关于高管管理的反思

第一篇：关于高管管理的反思

如何构建核心高管团队

王冠群

招不来人，招来人留不住人，留住人留不住心；花费很多心血和精力培养的核心骨干说跳槽就跳槽，甚至还有另立门户和老东家打对台现象。这些现象和困惑成为企业老板聚会必谈的话题。很多老板问：有没有方法可以解决这些问题？到底能不能构建忠诚团队？

市场经济想让一个人一辈子忠诚于一家企业的确是很不容易的事，但并不是说就没有办法和可能。如果老板们在核心队伍不同阶段的需求上做功夫，队伍的稳定性和战斗力肯定会有很大提高。

一、分享。

智慧、人脉分享，让核心管理人员和老板一起共同成长。很多老板达到了管理的最高境界：老板闲下来，部下忙起来。很多高管每一天除了工作、吃饭就是休息，长年累月重复同样工作。长年累月没有工作之外的圈子或者圈子不增加。老板对高管像对待下人一样吆来喝去，老板很会用激励方法，却往往忽略员工的社交和尊重的需求。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。工作之外你能不能接受高管和你平等的对话？能不能给高管创造社交的平台？智慧和人脉是有时效性的，越保密越不值钱。做为老板你能不能把你的新知识毫无保留的传授给员工？能不能介绍高管进入你的人脉圈子？

二、分配。

利益分配，共同享受成果。企业的利润严格意义上是员工赚的。没有员工就没有老板。很多老板不懂分配。自己生活质量不断提高，住别墅、开宝马、吃鲍鱼，员工却数十年如一日喝稀饭、买不起经济适用房、承担不了昂贵的油费。员工怎么可能对你忠诚？钱花出去才能体现钱的价值，不花是遗产，花了是财产。老板要学会分财产。为什么孙悟空大闹天宫,十万天兵天将拿他没有办法？西天取经路上却常打不过路上的妖怪,还劳观音菩萨、太上老君等搭救?因为大闹天宫时碰到的都是给玉帝打工的,岀力但不玩命;半路碰到的都是自己出来创业的,比较拚命！!所以老板需要解决：如何让高管把工作当自己的事业干？如何通过稀释股份留住高管？

三、搭建平台。

大家不会因为你强大就认你做老大。因为你强大跟着你有饭吃，有酒喝，有肉吃，大家自然会认你做老大。一个企业要想快速发展，必须帮核心高管打造平台，如果不帮核心高管打造平台，不能实现他的人生价值，那高管只有三种选择：

1、跟你打对台；

2、把你拉下台；

3、离开你选择新平台。所以作为老板需要给高管做最基本的职业发展规划，什么人接受什么样的培训、做出什么贡献能享受什么待遇，福利，职位，一定要明确的告诉高管。在你这里能发展，能赚钱，能做股东、他为什么要跳槽？

四、感情投入。

你把员工当人看，员工才把你当老板看。做老板一定要养成“雪中送炭、锦上添花”的习惯。在员工最困难、最无助的时候你能帮他们，你能感动他们；在员工需要你捧场的时候你能放下一切事情去捧场，你能给员工多少感动，你能给员工多少有价值的捧场，你的员工就会给你多少忠诚。

五、激励。

再优秀忠诚的员工，面对一成不变的工作都会麻木，都会失去激情，都会厌倦。老板要有计划有步骤的创新激励方法。通过不同的激励去调动员工的积极性。形成阶段性的刺激反应。太多老板喜欢事后激励，美其名曰绩效考核。犹太人往往事前激励。先发奖金，告诉员工如果做的更好有更多的奖金，做得不好发的也要收回。结果是一样的，但激励效果是截然不同的。就像去酒吧要第一杯酒就大方的给酒保小费，而绝不是等买单时再给小费，你会享受到更好的服务，而且也不会喝到假酒。

跟着你干能力和职位能不断提升，收入有保障还能分享劳动成果，你的雪中送炭和锦上添花使员工心甘情愿做你小弟，你的队伍怎么可能没有战斗力，怎么可能不稳定？企业怎么可能不发展？

