中小高新技术企业内部管理研究

第一篇：中小高新技术企业内部管理研究

中小高新技术企业内部管理研究

摘要：加强中小高新技术企业的内部管理，建立和完善其内部管理制度，对规范企业内部管理，增强市场竞争力，降低运营成本，提高管理水平具有重要意义。文章从中小高新技术企业内部的人才管理、成本管理、财务管理和知识管理等方面全面分析了中小高新技术企业内部管理的现状和困难，并提出了先进的管理理念，以期为中小高新技术企业的科学管理提供理论依据。

关键词：高新技术企业；中小企业；内部管理；发展

高新技术企业已经成为知识经济时代的最活跃因素之一。作为国家科技发展及经济发展的重要标志，高新技术企业的发展密切关系着一个国家的发展[1]。因此，高新技术企业的发展逐渐受到重视。但是目前我国的中小高新技术企业由于经验不足、规模较小、管理滞后等原因，发展相对缓慢。文章全面分析了我国中小高新技术企业的内部管理现状，从人才管理、成本管理、财务管理和知识管理4个方面讨论了中小高新技术企业内部管理存在的问题，并立足于我国企业的基本情况，提出了先进的内部管理理念。

1.中小高新技术企业内部管理的现状

1.1.人才管理现状分析

高新技术企业专注于某一高新技术领域的研究和开发，对专业人才的需求比例更高。因此，能否有效利用人才资源关系到高新技术企业的市场竞争力和发展

[2]。作为高新技术企业发展的核心动力，技术和管理人才应具备如下三个特点：

（1）创新性；（2）学习性；（3）稳定性[3]。虽然国家高度重视人才培养和人才引进战略，但是由于中小高新技术企业内部管理模式的陈旧以及对人才管理的忽视，目前人才管理方面存在着如下的漏洞：

（1）缺乏人才选择机制。中小高新技术企业由于其资金少、运作难的特点，一

方面需要引进高层次人才来克服运作难的缺点；另一方面受到资金的制约，不能雇佣薪酬要求较高的员工。由于缺乏人才选择机制，如何用较低的薪酬引进较高层次的人才一直是困扰中小高新技术企业发展的难题。

（2）缺乏人才培养机制。多数中小高新技术企业由于资金少、运作成本高，很

难将足够的资金用于人才的培养和激励。因此，人才培养机制的滞后已经成为阻碍中小高新技术企业实施“科技兴企”战略的重要因素。

（3）缺乏人才保留机制。高新技术企业人才具有更高的技术创新和管理创新能

力，工作机会较多。由于人才保留机制的不健全，中小高新技术企业人才流失严重。

1.2.成本管理现状分析

由于资金短缺、管理不当，中小高新技术企业的运作成本高往往较高。资金少是中小企业面临的突出特点之一，就大多数中小企业而言，资金短缺的问题很难得到根本性的改变。因此，全面分析内部管理和运作成本之间的关系对降低企业成本具有重要意义。

（1）资金分配和运作成本

正确的资金分配策略可以帮助中小高新技术企业有效利用闲置资金、降低运

作成本[4]。目前，大多数中小高新技术企业由于忽视了资金分配的重要性和缺少资金分配策略，普遍存在着资金分配不合理的现象。主要表现为人才培养和激励的投资过低。

（2）资源利用率与运作成本

我国高新技术企业的资源闲置浪费现象比较严重。据有关部门统计，我国大型科研装备利用率仅25%。由于内部管理不当，资源浪费或分配不合理的现象在中小高新技术企业更为明显，严重降低了其资金利用率和企业竞争力。

（3）经营规模与运作成本

随着经营规模的提高，企业的运作成本也会适当降低；反之，运作成本则较高。目前，国内的中小高新技术企业由于缺乏合作环境和整合机制，行业内部竞争过于激烈，限制了企业经营规模的发展。由于经营规模有限导致的运作成本过高一直是制约中小高新技术企业快速、健康发展的主要因素。

1.3.知识管理现状分析

高新技术企业普遍重视人才的引进，把人才当作企业发展的核心力量。但是，知识管理并不是简单的人才引进，它包括知识吸纳、知识联盟、知识整合、知识转移、知识激励和知识创新。只有把这六个方面有机地结合起来，才能促进中小高新技术企业又好又快发展。目前，中小高新技术企业在知识联盟、知识整合、知识激励三个方面存在着较大的问题。

（1）知识联盟的缺乏

由于缺乏合作环境和整合机制，中小高新技术企业之间不仅缺少战略联盟，也缺少知识联盟。知识联盟的缺失增加了行业内部的重复工作，提高了企业运作成本。这一现象对大型高新技术企业的负面影响不多，但是却严重威胁了资金匮乏的中小企业。

