HSE管理体会

第一篇：HSE管理体会

HSE管理是实现本质安全的有效途径

——学习HSE管理的一点体会

最近公司组织处级领导干部参加由bb新疆培训中心举办的HSE管理体系培训班，我有幸参加整个系统培训和系统的学习。培训中心的专家系统全面的讲授、贴近AA生产的案例的剖析、集团公司安全文化建设和全面推行HSE体系建设等内容非常丰富，影响深刻，使我们对HSE管理体系的建设有一个全新的认识、全新的理解、全新的诠释，对我们搞好安全工作有很大的指导意义。回顾我们HSE体系建设，我们走过了一条从引进学习、体系文件的初步建立、两书一表的强制推行、员工HSE管理理念的初步形成的过程。从思想强制灌输到工作的强制执行，员工的HSE理念基本确立、工作过程基本做到，从而有效的保证了公司和二级单位的安全生产和各项工作的顺利进行。但是我们在推行的过程中也不是一番风顺的，HSE还没有很好地同工作有效的结合，部分员工还没变成自己的自觉行动。要真正把HSE管理的理念变成员工的自觉行动我认为要做好以下几方面工作。

一是牢固树立HSE体系建设是集团公司建设××的迫切需要和公司管理提升的迫切需要理念。××作为大型骨干企业，肩负着重要的××任务，承担着国家能源安全的责任。加强和改进企业健康、安全、和环境保护工作，关系着员工生命和国家财产的安全，是集团公司全面贯彻科学发展观、构建和谐社会建设综合性国际能源公司的基本要求和根本保证。××作为××的一份子，实现××是一代代××的梦想，而要实现这一宏伟理想，安全、健康、环保是我们的重要保证和先决条件。实践充分证明，企业实现了安全生产、员工的健康得到保证、环境得到友好发展，员工的积极性得到充分激发，才能实现企业的全面发展。所以，我们要站在讲政治求和谐、科学发展的高度，站在为企业负责、为员工负责、为社会负责的高度，按照集团公司的要求，把安全、健康、环境等工作做好，来保证公司的又好又快的可持续发展。

二是各级领导要率先垂范做到认识上清醒、工作上重视、把HSE管理工作作为企业日常管理的一项重要内容来抓。正确的路线确定之后，干部就是确定的因素。一项管理理念的形成和变为企业管理的助推剂，很大的程度上看这个单位的领导重视程度、领导是不是真学、真用。过去，我们花了很大的精力、人力、物力、财力进行HSE管理宣贯，不能不说认真、轰轰烈烈，但效果不明显，可以说效果不佳，究其原因，除了我们对新的管理理念的理解把握有一个过程以外，很大的程度使我们不重视，把HSE管理变成安全部门的事，或者是主管领导的事，没有真正认识到HSE管理使企业管理特别是企业管理的升华、是渗透到管理的方方面面。全面推行体系建设是世界企业的经验体现，也应该成为我们学习和借鉴的经验。要全面进行体系建设，就要求我们领导干部特别是基层领导真学、真用、真掌握，才能推动体系建设向深层次全方位推进，领导干部才能真正在各项工作中自觉应

用、对工作自觉要求、对员工主动督促，才能真正使HSE管理融入我们的日常管理中去，克服两张皮、不管用的弊端。

三是HSE体系建设要持续改进。体系建设的核心思想是关口前移、主动预防、责任归位、各负其责、全员参与、风险管理、突出重点、持续改进。其核心的理念是贯彻预防为主的基本思想降低管理的成本，这是实现安全发展和清洁发展的前提和条件。过去我们奉行的“安全第一、预防为主”不就是这一理念吗？HSE管理的要义是各负其责，也就是说实现管理的直线式安全责任，纵向到底、横向到边即：每一个员工都对自己的从事的工作的安全环保负责，每一个领导对自己分管的工作的安全环保负责，每一个部门要对自己业务的安全环保负责，每一个单位都对自己所辖范围内的安全环保负责。要贯彻员工事先全面、准确的风险识别和风险评估和风险削减等项内容的风险管理。由于我们在体系建设的过程中，是引进的一个对我们来说全新的理念，我们体系文件按照先进的做法结合我们企业的现状而运作，就需要我们不断的持续改进和不断的加强，同时企业的外部环境不断变化、员工的思想也在不断的变化，不存在一成不变的东西，所以我们的体系建设应适应变化、适时调整，也要结合企业实际 善于把握我们管理中不同时期、不同阶段的主要问题主要矛盾，采取有针对性的措施，逐步加强。