小微企业如何建立高管团队（V0.1-2012）---《德鲁克管理思想精要》读书笔记培养企业家精神，也就是创新精神，始终是一个企业的核心。决定一个企业生存的，不仅仅是产品的创新，关注市场，最重要的是创始人必须从一开始建立一个管理团队。爱迪生是个很出色的商人，他知道如何用自己发明的灯泡来建立一家企业，也知道如何获得资金，但是他只是一个“单独”的企业家，他当然地认为管理企业就是当老板，所以他拒绝成立一个管理团队，所以他创立的四五家企业发展到中期就无一例外失败了，幸运的是由职业经理人接受了管理团队，爱迪生自己下台，企业才得以发展起来。创始人创立企业，发展到了一定的规模，已经不是创始人一二个人能管理的规模，这需要需要一个高层管理团队来实施有效的管理。事实上，这个时候再建立高层管理团队已经太晚了。这个时候，企业能活下来以已经属于万幸了，多年以后还有承受由于缺乏高层管理所带来的负面影响。员工也开始对公司再有任何期望，开始破罐子破摔，创始人开始分道扬镳，满心怨恨，可是后悔已经太晚了。高层团队的建立至少需要3年的时间，建立在互相信任、互相理解的基础上的，团队才能发挥更大的作用。可是，很多时候，即使创始人深知需要建立一个高管团队，一个小微企业却无力负担建立一个高管团队的重任，尤其是6个高层管理者的应享受的高薪。事实上，小微企业都是有很少一部分人老包办一切事物的。那么如何才能为小微企业提供一个切实可行的解决方案呢？答案肯定是有 的，关键在于创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。当我们预知我们的业务会有每年50%以上增长时，作为企业创始人的责任就是：立即着手组建一个很快能发挥作用的管理团队。

一、首先，创始人必须与企业的其他重要人物一起组成一个小组，共同考虑和商讨企业关键活动，那些特定领域将影响企业的生存和成功？每个人列出这些领域，并自己仔细加以考虑。

二、其次，从创始人开始，团队的每一个成员都要考虑：“我能做好哪些工作，我的这些重要的同事真正擅长哪些工作，其核心能力体现在什么地方那个？大家对彼此的能力及优点达成共识，同时对待不同的意见，取其所长。

三、考虑问题：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗, 我们应该各自负责哪些关键活动，某项具体活动应该由谁来负责才合适？”诸如此类话题等。如何打造最一流的高管团队？】

美国著名投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人 Ben Horowitz近日发表博客称，作为一家公司的CEO，你的首要任务是确保自己有一个一流的高管团队。

但是如同一名运动员无法长期保持在巅峰状态一样，公司高管也无法一直做到最好。运动员受年龄影响很大，公司高管在这一点上不会有很大影响，但是科技行业的变化非常大，因此很多高管也会变得不适应。

对于如何打造一流的高管团队，Ben Horowitz 认为有两点至关重要：树立招聘的标准以及保持对员工的忠诚。

在树立招聘标准方面，Ben Horowitz 给出了三点建议：

1，你在雇佣一名高管的时候并不完全了解他，因此随着工作的展开和你对他的了解，你完全可以提高对他的要求；

2，你必须利用杠杆原理。一开始对高管进行一定的培训是很正常的，但是如果你发现后来自己在这名高管负责的方面仍然很忙，那证明这位高管没有尽到自己的职责；

3，作为公司的CEO，你没有很多时间来培训向你汇报的人。向你汇报的人必须有很强的执行力并且到你公司的时候就应该具备很强的工作能力，如果你觉得一名高管需要培训了，那可能是他没有达到标准。

在保持对员工的忠诚方面，Ben Horowitz 认为，当一名高管无法胜任其工作的时候，开掉他是必然的选择。

因为科技公司变化很快，你在招募进来一位高管的时候他可以很优秀，但是一年后，公司成员可能翻倍了，业务可能扩大了10倍，这意味着这名高管在做的事情其实完全不一样了。或者说，这名高管其实已经在做新的工作了。而他可能无法胜任新的工作。

这个时候，你应该为自己的员工考虑，因为他们需要有足够好的人对他们进行管理。这应该是重中之重。

第二篇：外派高管的管理规定

外派董事、监事、高级管理人员管理制度

(经2008年12月23日召开的第六届董事会第八次会议审议通过)第一章 总则

第一条 为建立和完善xx（集团）股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）法人治理机制，科学有效地管理外派董事、监事、高级管理人员，提高公司内部控制与经营管理水平，根据《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等相关法律、法规及《公司章程》的有关规定，制定本制度。

第二条 外派董事、监事、高级管理人员（以下简称“外派人员”）是指本公司对外投资时，由公司按本管理制度规定的程序提名，并代表公司在全资、控股子公司或参股公司出任董事、监事、高管的人员。第三条 本公司通过外派人员对全资、控股子公司或参股公司董事会和经营层经营管理进行监督。外派人员代表本公司行使《公司法》及其《公司章程》赋予董事、监事、高级管理人员的各项责权；必须勤勉尽责，切实保障公司作为法人股东的各项合法权益。

第四条 凡公司派往全资、控股子公司或参股公司任董事长、副董事长、董事和监事会主席（或召集人）、监事以及总经理、副总经理、财务总监等高级管理职务的人员均适用本管理制度。

