饥饿营销理论基础

第一篇：饥饿营销理论基础

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 从苹果品牌实战谈饥饿营销现象 2011-8-16来源：东方烟草网点击数：1288次 有0人参与评论 责任编辑：章庆旭【中国卫浴网】饥饿营销就是企业通过有意识地控制某种产品的出货量，以掌控供需关系，制造市

场上相应产品紧缺的事实，从而达到维持产品较高销售预期的目的。笔者认为，西方经济学中的“效用理论”为饥饿营销奠定了理论基础。“效用理论”（即消费者从对商品或服务的消费中所获得的满足感）认为，“效用”不同于物品的使用价值。使用价值是物品所固有的属性，由其物理或化学性质决定，而“效用”则指代消费者的满足感，是一个心理概念，具有很强的主观性。在特定的时间、地点、环境下，某种产品或服务一旦满足了消费者的特定诉求，这种产品或服务的价值就会被放大，进而成为消费者竞相追逐的目标。随着社会的发展，人类的物质和精神需求层次也不断提高，这种心理诉求为饥饿营销的运用提供了良好条件。

经济学家萨缪尔森曾提出著名的幸福公式，即幸福=效用/欲望。从这个公式我们可以看出，一旦消费者的“欲望”被撬动而显著增强，为了获取足量的“幸福”感，消费者就会努力从产品或服务中获得更高的“效用”，消费行为便不可避免。此时，无论是提供产品或服务的时间、地点，还是价位、数量，卖方都拥有更大的话语权。

电视、广播、报纸、杂志、网络等传媒，为商家的饥饿营销策略的实施提供了更大便捷。聪明的商家从产品上市前就开始预热造势，面市报道、缺货抢购报道等形成“完美”的传播曲线，进一步扩大了饥饿营销“战场”的深度与广度。

在关于饥饿营销的各种实践案例中，最具影响力的当属苹果品牌。一方面是消费者狂热追捧，另一方面是产品全线缺货，在这样的供需矛盾下，市场总是处于相对饥饿的状态，这无疑有利于苹果保持其产品价格的稳定性，以及对渠道甚至对整个产业链的控制权。或许苹果公司的确存在产能不足的情况，但即便如此，我们仍能从中清晰地看到饥饿营销策略的运用。

笔者认为，苹果品牌对饥饿营销策略的成功运用，主要表现在以下几点。一是贯穿品牌因素。从表面上看，饥饿营销的操作很简单，定一个合理的价位，把潜在消费者吸引过来，然后限制供货量造成供不应求的热销假象，就能赚取高额利润。而从实质来看，苹果的饥饿营销始终贯穿着“品牌”这一因素，其运作离不开产品强大的品牌号召力。试想，一个没有影响力的品牌如果在市场上搞限量供应，人为制造销售预期，不仅不符合实际，还可能丢掉已有的市场份额。二是选择正确产品。明确产品是否拥有市场、能否得到消费者认可，是进行品牌推广的重要一步，否则饥饿营销的运行也会徒劳无功，所以开展饥饿营销必须选择正确的产品。三是制造适度紧缺。随着经济的发展，商品种类日益繁多，产品同质化现象严重，因此，限量的前提必须是产品具有独特的竞争优势。一句话，紧缺的不是产品而是产品的优势。

另外，饥饿营销策略成功与否，与市场竞争度、消费者成熟度和产品的可替代性三大因素息息相关。在市场竞争尚不充分、消费者心态不够成熟、产品综合竞争力和不可替代性较强的情况下，饥饿营销才有发挥作用的广阔空间。

第二篇：饥饿营销

在市场营销学中，所谓“饥饿营销”，是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率，以达到维护品牌形象、提高产品附加值的目的。

其实，说起饥饿营销，苹果才是高手中的高手，屡试不爽，且在iPhone4S和iPad2的销售中达到登峰造极的地步。

也难怪企业这一手段会乐此不疲，因为从效果来看，不论是苹果iPhone，小米手机，还是TCL的C995智能手机，饥饿营销总能一次又一次挑动着消费者的神经。以今年1月13日iPhone4S手机在中国内地发售为例，虽然与欧美相比，iPhone4S在中国内地正式销售晚了3个多月，但是苹果的销售再一次获得了成功。每家苹果直营店前都有数百人通宵达旦地排队，甚至有的地方因为排队人数过多而爆发了冲突。