（2）知识整合的缺乏

知识整合是指企业对其内部的知识进行重新整理，并进行有机的融合。知识整合有利于内部管理和内部合作的提升。但是，中小高新技术企业由于将有限的资源放在知识创新等方面，缺少对知识整合的管理。

（3）知识激励的缺乏

作为人才激励和人才培养的重要部分，知识激励在高新技术企业逐步受到重视。但是中小高新技术企业由于缺乏人才培养机制，很难对员工提供足够的物质激励和精神激励，对知识激励的重视程度更低。

2.内部管理中先进理念及运用

针对中小高新技术企业内部管理中存在的不足，针对人才管理、成本管理和知识管理三个方面提出了改革方案。

2.1.人才管理

人力资源管理战略模型应从4个方面来构建，即人力资源的获取、开发、承诺和保留[5]。其中，人才的保留关系到高新技术企业内部工作的持续性、稳定性，也是中小高新技术企业稳定发展的关键。做好人才保留工作的关键在于人才的激励和培养。

在进一步强化传统的物质激励和精神激励的基础上，建立和健全知识激励体制，通过知识激励提高员工的竞争力和工作积极性，降低员工的流动性，同时促

进企业内部知识的交流和共享。

2.2.成本管理

针对中小高新技术企业内部资金匮乏、外部合作不足的现状。必须从社会和企业两个层面上进行改革。

（1）社会层面

基于利益相关者的高新技术企业合作理论指出，随着时代的发展和技术的进步，企业与外部资源的的关系网络逐渐复杂，这有利于减少企业运营成本，提高社会效率[6]。因此，在社会层面上应建立起中小高新技术企业之间的合作机制，细化企业分工，减小行业内部竞争，实现优势互补。

这种外部合作包括企业与科研机构之间的产学研合作，企业与金融机构之间的融资合作，企业与企业之间的分工合作等。通过在社会层面上建立起合作渠道，促进利益相关者之间的合作，可以有效缓解中小高新技术企业内部资金匮乏、外部合作不足的现状，降低企业的运作成本。

（2）企业层面

就企业层面而言，要加强企业内部管理，提高效率，降低成本。主要从以下几个方面入手：（1）优化资源配置；（2）提高资源利用率；（3）强化内部协作。通过优化资源配置避免资金、设备闲置现象，进而提高内部资源利用率；同时，科学的资源配置也是促进内部各部门之间有效合作的基础。因此中小高新技术企业应以优化资源配置为核心，提高资源利用率，强化内部协作，促进企业又好又快的发展。

2.3.知识管理

强化知识管理主要从以下3个方面入手：（1）构建知识战略。把知识管理作为企业的经营战略，制定企业知识管理战略计划，使知识真正成为高新技术企业发展的核心动力；（2）促进知识共享[7]。通过6种方法促进知识共享，即设立知识主管，创建动态团体，建立知识创新的激励机制，建立递增收益网络，建立企业内部网络，促进知识交流，建立动态联盟，培养核心创新能力。（3）重视知识激励。通过知识激励一方面促进了知识交流，另一方面提高了人才管理水平。

3.结论

中小高新技术企业以其经营方式灵活、技术含量较高、市场竞争力较强的优势在经济发展中的作用越来越突出。但是由于受到资金匮乏、内部管理机制不完善、员工流动性强等因素的影响，其发展受到了很大程度的制约。本研究通过分析中小高新技术企业在人才管理、成本管理和知识管理三个方面存在的问题，提出了4点改革措施，即：

（1）在增强传统激励机制的基础上，强化知识激励机制在人才管理中的作用，提高人才管理水平；

（2）在社会层面上，建立起中小高新技术企业之间的合作机制，细化企业分工，实现优势互补。

（3）在企业内部通过优化资源配置、提高资源利用率和强化内部协作，降低运

作成本、提高企业竞争力。

（4）通过构建知识战略，促进知识共享和重视知识激励建立和健全知识管理体

系，提高知识对企业发展的贡献。

总之，必须正视企业内部存在的问题，结合社会和企业实际情况，在不同层面上提出科学的改革方案，才能促进中小高新技术企业又好又快的发展。

参考文献

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[6] 蔡简建.基于利益相关者的高新技术企业产学研合作制度探讨[J].科技经济市场.2012(2): 31-33.[7] 徐勇等.知识管理[M].广东经济出版社, 1998.