派往全资、控股子公司或参股公司担任中层管理干部的人员参照本制度进行管理。

第二章 外派人员的任职条件及委派程序 第五条 公司向全资、控股子公司或参股公司派出的外派人员必须具备下列任职条件：

1.自觉遵守国家法律、法规和本公司及所任职公司的《公司章程》，勤勉尽责，诚实守信，忠实履行职责，维护本公司和所任职公司利益； 2.熟悉本公司和所任职公司的经营管理业务，具备贯彻执行本公司战略和部署的能力，具有相应的专业技术知识；

3.过去五年内未在所任职的任何机构遭受重大内部纪律处分，亦未遭受过重大行政处罚或任何刑事处分；

4.具有足够的时间和精力履行派出董事、监事、高级管理人员职责； 5.公司认为担任派出董事、监事、高级管理人员必须具备的其他条件。第六条 有下列情形之一的，不得担任外派人员：

1.有《公司法》规定不得担任董事、监事、高管情形的人员； 2.被中国证监会确定为市场禁入者，并且禁入处分尚未解除的人员； 3.与派驻公司存在关联关系，有妨碍其独立履行职责情形的人员； 4.曾经由本公司派往全资、控股子公司或参股公司担任职务，但在履行职务时严重违反法律、法规或相关规定，给本公司或派往的公司造成严重损失，被撤销其委派职务或劝辞的；

5.本公司董事会、监事会认为不宜担任外派人员的其它情形。第七条 凡向全资、控股子公司或参股公司派出董事、监事、高级管理人员（包括新任、连任、继任、改任），均由公司总裁办公会讨论提名，报董事长批准委派。

第八条 本公司除按上述程序提名外派人员候选人外，还可以采用公开竞聘、招聘、选聘方式，择优产生外派人员候选人。但仍需按照本制度的规定履行审核、批准程序。

第九条 总裁办公会提名外派人员并经董事长批准后，由公司总裁代表公司与被委派人员签订《外派董事、监事、高级管理人员承诺书》，明确外派人员的责任、权利和义务。并由董事长签发委派文件，作为推荐委派凭证发往派驻公司，派驻公司依据《公司法》及其《公司章程》的有关规定，对本公司推荐、委派的人员履行相应的法定选、聘程序。

第十条 本公司外派人员任期未满，派驻公司不得无故罢免其职务。当外派人员出现下列情形时，本公司应及时向派驻公司出具要求变更外派人员的公函。1.外派人员本人提出辞呈； 2.外派人员因工作变动； 3.外派人员到退休年龄；

4.本公司对外派人员进行考核后认为其不能胜任的，或该外派人员违反法律、法规或公司有关规定，并对本公司利益造成损失的。第十一条 变更外派人员的程序如下：

1.外派人员本人提出辞呈的，由总裁办公会根据其辞职理由的充分与否，决定是否准许其辞职；

2.外派人员因工作变动，或到退休年龄的，由总裁办公会根据其身体及任职状况决定是否准许其卸任外派职务；

3.外派人员经公司考核后认为其不能胜任的，由人办资源部出具考核意见，经总裁办公会研究后作出调整或撤销其委派职务的决定； 4.外派人员违反《外派人员承诺书》及公司的批示、决议，导致公司的合法权益受到损害；或给本公司在派驻公司的工作造成不良影响的，由总裁办公会研究后作出调整或撤销其委派职务的决定； 5.外派人员违反法律、法规或公司有关规定，并对所派驻任职公司和本公司利益造成损失的，由总裁办公会研究后作出调整或撤销其委派职务的决定。总裁办公会决议后报董事长审阅批准。

6.变更外派人员或外派人员任期届满的，按本制度规定程序，重新推荐外派人员人选。

第十二条 公司人力资源部依据派出董事、监事、高管的资格、要求建立外派人员“人选库”，筛选适合人员将其记录到“人选库”中备选。

第三章 外派人员的工作报告制度

第十三条 外派人员应按照公司《信息披露管理制度》和《重大信息内部报告制度》的规定，及时以书面形式向公司报告派驻公司发生的重大信息，协助公司董事会秘书做好重大信息的审批及信息披露工作。

第十四条 全资子公司纳入集团总裁室日常管理。全资子公司外派董事、监事及高管人员按照总裁室日常管理规定执行工作报告制度。第十五条 控股、参股公司外派人员按以下要求每年专题向本公司报告日常工作，报告的内容包括：

1.报告期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩； 2.报告期被派驻公司财务现状及其存在的问题；