四是要把体系建设同企业文化建设结合起来。要贯彻以人为本、全面可持续的科学发展理念，实现AA又好又快发展，最根本的一条是激发每一位员工的积极性、主动性和创造性，企业的发展、个人的进步是每一位员工的理想，而要实现这一理想企业的文化是重要的引领。企业文化是一个宽泛的领域，既包括企业精神理念，又包括企业形成的独特的管理制度及体系；既包括企业形成独特的文化氛围又包括员工的特色文化；既包括党政工青妇的和谐文化又包括可律严格文化。企业文化建设实际上涉及方方面面，而HSE体系建设又为文化建设搭建了一个很好的平台。纵观企业文化或者说企业的安全文化建设的沿革，无不经历由自然本能、严格监督到自主管理团队管理的发展过程。我们已经建立了完善的管理体系、制定了系统的安全规范和标准、员工已经熟悉了和正在应用“两书一表”“四有一卡”，但我们的工作还有较大的差距。积极引领并形成员工自主管理的安全文化使企业安全环保工作的最佳境界，需要我们的不懈努力。

总之，安全环保工作是一项全面系统的工作，HSE体系的加强与提高，需要每一位员工的努力，需要调动诸方面的积极性和群众的广泛参与，才能实现管用真用有用，才能变为推动企业发展和员工进步的不竭动力。

第二篇：HSE工作体会

HSE工作体会

从2006年开始做hse这份工作，已经快八年了，十年树木，才能小有所成，如今时间大半，却依然茫茫然，细细想自己究竟在这个行业有哪些优势，在哪个方面可以称得上熟悉，恐怕心里还没有答案。

HSE的工作，随着时间的推移，越来越诚惶诚恐，到现在，都有些害怕，自己何德何能，居然做着HSE的工作，幸好没有搞出什么乱子。

hse工作原本以为只要把公司的安全规章制度熟练于心，就可以拿着这个尚方宝剑到处砍人了。这些招数是屡试不爽，但实际上，时间久了，就会产生一个为什么的问题，为什么这些制度要这样定，不那样定呢？

所以需要懂很多法律法规，需要熟悉过去的意外事故，这样才能明白这些制度的来源，在面对各个部门的疑问时，可以从容对答。

但是，如果一个人从事HSE足够时间，估计在5年之后，另外一个问题就会产生，这个问题也是会发自比较资深的人士，更多可能是发自上级部门，那就是：我们可不可以不要那些制度？ 出于本能，hse人员内心会产生抵触，没有了hse规章，那hse不就没有用处了吗？

hse人员会遇到这样的生存危机，原来赖以维持生计的饭碗，被突如其来的挑战给敲碎了。

那么话说回来，HSE 人员究竟可不可以不依赖那些制度而能开展工作呢？ 答案当然是肯定的，这是hse人员所要突破的一个瓶颈，除了制度，我们更可以靠改进工艺，更换设备，加强培训等等方式解决HSE的问题，这就需要hse人员突破部门的狭小空间，超越hse部门来与各部门亲密协作。

到此，hse人员将摆脱专业的束缚，从专业性人员，变身为协调管理类的人员，从开发自身的潜能，到挖掘整个公司的资源来服务HSE工作，会议开始增多，讨论甚至争执开始增多，但HSE人员会越来越乐在其中，不通过制定各种难以执行的制度去工作，而是群策群力，发挥各部门的优势去做事。好像一切都理顺了。

接着一个更刺激的问题，我们可不可以不需要HSE人员？

第三篇：HSE管理

借鉴国外石油公司经验提高HSE管理水平摘要：石油工业经过几十年的发展，目前所面临的主要问题是如何更加安全、健康、环保地开展生产经营活动，因此各大石油公司都十分重视开展HSE管理工作，可以预见，HSE管理体系将是今后我国乃至全世界企业安全管理的发展方向。文中选取具有代表性的三家国外石油公司SHE管理体系进行分析，总结其经验，提出了改进中国企业HSE管理体系的建议。主要可以采取一下几个方面的措施：健全机构，建立和完善HSE管理体系；提高认识，营造良好的HSE文化氛围；加强培训，建设高水平的HSE管理队伍；开展风险评估，提高应急处理能力；强化考核，保证HSE管理工作的顺利实施。