第二篇：浅谈如何加强企业内部管理

浅谈如何加强企业内部管理

现今的很多企业，通过资本的原始积累和自身的不断发展逐渐成长壮大，但面对日益复杂的经济形势，因为对于内部管理的疏忽而日感艰难。对此，加强公司内部管理可以从如下几个方面来进行：

一、定目标，立原则。首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。其次，借助专业机构的专业培训根植（MBA培训是个很好的机会）企业价值的来源和用途（即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本），让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。再次，将“公司利益最大化”（公司利益=股东利益+员工利益）与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。

二、理流程，建体系。首先确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行书面的整理，流程确立实行层级核定（即个人工作流程交经理，经理流程交部门长，部门流程和跨部门流程交总经理办公会，事业部经营管理流程提交董事会核定）。目前整个企业的运行流程和体系都是既定的，但需要优化，体系建设需要健全，更需要各职能部门在公司高层的领导下统筹进行。体系建设不是一个人、一个部门的事情，无论从建立和执行来看，都必须是体系化、全局化。当前重点就人力

资源体系、绩效管理体系、内部控制体系进行梳理和完善。

三、搭架构、明职能。成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。

四、设指标，分权责。一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量；另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。

五、建制度，抓执行。制度必须要有严格的审批和修订流程，重大制度必须提交到决策委员会审议。制度的制定是依据流程而言的，需要根据环境的改变而不断的强化和完善，制度要有奖惩、要有清晰的标准。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。要加强员工制度培训，制度的标准要清晰，解释的口径一定要一致。职能部

门要不定期加强执行评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。

六、常评估，持改进。健全内部控制体系，建立决策审计机制，对于董事会决策，可外请机构进行审计评估；对于总经理办公会决策，要从其他事业部抽调相关人员进行交替审计和评估，总经理办公会也要组织人员对部门工作进行评估。要针对经营管理中的问题经常讨论，将评估结果和建议提请决策机构修订与完善。价值评估体系建设要以客观的认识企业价值的产生与用途为前提，要体现“价值公允”的原则，要有客观性。总之，公司的管理体系和运营方案是一个系统工程，他需要全员参与和共同进步与努力，是一个不断完善的过程。

第三篇：加强企业内部管理

加强企业内部管理，建立健全内控制度，是企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的实际状况，制定满足管理需要的内部控制制度，并加以严格遵循实施，才能持续、稳定、健康地发展。

根据《中华人民共和国会计法》及财政部有关规章制度的要求，各单位（包括国家机关、社会团体、公司、企业、事业单位和其它经济组织）应当根据国家有关法律、法规和规范的规定，结合部门和系统内部的有关内部控制规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的内部控制制度，并组织实施。

所谓内部控制，是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。内部控制涉及企业生产经营的控制环境、风险评估、监督决策、信息与传递以及自我检测等方面，从总体上透视了企业生产的各个环节。其有效实施无疑会促使企业生产管理迈上一个新台阶，促进企业经营流程的合理化和正规化。

一、内部控制在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动都会带来深远的影响，产生良好的效果

（一）确保企业制订的各项管理方针、目标的贯彻执行

内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。

（二）确保会计信息及其他管理信息的真实可靠，防范经营风险

健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。

（三）确保资产的安全完整，并加以有效利用

健全内控制度，能够科学有效地监督和制约企业财产、物资的采购、计量、验收等各个环节，对企业各种资源的利用和现金流动进行控制和管理，从而确保企业财产物资的安全完整，防止资产流失。

（四）确保企业利润最大化

健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。

二、近年来，随着我国市场经济的发展和企业改革的不断深入，从政府部门到企业管理层对企业内部控制的认识不断提高，大部分国有企业都在一定程度、一定范围内建立了内部控制制度，但是在实际经营中，还存在着许多不尽完善的地方

（一）内部控制环境不够完善

内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业良好的法人治理结构。现代企业的所有权和经营权的分离，客观上需要一个规范的法人治理机构、加强内部控制，以保障所有者、经营者、债权人等的合法权益。但从目前情况看，大部分国有企业改制后，虽然在形式上建立了法人治理结构，但由于产权不明晰、出资人缺位，未形成有效的内部权力制衡机制，再加上内部控制固有的局限性，造成内控力度削弱，经济业务随意性加大，监督机

制失效。

（二）会计信息失真、造假机率增大

有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。造假现象在上市公司中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。

（三）费用支出失控，潜在风险加大

有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。

（四）内部审计形同虚设

内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。但是目前企业大部分内部审计部门基本上与其他职能部门平行，这样就无法保证内部审计的独立性和权威性，以致于违法违纪现象时常发生。

三、加强和完善企业内部控制制度，是当前深化企业改革，强化企业管理的一项重要内容，不断完善企业内部控制制度，需从以下几个方面入手

（一）完善企业内控环境，严格授权批准制度

在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，把各项管理落到实处。在管理部门设置方面，建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构，合理、有效地设置各部门和岗位，建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，建立、健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。

授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。

（二）规范财务会计核算，全面推行预算管理

企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本企业的会计处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。在实行国家统一的一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。明确会计凭证、会计账薄和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。

预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。要以营业收入、成本费用、现金流量为重点推行全面预算管理，并对预算结果及时进行科学分析，对产生的差异进行有效控制。