3.报告期内被派驻公司董事会和经营层在经营管理中存在的问题； 4.本公司所要求的其他汇报内容。

第十六条 发生可能对公司股权权益或被派驻公司的生产经营产生较大影响的事件时，外派人员必须及时向公司提交临时工作报告。报告原则上应以书面形式进行，如遇紧急情况，可以先以口头报告，之后再补交书面报告。

第十七条 外派人员在收到全资、控股子公司或参股公司召开股东会（或股东大会）、董事会的通知，或股东会、董事会的会议议题确定后，应将会议审议的议题报告公司，向本公司请示相关议题的表决意见。

第十八条 全资、控股子公司或参股公司召开股东会（或股东大会）、董事会审议以下事项时，外派人员应在该会议召开五日前向公司董事会秘书（或董事会办公室）报告有关会议议题，并对相关议题作详细的说明。

1.公司增加或减少注册资本； 2.公司发行股票、债券； 3.利润分配方案和弥补亏损方案；

4.公司对外投资、对外担保、委托理财等事项； 5.公司聘、免总经理等高管人员并决定其报酬事项；

6.公司收购或出售资产；资产或债务重组；前五大股东股权转让；公司合并或分立；变更公司形式或公司清算解散等事项； 7.与关联自然人及关联法人发生的的关联交易； 8.修改派驻公司《公司章程》； 9.本公司董事会认定的其他重要事项。

第十九条 外派人员的报告送交公司董事会秘书（或董事会办公室）后，由董事会办公室会同外派人员及相关职能部门进行分析，并在该会议召开三日前向总裁室提供有关会议议题的表决意见报告，以供决策。总裁室根据《公司章程》规定或董事会授权做出决策，超出董事会授权范围或《公司章程》规定须提交股东大会、董事会审议的事项提交董事会或股东大会审议。

经相关决策机构批准的表决意见，由董事会办公室存档并下发给外派人员，不需批复的报告直接由董事会办公室存档。

第二十条 全资、控股子公司或参股公司召开股东会（或股东大会）时，公司必须明确对股东会议题的表决意见，并在授权委托书中明确指派参加会议及行使表决权的人员和相关授权事项。

第二十一条 外派人员应严格按公司领导的批复意见表决。对会议追加的临时议案，外派人员必须及时向公司报告，并经相关决策机构批复意见后，根据批复意见进行表决。

第二十二条 外派董事、监事在参加完派驻单位股东会、董事会、监事会会议后五个工作日之内，将会议审议议案、会议决议及本人的表决情况交给公司董事会办公室备案，由董事会办公室负责汇总统一归档。

第四章 外派人员的考核和奖惩 第二十三条 公司根据全资、控股子公司或参股公司经营业绩以及外派人员的具体工作分工、重大事项报告执行情况、对全资、控股子公司或参股公司经营管理工作的其他贡献等因素对外派人员实行考核和任期考核。考核成绩作为公司外派人员任职资格的参考依据及奖惩的依据。

第二十四条 对外派人员实行考核和任期考核的主要内容包括： 1.履行职责过程中所提出的工作思路、方案、措施,发挥作用以及取得绩效等情况；

2.执行公司董事会、总裁的决定，依法履职的情况； 3.勤奋敬业，遵纪守法，廉洁自律的情况； 4.维护公司合法权益的情况。

第二十五条 外派人员的考核由公司人力资源部负责组织实施，考核程序为：

1.本人按本制度的规定拟写述职报告，并向公司总经理办公会述职； 2.查阅被派往公司的董事会会议记录等有关资料；

3.征求被派往公司董事、监事、公司经营班子成员及职工代表的意见； 4.征求公司有关部门的意见；

5.撰写考核材料，提出评价意见并报公司总裁办公会；

6.经公司总裁办公会对考核结果形成最终奖惩意见后，执行奖励或处罚。具体考核标准、考核规则、奖惩措施由人力资源部制定。第二十六条 由于外派人员的过错给公司造成损失的，依法负赔偿责任；构成犯罪的，提请司法机关依法追究其刑事责任。第二十七条 外派人员泄露公司和所在公司商业秘密的，给予处分；造成损失的，依法负赔偿责任；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。第二十八条 外派人员没有按规定向公司请示、报告，或报告不及时，或隐瞒真实情况，报告虚假信息，给公司决策造成影响的，给予处分；给公司造成损失的，依法负赔偿责任。

第二十九条 全资、控股子公司或参股公司董事会决议违反法律、法规或公司章程，致使公司遭受严重损失的，参与决议的外派人员应承担相应责任；但经证明在表决时曾表示异议并记录在案的，该外派人员可免除责任。第五章 附 则