营销专家认为，企业采用饥饿营销方式的前提是其产品品牌和产品质量拥有足够的号召力，然后再运用饥饿营销方式使其价值和号召力成倍放大，为以后的持续热销打下基础，同时建立其客户群体的品牌忠诚度。这也是苹果iPhone、iPad和诺基亚N97采用饥饿营销方式能够取得成功的原因所在。

不过，饥饿营销并非包治百病的“灵丹妙药”。如果没有出色的创新能力，只是在营销手法上与饥饿营销类似，并不具备进行饥饿营销的“硬条件”。而一旦产品没有大的创新，饥饿营销就会对品牌形象产生重挫。

第三篇：饥饿营销PPT 演讲稿

Good morning,everybody.It takes us more than asemester towait for our turn to have oral presentation from the beginnning of this subject.Today, let`s begin from two big companies, the Xiaomi Company and the Apple Inc.I`d like to show you some photos first.What crazy fans.Really really crazy fams.Why these cell phones are so popular? For this question,there are so many reasons:

• Artistic design

• Popular brand

• Extrodinary quality

• Competitiveprice

• Excellent workmanship

• High performance-price ratio(性价比)

• The accumulated reputation in the electronic industry

And so on...All these reasons are essentail for an electronic product to become a best seller.But it is not enough.It still need a successful marketing strategy.It is Hunger Marketing.What is Hunger Marketing?

As a result of the increasing pressure from fierce market competition,enterprises have been constantly evolving its market strategy.“Hunger Marketing”, a newly evolved marketing approach has been adopted as part of the marketing strategy by many companies.Hunger marketing means that supplier`s intentional reduction(故意减少)of the productivity, in order to be in control of the consumer and supplier relationship, and to create an illusion(错觉)of supply shortage, hence(因此)to achieve a purpose of keeping a higher price and higher profitability.The iPhone 5s，released in sep.20th.The latest iPhone has three kind of colors: white, black and gold.And these days, the local tyrant gold(土豪金)is used the hunger marketing we talked about today.A news video will be showed on the screen now.In China, Xiaomi Mobile is becoming more and more popular recently.And some people criticize that Hunger Marketing has been excessively adopted by Xiaomi.Let`s watch a short video about that.Here is a chart showed the Open Purchase Situation of Xiaomi Company.Octomber 30th,50,000 Xiaomi 2 was sold out in 2m and 51s.Novmber 19th，...December 14th，...Because of its extrodinary quality and competitive price, lots of customers want to buy it online.But you can find that,buy a Xiaomi

Mobile is much more difficult than buy a train ticket during winter vacation.This is a pie chart about iOS and Android Chinese Installed Base(iOS系统和安卓系统的安装使用情况).It is obviously noticed that the pie chart is divided into four parts, that is Apple, Samsung, Xiaomi as well as other Android device manufactures.As we could see, Apple occupied 35%, which played the most significant role in the consumpution of iOS and Android Chinese Installed Base.While Samsung took up 15%, ranking the second whereas Xiaomi and other Android device manufactures accounted for 6% and 44% seperately.Xiaomi ranking the thired compare with Apple and Samsung.It is amazing.Some students might want to say,it is only 6%, not so much.It is not a big deal.But do you know when the Apple launched the iPhone 1? In 2007.And for Samsung, the first smart phone was released in 2007 also.Additionally, Xiaomi Company was founded in August,2011(小米是在2011年八月刚刚成立的).This is a screen shot of Weibo by lei Jun, the founder and CEO of Xiaomi Company.(很早就知道小米手机，之前也听说过雷军这个人，但是因为准备这场PPT展示才知道雷军这人长啥那样。个人感觉，雷军长得一般般，其貌不扬，甚至还有点猥琐，跟我差不多。不过像他这么猥琐的人都

能成就这样一番事业，自认为很猥琐的我也就有了继续活下去的勇气。)

Lei jun said, within 10 months, the Xiaomi 2, 2A and 2S had sold more than 10,000,000(一千万台).It is evident that the hunger marketing is really a successful strategy for companies to enhance their sales.But at the same time, the exceeding marketing caused the customers` complaints.For example, one netizen complained, “Whether manufacturers have the sincerity to sell products? Does it very interesting to let buyers crowded even head broken and bleeding? Even fans will give up one day!”