关键词：HSE 管理体系 国外石油公司 风险管理

一、HSE管理体系的内涵

HSE（Health Safety and Environment）是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系，是石油石化工业发展到一定阶段的必然产物。[1]HSE 是它集各国同行管理经验之大成，体现当今石油天然气企业在大城市环境下的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与、持续改进的科学管理思想，是石油天然气工业实现现代管理，走向国际大市场的准行证。HSE是在事前进行风险评估，分析其自身生产经营活动可能发生的危害、事故和后果，从而采取有效防范措施和控制手段防止其发生，尽最大努力减少可能发生的人员伤害、生产事故、财产损失和环境污染的有效管理方式。

二、国外石油公司HSE先进管理经验介绍

（一）壳牌石油公司经验介绍

1、壳牌HSE管理体系的承诺和方针

壳牌的HSE承诺和方针是：①关注作业安全、关注与作业直接相关人员和作业外人员的安全；②制定相应的健康、环境、安全标准；③寻求HSE绩效的持续改进；④承诺不在世界自然遗产处进行油气勘探开采。

2、完善的风险管理体制

壳牌公司HSE 管理体系中最关键的一环是风险管理。风险管理要始于项目运作的初始阶段，在项目设计过程中开展适当的危害及其影响管理分析，通过流程细化，设置风险屏障和控制措施，把风险降到最低。（见图一）

图一 风险管理流程图

3、壳牌HSE文化

壳牌提出了“文化阶梯”(Culture Ladder)的概念，将HSE管理变成一种企业文化，体现人的行为和作用在HSE管理中的主体地位。因此，要从人的主观能动性入手，使员工由“要我安全”向“我要安全”转变，从而形成一种把HSE 管理文件落实到程序上，把对HSE的认识和理解牢记在头脑中，使HSE 真正成为一种信念、一种企业文化的全新HSE 管理理念。[2]

（二）埃克森美孚公司经验介绍

埃克森美孚公司所采取的HSE管理体系是整体运作管理体系(OIMS)，成型于20世纪90年代中期。采用OIMS以后，埃克森美孚公司的事故发生率锐减。OIMS的4项指导原则是安全原则、健康原则、环保原则和产品安全原则，该体系使用“事故时间损耗率”这一指标来评估员工的安全生产，考察的对象是员工因工作导致的疾病和工伤所耽误的工时，评估的基准是20万个工时，相当于100名员工每周工作40小时、持续工作一年。2000年以来，埃克森美孚公司的事故时间损耗率平均每年下降22%左右，可见该指标在事故管理和控制方面是非常科学和有效的。[3]埃克森美孚公司还有一套适用于紧急情况的应急管理体系，该系统更注重于在社会震荡等不可抗拒事件发生时，在恶劣环境下保护企业生产设备和工作人员人身安全。

(三)康菲石油公司经验介绍

康菲公司为施行HSE管理，制订了《健康、安全和环保管理体系政策和程序》，作为最高标准，从最高领导到普通员工全部严格贯彻执行，在每个层面上都进行持续的安全意识灌输和强化。安全环境创优计划是康菲公司HSE管理体系的一大特色。康菲公司的HSE体系强调把对所有项目、产品和施工的安全和环保问题终生负责的理念融入到HSE管理中，通过实施安全环境创优计划来进一步确保HSE管理体系的实施，确保HSE行为的不断优化和HSE业绩的持续

提升。并且，最高管理层的领导和承诺是成功的重要保障，安全环境创优计划中的每个要素都建立在这种承诺的基础之上。计划采取阶梯进步式，只有满足了某要素的要求后，才能进入更高一级，通过控制每一级要素的完成质量来实现HSE表现的不断优化。

三、借鉴国内外经验，提高HSE管理水平

（一）健全机构，建立和完善HSE管理体系

建立、健全HSE管理体系需要长期实践和经验积累，并不断结合企业的实际安全生产情况，努力摸索本企业开展HSE管理体系的方法，适时改进HSE行动。要制定科学的规划及分阶段、详细的实施方案，健全HSE管理组织机构，建立一支专职、有HSE业务能力的工作队伍，并赋予充分的权利，保证HSE管理体系的有效运转。如设立危害识别及风险评估部门，环境管理部门，审计管理部门，沟通、宣传、推广部门，网络信息部门等。

（二）提高认识，营造良好的HSE文化氛围

首先，要加大体系宣传教育力度，转变职工思想观念。HSE重在“以人为本，全员参与”，因此在体系的建立与运行过程中，必须进行广泛的宣传教育，培养全员HSE意识，促进广大员工积极投入体系的建立与运行。第二，要突出领导示范作用，努力营造HSE文化氛。结合各单位的具体情况，制定切实可行的运行方案，全体领导带头实施，严格按照方案开展工作，起到良好的示范作用。此外，可重点组织开展“安全生产月”、“岗位责任知识竞赛”和“操作规程献计献策”等活动，通过这些活动，倡导安全的生产、工作、生活方式，引起员工对安全工作的重视，促进员工HSE意识的提高，营造良好的HSE管理氛围。