第三十条 本制度适用于全资、控股子公司或参股公司对外派人员的管理、考核。

第三十一条 本制度未尽事宜，按照有关法律、法规、规范性文件和《公司章程》等相关规定执行。

本制度与国家法律、法规和规章不符的，则以国家法律、法规和规章规定为准。

第三十二条 本制度经公司董事会审议批准后生效。第三十三条 本制度由公司董事会负责解释。

xx（集团）股份有限公司

第三篇：企业高管人员管理暂行规定

企业高管人员管理暂行规定

一、总则

1、为加强集团公司干部队伍建设，实现公司高管人员管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行职责的情况和业务能力，建立健全激励与约束机制，特制定本规定。

2、本规定适用于湖北振亚科贸发展有限公司集团总经理、集团副总经理、各版块总经理、副总经理、总经理助理、总监、集团部长、董事长秘书以上级人员。

二、高管人员的培养和培训

1、各版块必须认真制定接班人计划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。必须按照公司有关高管人员职位定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班人提前进行岗位培训。培养对象一般应选择 40 岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。人才较多的版块同一岗位应选择两名培养对象同时培养。培养对象确定后，应报集团综合管理部备案。

培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，中途不得随意变更。确需变更的，要先取消培养对象资格，再重新推荐并确定。

培养对象的培养期一般不超过六年。六年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。培养期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在版块应随时按照程序增补同一岗位培养对象。

各版块总经理是培养接班人计划的直接责任人。总经理应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次面谈。集团综合管理部和各版块总经理应建立每个培养对象的培养考察工作档案。

2、公司应做好高管及培养对象的培训工作，持续提升高管人员队伍素质。集团综合管理部应在董事长、总经理的指导下，制定高管人员培训规划和培训计划。根据不同版块的业务性质，选择相关课程、安排培训内容。

3、各公司高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作能力和胜任力，并把培养复合型管理人才作为目标。对培养对象可调任不同的岗位进行培养锻炼。

三、任免

1、公司高管人员职务任免按照管理权限分级进行。

2、公司高管人员可以在集团内聘任，也可以直接面向社会招聘。

3、集团总经理、集团副总经理由集团公司董事长提名并决定聘任。

4、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。

5、各版块总经理由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。

6、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员由所在版块总经理提名，报集团总经理审批、聘任。

7、集团总经理、集团副总经理的解聘，由集团公司董事长提议并决定。

8、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。

9、各版块总经理的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。

10、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员的职务解聘，由所在版块总经理提议，报集团总经理审批并决定。

四、考核

1、考核工作必须坚持注重实绩原则，公平、公开、公正原则，按照绩效管理办法进行。

2、各版块总经理由集团综合管理部、集团财务部按照绩效管理办法，以季度和为周期进行考核，报集团总经理审批并兑现。

3、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员，由各版块总经理主持，所在版块综合管理部、财务部按照绩效管理办法，进行周期性考核。

4、集团总部高管人员，由集团总经理按照绩效管理办法，直接予以考核。

5、各级高管人员的考核，应以年初签订的工作计划书及个人的岗位职责、所承担的工作任务为基本依据，设计绩效考核表格，报集团总部备案。

6、考核结果作为公司高管人员聘用、奖惩的重要依据。

7、考核结果应正式通知被考核者，被考核者对考核结果若有异议，可以向集团总经理提出申诉。

8、考核部门及人员要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的情况。要严肃考核工作纪律，对考核工作中徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为，视其性质、情节轻重和造成后果，进行批评教育或给予相关处分。

五、高管人员行为规范

1、公司高管人员行为规范，是指高管人员在任职期间必须遵循的基本准则、工作程序、办事规则、行政纪律及言行标准。

2、公司高管人员应当忠于企业，把公司的利益放在第一位，克己奉公，廉洁守法。不得贪污受贿、以权谋私；严禁利用职权和职务之便为本人及亲友谋取私利；严禁违反规定谋取小团体利益；严禁从事第二职业。

3、公司高管人员应增强保密观念，不得泄露公司秘密，不得私自转借、复印公司秘密文件资料，不得向竞争对手提供本公司的任何技术和经营管理信息。

4、公司高管人员应忠诚正直，实事求是。在向上级汇报或向下级通报情况时，不得有意夸大统计数字，编造假情况，欺骗上级和员工。

5、公司高管人员应当光明磊落，作风正派，言行一致，维护集体的统一与团结。不得阳奉阴违，搞两面派；不得拉帮结派，搞小团体活动；不得打击报复，从事有损于公司利益与安定团结的活动。

