勇于承担责任，只能使差错延续不断，正确的态度是找根源，提出整改措施。37，主管的工作是餐厅的重要一环，主管只说不做不行，只做不说也不行，经理对主管要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法科学点。

38，部门的培训方式要有竞争性，娱 乐性，趣味性。

39，餐厅的工作特点就是如何把有形的设施与无形的服务有机的结合起来。40，做餐厅工作要按经济规律办事，要有市场概念竞争意识和成本核算观念。41，对关键的问题应该议而即决，决了即行，否则一事无成。

42，人员流动是正常的，人家来挖人也是必然的，关键是如何针对社会实情的做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干技术尖子作为常年的工作，作为管理人员来说，则应不断提高管理艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的活动要多了解，多分析，多研究。43，没有工作量的限制，就没有质的变化。

44，管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。

45，人员素质培养是在一点一滴的培训中累积。

46，管理人员的极积性越高，自觉性越强，对他的管理制度就会越少。47，只有抓好平时的工作，关键时候的判断才不会出差错，没有平时的工作质量，就没有关键时的化险为夷。

48，任何人都会有优缺点，做任何工作都有对与错，问题是要分清哪方面是主流。

49，服务质量和管理水平体现在每一件小事上，一个表情，一个动作，都体现我们的服务意识，要有好的服务质量，首先要有好的工作作风和好的思想意识。50，我们首先要了解自己产品的情况，竞争对手的情况和市场情况，然后才能制定出正确的经营方针。

51，企业的路线是由无数小点连接而成的，形成了自己的作风和精神，所以

餐厅工作无小事，事事关联着声誉。

52，宣传企业，扩大企业的影响，使企业融入社会中，使社会理解企业。53，每一项接待工作都是很重要的，对我们可能是简单的重复，对于客人来说就是第一次。

54，把匿名信一概而论说成好或坏都是不对的，一切结论应产生于研究调查之后，而不是在它之前，匿名信多是捕风捉影，我们的工作应是如何驱风消影，而不是摞担子，凡是一个制度的实行涉及到个人利益时，各种舆论就会产生，对其不实之处要大度大量，豁达，超然。

55，人事培训要有一条龙的工作意念，招工时要考虑如何培训，培训时则要考虑如何合理地用劳动力。

56，餐厅的服务质量是建立在顾客的投诉之上，也可以说餐厅的管理建立在对质量事故的分析总结基础之上。

57，市场的情况是千变万化的，要善于随市场的变化而变化，捕捉一刹那的效益。

58，虚心好学，不耻下问不等于一无所有。

59，销售政策的制定要考虑餐厅的经营管理方式，经营特点，发展方向，客户成份，市场趋势等。

60，正确的价格制订要有对像，流量，信誉时间几大因素。

61，公关部与销售部在宣传方面的区别在于公关部着重于企业形象的整体宣传，帮助社会了解企业，搭好企业与社会的桥。而销售部的宣传则是就市场开发而言，为餐厅的推销而宣传。

62，一个国家要有共识，稳定才能发展，同理一个企业的领导班子也要有共识，团结才有生命力。

63，一个企业能否巩固，提高，发展，有赖于管理人员素质的提高。

64，餐厅的竞争说到底是人才的竞争，人事培训工作一定要走在各项工作之前，人才的培训是餐厅的百年大计，是重要的战略方针。

65，广告要讲究效果，应考虑做给什么人看?针对什么市场?要达到什么目的。66，新餐厅的开张虽然使客源市场有所震动，但只要我们保证质量，客人就会回来。

67，一个企业在大好形势下不去发展是没有出路的，开拓的阻力来自于头脑中的平均主义，不求上进，不敢承担风险，作为经营者要时刻处于冲的姿势，守是守不住的。

68，管理是为顾客服务的，管理本身如同制作产品过程一样，要研究市场，讲究产品质量。

69，餐厅工作实际上并不复杂。硬件+软件+协调+素质二质量。

70看不到大好形势是无知的，看到了不去发展是无能。

71，发展企业要有风险意识，否则即使生意送到面前也做不成功。

72，发展企业要齐心，领导班子不同心协力是难以抓住机遇打主动战的。73，要提高和维持服务质量，就要把主管的眼睛与员工的素质结合起来。74，党的政策在人人面前是平等的，问题是你会不会用，敢不敢用，善不善用。75，一个企业的质量和声誉并不随着一个人的离开而消失去，也不能为一个人所带走的，企业的人员可以不断轮换，但质量不能下降，维持一个企业的风格是最重要的，也是最艰难的。