The reply on this complaints from lei Jun is always short supply.But we are not born yesterday.Short supply is definately a lie.The truth is Hunger Marketing.The exceeding Hunger Marketing lead to many problems, not only for Xiaomi,but also for other companies.For example, Meizu M8 has used the hunger marketing when it is pressed in Beijing.But a variety of customers can not get their satisfacation of receiving new products.Finally, they asked for refound angerily.What`s more, a foreign man, the staff of the Apple store, had limbs conflict with a Chinese/ waited in a queue.Though the confrontation outside the Apple store in Sanlitun Village was resolved peacefully, the

company's long-term “hunger marketing” strategy has sparked questions from inside the industry, International Finance News reported.To sum up, before the enterprises decide to implement hunger marketing strategy, they must have a full realization to the market.Rather than only from their own profits to have a consideration, blindly limit or delay, but should combined with the customer's relationship and the nature of the product itself.Enterprises should concern about the dynamic feedback of the market in time, adjusting strategy according it.So the hunger marketing will not be a long-term plan.

第四篇：关系营销的理论基础是什么

关系营销的理论基础是什么？

市场营销（Marketing）又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”，台湾常称作“行销”；是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。它包含两种含义，一种是动词理解，指企业的具体活动或行为，这时称之为市场营销或市场经营；另一种是名词理解，指研究企业的市场营销活动或行为的学科，称之为市场营销学、营销学或市场学等。

美国市场营销协会下的定义：市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。

菲利普?科特勒（Philip Kotler）下的定义强调了营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程 而格隆罗斯给的定义强调了营销的目的：营销是在一种利益之上下，通过相互交换和承诺，建立、维持、巩固与消费者及其他参与者的关系，实现各方的目的。

市场营销理论发展有以下四个阶段：

第一阶段：初创阶段。市场营销于19世纪末到20世界20年代在美国创立，源于工业的发展，这时的市场营销所研究的范围很窄，只是研究广告和商业网点的设置。并在伊利诺等洲的大学开设相关课程。并由“美国广告协会”改为“全美广告学与市场营销学教员协会”，给市场营销学的研究提供了组织保证。这时市场营销学的研究特点是：a.着重推销术和广告术，至于现代市场营销的理论、概念、原则还没有出现；b.研究活动基本上局限于大学的课堂和教授的书房，还没有得到社会和企业界的重视。

第二阶段：应用阶段。20世纪20年代至二战结束为应用阶段，此时初具规模，美国国内企业开始大规模运用市场营销学来运营企业，打开海外市场，欧洲国家也纷纷效仿。1931年成立“美国市场营销协会”，宣讲市场营销学，并于1937年上述两组织合并，广泛吸收学术界与企业界人士参加，市场营销学开始从大学讲台走向社会。此阶段市场营销的发展表现在应用上。因1929年资本主义世界爆发了空前的经济危机，经济出现大萧条、大萎缩，社会购买力急剧下降，市场问题空前尖锐。危机对整个资本主义经济打击很大。这个阶段，市场营销学的研究特点是：a.并没有脱离产品推销这一狭窄的概念；b.在更深更广的基础上研究推销术和广告术；c.研究有利于推销的企业组织机构设置；d.市场营销理论研究开始走向社会，被广大企业界所重视。

第五篇：小米饥饿营销背后的供应链

小米模式——饥饿营销背后的供应链

什么是小米的最大挑战？

有人说是饥饿营销，甚至说放弃了这种营销模式，品牌即不再闪光。还有说放弃饥饿营销会昂小米供应链压力倍增，毕竟小米没有工厂。董明珠也把没有工厂当做小米的罩门。其实，这是苹果模式的核心，就是在客户端放大公司所有资源，在制造端进行产业链整合。其实，国内一些主流的厂商如华为、联想，也不是靠自己工厂生产，也是靠专业代工厂商。

小米的供应链有一个重要的节点，就是每周举行的4人工作小组——雷军、林斌、黎万强、周光平。从供应链角度看，小米这种模式跟传统手机厂商的不一样：

1、小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。传统手机厂商通常高于成本30%定价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了—只有通过不断推新品，才能保证利润。而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。

2、快速的资金周转率。一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上几乎不会出现“应收账款”。这就让它在很大程度上与联想等传统制造业公司拉开了距离—要知道，传统制造业拼的还是出货量的市场份额，但这并不完全代表销量，而只有当应收账款回收后才产生利润。