6、公司高管人员应当严于律己，严格要求下级，坚持原则，公道正派。坚持干部选拔、任用程序和标准，不搞封官许愿、任人唯亲；对下级的错误不护短、不迁就、不包庇。

7、公司高管人员应当品行端正，作风正派，生活严谨，认真执行公司的各项规章，在日常生活中发挥表率作用。

8、高管人员事假及出差规定

（1）集团总经理事假及出差，需报集团董事长审批；（2）集团副总经理、总监、部长级管理人员事假及出差，需报集团总经理审批；（3）各版块总经理事假及出差，需报集团综合部备案，由集团总经理审批；（4）国外出差，一律报集团综合部备案，由集团董事长审批。

公司高管人员需严格履行事假及出差审批程序，未按本规定办理者，除不予报销差旅费外，另行在当季绩效考核中予以考核。

第四篇：国有企业高管薪酬管理制度改革

国有企业高管薪酬管理制度改革

（现代企业2011.1）作者杨齐

随着我国国企改革和发展，大型国有企业的规模、资产和实力得到了极大的加强，大型国企逐步建立起了以董事会为核心的现代公司制度，国企高管的薪酬也逐步由政府制定发展为由董事会或薪酬委员会确定。伴随着“人力资本”、“管理者才能”理论的发展，国有企业高管逐渐实现了“人力资本化”，高管薪酬不断增加。自2007年至今，不少国企高管爆出天价薪酬，与企业内部普通职工和社会平均薪酬之间的差距正日益拉大，引起了全国各界对国企高管薪酬的质疑。2009年9月份人力资源和社会保障部等六部门推出铁腕措施，联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。首次明确规定国企高管基本年薪与上中央企业在岗职工平均工资“相联系”，绩效年薪根据经营业绩考核结果确定，以更为变通的方式规定了高管薪酬的上限。国企高管薪酬制度是国企治理的重要内容，事关国企的改革发展，合理的国企高管薪酬制度能够有效促进国企的发展，有效解决国企的委托代理问题，同时也能促进社会的和谐发展，构建合理的国企高管薪酬管理制度是国企改革和发展的重要内容。

一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题缺乏有效监督机制。国企高管作为国企管理经营的受托人，其薪酬应当由委托人和高管协商确定，伴随着国有企业现代企业制度的建立，国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会，在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理，但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬，究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有，但全体人民无法对国企进行直接管理，将管理权委托给政府来执行，政府又委托国企高管来经营管理国有企业，形成了多重委托一代理关系。这导致了缺乏有效监督，甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋，致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在，使得薪酬管理成为了高管个人的行为，薪酬自定也就成为了常态。薪酬获得缺乏依据。首先，企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源，“人力资本”也应当获得一定的收益，但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题，目前尚没有合理和普遍接受的度量方法，在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次，我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用，但有多少是源于高管的才能是很难估量的，但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次，国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内，由于职业经理人市场竞争机制的存在，高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议，而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难，最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问，国企高管并非职业经理人，国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认，薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命，而是经过严格的市场筛选来产生，那么，国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。薪酬确定缺乏标准。国企高管的薪酬应该定多少，多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定，央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月，财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日，在博鳌亚洲论坛上，国资委副主任邵宁表示，中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前)，“我个人感觉是不高的”，但公众却认为国企高管薪酬偏高，特别是与国外国企高管薪酬比较，公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低，却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生，缺乏公开性和竞争性，国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同，再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系，因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。绩效评价不合理。绩效考核是企业高管薪酬发放的基础，科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类，基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标，同时提出国企要分行业评价相对业绩，但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因，国有企业数量众多，并且有些处于竞争领域，有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效，因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能，还是由于国企所处的非竞争领域而获得的，当然，绩效评价是世界性难题，要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的，但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的，而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。

二、国企高管薪酬管理制度的改进国企绩效分类评价。我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准，按照行业重要程度和样本数量，企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业，在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价，但是没有区分竞争和非竞争领域的企业，都以经济利润的考核为主，对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业，如水电煤气；或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式，只能使这些企业偏离发展目标，如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况，也不利于国企社会职能的发挥。高管分类管理。我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开，但到目前为止效果并不理想，其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份，对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员，那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放；如果他是职业经理人，他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途