76，人的素质是餐厅一流的基础。

77，社会主义现代化餐厅既要管人，也要育人。

78，餐厅主管工作关键要做到勤，多走，多看，多检查。

79，有竞争就有压力，有压力才会有动力，有动力才会为餐厅创造财富。80，在餐厅管理上，我们常说客人永远是对的，但事实上并不是每次都百分之百全对，问题是当投诉与事实有出入时，我们是不是能够把对让给客人，让，体现了餐厅人员的素质，体现了我们的政策水平，让得既不得罪客人又维护企业的利益。

81，经理，主管的眼睛应发现问题，起到控制质量的作用。

82，当管理人员就应有张婆婆嘴，久而久之。员工就知到什么该做，什么不该做了。

83，全方位的提高工效就要做到定时，定量，定标准，定进度，从细微处着手。

84，服务质量是竞争的基础，是企业生存的根本条件。

85，要使员工为顾客提供优质的服务，我们首先要为员工服务好。

86，管理作风要具备三实；扎实，落实，老实。

87，餐厅档次的高低应由客人来决定，客人投诉的次数及轻重是衡量餐厅管理的水平的标准。

88，做餐厅工作的一定要重视小事，做到事事落实，件件清楚。

89，发展企业要有动和变的观念，市场在不断的变化，如死水一潭是做不活生意的。餐厅要常出新招，给人常来常新的感觉。

90，每个员工的仪表仪容都代表着餐厅的格调，要意识到自己在餐厅的表现不再是个人，而是整个餐厅。

91，餐厅如同一部机器，各部门如同机器上的各个部件，只有紧密的结合才能24小时运转自如

92，管理人员的以身作则是培养员工企业感的条件之一。

93，永远不要得罪客人，是服务行业的铁的原则，一个脸色，一个笑容，一句话。一个动作都要符合职业道德。

94，得罪了所有人的经理不是好经理，不敢得罪人的好经理也不是好经理。95，在经营上，第一是地点，第二是地点，第三还是地点，而在管理上，第一是人的素质，第二还是人的素质，第三还是人的素质。

96，管理人员对工作的态度应是以完成为准，而不是以小时计算。

97，作为管理人员应做到，有社会道德，晓做人的道理，知到企业法规，识餐厅大体，而不是把自己划于法规之外。

98，培训是管理的基础，基础好，管理就顺，基础不好，质量就下降。99，管理人员三不管地带三不管时间，要有主动过问，主动管理的精神。100，不断地学习国外的先进技术，管理经验，把与中国餐厅的实际情况结合起来就能走出一条自己的管理之路。

第二篇：管理体会

管理体会

输血科邵俊良

在院党委和各部门的正确领导下，在科室全体同志的大力支持配合下，带领全科顺利的完成了各项工作。现就本人工作情况汇报如下：

本人能认真履行科主任助理的工作职责。为了完成好各项基础管理工作，采取全员参与管理的工作模式。首先按照科室管理内容进行了分工并将其交给合适的员工来管理，如：医德医风建设、质量控制、继续教育、生物安全、考勤绩效、仪器设备、信息网络、文件书写、样本管理、试剂物流、科室内务、消防安全等，发挥每一位员工的特长和积极性，每人分担一部分管理工作，做好日常的记录，月底大家一起讨论，针对存在的问题，提出改进措施。这样做的结果，使每一位员工的特长得到了充分的发挥，员工的潜能远远超出管理者的想象，有效的提高了管理效能。人力资源管理的根本是用人效能，管理者是靠人来成就事业的。我们依照工作流程的需要，设置了相应的技术工作岗位。根据每一位员工的工作经历、技术水平、人格特质、健康状况以及内在潜能，安排在相应的技术岗位上。并通过持续的沟通、培训，使员工适应岗位要求，履行岗位职责，注重团队协作，将个人潜能发挥到极致。最大限度的保证了医疗安全，提升了医疗质量，提高了工作效率。