3、接近于0的仓储成本。与传统制造业需要有庞大的仓库储存出货产品不同，小米在库存上做出的最大改进是按实物销售：当周的生产量就是下周的销售量。根据小米提供的数据，它在11月的出货量是200万台，其中70%的量走电商渠道。每周二的抢购按照仓库的库存量销售，数字为30万至40万台，手机的库存周期完全周转一次大约是10天，配件类大约3至4周。没有库存积压就意味着节省了仓储成本。在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。

说说我认为小米的最大挑战，小米的最大挑战是2014年。说实话，小米并没有建立自己的护城河，护城河的建立就看2014年。这一年，新手机和旧手机的战争会更波澜壮阔，会更刺刀见红。

你认为，小米会在哪方面建立基于互联网的护城河？欢迎竞猜。===供应链的分割线：

来源：第一财经周刊

叶雨晨黄俊杰郑浩榕李会娜

5分钟，30万部小米手机，2万台小米盒子，2000台小米电视。

12月10日周二中午12点，小米网诞生了这样的订单数据。这是400万人在线抢购的结果。

这是一个流程的起点，也是一个终点。北京海淀清河五彩城写字楼小米总部的几十名工程师可以放松一下了，他们已经加班超过了10个小时，为了保证12点前后大量涌入的流量不会冲垮网站的服务器。同时，在北京的另一端，在小米顺义的仓储中心门外，又开始了另一场战斗—10多辆印有顺丰、如风达字样的货车在仓库外待命，80名仓库工作人员此刻已开始分拣。一些用户在当晚就能收到刚刚抢购到的小米产品。

类似天猫“双十一”的抢购每周都在这里进行。

每周二中午12点，小米网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛公布，这个数字是提前计算好的，多一部也不卖。

这一直被外界认为是“饥饿营销”的做法，小米身上贴的最多的就是营销标签，但这不足以解释小米身后那个神奇的成长轨迹：

2013年，它的估值达到100亿美元，超过了诺基亚和黑莓，在中国互联网领域仅次于三家互联网巨头公司腾讯、百度和阿里巴巴（简称B.A.T.）。根据凯度移动通讯消费者指数的一份报告，2013年第三季度，在中国地区的安卓阵营中，尽管小米的出货量只有联想的一半，但在销售份额上小米手机已经超过了联想，成为仅次于三星的第二名，是迄今为止成长最快速的手机品牌。台湾《商业周刊》惊讶于郭台铭3次拜访小米，把小米手机与微信及“我是歌手”放在一起，作为2013年内地冲击台湾市场的三大品牌。

假如把它放到传统制造业缓慢的增长曲线中，你很难相信一个小公司成功闯进了一群大佬们控制的领域，并且仅用了3年时间。

12月10日中午12点放出抢购的手机数量，是由小米六大仓储中心反馈的库存数据决定的。

在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈阳和武汉的六大仓储中心，会将统计好的库存量发给小米网的同事。这就是小米论坛上预告销售量的来源。在每周二中午12点之前，有购买意愿的消费者都需要填写一份包括姓名、联系方式、收货地址、想要抢购的产品型号的预约信息，然后才能在当天进行抢购。这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，它将影响三个月之后的产量和开放购买的数量。

雷军、林斌、黎万强、周光平每周都要凑在一起开一个小型生产会。

这个会议召开的时间不定，通常不会超过半个小时，却十分重要，核心是确定三个月之后的订单量。这4名联合创始人是这样分工的：黎万强负责小米网电商和仓库，周光平负责供应链管理，林斌负责采购核心元器件，雷军作为CEO则负责统一协调。小米的另外4名联合创始人及核心成员为刘德、洪峰、王川和黄江吉，分别负责管理工业设计、MIUI系统研发、多看和小米盒子，以及米聊。

他们并没创造出一套复杂的数学模型，会议所用的也仅仅是一块能随时写字涂抹的白板。预测的依据是当周的销售额、预约购买数量、百度指数、论坛帖子数量、微博话题热门程度、黄牛党卖小米的价格等等指?数。

小型会议的当天下午，雷军签过字的生产计划表就会送到小米的供应链部门。这个部门是一个只有50多人的团队，却负责着小米手机整个供应链的管理。每个细节都有专人负责，包括零部件的采购，跟进包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检。

这个团队要保证小米手机600多个零件能在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。而他们所用的工具不是传统制造业普遍使用的SAP管理软件，只是一张简单的Excel表。