提升)，又获得了经济效益，这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说，首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企，对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份，考核与薪酬的发放按照市场化进行；对公共事业型国企高管保留行政级别和身份，考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来，竞争性国企高管考核依照业绩实行，薪酬与业绩关联，依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了，而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行，薪酬参照公务员管理。市场化选聘高管。市场经济条件下，企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的，是董事会代表投资者选定的，企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价，即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定，必须具备三个条件：一是完善的经理人市场，让董事会在市场上选聘高管人员，并使董事会对选错人负起责任来；二是充分的信息披露，高管薪酬及其相关信息必须对外公开，以接受政府、投资者和公众监督；三是强化制度的执行力度，加大违规的成本，使其远远高于违规的收益。然而，当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果，他们往往更多来自行政决策和政治任命，缺乏透明和竞争，没有经过市场的选择，高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管，将国企高管的薪酬决定权交给市场，在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面，中组部、国资委作了不少的尝试，近年来，中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘，从近万名应聘者中录用了113人，同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底，中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才，从2004年的33.4万人增加到52.1万人，增长56％。上海等地方也做了有益的探索，但总体来看市场化选聘程度不高。

现行的国企高管薪酬管理制度监督机制的缺乏导致了高管自定薪酬，同时由于国企高管的任命主要是通过行政方式，缺乏市场化竞争，国企高管薪酬的确定缺乏令人信服的标准，更加剧了公众对国企高管薪酬的质疑。改革国企绩效考评方式、国企高管分类管理、市场化选聘国企高管应该是国企高管薪酬管理制度的改革方向。[甘肃政法学院重点项目(GZF2010XZDLW20)阶段成果。]

(作者单位：甘肃政法学院经济管理学院)

第五篇：银行高管薪酬管理心得体会

银行高管薪酬管理心得体会

通过阅读《银行高管薪酬相差百倍

最低20万最高2285万》和《2010银行高管薪酬图谱：低调上涨10% 过半薪酬延后支付》这两篇文章，我对如今银行业内高管薪酬的管理有了许多感想。

我国目前的银行、证券、基金和保险公司等垄断色彩浓厚的金融企业，高管人员薪酬过高，增加过快，问题突出。以银行业为例，高管人员的年薪待遇高到令人难以置信的地步，已引起许多人的质疑。据2007年年报的银行情况统计，截至目前银行业诞生了至少三位千万富豪，最高税前薪酬达到2285万元。高管人员的全面薪酬通常包括固定薪酬（含基本工资及其他福利），年终奖金和长期激励。本文对中国大陆银行高管薪酬的各部分展开讨论，并揭示在增加绩效成分的过程中所碰到的阻力。虽然中国大陆银行的市值在全球名列前茅，并成功地应对了给国外银行造成巨大损失的金融危机，但它们高管的年收入与海外同行相比却是微不足道的。大多数中国大陆银行的资本结构均为国资占主要地位，而高管人员又由党委任命，给这些人员定基本工资水平就成为挑战性极强的工作。一方面，面对国外金融机构在人才市场构成的严重威胁，基本工资水平太低会影响人才的吸引，还会给反腐倡廉带来困难。另一方面，给系统内人员较高的基本工资又会引起社会不满，妨碍“收入公平分配”社会原则的落实。在国家财政部和中国银监会的干预下，银行高管基本工资的增长或是降低就不再与各银行的真实业绩挂钩；取而代之的则是总体的经济发展状况和政府试图贯彻“收入公平分配”原则的力度。基于北美和欧洲发达经济体在绩效工资制度上所取得的经验，中国大陆的银行业在推广类似的做法，试图将高管薪酬与业务结果紧密相连。2010年，中国银监会颁布文件，指导中国大陆的银行如何向高管发放奖金。根据文件内容，奖金发放必须与特定的风险管理指标挂钩，相应指标包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率。

年终奖金在全面薪酬中的占比因国而异。在中国大陆，文件明确了高管人员的绩效工资（含年终奖金）不得高于基本工资的3倍。然而，与澳大利亚、香港和新加坡的亚洲同行相比，这个比例显得非常激进。在2009年，以薪酬水平前5名高管的平均薪酬为范本，三分之一的亚洲银行发放的高管年终奖金不到总体薪酬水平的一半。另外三分之一的高管年终奖金发放量与基本工资持平。虽中国多数银行均已开始使用绩效指标来考核每年的业绩，并调整相应的奖金发放，但是，在中国大陆，由利息差支撑的盈利是否也能给高管带来大额奖金发放，我们却并不清楚。由于有50%的绩效工资应该进行延迟发放。延迟资体系的一部分，如果缺失了，就会潜移默化地促使高管在各业务领域对根据中国大陆各银行的年报，此外，过分强调年终奖金会促使高管人员追逐短期的盈利而忽略对长期风险的防范，而后者恰恰是银行和整个金融系统安全运转的罩门。