输血科是高危科室，合理用血，安全输血是科室的根本。积极开展临床输血工作的监督、检查、指导、评价、督促，努力使医院部署的工作要求落实到实处。参加医务部组织的对临床科室每月医疗环节质量检查，发现问题当场反馈，并提出整改意见。为配合医院做好“三甲复评”迎检工作，我科派医务人员先后到临床科室对在架病历、病案信息科进行终末病历检查。在完善的质量管理和监督体系下，我院临床科学、安全、有效输血水平得到明显提高。加强与临床科室的沟通，提供人

性化服务，提高科室美誉度。本人能够按照院党委的要求把反腐倡廉建设各项任务与业务工作紧密结合，遵守廉政规定，管好自己，接受监督，无违纪行为发生。

第三篇：项目管理体会

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

第四篇：班级管理体会

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班级管理体会

班级管理体会

时间如流水般从指缝中溜走，一眨眼，七（7）班这群刚来时可以把天花板吵翻的孩子们已经在实验初中这片七彩花园里茁壮成长了不少。回想起9月份军训期间我为他们拍的照片，一个个还羞涩不已，你挤我推唯恐站在第一排的样子；回想起开学初期老师们一进教室如同逛菜市场般苦不堪言的热闹场面，把讲台敲掉一层漆也静不下来；回想起那些每晚要被家长们声泪俱下的电话持续“骚扰”，问我孩子习惯太差回家懒得做作业该怎么办的日子……我不禁感慨，才短短一学期，孩子们身上就发生了翻天覆地的可喜变化。是什么促使他们有了质的飞跃呢？回顾这半学期以来的工作，我觉得，归根结底是星级管理带来的转变。

干部管理之“特殊贡献奖”

班干部，班级管理的灵魂，然而在开学初期长达一个月的时间，我1

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班上的班干部们依然停留在老师的“传话筒”这种角色定位上，丝毫没能将班干部的管理能力和创造性发挥出来。班长大事小事都得跑来问我，学习委员早早读后必定泪汪汪地来投诉谁谁谁又不认真读书。怎样利用现有的星星来激励班干部呢，我制定了两条策略。一是班干部手握奖、惩大权。以纪律委员来说，凡是当日两次在记载本上榜的，均给予一次警告处分，3次被记名的，纪律委员直接摘除一颗星，收缴的星星由纪律委员做好记载，用以周五班干部总结时奖励本周课堂秩序最好的小组。二是特殊贡献奖。期中考试后设置特殊贡献奖，以两个月亮来奖励经学生投票和我综合评选产生的两位班干部，当然，这两个月亮不是凭空“偷”来的，而是来源于我班上学期中途转走的两人，这样既能保持公示栏班级星星总数不变，又能以“超级大奖”刺激班干部们更积极主动地去履职。

10月中旬起，在这双重政策的推动下，班干部们终于“动”起来了，开始用魄力和智慧来管理班级了。以宣传委员辖区内的黑板报评比来说，宣传委员开始想办法用星星调动起大家参与办报的热情了，而我班上的黑板报，也终于完成了由倒数变正数的华丽逆袭。

学习积极性之“诺贝尔文学星”

期中考试后，学习难度逐渐加大了，距离期末考试又还远，孩子们进校后紧绷着的那根学习弦开始有所松懈了，怎样在这一关键时期利2

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用星星来调动他们的学习积极性呢？结合干部管理策略，我制定了不少方案。其中要数我设定的“诺贝尔文学星”效果最明显。班级星星恒定的前提下，我手中的10颗星星侧重于服务语文学科，特别是他们最薄弱的环节—作文。我将学生的习作和方寸作文整理成册，每次挑选8篇，打印出来发到每个人手中，尤其是有亮点有进步但语言仍显稚嫩的作文，我会详细修改后交到他们手中。看到自己的被印成铅字在大家手中传阅并且还能得星，孩子们受到了极大的鼓舞。为了得到这颗“诺贝尔文学星”都卯足了力气。作文不再犯低级错误了，语言、构思开始追求精巧了，家长们也纷纷在QQ上留言，说看到孩子周末不再打游戏而是专心打印作文感到很欣慰。“诺贝尔文学星”，学生收获的不只是星星，更是能力的提升。

节约意识之“小饭桶”