小米手机大约要用到600多个元器件，大到屏幕小到按键，所有都是小米自己采购的。对比之下，手机行业内更普遍的做法是找一家外包的中间商来代替企业完成采购。

减少中间环节，重新设计产业链，继而加快资金流转，小米可以为我们带来更多思考。2010年10月9日，林斌对这个日期记得特别清楚，这是他第一次见到高通的客户代表，地点是北京东三环嘉里中心里的一家咖啡馆。

林斌为这个会面足足等了两个月。在那之前，他发给高通的邮件和电话都没有得到回复。高通的客户代表给了林斌一份几十页纸全英文的法律文件。当时的小米没有负责法务的同事，林斌就自己一页一页看。期间，反复与对方讨论细节，等正式签下来已经是12月了。等到跟高通的产品部门对接、拿到产品规格，又花了三四个月时间，才确定下小米1的芯片授权。“这是个极其漫长的过程，高通资源有限，他们也会有自己的评估，走流程的过程就会淘汰很多不是真心想做产品的公司。”林斌说。

这是每个创业公司必经的阶段，高通见多了这种找上来的小公司。

“高通最开始并没有把小米与其他OME区别对待，”高通全球副总裁沈劲对《第一财经周刊》说。

这只是一个开始，在之后的半年里，雷军、林斌、周光平频繁地往来于台湾、日本。这种与供应商直接谈判的优势是，小米有机会与供应商一起合作开发新技术，并在第一时间应用到小米的手机里。

做小米2的时候，小米派了6名工程师在高通发布骁龙APQ8064芯片前的6个月进驻到高通总部圣地亚哥的研发中心，与高通的工程师一起调试芯片。

这种积极的态度在合作上获得的效果是正面的。小米在与高通的合作中逐渐赢得了对方的信任，随着它自身销量的不断提高，这种合作开始变得紧密。

小米2后来成为了高通8064芯片的首发机型。高通第一批生产出来的8064芯片有100万片，一半用在了米2上，一半用在了LG生产的谷歌Nexus 4上。

芯片首发意味着性能稳定到可以开始量产，但从发布到真正量产，中间需要3至4个月的产能爬坡。与小米不同，多数厂家会选择在芯片实现量产后再发布新手机，这样对供应链的压力更小，承担的风险也更小，但需要付出的代价是，这些厂商的用户使用新技术的时间也要推迟6个月。

上游供应商的集中度过高，让去年小米2发布之后一直缺货。主因是高通在6个月前给上游晶圆厂的预测比市场需求低了很多，晶圆厂又没有重视到28纳米工艺的复杂程度，投入产线的时间也晚了，最终造成2012年年底全球28纳米芯片缺货。

“很多人质疑小米是饥饿营销，当时小米和LG都被骂惨了。尽管有风险，但我们比国内其他厂商提前了6个月，而且价格更加便宜。”林斌说。当时，谷歌Nexus4在香港的官方订价是16GB版本约合人民币3550元左右，小米2定价为1999元。从红米和小米3，小米陆续引入了新的芯片商联发科和英伟达。而高通则在2011年12月，联合顺为、启明、晨兴、IDG、淡马锡等私募基金，向小米注入了9000万美元。

2013年，小米的年出货量是2000万台，比2012年多了一倍。随着小米销售量的迅速增长，它与供应商谈判的能力也在不断增强。在手机产业，元器件的价格相对透明，规模越大价格越低，对小米来讲更重要的是优先级的变化。

“小米现在绝对是第一梯队的客户，重要的客户可以优先拿到稀缺的零件。在早期，小米最大的痛苦就是对方产能发生变化时，小米分到的零件就会更少，但现在不会了。”林斌说。

小米的增长速度永远高于产能的爬坡速度。为了缓解产能压力，在2013年9月发布小米3时，小米选择了全球首发的NVIDIA Tegra 4和高通骁龙800两款芯片，将产能分散，来降低爬坡风险。在与NVIDIA（英伟达）合作的过程中，小米参与了Tegra 4芯片的参考设计，据林斌透露，在国内能与芯片厂商做这种配合的只有小米一家厂商。

直接在上游跟核心的研发伙伴合作，保证了小米在产品上的竞争力，然后缩减中间环节，把价格压到同类产品一半以上，通过大规模销售来摊平成本，以保证足够低的定价。今年，小米用同样的方式相继推出了2999元的47寸小米电视，69元的1万毫安移动电源，还有即将发售的路由器都是主打高性价比。