将年终奖金与风险时间轴相挂钩的方法之一是将一部分金额放入奖金代管帐户。举例来讲，根据相关文件，针对最高管理层的人员，至少得发放的安排可以引导银行的高管人员对长期业绩给予应有的重视，而非只着眼于短期的风险。这也可以防止银行向那些产能过剩、能耗过高的高风险行业作出信贷。长期激励带来的好处很多。首先，它有助于协调银行高管与投资人、相关方的利益。其二，在外资金融机构和其他内资银行狠命争夺人才的情况下，长期激励为国有银行最佳的公司治理方式。采用并披露激励计划的细节也能更好地吸引境外战略投资方的眼球。采用长期激励也给市场传递了一个信号，即国有银行正在学习接受全球布向高管人员及其他员工授予限制性股票；通常长期激励计划的形式是期权、限制性股票、股票增值权、或是其他股权方式。成功应用该激励方式的银行通常以利等的配合使用最能发挥长期激励计划的作用。给予高管的长期激励授予额超过了基本工资的金额，在某些特例中，授予额超过了基本工资的3倍。在中国大陆非国有控股的银行里，如深圳发展银行，薪酬额前5名高管在2009年收到的长期激励授予额超过了他们基本工资对国有控股银行，国资委规定了高管长期激励计划的授予额上限。但这更像是一个行政干预手段而非市场导向的建议，主要的用意还是在于控制社会收入水平的差距。

当然，除了货币型激励计划外，中国大陆银行的高管们也享受其他方式的长期激励，特别是那些国有银行的高管们，他们由政府任命，而非公开招聘。虽然货币型长期激励可以驱动他们为股东创造价值，然而他们出色的表现还可以让他们成为政府要职的继任人。这样的职业随着中国大陆银行逐步采纳绩效工资，银行的人力资源部门需要明确相应的薪酬构成，以及位。的银行有所不同。除了要为股东和相关方的利益服务外，中国大陆银行的高管，从全球金融危机中所能汲取的教训与西方却应有所不同。前者及其董事会应该重新审慎考核发展通道不会激励高管们为企业作出持久的承诺，相反，还有可能促使高管牺牲银行的长期利益来取得最快的成绩。在为这些银行高管们设计长期激励计划时，平衡银行的长期利益和银行高管的职业生涯规划之间的关系就成为必不可少的考虑因素了。结论 市场定由于中国大陆的银行业仍然由国家严格管控，用来考核高管绩效的指标与西方银行或是在市场导向环境中们还需要为自己在政府系统内的职业发展前景奋斗。给系统内的银行高管发放过高的薪酬有悖于“收入公平分配”原则，也无助于政府缩小贫富差距的努力。所有的这些都需要在审核银行高管绩效工资体系，特别是他们的年终奖金和长期激励授予额时，给予充分考虑。刚刚过去的全球金融危机给不同国家的银行带来了严重的后果，而引起这样恶果的行为恰恰是高风险放贷和过于追逐利润，而其背后还有不恰当的薪酬设计。对于中国大陆的银行业高管的绩效指标，并制定长期激励计划以鼓励他们为业务创造高回报，同时用相应的计划来抑制腐败培养廉洁。

银行高管人员薪酬确定不合理，说明这些企业的公司治理结构还不完善。公司治理中的一个核心问题是中小股东的利益是否得到充分保护。因此，要加快建立使众多中小股东利益能得到切实维护的机制。应借鉴西方国家金融监管的成功经验，通过外部力量强化监管来约束经营者的行为或提高高层管理人员的素质。金融企业的中小股东和投资者不仅有权知道高层管理人员的薪酬情况，而且还必须获得众多中小股东的认可。银行高管人员薪酬确定不合理，说明这些银行治理结构还不完善。公司治理中的一个核心问题是中小股东的利益是否得到充分保护。因此，要加快建立使众多中小股东利益能得到切实维护的机制。应借鉴西方国家金融监管的成功经验，通过外部力量强化监管来约束经营者的行为或提高高层管理人员的素质。金融企业的中小股东和投资者不仅有权知道高层管理人员的薪酬情况，而且还必须获得众多中小股东的认可。

银行等垄断行业高管人员的过高收入，刺痛着许许多多低收入者的敏感的神经，特别是强化了低收入者的不公平感，加大了他们社会心理失衡状况出现的几率，从而削弱了社会的凝聚力和对改革的支持度。因此，银行等垄断行业高管人员年薪过高的问题，是影响社会和谐的因素，不能视而不见，更不能任其扩大，针对金融等行业高管人员收入过高的问题，政府有关部门应采取有效措施，加大对这些行业收入分配制度改革的力度，规范收入分配秩序，构建科学、公正的收入分配体系，这是构建和谐社会的题中应有之义。克服收入分配不公的问题，关呼着广大社会公众的利益和积极性、主动性、创造性的发挥，关乎到全面建设小康社会和建设有中国特色社会主义事业的全局。