（三）健全财产保全制度，防范市场经营风险

严格执行财产保全控制，限制未授权人员对财产直接接触，并采取定期盘点、账实核对、记录保护、财产保险、记录监控等措施，确保各种财产的安全完整。

树立风险意识，针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，通过风险的预警、识别、评估、分析、报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

（四）完善用人制度，加强信息管理

人力资源要素的数量和质量状况，人力资源所具有的忠诚、向心力和创造力，是企业兴旺发达的活力和强大推动力所在。因此，如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。要定期对员工进行培训，提高其业务素质以更好地完成规定的任务；加强对职工业绩考核，调动职工工作的积极性和创造性。

管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展，企业利用计算机从事经营管理的方式、手段越来越普遍，除了会计电算化和电子商务的发展外，企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强对电子信息系统的控制。另一方面，要运用电子

（五）建立内部报告制度，完善内部审计体制

为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系，借助管理会计手段，如实反映经营状况，及时披露相关重要信息。

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，这是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，最好受董事会或下属的审计委员会领导。内审部门负责审查各项内部控制制度的执行情况，并将审查结果向企业董事会或最高管理当局报告。内部审计工作越仔细，内部控制制度越健全，越能增强内部控制工作的效率与可靠性。

第四篇：高新技术企业

高新技术企业

优惠政策

企业所得税“两税合并”后，国家扶持的高新技术企业获得税收优惠政策中最大的那块蛋糕——享受15%的优惠税率，在“5+1”地区（经济特区和上海浦东新区）还可以享受“两免三减半”（即经营期在10年以上的，从开始获利起第一、二年免征企业所得税，第三至第五年减半征收）的定期优惠。

企业事业单位进行技术转让、以及在技术转让过程中发生的与技术转让有关的技术咨询、技术服务、技术培训所得，年净收入在30万元以下的，暂免征收所得税。

享受地域

新税法关于促进技术革新的优惠扩大了范围，只要是符合条件的高新技术企业，不分地域限制，在全国范围内都可享受优惠。而以前，这种待遇只有在经济特区和经济技术开发区等特定区域内才有。

认定标准

一个核心的要求是企业要拥有核心的自主知识产权——对相应知识产权拥有控制权和支配权，并且必须拥有其主体和核心部分。至于知识产权的来源，不一定要自己研发，企业可以通过购买、投资，或者委托开发、合作开发获得。而对于新税法实施条例里没有明确的几项具体指标，张宝云透露，将分不同的企业规模和不同行业来确定。基本确定的标准是，研发费用占销售收入的比例在5%左右，高技术产品或服务收入占企业总收入的比例为60%，科技人员占企业职工总数的比例为10%.认定程序

过去，企业申报高科技企业认证的口径相对宽松，一般由企业向地方的政府机构，如开发区的管委会等提出申请，经核定后由省、市级的科技部门批准并发给证书，审批权主要掌握在地方政府手中。

先拿资格，之后要通过考核，资格和考核结合”。所有的企业每年都有申请的机会，本未申请成功，不影响次年的申请，只要符合标准就可拿到资格，经过一次认证获得的资格有效期为三年。而三年中，每年年底要进行资质审核，如果都能通过审核，则三年后再给一个有效期三年的资格。满六年后，则要重新进行资格申请

第五篇：高新技术企业.（模版）

高新技术企业认定

1、所需条件

申报企业需在上海注册并且对产品的核心技术拥有自主知识产权，知识产权需符合高新技术企业八大领域之一中的具体分项

申报企业的员工大专及以上学历30%及研发人员10%所占比例符合要求

申报企业近三年研发费占总收入比例符合要求（5000万以内企业6%，5000万至2亿企业4%，2亿以上企业3%），内地部分发生费用应占60%以上

申报企业高新技术产品或服务占企业总收入的60%以上

申报企业的研究开发组织管理水平、科技成果转化能力、自主知识产权数量、销售与总资产成长性等指标符合《工作指引》的要求。

2、所需材料

高新技术企业认定申请书

申报企业的营业执照、企业税务登记证

申报企业的知识产权证书和技术检测报告、查新报告等可证明创新活动的材料 申报企业的职工人数、学历结构以及研发人员占企业职工的比例说明

申报企业的近三年会计审计报告、近三年的研发费用审计报告、去年高新收入审计报告

申报企业的产品销售合同、用户试用报告、收入证明等可证明创新活动取得成果的材料

3、办理周期

2012年高新技术企业申报受理至9月30日截止，受理后2个月发布审批结果公告，公示后国家统一安排实体证书颁发。

4、优惠政策

当年被认定为高新技术企业的企业所得税可由正常税率的25%降为15%来征收，实施期为三年。浦东2008年1月1日以后注册企业可以享受所得税两免三减半（前两年免征后三年减半征收）