（三）加强培训，建设高水平的HSE管理队伍

企业要高度重视HSE培训工作，首先，要根据本单位的实际情况，有针对性地开发分专业、岗位和工种的培训教材，进一步提高HSE培训的针对性和操作性，注重模拟练习和实战操作。其次，要加强培训基地建设，统一培训标准，落实培训时间，给培训以制度保证。第三，要分层次开展培训工作，有重点地抓好各级领导干部、技术管理人员、操作人员的体系知识培训，切实提高各级领导干部的HSE管理领导能力，丰富各级技术管理人员的HSE管理方法和管理技巧，强化一线操作人员的岗位操作技能及故障处理和应急突变能力。

（四）开展风险评估，提高应急处理能力

“所有事故都是可以预防的”，通过预防达到“零事故”，这是 HSE管理体系的管理理念。但是在实际工作中，由于受到人的不安全行为或物的不安全状态等因素的影响，经常发生一些事故。[4]所以，要未雨绸缪，做好事故风险评估工作和风险削减措施，进行事前控制，一旦发生事故，要确保将事故损失降到最低。首先针对工程设计、施工安装、生产运行、检修施工、工艺设备变更、报废处置等环节，深入细致开展全过程的风险识别评估，完善相应的岗位事故应急预案，对缺少的应急预案进行增补；其次是组织职工对事故预案进行学习，让职工掌握突发事故可能产生的原因及应采取的措施；再次是组织职工进行现场模拟演习，提高职工处理突发事故的能力，做到熟练操作。

（五）强化考核，保证HSE管理工作的顺利实施

首先，要健全HSE考核指标，并统一纳入领导业绩考核指标和专业管理考核指标体系。HSE考核指标除了包括事故指标外，重点要确定易量化，易分解、能实现且有一定挑战性的过程指标，同时必须明确各个部门、各级人员在HSE管理工作中承担的责任和任务。如工程管理部门除了考虑工程质量事故，还应该确定承包方资质健全率指标、现场作业不安全行为控制指标等。其次，要定期评估指标完成情况，根据评估结果进行考核，一方面可以对相关责任人进行奖惩；另一方面通过考核，可以了解公司HSE管理体系的整体运行情况及欠缺之处，发现问题及时整改，保证HSE管理工作的顺利实施及持续改进。

参考文献：

[1] 孔晓东，石化企业建立HSE体系需抓好的几项工作，安徽科技，2004（9）：48

[2] 辛恬，壳牌公司HSE管理经验分享，安全.健康和环境，2007（6）：9-11

[3] 赵旭.董立，借鉴篇-跨国公司HSE管理体系完整丰富，中国石油和化工

[4] 路芳银，如何做好HSE管理体系的有效实施，石油化工安全环保技术，2008

（3）：1-2

第四篇：浅谈HSE管理

1988年7月，英国北海平台大爆炸，给人们安全意识上了一课，事故发生在石油平台一侧的中部，天然气压缩间上方不远的职工宿舍里，下了白班的工人们正在休息，突然一声巨响，整个平台顿时一片黑暗，接着又燃起了冲天大火，不久又是一连串的连锁爆炸发生得非常突然，仅几十秒钟，大火便吞噬了整座平台，人们不仅来不及放下救生艇，甚至几乎没有时间发出求救信号，在这座石油平台上工作的230余名职工中只有67人幸免于难。这些重大事故引起了国际工业界的普遍关注，大家都深深认识到，石油石化作业是高风险的作业，必须采取有效、完善的HSE管理系统才能避免重大事故的发生。1991年，在荷兰海牙召开了第一届关于油气勘探、开发的健康、安全、环保国际会议，HSE这一概念逐步为大家所接受。

每次学习前，老师都会跟学员们讲一段安全经验分享，让大家从中领悟到一些安全经验。虽然一周的HSE安全管理体系学习，是为了办理新疆油田公司长期入网证，但我们也从中受益匪浅，包括自身的安全意识也得到了一定的提高。在学习HSE管理体系的过程中，费春梅、宋述健为了更好的掌握HSE管理体系，做好考试的准备，几乎每天复习到凌晨2点，通过此次学习，取得了法人证书、安全领导证书、安全管理员证书，为新疆油田公司长期入网的进入奠定了基础。在此，希望和大家一起分享HSE管理体系的部分内容：