4人小组会议上产生的订单数据，在进行了元器件的采购后，大约一周送到主要的代工厂附近仓库并进行生产。生产由英华达南京工厂和富士康廊坊工厂来完成，从采购备货到出货的时间大约三个月时间，之后这些手机将会被送到北京、上海、深圳的仓储中心。通过小米自己开发的仓储管理系统清点当周的库存量，然后把数据发送给小米网的同事，通过小米论坛告知米粉下周二开放抢购的具体机型和手机数量。

一切又回到了每周二中午12点的节点上。

在每个周二中午12点，400万人，30万部手机以及电视等产品聚集在这个时间点上，以现在通常5分钟左右的时间结束抢购——如果把它的销售部门视为实体终端，这是一个极其高效和经济的选择。

被人提过无数次的、也是最早总结出“互联网方式”和“粉丝经济”的营销策略是得以实现和提高效率的根本。

这一点主要是通过小米论坛、微博和微信等社交平台来实现的。而真正的做法则是把价值链延伸到用户群体中，让它们直接“参与研发”和反馈意见。让用户与工程师直接沟通，迅速听取用户的意见反馈并做出改变—这甚至成了小米考核相关人员的关键指标。对于传统制造商来讲，手机的发售意味着该款手机的研发周期结束，之后产品升级是通过产品型号升级换代完成的，某种意义上工程师开发的是另一款新产品，用户信息反馈的意见很少能快速得到改善。但对小米来讲，一切才刚刚开始。

在每一代小米产品发布之后，正式发售之前，小米都会出工程测试机，在小米Logo的右上角用星号标注区分，让资深米粉试用两个月。小米论坛专门开辟出一个版块收集米粉对测试机提出的建议。比如，容易松动的电池后盖，太软的音量控制键，过短的USB线等等……所有问题汇总后，工程师都会在下一批订单中实现改进。这批工程试用机米粉可以选择个人收藏，也可以选择换一台新的量产机。

小米的产品经理设计了不少工具，让粉丝参与用户体验的评测和优化。由于MIUI系统在原生安卓系统上做了大量修改、优化，为了保证系统的稳定性，MIUI一直保持着每周五更新版本的传统，修复用户发现的Bug，加入用户想要的功能。在下一个周二会开放粉丝参与的四格体验报告，由用户选出本周更新程序中最喜欢哪个，最不喜欢哪个，投票结果会在小米内部得出“爆米花”奖，颁给当周更新版本中最受欢迎的工程师。小米从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。

小米论坛是收集用户反馈的大本营，微博、微信等都有客服的职能。小米论坛每天新增50万个帖子，经过内容的筛选和分类，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证，就相当于一个简版的Bug解决系统，是否按时回复论坛上的帖子是工程师工作考核的重要指标。小米在微博客服上有个规定，15分钟快速响应。为此，还专门开发了一个客服平台做处理。特别是微博上，不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答。

黎万强说：“小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机，让用户参与到手机研发中。这种参与感是米粉推销小米、长期拥护小米很重要的动力。”

这种介于发烧友和客户服务的论坛维护方式，把价值链延伸到用户群体当中。小米并不仅依靠硬件获利—那不足以提供足够多的利润—软件也被当做未来盈利的重要一环。

目前，MIUI每月为小米贡献的收入已超过3500万，装机量已经超过3000万，下载量超过5亿次。从友盟提供的排名看，虽然在装机的数量上落后于华为的EIUI和联想的乐UI，但在系统用户活跃度上，小米手机仅次于苹果和三星之后，排名第三。MIUI不仅可以安装在小米手机上，也可用于其他安卓手机，它主要的盈利模式是通过小米商城推荐软件获取广告费，主题商店下载主题收取三七分账的平台管理费。但现在小米还不能依靠这个增值平台，如果想要实现雷军“硬件零利润，未来靠软件赚钱”的计划，小米还面临这很大的挑战，至少要布局3至5年。“但这是未来的趋势，这点毋庸置疑。”黎万强说。