盒饭吃了一个月，孩子们刚来时的新奇，顿顿要去加饭加菜的热情开始慢慢褪去了，小小的饭盒里剩的饭菜越来越多，怎样让他们感受“浪费可耻”这个道理呢？在我苦思冥想之时，清洁委员为我献上了一计良策：准备一个小桶，把各个组的剩饭倒出来进行评比，最多的扣星，最少的得星。这个办法不错，把剩饭和星星挂钩，而不是原来简单盲目的“吃饭最安静的得星”。小饭桶的粮食越来越少，扣星发星的驱使下孩子们的节约意识逐渐增强，英语老师也禁不住感慨道：我们家的猫猫狗狗们吃得越来越少，身材越来越好了。

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个性变化之“最佳歌手奖”

开学第一天，面对这群“熊孩子”们，我说我希望在带你们的这段时间里，男生心思要细腻点，不要没心没肺，女生要“汉子”点，不要娇娇滴滴。这也算是我的一个教育理念。我希望若干年后，孩子们回忆自己的初中生涯，想到的绝对不是考试考了多少分，喜欢或讨厌哪个老师，而是当时收获了哪些快乐，不管面对什么样的挑战和挫折，一个个都是自信、阳光、开朗的。因此，每一次有张扬个性露脸的机会时，我都会极力鼓励他们，“参与都有星，好的就翻倍”，孩子们都非常熟悉了，这是每一次大型集体活动前我必许下的承若。而这句承诺，也让他们放下了羞涩，胆子大起来了，爱说爱笑爱唱爱跳了。艺术节和体育节，我班上的参与度达到了百分百，没跳舞的也都积极地为大家拿衣服、准备道具，做着后勤保障工作。最让我惊喜的是新年歌会，当我宣布评委打分最高的前五名将获得“最佳歌手星”和我亲笔签名的贺卡时，孩子们异常踊跃，最终筹备出了一台高质量的歌会，尤其是那些平日里沉默内向的女生们穿着格格服戴着格格帽出场时，我简直惊呆了，孩子们的另一面被彻底激发出来了。

路漫漫其修远兮，用好星级管理；吾将上下而求索，迸发无限活力！

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第五篇：项目管理体会

项目管理工程体会

项目管理工程是值得公司推崇与人才投入的，业主需要这种全方位的服务。

就此前的农副产品批发市场的项目管理工程谈谈自己的体会：

要做好项目管理工程需要各种各样“人才”。

（一）、项目管理需要经验丰富、技术力量强大的领导者、决策者。

从施工图设计到施工竣工阶段我们要绝对的参与控制，施工图设计是投资控制的最重要阶段，我们的决策者的一个方案的改进就可能是一大笔投资的节省，走到实质的施工阶段决策者的一个施工技术方案或新工艺新技术的采用将大大加快施工速度确保施工质量，进一步节省投资。这就需要一个技术高超、经验丰富的决策者，通过自己的力量核算出适用业主的最优方案。

（二）、项目管理需要踏实能干有责任心、有一定技术力量的执行者。

关键在执行，执行的好坏关乎到其他各项工作的成败。要想把领导的意思执行到位需要一个称职的执行者。

执行者由决策者领导分工要明确，根据农副产品批发市场项目管理工程以我本人拙见工地现场需要以下几种执行者：

1、工程技术人员即监理工程师，负责检验批、分项工程验收。

2、工程安全管理人员即安全工程师，负责临时用电、外墙脚手架、模板支撑、塔吊等的安全验收。

3、工程材料员，负责材料的询价定价，进场验收等工作。

4、计量计价人员，负责现场计量计价、经济技术签证管理等工作。

5、项目资料员，负责前期手续的办理和现场资料的收集整理。

项目管理工程需要大量人员的辛勤工作：项目管理工程工作内容比较复杂，每项内容都应有明确的分工及责任划分。

（三）、项目管理需要“左右逢源”的沟通协调者。

沟通协调是整个工程的润滑剂，他能使整个项目工作更顺畅更容易的完成。

我们既要协调参建的各个单位还要负责沟通政府各个职能部门，这是个何等不容易的差事。我们项目部需要这样一个人，他能很好履行政府职能部门的要求，又能有机结合我们的工程，使我们工程进度更快、质量更好。

同时我们与业主之间的关系也是需要我们逐步的加深的，最后工作的成果还是由业主给出主观评价的。

总之干好项目管理工程是很困难的，他需要参建各方的相互配合与努力，更需要我项目部人员的辛勤付出。

刘长建项目部谢继斌

2012-2-5