1、动火作业许可：

动火报告就分为一级动火，二级动火，三级动火。工业动火作业时，较平常更需注意火灾和爆炸的危险，防止因不慎操作而导致人员伤害及财产损害，并且组织“五交底”工作，向作业单位明确动火施工现场的危险状况，协助作业单位开展危害识别、制定安全措施。在现场维修施工中，如氧气瓶与乙炔瓶的间隔距离不得小于 5米，很多规定，让我们的安全意识得到了提高。

2、临时用电管理：

用电安全目的是规范现场非标准配置的临时用电线路的安装和使用，非标准配置的临时性用电线路，是指除按标准成套配置的，有插头、连线和插座的专用接线排和接线盘以外的，必须按规定进行审批、备案，历时用电超过6个月，应按照相关工程设计规范标准配置线路。

3、进入受限空间：

受限空间可为生产区域内的炉、塔、釜、罐、仓、槽车、管道、烟道、隧道、下水道、沟、坑、井、池、涵洞等封闭或半封闭的空间或场所。

进入受限空间作业应指定专人监护，不得在无监护人的情况下作业，作业监护人员不得离开现场或作与监护无关的事情。监护人员和作业人员应明确联络方式并始终保持有效的沟通。进入特别狭小空间作业，作业人员应系安全可靠的保护绳，监护人可通过系在作业人员身上的保护绳进行沟通联络。比如，在施工现场进入分离器内进行防腐，就是进入受限空间，需要办理相关手续。

4、管线打开作业：

管线打开作业指在生产、作业区域内对任何可能存在介质的封闭管线进行的作业。解开法兰、从法兰去掉螺丝、打开管线与设备连接等等都是属于管线打开作业。管线打开前应进行风险评估，采取安全措施，必要时制定安全工作方案和应急预案。凡是没有办理作业许可证，没有按要求编制安全工作方案，没有落实安全措施，禁止管线打开作业。

5、起重吊装作业：

在我们加热炉、分离器产品验收现场，很多时候都会用到起重吊装作业，在此次学习中，也让我们从中学到很多规范和要求，相信在以后的产品验收中一定会起到应有的作用。

规范要求在使用前起重机各项性能均应检查合格。吊装作业不得超过核验核定负荷，以及最大吊臂长度限定要求；禁止起吊超载、重量不清的货物和埋置物件。在大雪、暴雨、大雾等恶劣天气及风力达到六级时应停止起吊作业；任何情况下，严禁起重机带载行走，无论任何人发出紧急停车信号，都应立即停车。

6、高处作业许可：

高处作业是指在坠落高度基准面2米以上位置进行的作业。高度在2－5米，称为一级高处作业；高度在5－15米，称为二级高处作业；高度在15－30米，称为三级高处作业；高度在30米以上，称为特级高处作业。凡进行高处作业，必须办理高处作业许可证。

7、脚手架作业：

近年来，工人或从脚手架高空坠落身亡，或因脚手架坍塌事故造成群死群伤悲剧屡见报端。在我国施工系统每年发生的伤亡事故中，约有三分之一的伤亡事

故直接或间接地与架设工具及其使用的问题有关。因此，脚手架作业人员应经过培训并具有相应资质，在搭建、拆除、移动、改装作业时应在技术负责人现场指导下进行。

8、挖掘作业许可：

挖掘作业包括油气生产设施、公用工程、隧道、地下室、基础以及其它在挖掘坑或沟期间可能碰到的地下装置或设备。

挖掘工作开始前，应保证现场相关人员拥有最新的地下设施布置图，明确标注地下设施的位置、走向及可能存在的危害。挖掘结束后，应根据要求及时回填，并恢复地面设施。

转眼间短暂的一周学习结束了，在这一周里，让我认识到，一套完整的安全管理体系必将是公司发展的基础，只有不断的学习，积累经验和教训，才能促进企业的发展，从而最终引导企业走向成功。