每周二12点产生的订单信息，加上论坛和各社交平台反馈回来的内容，最终会到达小米4人生产会议。

电商的模式帮它省掉了中间渠道环节。

从12月10日中午12点抢购开始，北京顺义仓库里的4台打印机就开始陆续打印快递单，库管员必须一路小跑将这摞订单送到配货区，由理货员将商品拣货出库，送至订单生产线，在全自动的包装生产线上打包完毕，通过流水线被交到货车上，由顺丰的快递员进行分拣，派送至各地的分站，最终送到消费者的手中。最快的一单当天晚上就能送达，最迟也可以在两天之内完成配?送。

小米一直声称自己是成本定价。林斌还特别强调，这个成本指的是材料成本，没有分摊渠道成本、研发成本和开模成本等。“小米的渠道成本几乎为0，研发模具加起来假设是5000万，分摊到100万台手机中是50元一台，占售价2%，分摊到1000万台手机中就只有5块钱的分摊成本。”

通常，传统手机厂商的销售渠道大多是从全国代理一级级往下细分到省级代理商、地市级代理，至少要经过三级铺货，最终才能到达消费者的手中—从开始铺货到最终销售数据返回到手机厂商的决策者手中，这个过程往往需要两个月。这意味着，供应链上的信息流、资金流和货物流都至少要经过这个长链条流通、再反馈回来。

“链条很长会给决策者很多错觉，觉得卖得好就马上追加订单，但其实货都在渠道里，按照不准确的销售量预测市场，会使生产计划面临很大风险，对供应链有很大压力。”黎万强说。

小米因为省略了中间几个环节，可以时时反馈销售数据，再根据准确的销售数据预估订单。“在面对突发问题时也有时间尽早做调整，要知道电子消费品一个月的变化都很明显。”

这种信息反馈的优势在小米发布红米手机的时候显现出来了，直接反映在它与供应链上游供应商的合作上。

2013年7月31日，它的低端红米手机在QQ空间首次发布并接受预约，最终成功预约人数有745万人，红米的火爆程度足足超出了小米团队预估数量的十倍。应对这个激增的产品需求，小米总裁林斌很快做出反应，8月1日就直飞台湾，约见红米手机的芯片供应商联发科，根据预约人数追加订单。

缩短的供应链同时还影响到仓储、物流及资金链的变化。

与传统制造业需要有庞大的仓库储存出货产品不同，小米在库存上做出的最大改进是按实物销售：当周的生产量就是下周的销售量。

根据小米提供的数据，它在11月的出货量是200万台，其中70%的量走电商渠道。每周二的抢购按照仓库的库存量销售，数字为30万至40万台，手机的库存周期完全周转一次大约是10天，配件类大约3至4周。

没有库存积压就意味着节省了仓储成本。目前，小米有六大仓储中心，北京仓库的面积是5000平方米，上海为4000平方米，深圳、成都、沈阳、武汉的仓库更小。目前，仓库每天最高能发15万单，一个月能发400多万单，即便明年的产量和销量翻番，也不用扩建仓库。

小米在物流上并不能节省太多成本，它主要外包给顺丰和如风达，这两家公司不能覆盖的地区则由EMS发货。每单商品寄到本市的价格是8元，到省内10至12元，最远到达新疆、西藏运费是20元。

在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。小米手机的主要渠道成本就是运输成本，平均每台手机的渠道费用是20元左右。华为副总裁余承东从侧面证实了这一点。华为最近推出了一个独立的手机品牌新荣耀，模式与小米类似，主攻电商渠道。他提到，相比传统渠道的同类华为手机产品，价格至少能降?30%。在传统手机制造业，手机厂商的渠道费用通常占到手机售价的20%至30%。这意味着，与小米同价位的手机中，有400多元要支付给渠道。

此外，传统手机厂商通常还要花一笔约为售价10%至20%的营销成本，而小米则主要借助自己的论坛。它目前的会员总数约1000万，日发帖量50万，总帖子1.5亿。小米很少做传统渠道的广告投放，在新媒体社交平台上的营销成本很低，几乎可以忽略。

这让小米有了更多的定价优势。

同时，自建渠道的另一个好处是，小米不用依附于运营商渠道，增强了谈判的话语权。一个经过证实的情况是，小米可以要求运营商先付款再拿货。在话费补贴上，运营商也把小米放到了第一梯队客户看待，给予最优补贴。因为“红米卖得特别快，一般在来货3小时内就会卖光”。

这些优势最终会体现在资金流上。

一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。通常，手机厂商的资金周转周期主要受到上游供应商和下游渠道影响。在芯片和内存等核心器件方面，小米和其他手机厂商一样需要先交订金，但在它的规模逐渐变大之后，相应的账期就会有所拉长。小米主要缩短了销售回款周期，网上支付不提供货到付款，都可以立刻回款；而30%的运营渠道也是要先付款后拿货。“小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上几乎不会出现„应收账款‟。”上述审计师说。

这就让它在很大程度上与联想等传统制造业公司拉开了距离—要知道，传统制造业拼的还是出货量的市场份额，但这并不完全代表销量，而只有当应收账款回收后才产生利润。

这种模式也使现金流更为健康。林斌证实说：“小米在资金上压力较小，能够更快地组织下一步的生产。”

由此你可以总结出：小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。

传统手机厂商通常高于成本30%定价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了—只有通过不断推新品，才能保证利润。

而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。这是互联网模式对价值曲线的一个改变。这需要一个盈亏平衡销量点—比如，100万台。小米在达到这个销量之前，不仅面对上游厂商话语权弱，成本分摊也很要命。

这种盈利模式的关键在于，小米如何拉长生命周期。以米2为例，2012年8月16日，小米发布米2，售价1999元；2013年4月9日，在保持1999售价的前提下，小米将米2升级到米2S，在CPU性能和相机像素上做了提升；2013年7月，小米对米2S进行降价到1699元；2013年9月5日，小米将米2S的内存升级到32G，价格提升到1799元。可以看出小米在有利润之后进行降价，或者提高手机的性能，以保证手机的性价比一直处于同等价位中最高的水平。

正是这种“性价比”或者说先亏后盈利的模式，引来了粉丝的消费热情。小米也以此来建设自己的品牌。

小米用3年的时间，创造了一个并不那么易于模仿的商业模式。电商、论坛、用户参与维护的软件及代码、移动互联网入口—这里拼的不再是线下渠道和工厂，而是构成了新的用户关系、定价基础和信息反馈流程，传统制造业公司假如仅模仿其中一环，很难达到预期效果。

在代表优先购买权的小米F码出现后，其他公司也跟着推出了花粉、J码和乐码等，但很难将其有效贯穿在自己已有的商业模型中。

当一个产业中出现了一个低价竞争者，并且它还能依靠自己搭建的模式活下去，那么对于其他公司而言，这是一个极其危险的信号。

对传统手机厂商来讲，很难从已有渠道转型到电商模式，这样做就必须理清与运营商、经销商之间千丝万缕的利益关系，让现有基础产生动摇。不靠硬件赚钱，对它们来讲更是一件痛苦的事情，从原本每台手机20%的利润到现在接近不赚钱，这对它们的财务数据是一个很大的挑战。

但小米模式的风险也在于，当它逐渐变大，价值链上的各个环节却可能不会同步放大。而如果它对产业链没有足够的控制力，可能还是难以依赖定价的策略而保证未来几个月有足够盈利。财务上或者很多外界分析中提到的所谓“期货”方式，在它变大后又是否能够保障良性循环，这成为一个问题。

2013年10月，前谷歌Android产品管理副总裁Hugo Barra加盟小米，这不仅是技术实力上的加强，也被视为小米全球化战略的开端。从4月开始，小米就开始拓展台湾市场，下一步计划走入东南亚。从全球化角度来看它与主要竞争对手，比如华为和联想，劣势仍然十分明显。华为在全球拥有成熟的渠道体系，对运营商的控制力较强，同时，它还有技术和全产业链优势，这让它对上下游控制能力都很强；联想手机也已经开始计划走出去，它一直以来形成的渠道优势会让它在这方面受益。而小米的粉丝经济并不足以支撑它在海外的表现，依靠论坛及粉丝经济等手段暂时还无法把优势扩展到国外。

所以，当格力的董明珠面对雷军时，尽管后者表现出了较强的侵略性，她还是敢于拿出10亿赌明天。董明珠的底气在于格力作为传统制造业对产业链的控制力，有粉丝的苹果一样有强大的专利和零配件控制力。三星则在上游和技术上渗透到每个环节；而小米不大可能依赖粉丝经济搞全球化，MIUI是否有全球竞争力也有待观察。

在从小变大之后的这场竞赛里，小米需要反过来向它的对手学习。

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关于作者——金错刀科技观察：每日一干货

@金错刀（ijincuodao）：科技商业观察家。微创新提出者，创新派网、微创新研究中心创始人，幸福乡村图书馆发起人。只与创新有关，只分享干货。

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