第五篇：杜邦HSE培训体会

杜邦HSE培训体会之一

杜邦HSE培训

杜邦的强项在于员工意识和执行力，但这正是国企的弱项。国企更多的依赖庞大的、强硬的监督，充当“警察的角色；杜邦更多的是“教练”角色。在国企的安全管理中，“两张皮”的现象十分普遍。很多程序和标准做得十分漂亮，但是不实用。一般都是“两头不会中间会”，即：上头不重视，不会；下头不执行，不会。比如在国有企业，上级下发了一个28页的标准文件，到二级加上一页“关于转发XX的通知”，到三级再加上一页“关于转发XX的通知的通知”，所以工人拿到手以后就变成了30页，一般都是整齐地放在橱柜里，以备上级来检查，根本不看也不会。在杜邦，上级下发的28页的标准文件，二级、三级分别结合实际进行精简，最后到工人手里就只有一页纸包括16件事，一目了然，便于执行。从这一点看来，二级和三级的管理人员都是在充当二传手、传话筒的角色。

安全文化建立的不同阶段：①自然本能阶段（本能）；②严格监督阶段（依赖）；③自主管理阶段（独立）；④团队管理阶段（互助）。从①阶段到④阶段，伤害率逐渐降低。杜邦的员工出差：①无级别限制；②住经过杜邦评级认证的酒店；③首选飞机，因为飞机安全、快速。其事故率为10-8，几乎为零；④没有补贴，实报实销，无上限（如果发现员工有弄虚作假的行为，一经发现立刻开除）。杜邦认为：当你伸出一个指头训斥员工的时候，同时有三个指头指向了自己，所以要问自己三个问题：你有没有培训他？他听懂了没有？他会

不会做？如果这三条都达到了，那再给他一次机会。杜邦CEO说：“在如此高压的环境下，使人容易产生抄近路的想法，然而杜邦从来没有这样做过，要想在全球市场始终领先，我们就必需始终将最高道德行为作为我们的核心价值。”

杜邦的安全评价中，过程性指标占80%，结果性指标占20%。比如，深圳的工厂17年无事故，在第18年发生了一个小事故，一个化验工捏碎了一个玻璃瓶。打破了一直保持的零事故的记录。但是后来这个工厂的厂长被提拔为南方区的经理，杜邦的管理层只说了一句“他17年容易吗？”。这一点与国企大不相同，就因为一次过失或一次错误，就要被免职，抹煞以前所有的业绩。杜邦认为，“安全是我的责任”、“只有规范动作，没有自选动作”，程序和规则应该具有以下特点：书面的；切实可行的；由从事该工作的人撰写；广为人知的；可在现场取得（在现场5分钟就能拿到，不像国企在现场检查的时候，一般要几个小时，因为是锁在领导的办公桌里的）；定期审阅；统一执行。

杜邦HSE培训体会之二

杜邦HSE培训

杜邦的理念：“宁愿让你失去工作，也不愿你在工作中失去生命”。有这么一个事例，在一个非洲国家的生产工厂，雇佣了一个当地的黑人，这个黑人雇员经常不大注意安全，有时候喝酒开车，他的主管严厉的警告他，本来打算开除他，但是考虑他的年龄稍大，而且

家庭十分的困难，就又给了他两次机会，但是后来这个黑人雇员终于在一次安全事故中丧生。他的主管和黑人太太谈起这个事情的时候，黑人太太哭着说：“你当初为什么不开除他？”。杜邦认为，工作场所没有绝对的安全，人员的行为决定事故，管理决定人的行为，所以这是自上而下的努力，起决定的作用的是来自高层的管理，来自高层的重视。安全事故中，4%来自于不安全状况（硬件），96%来自于不安全的行为（人），一个安全文化的建立，要由关注硬件向关注人转变。

安全观察六步法：①先观察，安全地制止不安全行为；②肯定安全的部分；③讨论不安全行为（后果、较安全的方式等）；④取得员工安全工作的承诺；⑤讨论其他安全问题（转移话题，打破尴尬气氛）；⑥感谢员工。这个过程其实对于其他的管理工作，如人力资源管理也是同样适用的，人的本性是拒绝批评的，要先肯定他做的好的地方，减少了他的抵触情绪，然后再进行下面的沟通。在国企的工作现场，一般是只顾低头填卡，缺少交流。有感领导概念：让员工听到、看到、感受到。

趣味事例：一个小轿车和一个卡车都掉进了河里，交警队叫来了一个起重机，先是顺利地把小轿车吊到了岸上，在吊卡车的时候，由于太靠岸边了，一下连起重机也翻到了河里。交警队又叫来了一个更大的起重机，先是顺利地把卡车吊到了岸上，在吊小起重机的时候，由于站的位置和刚才小起重机占的位置相同，现在大起重机和小起重机又一起翻到了河里。杜邦认为：如果你总以过去的方式做，你得到的总是同过去一样的结果。